ÉTUDE PROSPECTIVE DES MÉTIERS SENSIBLES DE LA FONCTION PUBLIQUE HOSPITALIÈRE. TOME 2 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles

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1 ÉTUDE PROSPECTIVE DES MÉTIERS SENSIBLES DE LA FONCTION PUBLIQUE HOSPITALIÈRE TOME 2 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles

2 MINISTÈRE DE LA SANTÉ, DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS Étude prospective des métiers sensibles de la fonction publique hospitalière Tome 2 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles 2007 ÉDITIONS DE L ÉCOLE NATIONALE DE LA SANTÉ PUBLIQUE

3 Photo de couverture : Jacques Grison Le photocopillage met en danger l équilibre économique des circuits du livre. Toute reproduction, même partielle, à usage collectif de cet ouvrage est strictement interdite sans autorisation de l éditeur (loi du 11 mars 1957, code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992). 2007, Éditions ENSP, Avenue du Pr Léon-Bernard CS Rennes Cedex ISBN :

4 Sommaire Préface... 7 Introduction générale à l étude... 9 Présentation méthodologique A. Les enjeux communs aux 10 métiers sensibles étudiés Les grandes mutations de la fonction publique hospitalière à accompagner La coordination de la prise en charge dans et hors murs La réussite de la nouvelle gouvernance La recherche de l efficience La réussite du déploiement du SIHC Une nouvelle manière de travailler dans la fonction publique hospitalière De la gestion administrative au pilotage du changement Une collaboration mieux organisée entre personnels soignants Développer des fonctions et compétences transversales de plus en plus partagées : le positionnement dans une organisation matricielle La mutualisation des moyens, des compétences, des pratiques Des nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière Une meilleure articulation entre la formation initiale et l activité du métier La professionnalisation des métiers et l adaptation aux postes Vers une organisation de plus en plus apprenante La gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) 30 B. Étude de 10 métiers et groupes métiers sensibles Aide-soignant, Aide médico-psychologique, Auxiliaire de puériculture Les caractéristiques actuelles du groupe métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Groupe infirmier Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon

5 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles 2.4. Les enjeux RH et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Annexe : lexique Manipulateur en électroradiologie médicale Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Cadre de santé de proximité et cadre de santé de pôle Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux RH et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Cadre administratif de pôle Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux RH et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Secrétaire médicale Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux RH et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Technicien d information médicale Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Acheteur Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux RH et pistes d action pour accompagner l évolution du métier Contrôleur de gestion Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d évolution impactant le métier Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux RH et pistes d'action pour accompagner l'évolution du métier Responsable de système d'information Les caractéristiques actuelles du métier Les facteurs d'évolution impactant le métier

6 Sommaire Les caractéristiques du métier en prospective horizon Les enjeux RH et pistes d'action pour accompagner l'évolution du métier C. Annexes Les facteurs d'évolution impactant les métiers de la fonction publique hospitalière Identification des métiers sensibles Méthodologie Liste des métiers sensibles Quelques sources documentaires Liste des sigles utilisés Liste des participants aux groupes de travail et établissements visités

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8 Préface Les puissantes évolutions qui sont aujourd hui à l œuvre dans les champs sanitaire, social et médicosocial modifient en profondeur l organisation du système de soins. La démographie de la population française et son impact, à moyen terme, sur les conditions de prise en charge des patients, se conjuguent avec la «révolution» technologique et numérique et les changements notables dans les attentes des usagers vis-à-vis du système de santé. Dans un contexte d adaptation et de modernisation des établissements de santé (gouvernance, tarification à l activité, évaluation des pratiques professionnelles, territorialisation de l offre de soins ), la lisibilité de ces évolutions, et surtout de leurs conséquences concrètes sur les principaux acteurs, est déterminante. Identifier les changements probables à moyen et long terme permet de les anticiper et donc de s y préparer. Dans cet esprit, l Étude prospective des métiers sensibles de la fonction publique hospitalière a pour finalité d être un outil d aide à la décision pour l ensemble des acteurs de santé. Ni prédiction, ni prévision, l étude a simplement pour ambition d éclairer les professionnels dans leur choix, qu il s agisse des orientations stratégiques d un établissement ou de l élaboration d un projet professionnel. Je forme le vœu que cette étude prospective, au travers des enjeux identifiés et des pistes d action tracées, suscite le débat et permette ainsi à chacun d enrichir sa réflexion. Qu il me soit permis enfin de remercier très sincèrement et chaleureusement tous ceux et toutes celles, très nombreux, qui ont permis, dans le cadre des travaux de l Observatoire national des emplois et des métiers de la fonction publique hospitalière, cette réflexion collective et approfondie sur notre avenir. La directrice de l hospitalisation et de l organisation des soins Annie Podeur 7

