UE ENG110 Management de projet pour les ingénieurs

Transcription

1 EICNAM École d Ingénieur du CNAM UE ENG110 Management de projet pour les ingénieurs 2 ème Partie Les domaines de compétence et les bonnes pratiques du chef de projet 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 1

2 Dans un environnement complexe et instable : Les Savoir faire Savoir faire faire Savoir être indispensables à la survie du chef de projet 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 2

3 Les problèmes du chef de projet (1/2) Comment inventorier tout ce qui et rien que ce qui est constitutif du projet Le périmètre du projet Les nomenclatures produits et/ou services Comment coordonner et planifier les actions «The plan is nothing. Planning is everything», D.Eisenhower Comment allouer au mieux les ressources disponibles et contrôler les coûts Ordonnancement, méthode PERT, etc. cf. la recherche opérationnelle à la RAND Corp. dans les années 40s-50s Comment synchroniser au mieux différentes tâches interdépendantes mais qui peuvent être menées en parallèle Gestion optimale du temps (le temps est une ressource rare) 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 3

4 Les problèmes du chef de projet (2/2) Comment arbitrer les conflits inhérents aux activités humaines et les ressources humaines réelles Comment anticiper un événement mineur qui risque d engendrer le chaos Analyse de risque, inventaire des ressources critiques, etc. Comment acquérir les ressources de toute nature nécessaires au projet en évitant le stockage inutile ou la rupture de stock, i.e. la logistique Comment garantir la qualité, i.e. les ressources affectées à la qualité en évitant la sous-qualité ou la sur-qualité Comment communiquer efficacement, i.e. sans perturber les équipes, avec l environnement et les parties prenantes 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 4

5 Les 9 domaines de compétence du PMBOK 1. Management de l intégration des différents éléments du projet 2. Management du contenu (produit/service) à réaliser Tâches projet 3. Management des délais 4. Management des coûts 5. Management de la qualité 6. Management des ressources humaines 7. Management des communications avec l environnement 8. Management des risques 9. Management des approvisionnements Acquisition 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 5

6 1. Management de l intégration des différents éléments du projet 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 6

7 Intégration des différents éléments du projet en un tout cohérent Ce domaine inclut l activité de définition et de coordination des processus et activités de management sous tous leurs aspects 3 processus principaux : Développement du plan de management du projet Construction par itérations successives du cadre d action des différents acteurs du projet Mise en œuvre et exécution du plan de management Démarrage effectif du projet Allocation des ressources réelles (humaines, techniques, outils, etc.) Modification et «change control» du plan projet Prise en compte des aléas survenus dans la mise en œuvre du plan projet et des modifications qui en résultent 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 7

8 Vue générale des 3 processus 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 8

9 Processus d élaboration du plan projet Le plan de management du projet comporte les éléments suivant : Charte du projet Description de l approche et de la stratégie adoptée Description des livrables Organigramme des tâches (WBS) du projet Calendrier des livraisons et coûts prévisionnels Étapes principales et jalons («milestones») Volume de ressources humaines requis (en quantité et en qualité) Risques Plans de secours Questions et problèmes ouverts et décisions associées 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 9

10 Mise en œuvre du plan projet Feedback Le plan projet est modifié en permanence compte tenu des actions correctrices dont la prise en compte a été décidées Il y a rétroaction («feedback») entre la définition du plan et sa mise en œuvre, donc une instabilité inhérente à la nature même du management projet Si ces rétroactions ne sont pas régulées, il y a risque d évolution vers une situation chaotique Dispositif fondamental d identification des risques et d élaboration des contremesures (actions correctrices), incluant le suivi des actions qualité 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 10

11 change control Feedback Mise en place d indicateurs de performance La gestion de configuration est la méthode et l outil fondamental du «change control» Deux sources de changement : Le suivi de projets et les aléas (actions correctrices) Les demandes de modifications émanant du client via le MOA Retour d expérience seul moyen d améliorer son savoir et son expertise Pourquoi telle ou telle action correctrice n a pas été anticipée? 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 11

12 Coordination des modifications Instrument de mesure qui permet de prendre conscience que des modifications dans les objectifs et la mise en œuvre sont nécessaires Les modifications induisent des actions correctrices potentiellement dans tous les domaines du projet 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 12

