Conduite du changement

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1 Conduite du changement Professeur : Chafik CHTIBI

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3 Plan Le changement? Le changement d attitude Le changement dans l organisation Définition Capacité de changement L organisation? Citations Les 6 obstacles Le changement : un processus Les ruptures avec l équilibre établi Dynamisme organisationnel La courbe du changement Principes d action Méthodologie d accompagnement Le pilotage stratégique du changement Le pilotage opérationnel du changement 3

4 Changement Définition : Larousse Changer : Transformer, faire passer d un état à un autre. Rendre différent, modifier qqn ou qqch. 4

5 Changement Définition : (suite) Le possible devient concret et visible ; Le fait de quitter une forme pour une autre ; Evolution, bouleversement, progression, modification Ce qui limite et freine : les peurs, l inconnu, la perte des repères et des habitudes, la non implication et la déresponsabilisation ; Ce qui favorise : une vision, des valeurs connues et partagées, une ambition au service d une vocation, l exemplarité, l alignement entre les intentions et les actions, des principes de management et de déploiement choisis, précis, respectés, l accompagnement. 5

6 Changement Citations : Il n'existe rien de constant si ce n'est le changement. Bouddha(Sage indien) Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n'est pas encore. Epictète(Philosophe grec) Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. Francis Blanche(Humoriste français) 6

7 Changement Citations : (suite) Pour s'améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent. Winston Churchill(Homme d'etat anglais) Commencez par changer en vous ce que vous voulez changer autour de vous. Gandhi(Homme politique et philosophe indien) C'est en changeant tous un peu qu'on peut tout changer. Philippe Douste-Blazy(Min. et homme politique français) 7

8 Changement Citations : (suite) Quand on change de vêtement, on change de comportement. Frederic Monneyron(Sociologue français) Ne changez pas de cheval au milieu de la rivière. Abraham Lincoln(Président des Etats-Unis) 8

9 Le changement d attitude 9

10 Le changement d attitude «Conduire un changement est un art. Il y achangementforcé, donné par des contraintes, qui entraîne tôt ou tard résistances, révoltes et retour à la case de départ! Le manque de liberté d expression provoque l expression de la violence. Il y a lechangementchoisi, donné par des envies, qui entraîne dépassement des limites et qui tôt ou tard produit des niveaux de performance élevés! Passer de la nécessité à l envie entraîne l évolution et l expression des potentiels». Patrick Barrau 10

11 Le changement d attitude Capacité de changement Frustrations Paradoxes Incertitude Imperfection, peur, culpabilité Ambivalence Ambiguïté 11

12 Le changement d attitude Les 6 obstacles Je ne suis pas dans le Présent Je me concentre sur le négatif Présent Je suis bloqué dans mes a priori Je suis touché dans mon EGO J ai Raison!!! Je sais déjà! Je suis l expert 12

13 Le changement d attitude Constats L'individu ne craint pas le changement, ilrefuselarégression. Réactions de doute, d angoisse, voire derésistance. 13

14 Le changement d attitude Les 3 ruptures avec l équilibre établi Visions «A travers le changement on me demande de voir le monde différemment» Savoir-faire «On m oblige à renoncer à mes habitudes pour apprendre à faire autrement» Relation «On ne me reconnaît plus pour ce que je savais faire, mais pour quelque chose que, par définition, je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu?» 14

15 Le changement d attitude La courbe du changement Le changement est un processus qui amène l individu à traverser nécessairement 4 phases : Annonce du changement Doute Bilan Plan d actions Projet Déclic 15

16 Le changement d attitude Doute L annonce du changement est perçu comme une rupture que l individu interprète comme un risque de régression. Selon son niveau d énergie, il entre en résistance plus ou moins forte, pour défendre son équilibre. Les réactions possibles vont du doute «vaisje réussir?» à l angoisse, jusqu à l opposition (refus de changer) Bilan C est le début d une prise de conscience. L individu visualise peu à peu, de manière objective, ce qui va perdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer à s appuyer) et ce qui va changer. 16

17 Le changement d attitude Projet L individu, qui a accepté l idée de changer, veut maintenant construire une vision précise de son avenir. Plan d actions L individu est engagé dans la traduction pratique du changement. Il est prêt à construire les plans d actions et à s investir dans leur mise en œuvre. 17

18 Le changement d attitude Le plan impossible : le saut de tarzan À proscrire impérativement Annonce du changement Doute Bilan Plan d actions Projet Déclic 18