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10 Introduction générale à l étude Cette étude est le résultat d un travail de longue haleine sur la prospective des métiers de la fonction publique hospitalière. Le document final se présente en deux tomes : 1. les facteurs d évolution probable à moyen et long terme dans les champs sanitaire, social et médico-social publics impactant les ressources humaines et les organisations ; 2. les dix monographies sur les métiers et groupes métiers de la fonction publique hospitalière, dits sensibles, c est-à-dire jugés comme les plus impactés par les évolutions à venir. L Étude prospective des métiers sensibles est le résultat d une année d un intense travail, dans lequel la confrontation permanente avec le milieu professionnel a toujours été le fil conducteur. Dans cet esprit, les nombreuses auditions réalisées au cours de ces derniers mois nous ont permis d approcher «un futur probable», contenu déjà dans les propos et les échanges de toutes natures que nous avons eus avec les personnalités et grands témoins du monde de la santé, mais aussi avec les centaines de professionnels rencontrés dans les groupes de travail et dans les établissements... Nous rappelons que l analyse part de constats réels et d hypothèses d évolution probable et non de souhaits professionnels ou de métiers idéalisés. Elle vise à aider à la réflexion de tout un chacun et à la décision de l ensemble des professionnels, en identifiant les enjeux et les risques et en préconisant quelques pistes d action. Il appartient maintenant aux responsables des établissements et des instances de s approprier cette réflexion et d engager les actions nécessaires adaptées à chaque situation. Merci à tous pour la qualité des contributions apportées et notamment aux : membres de l Observatoire national des emplois et des métiers de la FPH, et particulièrement aux représentants des personnels et des employeurs ; aux membres du comité de pilotage de la démarche ainsi qu aux diverses directions du ministère de la Santé ; aux membres des dizaines de groupes de travail constitués depuis juin 2006 ainsi qu aux associations professionnelles qui y ont participé. 9

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12 Présentation méthodologique a) La mission définie par l ONEMFPH Le secteur de la santé connaît depuis quelques années de grands bouleversements : progrès des techniques médicales, développement du consumérisme, restructuration de l offre de soins, réorganisation des modes de prises en charge Afin d accompagner les établissements de la fonction publique hospitalière dans ces évolutions, le ministère chargé de la santé s attache à proposer régulièrement des outils de gestion des ressources humaines et d aide à la décision. Ces réflexions s inscrivent dans l esprit des échanges et des travaux menés par l Observatoire national des emplois et des métiers de la fonction publique hospitalière (ONEMFPH), créé par décret en date du 28 décembre C est aussi dans ce cadre qu un Répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière a été élaboré à l issue d une longue démarche d association des professionnels de santé. Afin de consolider ce premier investissement, et au delà de la question de l actualisation du Répertoire des métiers (fréquence quadriennale), une étude prospective est menée sur l évolution des grandes familles de métiers présentes dans le Répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière. L étude a été confiée au cabinet POLLEN Conseil par l observatoire et s est déroulée à partir de mai 2006 en coopération avec l équipe projet du Bureau P2 de la DHOS. b) Le déroulement de l étude La première phase a consisté à identifier, caractériser et classifier des facteurs d évolution susceptibles d avoir un impact sur les métiers, au sens large : évolution du contenu des métiers, des modes de coopération entre professionnels ; émergence de nouvelles compétences ; émergence de nouveaux métiers ou de nouvelles fonctions, etc. La seconde phase s est concentrée sur les impacts eux-mêmes. Il s agissait de distinguer les métiers les plus impactés par les facteurs d évolution désignés lors de la première phase. L enjeu était ici de dresser une liste de 20 métiers ou groupes de métiers les plus impactés, sachant que la qualification précise des impacts s effectuerait lors de visites en établissement et d entretiens avec les professionnels concernés. La troisième phase porte donc sur la qualification précise des impacts sur les métiers désignés comme les plus impactés. Elle concerne dans un premier temps les dix premiers métiers de la liste. L analyse prospective de l évolution de ces 10 métiers débouche sur la rédaction d une monographie pour chacun des métiers ou groupes de métiers. 11

13 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles c) L identification des facteurs d évolution La première phase de l étude prospective sur les métiers de la fonction publique hospitalière a permis d identifier et de qualifier les principaux changements ou évolutions probables (horizon : 5 à 10 ans) qui vont avoir un impact sur le secteur hospitalier et ses métiers. Ces facteurs d évolution sont technologiques, organisationnels, sociaux, juridiques, économiques, démographiques, etc. L identification et la caractérisation de ces facteurs d évolution découlent de trois axes de travail : La lecture de documents (articles, rapports, etc.) relatifs au monde sanitaire, social et médico-social. Une série d entretiens en face à face ou téléphoniques auprès d experts du monde sanitaire. La tenue de huit groupes focus thématiques, qui ont réuni des professionnels du monde de la santé afin de réfléchir collectivement aux facteurs d évolution proposés. Ces trois axes ont donné lieu à un document source, qui classe l ensemble des informations recueillies par type de facteur et thème, et qui constitue le tome 1 de la présente étude. Ce processus d analyse, d écoute et de discussion a permis d élaborer un scénario d évolution qui encadre la réflexion prospective sur les métiers en introduisant une première évaluation des impacts des différents facteurs. d) Le choix des métiers les plus sensibles à étudier en premier Les enjeux et risques étant ainsi définis, la seconde phase de l étude a consisté à identifier les métiers les plus sensibles à ces évolutions. Ce sont les métiers en rupture forte, ceux requérant de nouvelles compétences, ceux dont la gestion des effectifs devrait poser un problème (besoins importants, nombreux départs à la retraite, difficultés de recrutement en interne ou externe...), ou encore les métiers émergents. Pour ce faire, deux groupes de travail, réunissant des personnes ressources identifiées comme expertes, ont été constitués pour analyser les impacts, métier par métier, confronter les avis et aider à déterminer les emplois les plus sensibles. L objectif était bien de repérer, parmi l ensemble des métiers du répertoire, les métiers ou groupes de métiers les plus impactés, afin d en établir la liste. Les participants ont pu arrêter ensemble une liste hiérarchisée des métiers les plus impactés et signaler les métiers-clé ou métiers stratégiques ainsi que les métiers émergents. La liste des 33 métiers ou groupes métiers les plus impactés est présentée dans le chapitre 3 des annexes. e) L étude des métiers sensibles A la suite de ces travaux, l ONEMFPH a déterminé le groupe des 10 métiers les plus sensibles et stratégiques à étudier dans la troisième phase de l étude, les 12