13 2. Management du contenu produit/service à réaliser Tâches projet 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 13

14 Les 5 processus 1. Initialisation 2. Planification Acte fondamental de structuration du projet Analyse du produit/service à réaliser Arbre produit PBS Prise en compte des contraintes 3. Définition du périmètre projet Organigramme des tâches WBS (selon les méthodes disponibles, quand elles existent) 4. Validation et vérification des livrables Critères d acceptation des livrables Assurance qualité (revue et inspection des livrables) 5. Modification du périmètres I.e. Change control 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 14

15 Exemples de WBS (1/3) 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 15

16 Exemples de WBS (2/3) Exemple de cycle de vie logiciel (cf. norme ISO12207) 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 16

17 Exemples de WBS (3/3) Chaque phase est gérée comme un projet indépendant Nécessité d interfaces contractualisées La réalisation complète est un ensemble de projets coordonnés Cf. la notion de programme (militaire, spatiale, etc /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 17

18 3. Management des délais Dans un projet, le temps est la ressource la plus rare, donc celle qu il faut gérer avec le maximum de rigueur 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 18

19 Les 5 processus Activités/tâches à effectuer pour produire les livrables Sur la base du WBS et des contraintes connues : liste des activités Enchaînement logique des activités selon leurs dépendances Dépendances imposées (non négociables, selon physique des phénomènes) et dépendances selon choix du chef de projet Estimation des charges/délais de réalisation Unités d œuvre nécessaires à la réalisation et durée recommandée selon affectation des ressources par le chef de projet Calendrier de réalisation (schedule) «Change control» du calendrier 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 19

20 L enchaînement (1/2) Prend en compte les contraintes Logiques (cycle de vie) selon méthode utilisée Temporelles (jalons / milestones) calendrier Méthode de calcul pour placement optimal Algorithmes de recherche opérationnelle (PERT Program Evaluation and Review Technique) Dépendances entre activités A1 A2 Lien FIN - DÉBUT Lien DÉBUT - DÉBUT Lien FIN - FIN Lien DÉBUT - FIN Voir détails en annexe 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 20

21 L enchaînement (2/2) L enchaînement répond aux questions : Quelles sont les dates logiquement possibles? Quelles sont les marges? Dates au plus tôt / au plus tard? Quelles sont les activités à marge nulle? Quelle est l'incidence sur le plan global d'un retard sur telle activité à marge nulle? Comment gérer au mieux les congés (ou absence temporaire d une ressource)? Les graphiques de planification Réseaux logiques : c'est le graphe des tâches à exécuter Spectaculaire, mais peu utile en pratique GANTT: donne une vision calendaire des activités C'est l'outil fondamental du chef de projet 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 21

22 Sémantique des liens de dépendance les dépendances entre 2 tâches T1 T2 : Fin-Début : T1 doit être finie pour que T2 puisse démarrer Fin-Fin : T1 doit être finie avant que T2 puisse finir (T2 est finie si et seulement si T1 est finie) Début-Début : T1 doit démarrer avant que T2 puisse démarrer (T2 démarre si et seulement si T1 est déjà démarrée) Début-Fin : T1 doit démarrer avant que T2 puisse se terminer (T2 est finie si et seulement si T1 a déjà démarré) On peut imaginer d autres types de dépendance et de synchronisation (via des évènements) Faire attention à la sémantique proposée par les outils de gestion de projet Dans la réalité, le couplage peut également impliquer 3 tâches, ou plus! Mais les outils ne considèrent que les couplages simples de 2 tâches /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 22

23 Exemple de liens de dépendances Réalisation + recette de A1 Intégration de A1 Réalisation + recette de A1 Réalisation + recette de A2 Les réalisations de A1 et A2 DOIVENT démarrer au même instant Réalisation + recette de A1 Réalisation + recette de A2 Les réalisations de A1 et A2 DOIVENT se terminer au même instant, par exemple pour être intégrés simultanément Réalisation + recette de A1 Contrôle qualité de A1 Le contrôle qualité de A1 ne peut pas démarrer avant le début de la réalisation, mais la réalisation ne peut pas être déclarée terminée avant l acceptation par le contrôle qualité 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 23