19 Le changement d attitude Dans beaucoup de démarches de changement, dès l'annonce du changement, on présente aux équipes les nouveaux plans d'actions à appliquer. Or les individus ont besoin d'une période de deuil (phases 1 et 2) avant d'être à même de s'engager durablement et pleinement dans la mise en œuvre du changement (phases 3 et 4). À chaque phase doit correspondre un accompagnement spécifique, permettant d'aider les équipes à progresser dans les meilleures conditions possibles d'efficacité, de rapidité et de motivation. 19

20 Le changement d attitude Dans la phase «Doute» : Méthodologie d accompagnement Objectif Permettre aux équipes d exprimer leurs doutes et angoisses par rapport au changement qui vient de leur être annoncé. Principes La résistance au changement est inversement proportionnelle au niveau d énergie de chaque individu ; Les résistances sont d autant moins fortes si elles sont immédiatement écoutées, reconnues et comprises par le management de proximité ; Le niveau de présence du management de proximité immédiatement après l annonce détermine le pouvoir d influence de l encadrement dans la suite de la mécanique de changement. Modalités Étape 1 : Annoncer le changement aux managers de proximités. Étape 2 : Permettre aux managers de proximité de construire un plan d accompagnement. Étape 3 : Annoncer le changement aux équipes. Étape 4 : Amener les managers à organiser une réunion de débriefing de l annonce du changement et à mener des entretiens individuels. Étape 5 : Synthétiser les remontés d informations (réactions, craintes, attentes ). 20

21 Le changement d attitude Dans la phase «Bilan» : Objectif Donner confiance aux équipes en leur permettant de trouver des repères (ce qui ne changera pas / ce qui va changer) Principes L individu travaille toujours pour l estime de ceux qui l entourent et notamment de son manager ; La résistance au changement correspond en partie à la crainte que l individu va perdre les domaines où il était hier reconnu ; Le regard positif du manager développe la confiance et l énergie, ce dont l individu a besoin pour satisfaire aux efforts de changement. Modalités Étape 6 : Communiquer aux managers, puis aux équipes les éléments de la synthèse des remontées d informations (réaction des équipes) ainsi que des réponses apportées. Étape 7 : Mettre en place des groupes de travail (managers de proximité et équipes) sur les thèmes clés du changement. Étape8:Amener les managers à développer un «Management positif». 21

22 Le changement d attitude Dans la phase «Projet» : Objectif Permettre aux équipes de «se mettre en route» vers une vision nouvelle de leur métier. Principes Le niveau de mobilisation d un individu est lié à la certitude qu il a de contribuer à construire un avenir plus passionnant et plus attractif que le passé ; Le changement est motivant s il est perçu comme un moyen (rationnel) au service d une fin (émotionnel). Modalités Étape 9 : Communiquer la «vision» Projet mobilisateur portant et dépassant le changement. Étape 10 : Amener chaque manager à décliner la vision dans son service (projet d équipe). Étape 11 : Permettre à chaque cadre de gérer les cas individuels de son équipe. 22

23 Le changement d attitude Dans la phase «Plan d action» : Objectif Amener les équipes à s impliquer dans la construction et la mise en œuvre concrète du changement. Principes Les plans d actions sont d autant plus facilement et durablement appliqués que les équipes ont été impliqués dans leur élaboration ; Le niveau de réussite d un individu dans l application d un plan nouveau dépend en grande partie du regard porté sur ses premiers essais ; La qualité du pilotage détermine la rapidité des progrès. Modalités Étape 12 : Amener les managers à animer leurs équipes sur l élaboration des plans d action de mise en œuvre du changement. Étape 13 : Amener les managers à missionner leurs collaborateurs. Étape 14 : Permettre l ancrage des premiers progrès. Étape15 : Ancrer les changement à travers le temps. 23

24 Organisation? «une organisation est un ensemble relativement stable d acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités decoordination et decontrôle» 24

25 Les aspects de l organisation Le modèle de McKinsey : les 7 S Structurel Hard Humain Technique Culturel Soft 25

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27 Processus long : Le changement managérial s inscrit dans la durée. Cette durée est variable d une organisation à l autre et d un projet de changement à l autre. Facteurs internes Résistance des acteurs Structure organisationnelle Culture Personnalité des dirigeants Méthodologie du changement Facteurs externes Réglementation Pression concurrentielle Événements conjoncturels (crise boursière, guerre ) Durée du processus de changement 27