14 Présentation méthodologique autres métiers devant être étudiés dans la suite de l étude. Les 10 métiers (ou groupes de métiers) sélectionnés sont : Les métiers du soin : aide-soignant, aide médico-psychologique, auxiliaire de puériculture ; groupe Infirmier ; manipulateur en électroradiologie ; cadres de santé de proximité et de pôle. Les métiers administratifs en sphère clinique : cadre administratif de pôle ; secrétaire médicale ; technicien d information médicale. Les métiers de support : acheteur ; contrôleur de gestion ; responsable de système d information. Pour étudier ces métiers, plusieurs travaux ont été menés : une enquête auprès d un panel de 17 établissements sélectionnés pour leur diversité de situation géographique, de taille et d activité ; une analyse documentaire qui a complété celle menée durant les phases précédentes ; des entretiens complémentaires ; et surtout la tenue de «groupes métiers» réunissant des professionnels et personnalités sur chacun des dix métiers ou groupes métiers à l étude. Chaque réunion a consisté à recueillir les remarques des participants sur la base du document préparatoire (analyse prospective), puis à relever conjointement les enjeux et risques à anticiper à l horizon 2015 pour le(s) métier(s) à l étude (ceux qui ont été identifiés par l équipe projet servent d amorce au débat), pour ensuite échafauder les pistes d action. Les études monographiques présentent une même structure : les caractéristiques actuelles du métier ; activités, compétences, profil, positionnement, recrutement, formation, parcours, effectif ; les facteurs d évolution qui impactent le métier ; les caractéristiques futures du métier ; activités, compétences, profil, positionnement, recrutement, formation, parcours, effectif ; les enjeux RH et les pistes d action. Les points clés transversaux à l ensemble des métiers sont présentés dans le chapitre A. Les études monographiques sont exposées dans le chapitre B. 13

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16 A. Les enjeux communs aux 10 métiers sensibles étudiés Après avoir travaillé sur les facteurs d évolution de façon globale, l analyse des métiers sensibles puis le travail sur les dix monographies ont conduit à une approche spécifique par métier. Au final, une relecture transversale montre des enjeux qui concernent plusieurs des métiers étudiés, parfois l ensemble des métiers, et sans doute la gestion plus globale des ressources humaines au niveau des établissements comme de la Fonction Publique Hospitalière en général.

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18 1. Les grandes mutations de la fonction publique hospitalière à accompagner Ces grandes mutations sont liées aux réformes en cours mais aussi aux fortes évolutions de l environnement hospitalier. Elles impactent à maints égards et de façon radicale les établissements publics de santé, les organisations, les activités, les métiers et par là même les personnels La coordination de la prise en charge dans et hors murs Problématique Directement lié à l évolution démographique, l accroissement des prises en charge des personnes âgées, prises en charges complexes et à dimension sociale, nécessite une plus grande coordination en amont et en aval de l hospitalisation. Cette évolution s opère alors que l on assiste dans le même temps à une réorientation de l offre hospitalière publique. Celle-ci se segmente fortement (court séjour, non programmé, hôpital de jour, long séjour, soins de suite et de réadaptation ) tout en gardant la contrainte donnée au service public d accueil d urgence et non programmé, de prise en charge des populations socialement défavorisées et dépendantes. La prise en charge sera d autant plus problématique que les structures d accueil manqueront en aval. La recherche de cohérence de l offre de soins passe certainement dans les années à venir par le développement des réseaux et par l organisation concertée du parcours de soin dans le but d optimiser la qualité de la prise en charge mais aussi les coûts. Cela signifie pour les établissements hospitaliers (et les agences régionales qui animent la concertation) de trouver des solutions d organisation de l amont et de l aval pour éviter l engorgement et les hospitalisations inutiles, et faciliter également le retour à domicile ou le placement en établissement. Cette concertation et cette coordination sont d autant plus délicates que les dispositifs sanitaires et sociaux correspondent à des systèmes financiers et décisionnels fondamentalement différents. 17

