Supply Chain Collaborative

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1 Supply Chain Collaborative Quels KPIs pour les managers en ? Rapport d étude / Avril 2011

2 Préambule Présentation : Cette étude a été réalisée conjointement par le cabinet de conseil KURT SALMON, l éditeur de logiciels pour la Supply Chain Generix Group et l AGORA du Supply Chain Management, association professionnelle des directeurs de la Supply Chain. Elle s appuie sur une enquête administrée par mail auprès de directeurs Supply Chain. Objectifs : Cette étude a pour objectifs : D établir un état des lieux de l utilisation des différents indicateurs de performance et de leur adéquation avec les besoins des entreprises De définir les axes prioritaires d évolution et de mise en place d indicateurs d ici 2012 De déterminer comment une démarche de Supply Chain Collaborative dans la définition et le suivi d indicateurs peut constituer un levier de performance pour les acteurs du marché. Méthodologie : Cette étude a été administrée par mail auprès de directeurs supply chain et logistique d entreprises industrielles, de distribution, et de prestation logistique. Le questionnaire a été envoyé à 1900 contacts en France et 190 réponses ont été collectées. 48% des réponses concernent des entreprises de plus de 1000 salariés Répartition des réponses par secteur et par taille d entreprises (en nombre de salariés) Nombre de réponses > Prestation Logistique Production Industrielle Absence de réponse sur la taille et le secteur d activité 3

3 Introduction Cette étude nous permet dans un premier temps d établir un état des lieux détaillé de l utilisation des indicateurs logistiques par les professionnels du métier. Nous analyserons la périodicité du suivi des indicateurs, et nous identifierons les sujets pour lesquels des progrès en termes de qualité de mesure sont attendus. Pour répondre à une tendance qui parait de plus en plus s imposer aux directeurs supply chain, nous avons ensuite souhaité faire un focus particulier sur les indicateurs utilisés pour piloter la dimension durable de l entreprise. Nous verrons donc dans quelle mesure les trois aspects du développement durable que sont l économique, l environnemental et le social, sont inégalement suivis dans les entreprises. Enfin, nous analyserons les grandes évolutions planifiées par les entreprises pour 2012 en termes de mesure de l activité logistique. Nous ferons notamment un focus particulier sur la volonté des entreprises de développer le partage d indicateurs avec leurs partenaires, et de se diriger ainsi dans une dimension de plus en plus collaborative et vers une visibilité totale de la supply chain. 4

4 Sommaire Analyse de la pertinence de la périodicité des indicateurs de performance par rapport à leur degré d opérationnalité 7 Le pilotage du développement durable au travers des indicateurs de performance 17 Les indicateurs de performance constituent un levier important du développement de la dimension collaborative de la Supply Chain 27 Conclusion 33 5

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6 Analyse de la pertinence de la périodicité des indicateurs de performance par rapport à leur degré d opérationnalité Les différents indicateurs dont disposent les professionnels de la logistique constituent différents niveaux de tableaux de bord : des tableaux de bord stratégiques, des tableaux de bord opérationnels, et des tableaux de bord ad-hoc constitués d indicateurs de surveillance permettant de mettre sous contrôle un élément précis pendant un laps de temps définit, ou encore pour le suivi d un projet. Les tableaux de bord sont consultés régulièrement. Les informations contenues dans un tableau de bord ne seront pas les mêmes en fonction du destinataire et de son périmètre de responsabilités. En cela pour qu un tableau de bord soit efficace il doit renfermer des indicateurs pertinents reflétant l activité de l entreprise vue par la fonction de celui à qui il est destiné. Les indicateurs doivent pouvoir permettre une analyse donnant lieu à action afin d améliorer les performances de l entreprise et être cohérents avec la capacité de réaction de celle-ci sur les items choisis. Le choix des indicateurs par rapport à leur fréquence de suivi ainsi que l analyse humaine complémentaire, restent des éléments clés pour éviter le risque de sur-réaction face à des statistiques qui seraient considérées hors de leur contexte Analyse de la fréquence de consultation des différents tableaux de bord : Les tableaux de bord opérationnels Un tableau de bord opérationnel est un tableau de bord périodique utilisé pour piloter l activité de l entreprise et prendre des décisions. Fréquence d analyse des tableaux de bord opérationnels 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% Quotidienne Hebdommadaire Mensuelle Non utilisé Les tableaux de bord opérationnels sont analysés dans 4 des cas quotidiennement et dans 41% des cas hebdomadairement. Les entreprises de distribution se distinguent en utilisant les tableaux de bord opérationnels quotidiennement dans 5 des cas. 7

7 Fréquence d analyse des tableaux de bords opérationnels par secteur Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Non utilisé 1 Prestation Logistique Production Industrielle On peut également noter que dans les plus grandes entreprises, les personnes interrogées ont tendance à analyser ces tableaux de bord de façon moins fréquente. Dans près de 3 des entreprises de plus de 5000 salariés, les tableaux de bord opérationnels sont analysés mensuellement. Peut-on réellement parler de tableaux de bord opérationnels lorsque la fréquence d analyse est mensuelle? Cela peut éventuellement traduire un manque de temps pour l analyse hebdomadaire. Ce résultat peut également montrer que les grandes entreprises souffrent souvent d un manque d agilité et de rapidité dans l analyse de leur activité et la prise de décisions opérationnelles. Les plus petites entreprises sont les seules qui, pour une partie non négligeable d entre elles, n utilisent pas ces tableaux de bord : ce constat traduit-il un manque de pertinence des tableaux ou exprime t-il la réalité d un pilotage à vue? Fréquence d analyse des tableaux de bord opérationnels par taille d entreprise (en nombre de salariés) Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Non utilisé 1 >