28 Le changement est organisé en phase: 3 Recristallisation 1 2 Décristallisation Déplacement Conception - Prise de conscience d un besoin de changement - Études stratégiques, études de faisabilité - Plan d action : Objectifs, leviers d action, méthodes Mise en œuvre - Lancement des programmes - Suivi - Évaluation Pérennisation - Apprentissage organisationnel - Formation 28

29 Uneméthodedeconduiteduchangementenhuitétapes: Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d entreprise Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement Démontrer des résultats à court terme Lever les obstacles du changement Communiquer la vision Développer une vision Former une coalition Créer un sentiment d urgence 29

30 Difficultés à surmonter: Concilier l urgence (activité quotidienne) et la durée (changement) ; Gérer le déclin d une pratique et le développement d une autre ; Lassitude des acteurs. 30

31 Processus complexe : 31

32 Cinq grands principes pour un changement réussi Faire du corps social un acteur Prendre en compte la réalité de l entreprise Vouloir la transparence de la communication l entreprise communication Mettre en place un management participatif Créer une pression du temps 32

33 Les sources de différenciation des comportements d acteurs Facteurs organisationnels - Structures - Systèmes d autorité et de gestion - Culture Facteurs individuels - Psychosociologiques : stress, niveau de formation - Tactiques et stratégiques : ambitions de carrière, stratégies personnelles, intérêts individuels Comportements d acteurs 33

34 L Organisation est un système ouvert rationnel qui évolue et s adapte en fonction des apprentissages antérieurs. L apprentissage organisationnel repose sur l intégration conjointe des expériences passées et des contingences environnementales pour permettre une dynamique de changement. 34

35 Mécanismes d apprentissage organisationnel du changement Intellectualisation des nouvelles pratiques Identification à un modèle Imitation de comportement exemplaires 35

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37 Implication de tous les acteurs Gestion symbolique Démarche systémique et dynamique Stratégie définie en termes d actions Processus souple et ouvert 37

38 Où allons-nous? Où en sommes-nous? Que devons-nous changer? Selon quelle méthode? Diagnostic stratégique Environnement interne Connaissance dynamique de soi ; Connaissance systématique de soi (entretiens + questionnaires). Environnement externe 38

39 Pourquoi? Définir les changements nécessaires Diagnostic organisationnel Anticiper les réactions de l organisation et de ses acteurs Déterminer les moyens de l action 39

40 Définir les objectifs du changement : Convaincre ; Considérer un horizon stratégique : Mettre en évidence l évolution des contraintes poussant au changement ; Relier le changement à la mission de l Organisation ; Relier le changement avec les objectifs stratégiques ; Mettre en évidence une vision de l organisation future nécessaire et souhaitée. 40

41 Déterminer les leviers d action du changement : Mettre en place un dispositif cohérent d actions Raccourcissement des lignes hiérarchiques ; Création et développement de structures par projet, par processus ou en réseaux Structures Système de gestion Décentralisation des outils de contrôle de gestion ; Création de centres de profit décentralisés. Gestion des postes ; SDRH ; REC & GPEC ; Formation ; Système d évaluation et de valorisation Hommes Leviers Culture Projet d entreprise ; Chartes d établissement 41

42 Méthodologie de changement : Trois dimensions essentielles : Degré de participation Trois approches de la gestion du changement : Globale Degré de planification Psychosociologique Horizon temporel Économico-technique 42

43 Changement à court terme ou à long terme Changement imposé, participatif ou négocié Changement par la crise Changement planifié ou auto construit Méthodologies mixtes de pilotage 43

44 L urgence La situation (proactive, réactive ou de crise) Les capacités d adaptation de l organisation L ampleur du changement ou de la taille de l organisation 44

45 Communiquer sur la stratégie de changement : Le choix gagnera à être clairement énoncés Objectifs Domaines et leviers d action Méthodes adoptées 45

46 Non clarté Se sentir «mené en bateau», manipulés, menacés. Diffuser l esprit du changement: Organisation d événements ; Meetings ; Publications de textes, plaquettes et documents ; Réalisation de films 46

47 Les missions de pilotage opérationnel : Faciliter le processus Stimuler les acteurs Suivre le processus Diffuser et décliner le changement; Orchestrer le changement; Assisteretformer; Réguler. Motiver; Valoriser. Écouteretveiller; Évaluer les résultats; Anticiper; Adapter. Au delà d informer et communiquer, faire adhérer. 47

48 Le changement est le plus souvent matérialisé par une charte graphique, un logo, des couleurs, des slogans, un drapeau Il peut également être suivi par un journal spécifique 48

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