19 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles Métiers concernés Les personnels médicaux, soignants et sans doute les personnels administratifs en appui (secrétaire médicale, cadre administratif de pôle...) Orientations ressources humaines Développement d une compétence de coordination : des compétences relationnelles et une connaissance de l environnement pour les personnels soignants et administratifs en charge du patient ; un système d informations communicant avec l extérieur (notamment à venir le dossier patient informatisé) ; des métiers nouveaux de coordination (infirmier notamment). Cela signifie pour l établissement un repérage de qui fait quoi et des besoins de formation et d outils d information mais aussi, pour le dispositif de santé, de valoriser l activité de coordination et de prise en charge sociale (ex. critère social dans le codage d activité). La coordination est très proche des missions d éducation, de prévention et d information aux patients (et leurs familles). Ces missions peuvent aller d activités réduites à des aspects très techniques (recueil des informations médicales nécessaires avant opération) à une approche plus globale de la prise en charge permettant d intégrer des éléments sociaux et psychologiques. Cette mission, pour être effective, doit impliquer d une manière ou d une autre l ensemble des personnels en relation avec les patients et les familles. ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : groupe infirmier, manipulateur en électro-radiologie, cadre de santé de proximité ou de pôle, secrétaire médicale et cadre administratif de pôle La réussite de la nouvelle gouvernance Problématique La structuration en pôles est en cours, avec une grande hétérogénéité des situations due à l historique de chaque établissement (avancement dans la départementalisation par exemple) mais aussi aux types d activité, à la configuration spatiale (un ou plusieurs sites) et surtout à la taille de l établissement. Le contexte de cette structuration est porteur également de complexité : mise en œuvre de la T2A (ou VAP pour le secteur psychiatrique), déploiement du SIHC et restructuration territoriale de l offre de soins notamment. 18

20 Les enjeux communs En particulier, les prérequis matériels de la déconcentration ne sont pas souvent réunis. Par exemple, les outils de base du management, comme les tableaux de bord médico-économiques, ne sont pas toujours disponibles au niveau des pôles. La question clé qui apparaît à l heure actuelle est le degré de déconcentration (délégation) de la gestion. Cette question est déterminante pour l avenir dans la mesure où elle induit un formatage des métiers et une organisation de la collaboration qui ne seront pas aisés à modifier par la suite. Ainsi, deux scénarios semblent se dessiner : soit une délégation conséquente de la gestion au niveau du pôle, qui induit une forte responsabilité du responsable médical de pôle et de ses deux adjoints, cadre de santé de pôle et cadre administratif de pôle, dans de nombreux aspects de gestion (allocation de moyens matériels, décisions d achat, gestion des ressources humaines...) ; soit une délégation moins marquée et la mise en place d une direction déléguée de pôle (ex. 1 directeur pour 2 ou 3 pôles) qui réduit de facto le degré d autonomie et le rayon d action des cadres de pôles, en particulier le cadre administratif de pôle Métiers concernés Les métiers d encadrement : la direction centrale qui doit déléguer, les fonctions administratives et techniques dites de support qui doivent contractualiser de nouveaux modes de collaboration, les nouveaux encadrants et responsables de pôle qui doivent avoir la capacité de créer leur espace de travail (positionnement, outils, procédures et organisation du travail, liens avec les autres pôles...) Orientations ressources humaines L accompagnement dans la mise en place du pôle est à définir très certainement au niveau de chaque établissement tant les situations semblent diversifiées. Il demeure que les établissements doivent disposer de moyens pour accomplir l opération, et sans doute bénéficier aussi des expériences menées par les établissements devanciers. La question de la délégation et des modalités d organisation est déterminante. Mais quelles que soient les solutions adoptées, des impératifs sont communs à tous : choix du profil des cadres et des responsables de pôles en cohérence avec le degré de délégation ; moyens donnés pour développer leurs compétences et notamment l adaptation à l emploi et la professionnalisation ; clarté de la contractualisation interne ; création rapide des outils de management et notamment de suivi médico-économique. ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : cadre de santé de proximité ou de pôle, cadre administratif de pôle, contrôleur de gestion. 19

21 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles 1.3. La recherche de l efficience Problématique Il s agit certes en première instance de la mise en œuvre de la tarification à l activité ; mais c est également un moyen qui répond à des enjeux plus globaux et dont les incidences sont plus larges : contrôle de l augmentation des dépenses de santé dans un contexte démographique défavorable ; exigences accrues de qualité et de sécurité de la part des patients et de la société ; tensions sur le marché du travail et concurrence entre opérateurs publics et privés... Plusieurs impacts transversaux touchant presque tous les métiers des établissements publics de santé sont à prendre en considération : Un impact immédiat organisationnel : mettre en place puis faire fonctionner les outils et les procédures de comptabilité, d analyse médico-économique et de contrôle de gestion. Un impact managérial : prendre les mesures de gestion, les faire comprendre et appliquer. Un impact d ordre culturel, plus fondamental : gérer au quotidien une double contradiction : plus de qualité et de sécurité dans la prise en charge et une gestion de plus en plus serrée des coûts ; le patient (ou le résident) qui évalue la prestation ne perçoit pas ces contraintes. Cet impact est amplifié par la technicisation croissante des soins et la réduction du temps d hospitalisation Métiers concernés Les métiers soignants, médicaux, socioéducatifs en contact avec les patients (ou le résident). Les métiers en charge du système d informations et de la gestion. Les encadrants en général Orientations ressources humaines Développer une compétence partagée par tout l encadrement en analyse médico-économique. Construire ensemble une culture médico-économique comprise par tous les acteurs autour d un projet d établissement clair et porteur. ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : cadre de santé de proximité ou de pôle, cadre administratif de pôle, technicien d information médicale, acheteur, contrôleur de gestion, responsable de système d information. 20