8 Les causes de cette différence de périodicité d analyse des tableaux de bord sont multiples : Le volume de données à prendre en compte est parfois trop important pour pouvoir Construire des tableaux de bord de manière plus fréquente. Au-delà d un seuil de quantité d information l analyse humaine des indicateurs pour en extraire les situations nécessitant une action devient trop coûteux en ressources. Le risque de désorganisation liée à la potentielle sur-réaction face à des indicateurs bruts n ayant pas fait l objet d une analyse humaine contextuelle reste élevé. Cela peut pousser certains managers à limiter la fréquence ou le nombre d indicateurs qu ils utilisent. L inertie importante dans les entreprises de plus de salariés. Les destinataires des tableaux de bord ont souvent le sentiment de ne pas avoir de pouvoir d action sur les indicateurs suivis. Les tableaux de bord stratégiques L analyse des tableaux de bord stratégiques se fait essentiellement mensuellement et de manière homogène, quelle que soit la taille ou le secteur d activité de l entreprise. Ce résultat est cohérent car ces tableaux de bord ne sont pas conçus pour être analysés plus fréquemment, il s agit d outils de pilotage à moyen et long termes. Ces tableaux de bord sont revus en comité de direction, généralement à périodicité mensuelle. Ils doivent principalement permettre de vérifier que les objectifs stratégiques sont atteints, et que l activité est sous contrôle. Fréquence d analyse des tableaux de bord stratégiques Quotidienne Hebdommadaire Mensuelle Non utilisé 9

9 Indicateurs «temps réel» ou suivi périodique? L évolution des outils informatiques et de traçabilité permet un suivi de plus en plus précis des activités logistiques. De plus en plus d indicateurs sont donc désormais disponibles en temps réel. Ceci permet une augmentation dans la rapidité de décision et d action très importante d un point de vue opérationnel. Aujourd hui, la quasi-totalité des entreprises disposent d au moins un indicateur temps réel. Cependant, il faut être très vigilant dans l utilisation de ces indicateurs temps réel et dans le choix des destinataires de ces indicateurs. Il ne faut pas qu un évènement mineur entraîne une sur réaction. Il est donc important d identifier pour quel type de sujet et pour quel type de destinataire la mise en place d un indicateur temps réel peut être pertinente. Existence d indicateurs temps réel 5% Entreprises sans aucun indicateur temps réel 95% Entreprises avec au moins un indicateur temps réel Les indicateurs liés à la qualité de service Les indicateurs de qualité s analysent davantage de façon périodique. Néanmoins, il existe tout de même des indicateurs de qualité en temps réel qui permettent de rattraper immédiatement une erreur commise au détriment d un client. Comparaison des indicateurs temps réel / suivi périodique sur la qualité Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Temps réel Périodique 10

10 L écart de satisfaction perçue entre les indicateurs périodiques et temps réel relatifs à la qualité de service, peut venir du fait que les KPIs mesurés en temps réel ne s adressent pas toujours au bon niveau opérationnel. Un taux de démarque hebdomadaire intéresse davantage un encadrement terrain ou des agents de maîtrise qu un directeur logistique. Celui-ci sera plus intéressé par un indicateur mensuel qui lui permettra d avoir ainsi une «vue d ensemble» en cas de variation de qualité à moyen terme. Par ailleurs, la mise en place d écart spécifique en temps réel pour mesurer des aspects très précis de la qualité peut permettre des corrections rapides. Par exemple, il peut être intéressant, même pour un directeur logistique, de suivre en temps réel le nombre de «restes à quai» lorsqu une politique forte d augmentation des remplissages camions vient d être mise en place. Cela permet de s assurer que l augmentation du remplissage ne se fait pas au détriment de la qualité de service pour le client. Pertinences des indicateurs de suivi de la qualité (non conformité livraison, démarque) En temps réels Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants 1 Prestation Logistique Production Industrielle Il est important de rappeler que la qualité se mesure non seulement par la non-conformité des livraisons et par la démarque mais également par le taux de service et la satisfaction clients, mesuré de façon périodique uniquement. Pertinence des indicateurs de mesure du service à la clientèle par secteur Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants 2 1 Prestation Logistique Production Industrielle 11

11 Les entreprises de prestation logistique sont celles qui estiment le plus qu il y a d importants progrès à réaliser sur le thème du suivi de la qualité de service. Cela s explique par le fait que les prestataires logistiques sont continuellement challengés par leurs clients en termes de qualité de service, et qu ils souhaitent donc améliorer le suivi des indicateurs correspondants. Ainsi, le niveau d exigence des prestataires logistiques est devenu globalement supérieur à celui des autres secteurs. Ils estiment d ailleurs que leurs indicateurs de mesure de la qualité étaient jusque là relativement incomplets (mais suffisants), et éprouvent maintenant le besoin de les améliorer. Objectifs d évolution du taux de service aval Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateurs à mettre en place d ici 2012 Prestation Logistique Production Industrielle Il est intéressant de noter que même dans le secteur industriel, où les indicateurs de suivi de la qualité sont considérés comme satisfaisants ou optimaux dans 8 des cas, la volonté de les améliorer d ici 2012 concernent 45% des répondants. Il y a donc actuellement un véritable enjeu en terme d amélioration de suivi de la qualité de service logistique. Ces améliorations reposent sur l automatisation de la production d indicateurs, et l augmentation de leur fréquence de diffusion et de leur fiabilité. Les indicateurs liés au volume d activité de l entreprise La productivité La productivité est un indicateur qui peut être suivi de façon périodique ou en temps réel. Il est considéré comme étant satisfaisant dans plus de 55% des cas lorsqu il est mesuré de façon périodique, et dans seulement 3 des cas lorsqu il est suivi en temps réel. 12