24 Réseaux logiques d activités Un nœud représente une activité Une flèche représente un lien de dépendance entre 2 activités Une flèche représente une activité (i.e. une transformation d états) Un nœud représente un état d entrée (livrables du projet) d une ou plusieurs activités 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 24

25 Estimation du délai de réalisation Importance du retour d expérience Quantité de ressources nécessaires + capacité/performances requises Modèle d estimation coût/délai 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 25

26 Représentations graphiques (1/2) Date de fin Date de début Ce type de graphique est «beau» à voir, mais peu utilisable en pratique 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 26

27 Représentations graphiques (1/2) Diagramme à barres (Gantt), en pratique le plus utilisé car il donne une vision très synthétique état du projet à la date T Jalon de confiance relatif à l activité C 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 27

28 Source : SASA Systems engineering handbook 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 28

29 4. Management du coût de réalisation 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 29

30 Les 4 processus Planification des ressources Inventaire des ressources (humaines, outils, services, etc.) nécessaires au projet, sur la base du WBS Estimation du coût Coût approximatif du volume des ressources nécessaires au projet, en unité d œuvre (en heures ouvrées pour les RH) À ne pas confondre avec le prix qui est une décision de management Allocation des budgets Allocation effective de ressources aux activités du projet Contrôle des coûts 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 30

31 Planification des ressources Implique une bonne maturité en terme de qualité (ISO9000, etc.) L entreprise doit disposer de ses propres experts Implique une bonne gestion des ressources humaines disponibles dans l entreprise 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 31

32 Estimation du coût Estimation aux dires d experts Coûts analytiques (des pièces élémentaire jusqu au système complet «bottom up») Coûts synthétiques (du coût global vers les coûts élémentaires «top down») Modèles d estimation des coûts Nécessité de faire des retours d expériences pour construire l expertise 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 32

33 L'estimation (1/2) Élément fondamental du contrôle des coûts Répond aux questions : Combien ça va coûter? Quel est le délai de réalisation prévisible? Les aléas de l'estimation L'expérience et la maturité : du chef de projet, de l architecte concepteur du projet, de l équipe de réalisation La complexité technique (statique, dynamique) du projet Le contrôle de l'environnement (organisation, technologique, etc.) L'optimisme naturel et l'irréalisme des individus ; l'attitude face à l'erreur Les modèles Analytiques En informatique, le modèle COCOMO : repose sur l'idée que le nombre de lignes de code source fabriquées par les programmeurs, est une bonne approximation de la quantité de travail à fournir Empirique Le consensus d'experts, les groupes DELPHI, etc /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 33

34 L'estimation (2/2) EXPRESSION DE BESOIN 1ÈRE 1ÈRE ESTIMATION (GROSSIÈRE) (GROSSIÈRE) Délai généralement très court (qq. semaines) entre la remise du cahier des charges et le devis initial, même pour de très gros projets. DEVIS INITIAL ÉTUDE FONCTIONNELLE PRÉ-ÉTUDE TECHNIQUE TUDE TECHNIQUE COMPLÈTE ESTIMATION FINALE (TRÈS (TRÈS PRÉCISE) PRÉCISE) RÉ-ESTIMATION (MOINS (MOINS GROSSIÈRE) GROSSIÈRE) Délai et charge de travail pouvant représenter 5 à 10% de la réalisation pour de très gros projets. Réalisation de maquettes RÉALISATION SUIVI DE LA RÉALISATION 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 34

35 Suivi des coûts Courbes en S Indicateur d avancement de l activité ou du projet (+ critères de terminaison) Volume du/des livrables ( + contrôle et assurance qualité) 2ème estimation Pentes quasi identiques 1ère estimation Défauts résiduels N N Forme mathématique d une courbe en S kn e kt 0 = + ( kt k εn 0 e = N 0 1+ kt 1+ εn t 0 1) Approximation linéaire Expression différentielle Retard initial Retard final Coût/délai initial Coût/délai final Effort ΔN = ( k ε N ) N ΔEffort L effort de Validation, vérification n est pas proportionnel au volume des livrable (phénomènes combinatoires) Attention à l amplification due à la forme de la courbe en S 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 35