22 Les enjeux communs 1.4. La réussite du déploiement du SIHC Problématique Le développement du système d information hospitalier et de communication (SIHC) est certainement un enjeu majeur ; il est au cœur du plan d hôpital Il s agit pour tous les établissements de réussir la mise en œuvre de l ensemble des solutions informatiques nécessaires (nouvelle tarification, dossier patient, traçabilité des médicaments ) de façon cohérente et intégrée pour s assurer de la collecte et de la gestion des informations, tout en permettant une meilleure communication entre utilisateurs dans et hors les établissements (réseaux, wifi ) ainsi qu avec les multiples équipements biomédicaux. Tous les services sont finalement concernés, et tout particulièrement la sphère clinique. Cela n est pas sans incidence sur les organisations, les manières de travailler, les compétences requises. Or le déploiement de tous les outils informatiques (qu ils relèvent d un système intégré ou non) nécessite un temps d adaptation, un temps où les bénéfices attendus de l informatisation ne sont pas perceptibles alors que les inconvénients (mobilisation des utilisateurs, contretemps et incidents) peuvent être très perturbateurs. Pour résumer, le déploiement du SIHC ne peut se faire sans l adhésion, l implication des utilisateurs. La programmation de ce déploiement, la manière d impliquer et de résoudre les problèmes dans des délais supportables, constituent certainement des clés déterminantes pour sa réussite Métiers concernés Les métiers en charge de la définition, de la mise en place, puis du fonctionnement du système d information et de communication, mais également tous les utilisateurs Orientations ressources humaines Adopter un management de projet où l utilisateur est le maître d ouvrage. Mettre en place une procédure de conception et d adaptation des outils d un point de vue ergonomique et organisationnel. Afin de prévenir l échec de l implantation de SI, se doter de moyens (temps et compétences) pour former les utilisateurs et réorganiser le travail et les services suite à l introduction des nouveaux logiciels. Anticiper les incidences sur les emplois les plus sensibles (secrétaire médicale, infirmier). ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : groupe infirmier, manipulateur en électroradiologie, cadre de santé de proximité ou de pôle, cadre administratif de pôle, technicien d information médicale, acheteur, contrôleur de gestion, responsable du système d informations. 21

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24 2. Une nouvelle manière de travailler dans la fonction publique hospitalière 2.1. De la gestion administrative au pilotage du changement Problématique Les multiples projets en cours (gouvernance, projets d établissement, de pôle, de service, déploiement du SIHC, accréditation, qualité, outils de gestion ) induisent que la compétence de conduite de projet soit largement partagée et maîtrisée. Par ailleurs, la complexité du changement à l œuvre, la multiplicité des projets qui interfèrent les uns avec les autres, alors que le temps presse et que les contraintes budgétaires limitent le temps et les moyens disponibles, font du pilotage du changement dans toutes ses dimensions une compétence incontournable. Dans ce cadre, l équipe de direction a un rôle central, une mission de stratégie et d animation ; il s agit véritablement de passer d une gestion administrative à un management stratégique. Cela nécessite de travailler davantage les processus d organisation et les méthodes (processus de prises en charges, organisation des soins, du travail ), et aussi de mieux communiquer sur la stratégie, de donner du sens à l action Métiers concernés Tous les métiers d encadrement et responsables de projet. Des métiers émergent en organisation et communication Orientations ressources humaines Développer au sein de l encadrement supérieur et de la direction une capacité individuelle et collective à conduire le changement, à le planifier, à rendre lisible la stratégie, à faire accepter les adaptations induites et surtout les perturbations générées par la mise en place des innovations. Détecter et sélectionner des profils de cadres et mettre en œuvre une formation d adaptation et de spécialisation, pour l encadrement supérieur, les attachés hospitaliers, les cadres de santé de pôle, les directeurs de soins et les directeurs d hôpital. 23