12 Comparaison des indicateurs temps réel / suivi périodique sur la productivité Temps réel Périodique 2 1 Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Dans plus de 35% des cas, les indicateurs de productivité en temps réel sont considérés comme incomplets, et dans près de 25% des cas, ils sont inexistants. Le véritable levier d amélioration du suivi de la productivité est donc essentiellement tourné vers la mise en place d indicateurs en temps réel lorsque cela se justifie. La mesure de la productivité en «temps réel» est réalisable mais nécessite des ressources (notamment outils) importantes. Cette mesure est même réalisable à un niveau individuel (productivité de chaque opérateur). La mesure de la productivité en temps réel peut permettre un réajustement très rapide du management de terrain en termes d adaptation des ressources, d identification des non respects de procédures et d amélioration du taux d engagement des équipes (baisse de cadence, temps passé en pause trop important ) Rappelons que selon le type d activité, il est nécessaire de bien choisir le type d indicateurs à mettre en place et à suivre : indicateurs individuels ou collectifs. Nous étudierons dans le Chapitre 2 dans quelle mesure la dimension sociale est intégrée dans la mise en œuvre de certains indicateurs, notamment, pour le suivi de la productivité. La mesure périodique de la productivité est plus répandue car plus rapide et facile à mettre en place. Pertinence du suivi de la productivité en temps réel Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants 1 Prestation Logistique Production Industrielle 13

13 Nous voyons que le besoin en termes de suivi de la productivité en temps réel concerne essentiellement les prestataires logistiques car ils ont le plus grand besoin de réactivité. Ils ont besoin de connaitre leur productivité au plus juste pour garantir leurs coûts et leurs niveaux de marge. Les activités (flux et volumes suivis tout au long de la journée) Les activités logistiques sont suivies en temps réel et cet indicateur est considéré comme satisfaisant ou optimal pour 58% des personnes interrogées. Ce résultat est homogène quelle que soit la taille des entreprises dans lesquelles travaillent les personnes interrogées. Cet indicateur touche le cœur de l activité de l entreprise et est donc bien perçu par le management opérationnel. Pertinence des indicateurs temps réel sur les activités (flux et volumes au long de la journée) Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Cependant, l amélioration de la capacité d anticipation des flux est un axe fort d évolution (48% des personnes interrogées désignent ce KPI comme un objectif stratégique dont la mesure doit évoluer à l horizon 2012). Cette anticipation doit pouvoir se faire grâce à un suivi également périodique de ce KPI. L amélioration des outils et processus de prévision est de plus en plus observé chez de nombreux acteurs 14

14 Objectifs d évolution de la capacité d anticipation des flux Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateurs à mettre en place d ici Prestation Logistique Production Industrielle Synthèse du chapitre 1 : Les tableaux de bord opérationnels et stratégiques sont suivis par les différents acteurs de la logistique, et ce quel que soit la taille et le secteur d activité des entreprises. Néanmoins, le traitement d un volume trop important de données semble cependant demeurer un problème pour les grandes entreprises, où l utilisation de tableaux de bords opérationnels à fréquence rapprochée (quotidienne ou hebdomadaire) ou en temps réel peut devenir difficile. Un des axes de développement pour ces entreprises, est probablement de réussir à être encore plus sélectif dans le choix des indicateurs à suivre. De plus, la mise en place d indicateurs en temps réel se généralise, particulièrement sur la mesure de l activité et de la productivité, cela peut constituer un axe important d amélioration de la performance des entreprises. Il faut toutefois être vigilant, et éviter de ne piloter les activités qu avec des indicateurs temps réel. Cela peut en effet parfois provoquer certains disfonctionnement : Décisions trop rapides et sur réactions Concentration sur des problématiques à court terme uniquement visant à essayer de régler les problèmes urgents sans essayer d en trouver les causes 15

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16 Le pilotage du développement durable au travers des indicateurs de performance Le développement durable se définit comme le moyen de soutenir une croissance économique pour l entreprise en garantissant le respect des aspects environnementaux et sociaux. Dans une logique durable, il est donc important de piloter les aspects économiques, écologiques et sociaux. Partant du principe que l on ne peut piloter que ce que l on mesure correctement, il est important de disposer d indicateurs fiables et pertinents sur l ensemble des trois piliers du développement durable : économique, écologique et social. Nous verrons dans cette partie que les aspects économiques (rentabilité, productivité, qualité) restent au cœur des préoccupations des entreprises, les aspects écologiques sont en plein développements mais restent encore à l état embryonnaire, et les aspects sociaux suscitent encore peu d intérêts. Les aspects économiques restent au cœur des préoccupations Les tableaux de bord opérationnels L étude montre que les aspects économiques restent au cœur des préoccupations des entreprises. Les éléments relatifs à la gestion des coûts, à l optimisation des niveaux de stock, à la rentabilité et à la qualité sont les plus suivis dans les entreprises de tous les secteurs. Suivi des indicateurs transverses sur la chaine de valeur Coût de mise à disposition des produits Valeur de l en cours / CA Coût total de l emballage Délai total de mise à disposition du cosommateur Calcul de l impact carbone de la chaîne logistique Les objectifs d évolution des KPIs d ici 2012 se concentrent essentiellement sur les coûts de transport (6) et sur l optimisation des niveaux de stocks (55%). Il s agit là des coûts les plus impactant pour l activité logistique. Cette évolution des indicateurs ne semble donc pas surprenante. Par ailleurs, il est intéressant de noter que les indicateurs économiques qui sont considérés par les professionnels du secteur comme les plus pertinents, sont également ceux que les entreprises souhaitent le plus faire évoluer d ici