36 Le suivi (1/3) Suivre un projet, c'est : Mesurer l'état réel du projet à l aide d indicateurs pertinents Comparer le réel et les prévisions résultant de l estimation Analyser les écarts, leurs raisons, les tendances Produire les synthèses et les rapports d'avancement pour les différents acteurs du projet (MOA, MOE, Direction Générale, le client du projet,...) Proposer des actions correctrices Produire un nouveau planning Conserver les historiques pour le retour d expérience Périodicité À ajuster en fonction de la taille, de l'avancement, des risques,... car c'est une opération lourde Une trop grande fréquence est à éviter Bruit de fond considérable, bureaucratie Le chef de projet fait de la gestion de projet et ne s'occupe plus du projet 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 36

37 Le suivi (2/3) Analyse des retards On ne produit pas à la vitesse initialement prévue On a sous-estimé la difficulté Les ressources n'ont pas été allouées au niveau prévu Équipements insuffisants, services, qualification et formation des réalisateurs L'environnement génère trop de perturbations Manque de solidarité / désaccords au sein de l'équipe de réalisation On a sous-évalué la charge de travail et/ou les ressources nécessaires au projet La dérive, deux cas : Il faut ré-estimer en fonction De la meilleure connaissance que l'on a du projet Des résultats déjà obtenus (retour d expérience) De scénarios plus réalistes (rectification des objectifs et du périmètre du projet) La précision de l'estimation doit s'améliorer au fur et à mesure de l'avancement Le coefficient de retard est constant Le coefficient de retard augmente 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 37

38 Le suivi (3/3) Production (livrables) Selon le type de tâche Trajectoire initiale estimée Trajectoire réelle observée 1er cas Dérive constante : ΔT / T = K 0 Diagnostic : Problème de productivité Écart en production ΔT A 2ème cas Dérive croissante : ΔT / T = K 1 + K 2 F( T) Diagnostic : Problème de complexité non maîtrisée (Il s agit en fait d une courbe en S ; l accélération de la dérive fait que la production stagne sur l asymptote de la courbe, le projet ne progresse plus). Retard calendaire T A Accélération de la dérive T B Temps normalisé (analogue à un effort) 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 38

39 Suivi des dépenses Courbe d engagement Coût du projet (en unité d œuvre) Dépenses réellement engagées Dépenses apparentes Zone de risque maximal car interactions maximales entre les acteurs et les parties prenantes du projet Phase de conception et d organisation du projet Engagements contractuels Déroulement du projet (en temps normalisé) 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 39

40 5. Management de la qualité 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 40

41 Les 3 processus Planification des actions qualité dans le projet Standard et normes applicables dans l entreprise Autorités de régulation Procédures et référentiel qualité Assurance qualité Moyens mis en œuvre pour garantir le niveau de qualité requis par le client Cf. le modèle des processus qualité VEST (1ère partie du cours) Contrôle qualité Conformité des livrables du projet avec les standards et normes applicables Le management de la qualité est une dimension fondamentale du management de projet et du métier de l ingénieur Cf. Les normes qualité selon les métiers, en commençant par ISO /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 41

42 Optimisation des coûts qualité Coût Compromis économique à élaborer en fonction du contrat de service COQ Augmente en fonction de l effort de VVT CNQ Diminue en fonction de l effort et de l efficacité de l AQ Qualité insuffisante Zone de coût qualité optimum Sur-Qualité Niveau de qualité requis : Err/KLS, Disponibilité, etc /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 42

43 Un outil fondamental du management de la qualité : les revues de projet Cf. le document NASA Systems engineering handbook, Appendix N /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 43

44 La détection précoce des défauts Injection de défauts consécutive aux erreurs des acteurs de A Découverte tardive des défauts de A par les acteurs de B Processus A Livrables de A pour B Processus B Remède : Faire en sorte que les acteurs de A découvrent leurs propres erreurs, ou à tout le moins permettent à B de les découvrir plus vite 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 44

45 Revues et inspections (1/3) Le but des revues et inspections est la détection précoce des défauts, avant le démarrage des phases de tests proprement dites Les tests sont très coûteux Les défauts se propagent et s amplifient au fur et à mesure de l avancement Du point de vue systémique, c est une redondance Origines Les bons auteurs : Juran, Deming (et sa roue), Crosby Projets spatiaux (Rôle de la NASA) Les industriels : Toyota, IBM, Hewlett-Packard, Renault, PSA, etc /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 45