25 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles Accompagner le développement de la compétence managériale des médecins appelés aux fonctions de responsabilité. ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : cadre de santé de proximité ou de pôle, cadre administratif de pôle, acheteur, contrôleur de gestion, responsable de système d information Une collaboration mieux organisée entre personnels soignants Problématique L évolution des activités et les contraintes d organisation dans les établissements ont parfois rendu floues les frontières entre les champs d activité des soignants (aides-soignants, infirmiers, manipulateurs en électroradiologie ). La gestion au plus juste des effectifs, souvent aggravée par l absentéisme (ou la difficulté de recrutement) dans certains établissements et activités, accentue les risques de transferts d activités incontrôlés. De nouvelles techniques et de nouveaux protocoles médicaux ou de soins ont pu conduire également à reconsidérer la répartition des actes. L évolution de la démographie médicale est aussi un facteur de transferts d activité entre les médecins et les infirmiers ou les manipulateurs en électroradiologie. Ces phénomènes ont conduit à mener des expérimentations suite au rapport du professeur Berland pour envisager dans des situations déterminées comment les transferts d activité peuvent s opérer en garantissant une meilleure qualité de service et de sécurité sanitaire. Par ailleurs, la prise en charge concertée des patients conduit les équipes soignantes à reconsidérer les pratiques de soins (ex. équipe mobile) Métiers concernés Tous les métiers soignants, médecins et secrétaires médicales Orientations ressources humaines Clarifier les frontières quand elles sont floues ou mal connues. Accompagner les nouvelles répartitions d activité par de la formation et de l évaluation. 24

26 Les enjeux communs Coordonner les interventions des soignants pour plus d efficacité et de qualité dans la prise en charge en intégrant l amont et l aval, l information et la prévention. ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : aide-soignant, aide médico-psychologique, auxiliaire de puériculture, groupe infirmier, manipulateur en électroradiologie, cadre de santé de proximité ou de pôle Développer des fonctions et compétences transversales de plus en plus partagées : le positionnement dans une organisation matricielle Problématique La nouvelle gouvernance, le système d information plus global et plus communicant, la nécessaire recherche de l efficience y compris dans les activités administratives, conduisent à reconsidérer les manières de travailler ensemble entre fonctions supports et services opérationnels. Les personnes ressources du niveau central ont alors une mission de coordination, de mise en cohérence et d appui technique auprès des personnes référentes ou en charge au niveau des pôles et des services opérationnels. Ainsi les fonctions d achat, de contrôle de gestion, d organisation, de qualité, d hygiène et sécurité et même d information médicale sont partagées entre une équipe centrale et les autres services. Le principe de la contractualisation interne vise à définir les rôles de chacun. L organisation du travail devient matricielle : une personne est en charge d une mission avec un responsable hiérarchique différent du (ou des) responsable(s) fonctionnel(s), et éventuellement avec une animation spécifique au métier qui peut être hors hiérarchie Métiers concernés Tous les métiers des fonctions supports aux opérationnels (soignants ou socioéducatifs) Orientations ressources humaines Développer les compétences relationnelles (communication, pédagogie, écoute). Mettre en place des formations partagées entre acteurs de fonctions différentes assurant une mission partagée. Mobiliser des moyens pour renforcer la coopération, la coordination, l efficience et la qualité des activités. 25

27 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles Regrouper ou coordonner les fonctions de support et d aide à la décision. Mettre en place des méthodes communes et en cohérence avec la réglementation d une part et d autre part le projet d établissement (ex. guide des procédures). ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : cadre de santé de proximité ou de pôle, cadre administratif de pôle, technicien d information médicale, acheteur, contrôleur de gestion, responsable de système d information La mutualisation des moyens, des compétences, des pratiques Problématique La mutualisation prend plusieurs formes et modalités : développement des réseaux d activités (soins, socio-éducatifs) ou techniques, regroupements de fonctions support (achat, système d information), partage d équipement (ex. équipement radiologique), partage de compétences (ex. partage d un médecin gériatre, d un qualiticien, d un DRH ), partage d information et échanges de pratiques Elle permet des économies d échelle, une massification de l action (ex. regroupement d achats), une amélioration de l offre mais aussi de trouver des solutions aux petits établissements qui ne peuvent avoir en propre tous les équipements ou compétences Métiers concernés Les métiers les plus qualifiés, en particulier les métiers experts rares et chers (médecins spécialistes, ingénieurs...), les métiers dont les connaissances doivent régulièrement être renouvelées (ex. information médicale, radiologie médicale), les personnes en charge d équipement onéreux Orientations ressources humaines Favoriser, inciter et accompagner la constitution de réseau de professionnels à l échelon régional et national. Développer les actions collectives (notamment de formation) interétablissement. Inciter au parangonnage (bench-marking). ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : manipulateur en électroradiologie, cadre de santé de proximité ou de pôle, technicien d information médicale, acheteur, contrôleur de gestion, responsable de système d information. 26

28 3. Des nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines dans la fonction publique hospitalière 3.1. Une meilleure articulation entre la formation initiale et l activité du métier Problématique Un décalage est souvent souligné entre ce qui est appris en formation professionnelle initiale et la réalité de l activité des métiers. Ce décalage peut correspondre à un écart marqué entre la représentation du métier que peuvent avoir les jeunes et la réalité de ce qu ils vont en percevoir à la sortie de la formation. Il peut aussi être dû à un difficile passage de l enseignement théorique à la pratique du métier qui mobilise surtout du savoir-faire et demande une capacité à appréhender des situations relationnelles et psychologiques difficiles Métiers concernés Les encadrants en charge de ressources humaines, les formateurs et responsables pédagogiques, les professionnels tuteurs Orientations ressources humaines Modifier la gestion des stages professionnels des formations initiales en vue d éviter les expériences négatives mal vécues, favoriser l intégration future dans le métier et enrichir l enseignement théorique par une prise en compte de l expérience de stage ; cela peut correspondre à un dispositif d analyse pédagogique des pratiques et des situations vécues en stage. Faciliter la mobilité des enseignants et le développement des passerelles (allers-retours, formateurs occasionnels). Renforcer l ingénierie pédagogique. ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : aide-soignant, aide médico-psychologique, auxiliaire de puériculture, groupe infirmier, cadre de santé de proximité ou de pôle, secrétaire médicale. 27