17 Indicateur optimaux et à faire évoluer en 2012 pour la distribution 7 Taux de service aval /rendu aux destinataires 6 Taux de service amont / délivré par les fournisseurs 5 Productivité des ressources humaines 4 Productivité des équipements 3 2 Coûts de transport Niveaux de stocks dans vos entrepôts Niveaux de stocks dans des entrepôts tiers : clients destinataires 1 Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Traçabilité : utilisation et qualité des étiquettes et ponctualité des DESADV Indicateur optimaux et à faire évoluer en 2012 pour les prestataires logistiques Taux de service aval /rendu aux destinataires Taux de service amont / délivré par les fournisseurs Productivité des ressources humaines Productivité des équipements Coûts de transport Niveaux de stocks dans vos entrepôts Niveaux de stocks dans des entrepôts tiers : clients destinataires Traçabilité : utilisation et qualité des étiquettes et ponctualité des DESADV Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateur optimaux et à faire évoluer en 2012 pour les entreprises industrielles 7 6 Taux de service aval /rendu aux destinataires Taux de service amont / délivré par les fournisseurs 5 Productivité des ressources humaines 4 Productivité des équipements 3 2 Coûts de transport Niveaux de stocks dans vos entrepôts Niveaux de stocks dans des entrepôts tiers : clients destinataires 1 Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Traçabilité : utilisation et qualité des étiquettes et ponctualité des DESADV 18

18 L un des éléments essentiels que montrent ces tableaux est le très faible niveau d indicateurs considérés comme déjà optimaux par les prestataires logistiques particulièrement sur le taux de service, la productivité et les coûts de transport. Les prestataires logistiques ont besoin d améliorer la mesure de leur taux de service, ce qui a un impact sur la satisfaction des clients. Ils ont également besoin d améliorer la mesure de la productivité et des coûts de transport qui affectent particulièrement leur marge. Il est intéressant de noter que, chez les industriels, le besoin d évolution d indicateurs se tourne prioritairement vers la mesure des niveaux de stocks, alors que dans les autres secteurs, les coûts de transport sont au cœur des préoccupations. En effet, face à la tension des flux, les industriels se focalisent de plus en plus sur la disponibilité de leurs produits. En revanche, les distributeurs assurent en grande partie le transport, notamment pour les derniers kilomètres, les plus couteux. De plus en plus, la gestion des stocks et des flux transport sont confiés à des prestataires logistiques, les incitant à améliorer leur performance et la mesure de celle-ci. En effet, ainsi que nous le constaterons dans le Chapitre 3, ils facilitent la mise en œuvre de processus de mutualisation qui incitent particulièrement à un suivi collaboratif des KPIs. Les aspects écologiques et environnementaux font l objet d une prise de conscience récente La mesure et le pilotage des impacts environnementaux sont encore peu répandus, excepté dans les entreprises de prestation logistique Pour 55% des personnes interrogées, il existe des KPIs environnementaux dans leur entreprise, mais qui sont dans plus de la moitié des cas considérés comme incomplets. Mesure des aspects environnementaux 5 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Ce chiffre est cependant nettement supérieur dans les entreprises de prestation logistique où il existe des indicateurs environnementaux dans 8 des cas. Dans le secteur industriel, il existe selon les personnes interrogées, des indicateurs environnementaux dans 66% des entreprises, et dans la distribution, dans seulement 42% des entreprises. 19

19 Mesure des aspects environnementaux par secteur Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants 2 1 Prestation Logistique Production Industrielle Cet écart de mesure est en partie dû à la nature même de l activité des prestataires logistiques et à la structuration de leur P&L. En effet, écologie rime souvent avec économie. La réduction de l émission des gaz à effet de serre se traduit en logistique essentiellement par la réduction des coûts de transport grâce à l optimisation des tournées et l amélioration du taux de remplissage des camions. Ces éléments, s ils permettent de réduire l impact carbone de l entreprise, permettent surtout de réduire les coûts d exploitation. Dans une entreprise de prestation logistique, la mesure et le pilotage des impacts environnementaux aura donc un impact écologique et économique qui touchera l intégralité de l activité de l entreprise. En revanche, pour un industriel ou un distributeur, l impact économique de la réduction de l empreinte carbone de la logistique ne touchera qu une partie de l activité. L intérêt pour un prestataire logistique de mesurer son emprunte carbone étant plus grande que pour un industriel ou un distributeur, il semble logique, que les indicateurs environnementaux soient plus développés dans les entreprises de ce secteur. Par ailleurs, alors que l existence d indicateurs environnementaux est plus forte dans le secteur de la prestation logistique, il est intéressant de noter que c est également dans ce secteur que la volonté de mettre en place de nouveaux indicateurs, ou de faire évoluer les indicateurs existant est la plus forte. En effet les cahiers des charges imposés aux prestataires logistiques par leurs clients sont de plus en plus exigeants en termes de mesure des aspects environnementaux. Ils en font donc un axe de compétitivité. D un point de vue économique, la maitrise des impacts environnementaux présente un intérêt moindre dans la distribution et l industrie. Cet enjeu revêt cependant de l importance en terme d image de marque, notamment pour les industriels. Soucieux de leur communication, les industriels concentrent leurs efforts sur un nombre limité d indicateurs de suivi, tout en déployant sur le sujet des programmes de communication avancés.» Enfin, nous notons que la taille de l entreprise a une importance sur le suivi ou non d indicateurs environnementaux. Plus une entreprise est grosse, plus les indicateurs environnementaux sont mesurés, et moins ces indicateurs sont complets. Ceci s explique par le fait que l automatisation de la production d indicateurs environnementaux est complexe. Ainsi, la mesure et le pilotage des aspects environnementaux nécessitent des retraitements coûteux en termes de ressources humaines plus faciles à mobiliser par les grandes entreprises. Mesure des aspects environnementaux par taille d entreprise ( en nombre de salariés) Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants 1 >