46 Revues et inspections (2/3) Fondement Éviter l inhibition naturelle des contributeurs directs du projet Le bon développeur est généralement satisfait de sa production, et de ce fait ne «verra» pas certains défauts qui paraîtront évidents à des tiers Effet Hawthorne Le simple fait de savoir que tout ou partie des résultats d un processus seront inspectés entraîne automatiquement une vigilance accrue des développeurs qui de ce fait commettent moins d erreurs Psychologie des développeurs 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 46

47 Revues et inspections (3/3) Mode opératoire La revue entre pairs met l accent sur les stratégies coopératives entre les acteurs Chacun sera tour à tour inspecteur et inspecté La «trahison» et l agressivité ne sont pas payantes La revue est elle-même un processus qui doit être défini de façon rigoureuse Conditions préalables Référentiel méthode C est ce référentiel qui permet de «voir» rapidement ce qui se passe Équipe d inspecteurs compétents 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 47

48 Efficacité des revues et inspections (1/2) Défaut introduits Défauts résiduels pouvant conduire à des défaillances Défauts cumulés EB/EC CG CD P/TU Intégration Défauts corrigés à l aide de tests Coût élevé Phases de développement 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 48

49 Efficacité des revues et inspections (2/2) Défauts cumulés Total des défauts corrigés à l aide des revues et des tests Moins de défauts résiduels À effort constant la qualité est améliorée EB/EC CG CD P/TU Intégration Moins de défauts corrigés à l aide de tests, donc un gain qui compense le coût des revues et inspections Les tests passent plus vite Phases de développement 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 49

50 Processus et système qualité Dans le cadre d un projet Processus de développement et produit/service développé Évènements Rétro-actions En conformité avec la finalité du projet Système qualité Typologie des évènements gérés par le système qualité Événements contrôlables Événements observables 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 50

51 Dynamique des interactions des systèmes qualité MOA MOE + Expression fonctionnelle de l architecture globale + Référentiel négocié avec les acteurs Pilote EB/EC Contrat Pilote stratégique MOA Pilote Suivi fournisseur Système qualité MOA Interactions - Communications Pilote Pilote Contrat Pilote Intégration/ Recette Vers les organisations de déploiement, exploitation, maintenance et support + Validation de la cohérence globale, fonctionnelle et NON fonctionnelle (FURPSE) MOE MOE Développement Développement Système qualité MOE Le système qualité est un élément fondamental du management des risques 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 51

52 Lucidité et limites de nos actions Les individus ne sont pas parfaits Mais dans une équipe qui fonctionne bien 1+1>2!!! Les individus ne sont ni logiques, ni rationnels Mais l ambiguïté est une condition nécessaire d évolutivité des systèmes ouverts La perception des problèmes est différente d un individu à un autre Chacun interprète ce qu il voit au travers d un filtre culturel et de sa structure psycho-cognitive, fruit de son expérience, de ses ambitions, de ses motivations, de ses craintes, etc. Les chefs de projets, les architectes, les ingénieurs qualité ne sont que des individus 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 52

53 La sagesse de l ingénieur qualité Pour réduire les coûts à risque constant, la performance doit être réduite Pour réduire le risque à coût constant, la performance doit être réduite Pour réduire le coût à performance constante, un risque plus élevé doit être accepté Pour réduire le risque à performance constante, un coût plus élevé doit être accepté 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 53

54 Les paradoxes de l ingénieur qualité La qualité n est pas le problème de l IQ, c est le problème du chef de projet ; l IQ ne crée pas la qualité L IQ n est qu un catalyseur et un régulateur, ce n est pas un substitut à la qualité Si l IQ est trop présent/visible, c est la preuve que la qualité n est pas intégrée au projet La qualité, c est l affaire de l IQ et non celle du Chef/Directeur de Projet L action qualité réussie rend la présence de l IQ inutile (cf. CMMI niveau 5) Comment mesurer la plus value de l IQ?! Le critère du succès est de disparaître!!! 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 54

55 6. Management des ressources humaines 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 55