29 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles 3.2. La professionnalisation des métiers et l adaptation aux postes Problématique Pour l ensemble des métiers étudiés et cela est sans doute aussi vrai pour les autres, il existe un besoin de professionnalisation. Il s agit d une part d un besoin d adaptation aux postes et, d autre part, d un besoin d acquisition de compétences spécialisées puis expertes. La formation initiale, quand elle existe, n est jamais suffisante. Et quand elle n existe pas, la qualification doit alors être acquise en poste, avec éventuellement une formation spécialisée spécifique ; dans certains métiers, la montée en qualification peut correspondre à l émergence d une nouvelle qualification spécifique au métier. On voit ainsi se développer des pratiques de tutorat et une organisation de périodes d intégration et d adaptation. Le nécessaire temps d adaptation au poste peut être un frein à la mobilité mais, à l opposé, la mobilité organisée et favorisée peut faciliter la constante adaptation aux évolutions technologiques. La diversité des parcours professionnels et des profils au recrutement, par promotion ou reconversion en interne, par voie de concours ou contractualisation en externe, conduit à une approche individualisée des parcours professionnels et des formations à mobiliser pour compléter ou conforter les diverses compétences requises. Pour les métiers d encadrement administratif, soulignons le besoin d une politique de recrutement d attachés hospitaliers. Au-delà du besoin quantitatif, les attachés étant recherchés pour des postes nécessitant une professionnalisation accrue, il s agit de compléter la formation statutaire d adaptation (généraliste) par une formation statutaire spécialisée (qui devra être spécifique au métier ciblé) Métiers concernés Tous les métiers qualifiés pour lesquels l acquisition des savoir-faire et des connaissances spécifiques aux établissements publics de santé (ou socio-éducatifs) doit se faire en arrivant au poste puis être entretenu par la suite. Plus particulièrement les métiers dont la qualification n existe pas sur le marché du travail et qu il s agit de former en interne (ex. TIM, CAP, CSP ) Orientations ressources humaines ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : tous. 28

30 Les enjeux communs 3.3. Vers une organisation de plus en plus apprenante Problématique L apprentissage des savoir-faire en période d adaptation puis, par la suite, l individualisation des parcours, conduisent à une multiplication des temps de formation, des modes (formation classique, formation-action, formation assistée par ordinateur ) et des lieux d apprentissage. Notons également que pour de nombreux métiers, il s agit d apprendre collectivement, et l on voit se mettre en place des modalités nouvelles de formation active : analyse des pratiques, mutualisation des expériences, veille technologique et parangonnage (bench-marking). Les multiples évolutions en cours (système d information, nouvelle gouvernance, nouvelle tarification, démarches qualité, nouvelles technologies biomédicales ) conduisent en outre à renouveler en permanence les compétences, les connaissances, et surtout à mettre en place collectivement les outils, processus et pratiques Métiers concernés Les métiers dont les compétences requises s acquièrent en poste (tout particulièrement les métiers soignants, mais de nombreux autres) Orientations ressources humaines Multiplier les modalités de formation et d apprentissage. Organiser au sein des équipes le développement et l acquisition collective des compétences et des connaissances. Identifier les savoir-faire clés et organiser la transmission par les anciens avant leur départ à la retraite. Favoriser l analyse et les échanges de pratiques dans et hors des établissements. ÿ Voir en particulier les pistes d action concernant les métiers sensibles étudiés : groupe infirmier, manipulateur en électroradiologie, cadre de santé de proximité ou de pôle, technicien d information médicale, acheteur, contrôleur de gestion, responsable de système d information. 29

31 Monographies de 10 métiers et groupes métiers sensibles 3.4. La gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) Dans une période de forte mutation, la gestion prévisionnelle (prospective, anticipatrice) des métiers, des emplois et des compétences, est déterminante pour ne pas subir les problèmes à venir et pour donner de la lisibilité, des perspectives aux personnels. Par la méthodologie utilisée, les établissements doivent pouvoir concilier en permanence les besoins collectifs et individuels (ex. les projets personnels s inscrivent dans des parcours identifiés permettant de répondre aux besoins de compétence collectifs) Une systématisation du Répertoire des métiers La codification prochaine des métiers dans la déclaration annuelle sociale unifiée (DADSU) selon le répertoire des métiers est indéniablement une incitation pour tous les établissements à adopter le Répertoire des métiers. Cette adoption est une clé déterminante pour améliorer notablement la connaissance et les décisions de gestion des métiers au niveau de la fonction publique hospitalière au-delà de l établissement, et indirectement pour faciliter la gestion des ressources humaines (recrutement, offre de formation ) des établissements eux-mêmes Une politique de parcours professionnels Il a été souligné, au sujet de la professionnalisation des métiers (voir ci-dessus en 3.2), l intérêt d individualiser les parcours professionnels. La politique des parcours répond à d autres enjeux. Les personnels, mais aussi les éventuels postulants aux postes, ont besoin de mieux savoir quelles perspectives leur sont offertes : professionnalisation du métier, passerelles et promotions. Il s agit d identifier les parcours, de déterminer l accessibilité, d accompagner «et si possible de sécuriser» les parcours nécessairement individualisés Une gestion de l usure L usure physique et psychologique concerne plutôt les métiers du soin et en particulier les aides-soignants. Plusieurs réponses sont à rechercher : l identification des possibilités de conversion et d aménagement de postes pour une deuxième carrière ; un diagnostic de prévention plus ciblé ; une politique d établissement en matière d amélioration de condition de vie au travail (équipements, organisation du travail, horaire, mobilité ). 30