20 L établissement d un bilan carbone est encore difficile L étude montre que seules 25% des entreprises mesurent l empreinte carbone globale de leur chaîne logistique. Mesure de l impact carbone de la chaîne logistique Oui Non Il est par ailleurs intéressant de noter que plus les acteurs se trouvent en amont dans la chaîne logistique étendue plus ils mesurent cet indicateur. Les entreprises industrielles ayant une activité plus polluante, ou considérée comme telle par l opinion publique, compensent ce déficit d image par l établissement et la communication de leur bilan carbone. Etablissement du bilan carbone Prestation Logistique Production Industrielle Oui Non La réticence des entreprises interrogées à s engager dans l établissement d un bilan carbone complet peut s expliquer par les freins suivants : Le retour en arrière du gouvernement sur le projet de loi visant à mettre en place une taxe carbone. L absence de cadre juridique sur le sujet, et par conséquent de règles précises sur la façon de calculer l empreinte carbone, qui rend plus difficile sa mise en place. Les indicateurs environnementaux à développer pour suivre l impact de l empreinte carbone de la chaîne logistique sont nombreux : Nombre de kilomètre parcourus par palette expédiées Taux de remplissage des camions sous contrainte de l optimisation du packaging et de la palettisation Nombre de kilomètres parcourus à vide Consommation électrique des sites logistiques (cette valeur peut être optimisée en travaillant sur la gestion de l éclairage, l étanchéité des chambres froides ) Part de l énergie renouvelable dans la consommation électrique globale 21

21 Le pilotage de la dimension sociale est encore peu développé Les facteurs sociaux sont les aspects les moins mesurés et les moins suivis par les responsables logistiques des entreprises, tous secteurs confondus. L impact économique que peuvent avoir les problématiques sociales est souvent perçu comme moins direct que les aspects environnementaux, ce qui peut expliquer ce manque de suivi. Les entreprises suivent dans l ensemble des indicateurs RH «basiques» L étude montre que les indicateurs sociaux faisant l objet d un suivi périodique correspondent aux principaux indicateurs RH : évolution des effectifs, nombre d accidents de travail, taux de précarité (CDD et intérimaires). Il s agit d indicateurs bruts utilisés par les professionnels de la supply chain d entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Cela se traduit dans l étude par une forte utilisation et une grande satisfaction des utilisateurs quant à la qualité des indicateurs de gestion des effectifs. 61% des personnes interrogées trouvent ces indicateurs satisfaisants ou optimaux. Indicateurs de gestion des effectifs Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Là encore, nous notons que les indicateurs de «gestion des effectifs» sont jugés comme plus satisfaisants dans les grosses entreprises. D autres indicateurs sociaux importants ne sont pas exploités par les professionnels de la supply chain 53% des personnes interrogées qualifient leurs indicateurs sociaux d incomplets ou inexistants. Indicateurs sociaux 5 45% 4 35% 3 25% 2 15% 1 5% Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants 22

22 Ces résultats sont très différents selon les secteurs d activité. 43% des répondants appartenant aux entreprises de production industrielle qualifient leurs indicateurs sociaux d incomplets contre 27% pour les prestataires logistiques et 26% pour les entreprises de distribution. Indicateurs sociaux par secteur Optimaux Satisfaisants Incomplets Inexistants Prestation Logistique Production Industrielle Partage des indicateurs sociaux 18% 16% 14% 12% 1 8% Partage avec les fournisseurs Partage avec les clients Partage avec les prestataires 6% 4% 2% Prestation Logistique Production Industrielle Les réponses apportées par les différents acteurs démontrent que les indicateurs actuels pourraient être complétés. Les indicateurs RH actuellement utilisés sont davantage de nature économique et ne reflètent pas la performance sociale de l entreprise (mesure de la satisfaction des opérateurs, maitrise des risques de grève, mesure des risques d accident du travail ou de maladie). Ces indicateurs sont pour la plupart disponibles avec peu de retraitement, mais ne sont pas utilisés à l heure actuelle. 23