56 Les 4 processus Elaborer le plan des RH Identifier, documenter et affecter : les rôles des acteurs, la responsabilité de chacun, les types de reporting, les interfaces, etc. Recrutement à effectuer (ou sous-traitance) L organisation est une «machine» à communiquer Constituer l équipe projet (staff acquisition) Adéquation des personnes aux postes à pourvoir, expérience, motivation, disponibilité, insertion, etc. Développer les capacités de l équipe Capacité du chef de projet à motiver et animer l équipe, former, pratiquer le jeu collectif (cf. les modèles de maturité) Diriger l équipe Suivi des performances, retours d information, résolution les problème 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 56

57 Les facteurs humains C'est le facteur essentiel de la gestion de projet Quelques causes suffisantes d échec Les données collectées sont utilisées pour juger les personnes Les tâches / responsabilités ne sont pas clairement attribuées Les métriques adoptées sont bureaucratiques et ne mesurent pas les aspects essentiels de l'activité Être négatif et culpabiliser sans cesse les collaborateurs Ne pas tenir compte des informations remontées par l'équipe Ne pas tenir l'équipe informé de l'avancement, des risques Le chef de projet doit être attentif et vigilant sur le «moral» de l équipe Facteur fondamental de productivité 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 57

58 7. Management des communications avec l environnement 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 58

59 Les 5 processus Identifier les parties prenantes Documenter les informations pertinentes aux intérêt de chaque acteur Planifier la communication Interactions avec les parties prenantes, l environnement Diffuser l information Mettre les informations à disposition Choisir le médium : oral, écrit, meetings, courriels, revues, etc. Cf les théories de la communication Gérer les attentes des parties prenantes Management des attentes, registre des problèmes majeurs Rendre compte de la performance État du projet, indicateurs et tableaux de bord, prévisions, risques encourus 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 59

60 8. Management des risques Voir l exposé EADS APSYS 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 60

61 Le processus de management des risques Identification et et classification Validation Analyse des risques Sélection et et évaluation des des actions correctrices Stratégie de gestion des risques Planification et et suivi des des actions correctrices 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 61

62 9. Management des approvisionnements Acquisition Le processus d acquisition est un monde en soi Voir l aspect propriété industrielle et les contrats dans l exposé Alcatel-Lucent 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 62

63 Les 6 processus Planifier les approvisionnements à effectuer : Quoi, Quand? Préparer les appels d offres : cahier des charges Cf. le code des marchés publics Procéder aux approvisionnements Lancer les appels d offres (bulletins d annonce) Sélectionner et classer les offres Négocier Mieux disant, moins disant, etc. Intéressement - Gré à gré Rédiger le contrat Gérer les approvisionnements Relations avec les fournisseurs, suivi des performances contractuelles, modifications necessaires Clore les approvisionnements 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 63

64 En résumé 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0.1 Page 64

65 Les fonctions et les processus cycliques de la gestion de projet STRUCTURATION ÉNUMÉRER TOUS LES TRAVAUX À FAIRE AUSSI PRÉCISEMMENT QUE POSSIBLE ESTIMATION DÉTERMINER À L'AVANCE LES QUANTITÉS / QUALITÉS DE RESSOURCES NÉCESSAIRES AUX DIFFÉRENTES TÂCHES ORGANISATION PLANIFICATION ORDONNANCEMENT SUIVI SUIVI AFFECTER LES RESSOURCES RÉELLES, DÉFINIR LES RESPONSABILITÉS, RÉPERTORIER LES CONTRAINTES D'EXÉCUTION LIÉES À L'ENVIRONNEMENT ACQUISITION DÉTERMINER LES DATES CLEFS VIS À VIS DU MOA ET DU MOI ; ANALYSE ET IDENTIFICATION DES RISQUES DÉFINIR L'ENCHAÎNEMENT DANS LE TEMPS DE TOUTES LES TÂCHES, LA SYNCHRONISATION, L'AFFECTATION FINE DES RESSOURCES, LES PRIORITÉS MESURER ET CONTRÔLER RÉGULIÈREMENT À L AIDE D INDICATEURS, L'AVANCEMENT RÉEL PAR RAPPORT AUX PRÉVISIONS ; RENDRE COMPTE ET COMMUNIQUER 2007 /J.Printz / Management de projet pour les ingénieurs Version V0 Page 65