32 Les enjeux communs Une politique pour une plus grande attractivité des établissements, activités et métiers L attractivité de certains métiers, de certaines activités (ex. nuit, gériatrie, psychiatrie...), de certains établissements (ex. les petits établissements), de certains territoires, peut s avérer faible et générer des difficultés notables de recrutement. Une des réponses peut être la rémunération (ex. métier stratégique et hautement qualifié) mais à conforter avec d autres éléments : mode de management, évolution professionnelle, conditions de travail, politique de fidélisation, personnalisation de la gestion, lisibilité des projets et des parcours, organisation apprenante, projet de service ou d établissement motivant, communication interne et externe... La problématique touche directement les établissements mais concerne aussi les niveaux régional et national, notamment en ce qui concerne les représentations des métiers et le recrutement à la sortie des écoles Une politique de recrutement anticipatrice et articulée avec la politique de professionnalisation Outre les réponses aux difficultés de recrutement, la politique de recrutement doit s inscrire dans une gestion prospective des emplois, utiliser la gestion des parcours individualisés pour développer les compétences des personnels promus en interne mais aussi des personnels recrutés en externe. La particularité de la fonction publique est le recrutement par voie de concours. Le problème pour les métiers administratifs est que contrairement à la filière technique, ils n ont le plus souvent pas de qualification spécifique reconnue, ce qui ne rend pas possible le concours sur titres. Le concours sur épreuve est beaucoup plus contraignant et ne permet pas toujours d obtenir des personnels disposant immédiatement des compétences requises pour les postes à pourvoir. L évolution en cours vers la prise en compte de l expérience professionnelle ou la mise en place de formation statutaire spécifique est certainement une amélioration notable. On peut également envisager pour la filière administrative (ex. du métier d acheteur) l adoption d une qualification reconnue au niveau de la fonction publique hospitalière ou de la fonction publique en général, pour permettre des recrutements par concours sur titre comme cela se fait pour les filières techniques ou soignantes. 31

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34 B. Étude de 10 métiers et groupes métiers sensibles Quatre métiers du soin 1. Aide-soignant, Aide médico-psychologique, Auxiliaire de puériculture 2. Groupe infirmier 3. Manipulateur en électroradiologie 4. Cadre de santé de proximité et cadre de santé de pôle Trois métiers administratifs de la sphère clinique 5. Cadre administratif de pôle 6. Secrétaire médicale 7. Technicien d information médicale Trois métiers de support 8. Acheteur 9. Contrôleur de gestion 10. Responsable de système d information

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36 1. Aide-soignant, Aide médico-psychologique, Auxiliaire de puériculture 1.1. Les caractéristiques actuelles du groupe métier Activités Nous traitons ici du groupe métier des aides-soignants, des aides médico-psychologiques (AMP) et des auxiliaires de puériculture. Aide-soignant(e) Le Répertoire des métiers de la fonction publique hospitalière a défini l aidesoignant(e) de la façon suivante : «Réaliser, dans le cadre du rôle propre de l infirmier, en collaboration avec lui et sous sa responsabilité, des soins de prévention, de maintien, d éducation à la santé et relationnels pour préserver ou restaurer la continuité de la vie, le bien-être et l autonomie de la personne.» Le métier d aide-soignant(e) est, comme sa dénomination l indique, un métier d aide aux soins qui s exerce dans un panel de services et d établissements particulièrement large (court, moyen et long séjours, EPHAD, etc.) et en collaboration et sous la responsabilité de l infirmier(e). Le métier est bien identifié, avec des activités et des compétences spécifiques. Il n y a toutefois pas de décret définissant les actes légalement autorisés, ce qui est demandé par certains professionnels. Historiquement, l agent de service hospitalier (ASH) relève de la fonction hôtellerie et l aide-soignant(e) de la filière des soins. Dans certaines situations, ils ont pu partager des tâches. On voit également émerger un métier proche du métier d aide-soignant(e) (et de l aide médico-psychologique) dans les foyers ou unités de soins pour personnes âgées ou handicapées, pour s occuper en particulier de la restauration : les hôtesses ou maîtresses de maison. L activité d aide-soignant(e) dans le secteur socio-éducatif peut se rapprocher de celui d aide médico-psychologique tout en ayant, dans son rôle propre, à s occuper des résidents malades. 35