23 La mesure de la productivité et de sa variation existe mais n est pas suffisamment précise : La productivité des opérateurs en logistique est aujourd hui mesurée, mais de façon ni très précise ni individuelle. Par exemple, la productivité d un préparateur en entrepôt est estimée par le nombre de colis qu il prépare en une heure de travail. Cette mesure ne prend pas en compte le nombre de palettes préparées, le nombre de références, la distance parcourue, l âge de l opérateur ou du cariste La mesure de la productivité opérationnelle n est donc pas optimum alors que l amélioration de cet indicateur pourrait permettre des gains économiques importants pour l entreprise : Rémunération variable des employés plus juste et donc plus efficace Evaluation du besoin quotidien en effectif plus précise Maitrise du taux de précarité (CDD et intérimaire) plus facile. La bonne mesure de la productivité et de sa variation constitue un levier efficace dans le pilotage de la dimension sociale et économique de l activité. Le nombre et la variation des accidents de travail et des arrêts maladie sont mesurés, mais généralement aucun indicateur ne permet d en expliquer les causes : Le nombre d accidents de travail fait partie des indicateurs mesurés par pratiquement toutes les entreprises mais cette donnée brute n est généralement pas analysée. La question se pose alors de la corrélation de cet indicateur avec d autres paramètres. L évolution du nombre d accidents de travail devient d autant plus pertinente lorsqu on la compare : A la variation de l ancienneté moyenne des opérateurs Au volume d activité de l entreprise (CA, rotation de la marchandise, saisonnalité) Au nombre d heures de formation moyen reçu par les employés et particulièrement à la formation aux procédures de sécurité A l évolution du taux de précarité (nombre de CDD et d intérimaires) Au nombre d heures supplémentaires effectuées. Le suivi des arrêts et des accidents de travail est souvent perçu comme une contrainte et non comme un levier de performance économique. Les entreprises sous estiment le coût des accidents de travail en terme de déficit d image (interne et externe) et de perte financière sèche. Le suivi de l évolution du nombre d arrêts maladie peut s avérer pertinent dans la mesure où l on complète leur analyse par certains critères, tels vu précédemment pour les accidents de travail, et auxquelles on ajoutera : La variation du nombre d arrêts maladie en fonction des jours de la semaine La variation du nombre d arrêts maladie en fonction du mois de l année (y a-t-il plus d arrêts maladie durant les mois d hiver? Ou durant les mois de forte saisonnalité pour l entreprise? ) Le but de telles analyses est d identifier les leviers sur lesquels l entreprise peut jouer pour diminuer le nombre d arrêts maladie, et par conséquent d en réduire les coûts, en améliorant la satisfaction et l efficacité des salariés. 24

24 Synthèse du chapitre 2 : Nous avons compris dans ce Chapitre que les aspects économiques (rentabilité, productivité, qualité) restent au cœur des préoccupations des entreprises, que les aspects écologiques sont en plein développement sur la base de leur état actuel embryonnaire, et que les aspects sociaux suscitent encore peu d intérêt. Les indicateurs économiques resteront focalisés sur la mesure des coûts de transport et des niveaux de stock à horizon Les prestataires logistiques déclarent le plus gros besoin d évolution de leurs KPIs. Concernant les aspects écologiques, là encore les prestataires logistiques se démarquent pas leur ambition et leur niveau de développement actuel des indicateurs de suivi. Ecologie rimant directement avec économie pour les activités de transport, le dispositif mis en place impacte plus largement leur rentabilité. Concernant les industriels, les efforts consacrés semblent plus ciblés sur les indicateurs pouvant contribuer à une politique de communication sur leur image de marque. Enfin, les indicateurs sociaux sont généralement peu mesurés. Pourtant, il peut être intéressant pour une entreprise de mesurer la mise en place de certaines politiques RH visant à augmenter la satisfaction des salariés : nombre de formations délivrées par an, nombre de promotion interne par an 25

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26 Les indicateurs de performance constituent un levier important du développement de la dimension collaborative de la Supply Chain Comme nous l avons vu précédemment, les indicateurs de performance supply chain et logistique permettant de répondre à différents niveaux de besoins existent et sont utilisés par les professionnels. Ces indicateurs sont cependant encore insuffisamment partagés entre les différents partenaires (prestataires, fournisseurs, clients...). Une démarche collaborative accrue semble donc constituer un levier de performance économique important. Partage des Indicateurs selon le secteur d activité Avec les fournisseurs Avec les clients Avec les prestataires 2 1 Prestation Logistique Production Industrielle Il est intéressant de remarquer que plus un acteur se situe en amont de la chaine de valeur (fournisseurs), moins ses partenaires partagent des indicateurs avec lui. Il semble qu il soit toujours plus naturel de partager des informations avec ses clients et ses prestataires qu avec ses fournisseurs. Ce sont donc les entreprises industrielles qui partagent le plus leurs indicateurs avec leurs partenaires. La collaboration entre les partenaires existe de manière peu développée et essentiellement axée sur les dimensions économiques Nous notons que les différents acteurs de la chaine d approvisionnement sont globalement insatisfaits des outils dont ils disposent pour travailler en mode collaboratif. Une expression aussi forte de cette insatisfaction souligne une envie d aller plus loin dans ce domaine, mais révèle certainement des difficultés techniques à le faire. 27

27 Evaluation des outils de partage de données Adaptés et simples d utilisation Complexes et peu évolutifs Rudimentaires (faible automatisation) 1 Prestation Logistique Production Industrielle Les échanges et le suivi réguliers d indicateurs entre partenaires sont axés en priorité sur l amélioration de la qualité de service et sur la réduction des coûts. Partage des KPIs avec les partenaires Amélioration de la qualité Réduction des coûts Intégration nouveaux process / activités Maîtrise des aspects sociaux Maîtrise des impacts environnementaux Prestation Logistique Production Industrielle Les prestataires logistiques sont les partenaires avec lesquels les acteurs de la supply chain partagent le plus les données relatives à la qualité de service, aux suivi des coûts, et également à l intégration de nouveaux processus et activités. Les données sociales et environnementales restent très peu partagées. Le partage des indicateurs opérationnels se développe progressivement Pour 34% des personnes interrogées, les KPIs mesurant l optimisation des niveaux de stocks dans les entrepôts tiers (clients / prestataires) sont à faire évoluer à horizon 2012.Pour 11% d entre eux ils sont à mettre en place en Ce chiffre montre l intérêt des entreprises à mettre en place des processus collaboratifs. Néanmoins, nous notons la différence entre les projets de mise en place ou d évolution d indicateurs de suivi des niveaux de stocks dans les entrepôts tiers et dans ceux détenus en propre. 28

28 Volonté d évolution du KPI niveau de stocks dans les entrepôts PROPRE d ici Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateurs à mettre en place d ici à 2012 Objectif existant non mesuré spécifiquement Prestation Logistique Production Industrielle Volonté d évolution du KPI niveau de stocks dans les entrepôts TIERS d ici % 4 35% 3 25% Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateurs à mettre en place d ici à Objectif existant non mesuré spécifiquement 15% 1 5% Prestation Logistique Production Industrielle L écart de volonté de faire évoluer les indicateurs de niveau de stocks entre les différents secteurs observés dans le graphique ci-dessus s explique par le fait que chacun se place dans une logique de relation commerciale client / fournisseur avec les autres acteurs (distribution, production, prestataires logistiques) et qu il n est pas encore très naturel de se placer dans une logique collaborative. On observe ainsi que 6 des prestataires témoignent d une volonté de faire évoluer leurs indicateurs de gestion des stocks dans leurs entrepôts propres et que ce pourcentage en de moins de 5 dans les entrepôts tiers. Le partage d informations entre tous ces acteurs pourrait pourtant être un levier de réduction des niveaux de stock, et des coûts de stockage. Le partage des indicateurs stratégiques se développe progressivement également De plus en plus d entreprises souhaitent mettre en place, à court terme, une réelle politique collaborative. Beaucoup envisagent une gestion partagée ou mutualisée des approvisionnements (GPA/GMA) ainsi que des outils collaboratifs de prévision des ventes et des flux de marchandises. Dans les deux cas ces échanges présentent un impact potentiel fort sur les objectifs stratégiques des entreprises et sur leur mesure. Les acteurs de la chaîne logistique sont par définition liés par la prévision des ventes qui va définir la charge d activité des entrepôts. Sous une pression concurrentielle accrue et pour optimiser les coûts il est important de partager davantage ses données (prévisions de ventes, saisonnalités) et donc de mettre en place un processus de prévision collaborative. Cette volonté de développer ce processus apparaît clairement dans l étude. 29

29 Objectif de mise en oeuvre d un process de prévision collaborative d ici Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateurs à mettre en place d ici à 2012 Mesure déjà optimale Objectif existant non mesuré spécifiquement Prestation Logistique Production Industrielle La volonté de mise en place de KPIs sur les objectifs stratégiques collaboratifs est cependant très différente selon les secteurs. Lorsque l on détaille l analyse des objectifs sur les KPIs portant sur la GPA / GMA, les entreprises de prestation logistique interrogées montrent une réelle volonté de s engager à leur tour dans la voie collaborative, alors que les distributeurs semblent se satisfaire ce que qu il ont mis en place et qu ils mesurent déjà correctement. Objectif de mise en oeuvre de l approvisionnement collaboratif d ici % 4 35% 3 25% 2 15% 1 Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateurs à mettre en place d ici à 2012 Mesure déjà optimale Objectif existant non mesuré spécifiquement 5% Prestation Logistique Production Industrielle Le problème est alors posé : une politique collaborative ne peut s opérer seule et elle ne fonctionnera efficacement que si les différents acteurs s engagent dans cette démarche, ce qui constitue la définition même du collaboratif. Son développement et celui des échanges de données ne porteront leurs fruits que s ils ciblent des objectifs communs aux différents acteurs de la chaîne logistique et que chacun y trouve son intérêt. Les prestataires logistiques, nouveaux acteurs forts des processus collaboratifs notamment pour la mutualisation des approvisionnements, ont pris conscience de l importance de leur position et de la nécessité de favoriser le suivi de la performance collective qui passe par leurs organisations. De leur côté, les industriels expriment le besoin de suivre encore mieux la qualité des approvisionnements collaboratifs, car c est un moyen d améliorer le taux de service au client final tout en maîtrisant les niveaux de stock. 30

30 La supply chain collaborative est amenée à se développer par le partage de nouveaux indicateurs opérationnels ou stratégiques Au-delà de la gestion partagée ou mutualisée des approvisionnements et de la prévision collaborative, il existe d autres objectifs pour lesquels des indicateurs peuvent être mis en place et développés pour développer une meilleure visibilité sur la chaine globale. Objectif stratégiques dont la mesure par indicateur doit évoluer ou être mise en place d ici 2012 Intégration d un nouveau canal de vente Rationalisation du réseau logistique Déploiement du réseau logistique Utilisation / rentabilité des moyens mutualisés Externalisation de la logistique Ré-intégration de la logistique Mesure déjà optimale Indicateurs à faire évoluer d ici 2012 Indicateurs à metrre en place 2012 Objectif existant non mesuré spécifiquement Gestion des stocks déportés / avancés Livraison des plateformes de cross docking en flux tendu Capacité d ancipation des flux / planification Mise en oeuvre de l approvisionnement collaboratif (GPA / GMA) Mise en oeuvre d un processus de prévision collaborative Automatisation / mécanisation des opérations logistique Diversification des activités des sites Impact environnemental Enjeux sociaux La rationalisation du réseau logistique constitue l un des objectifs sur lequel des indicateurs doivent être développés. Cet échange de données peut permettre de mesurer des économies réalisées et de fixer des objectifs. 41% des personnes interrogées souhaitent faire évoluer ces indicateurs, et 22% les mettre en place à court terme. La mesure de l utilisation et de la rentabilité des moyens mutualisés (transport, entrepôts) est également un objectif important pour les entreprises : 45% des personnes interrogées vont faire évoluer cet indicateur à court terme et 13% vont le mettre en place. La mutualisation constitue une grande opportunité de développement pour les prestataires logistiques et un levier intéressant de maîtrise des coûts pour les distributeurs et les industriels. Synthèse du chapitre 3 : Les acteurs de la supply chain développent de plus en plus d indicateurs de performance qui peuvent être utiles dans une démarche collaborative, notamment pour la GPA et la GMA qui se généralisent et constituent un objectif stratégique pour les industriels et les distributeurs. Le développement de la supply chain collaborative semble donc être réellement en marche. Cela induit un besoin croissant en termes de développement d indicateurs partagés par les différents acteurs. En effet, sans eux, comment s assurer de la rentabilité des processus déployés et mesurer les gains collectifs? 31

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32 Conclusion Les professionnels de la logistique des entreprises de production industrielle, de prestation logistique, et de distribution utilisent de nombreux KPIs pour piloter leurs activités. La quantité de données à traiter, la finesse d analyse requise et l adaptation des tableaux de bords à leurs destinataires ainsi que leur fréquence d utilisation, sont autant de facteurs déterminants dans le pilotage de la Supply Chain. L utilisation de plusieurs types et niveaux d agrégation des indicateurs est nécessaire pour apporter aux responsables logistiques une vision stratégique (moyen et long terme) et opérationnelle (court terme) de qualité. Les entreprises doivent donc être vigilantes et trouver un équilibre dans l utilisation des KPIs et des tableaux de bords. La surabondance d indicateurs, leur mauvais ciblage ou encore le manque d analyse complémentaire peut réellement entrainer des défaillances importantes dans le pilotage des opérations. Les indicateurs logistiques les plus développés et les plus régulièrement suivis sont d abord d ordre économique : rentabilité, productivité, qualité de service. Les aspects écologiques sont encore peu mesurés, mais la volonté de développer de nouveaux indicateurs environnementaux progresse largement dans les entreprises. En revanche, les aspects sociaux, peu mesurés également, ne semblent pas constituer une priorité de déploiement à horizon L évolution de la supply chain dans une perspective plus collaborative induit l apparition de nouveaux indicateurs adaptés à ce modèle en développement. L accroissement des initiatives de collaboration entre les acteurs de la supply chain crée de nouveaux besoins en termes de nature et de partage de KPIs logistiques. Au delà du développement de la GPA et de la GMA qui semble se généraliser, le partage d indicateurs dans une démarche collaborative constitue un levier permettant d atteindre des objectifs stratégiques importants, notamment en termes de mutualisation des moyens physiques. Le développement de la supply chain collaborative semble donc être réellement en marche, et cela provoque un besoin croissant en termes de développement et de partage d indicateurs. Après le développement de la GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements, la supply chain n est-elle pas en train de se diriger vers ce que l on pourrait appeler de la «GPI : Gestion Partagée des Indicateurs»? 33

33 A propos de Kurt Salmon Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 5 continents, sous une même marque : Kurt Salmon. Nos clients bénéficient de la spécialisation sectorielle et fonctionnelle de nos 1600 consultants en stratégie, organisation et management. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en oeuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l excellence dans l exécution. Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MMC - Bourse de Londres). Pour plus d informations, Kurt Salmon 159, avenue Charles de Gaulle Neuilly-sur-Seine Cedex France Tél. standard : +33 (0) A propos de Generix Group Generix Group, éditeur de logiciels collaboratifs pour la supply chain, s adresse aux entreprises de la distribution, aux industriels et aux prestataires logistiques et transport. Avec 580 collaborateurs et un chiffre d affaires de l ordre de 70 M, Generix Group est un intervenant majeur dans l édition pour le commerce et la Supply Chain à l échelle européenne. Carrefour, Gefco, Leclerc, Leroy Merlin, Nestlé, Unilever, DHL Exel Supply Chain, Louis Vuitton, Sodiaal, ID Logistics, Metro, Sara Lee, Kuehne + Nagel, Cdiscount entreprises internationales ainsi que des centaines de PME/TTP ont choisi les solutions collaboratives de Generix Group pour leur développement. Entreprise cotée sur Euronext Paris (ISIN- FR GENX) < A propos de l Agora du Supply Chain Management L Agora du Supply Chain Management (ASCM) est l une des 16 communautés d Agora Fonctions*, le 1er réseau français de cadres dirigeants d entreprise publiques et privées de + de 500 salariés. Avec plus de 5 ans d existence, 130 membres, tous Directeurs du Supply Chain et 80 secteurs représentés l ASCM est aujourd hui l un des principaux points de rencontres des cadres dirigeants de cette profession. Cette communauté indépendante a un comité de pilotage qui garantit en permanence des échanges pragmatiques et approfondis autour de dîners thématiques et retours d expérience sur les meilleures pratiques de la fonction. Le cœur fondamental du club : l ouverture d esprit! Au-delà des rendez-vous, les membres bénéficient d outils via internet, qui leur permettent d instaure des liens solides et d améliorer leurs performances au quotidien : La question-flash : posez votre question et recevez les retours directement. L atelier-flash : réunissez les membres au sein de votre entreprise en petit comité autour d un sujet d actualité ou stratégique. L annuaire sécurisé électronique : 34