Secteur des Services aux personnes ayant une déficience intellectuelle Comité des meilleures pratiques en RH

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1 Publication avril 2012 Stratégie des ressources humaines pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle Services de l Ontario pour les personnes ayant une déficience intellectuelle Faites une différence tous les jours. Secteur des Services aux personnes ayant une déficience intellectuelle Comité des meilleures pratiques en RH RAPPORT FINAL Préparé pour le Comité directeur de la Stratégie des ressources humaines des Services aux personnes ayant une déficience intellectuelle

2 TABLE DES MATIÈRES Introduction 3 Contexte 3 Le Comité des meilleures pratiques en RH 5 Processus Groupes de discussion 6 Réalisations attendues 7 Liste des meilleures pratiques en RH en Ontario 7 Variété d outils des meilleures pratiques en RH à utiliser par les organismes 22 Plan visant à diffuser et à mettre en œuvre les renseignements/meilleures pratiques dans l ensemble du secteur 22 Stratégie visant à gérer les problèmes liés à l équilibre entre les postes à temps plein et les postes à temps partiel 23 Compilation des pratiques exemplaires à utiliser dans le recrutement et la sélection de la future main-d œuvre 25 Recommandations 25 Annexe A : Membres du Comité des meilleures pratiques en RH 29 Annexe B : Participation du groupe de discussion 30 COLLEGE RECOGNITION OF AGENCY-BASED TRAINING 32 2

3 INTRODUCTION Chaque jour en Ontario, des milliers de professionnels de soutien direct aident les personnes ayant une déficience intellectuelle à vivre une vie plus riche et plus digne. La qualité de ces services et soutiens a une incidence directe sur la qualité de vie des personnes qui reçoivent du soutien. Les pratiques de ressources humaines dans le secteur ont une incidence sur la capacité de recruter, de conserver et de former une main-d œuvre professionnelle, ce qui est un élément essentiel du fondement de services et de soutiens de qualité. Le présent rapport a été élaboré par le Comité des meilleures pratiques en RH, un sous-comité de la Stratégie des ressources humaines pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle (SRHSPDI), pour faire rapport au Comité directeur de la SRHSPDI de ses travaux et des futures recommandations en fonction de ses constatations. Contexte Améliorer la formation, le recrutement et la conservation du personnel dans le secteur des Services de l Ontario pour les personnes ayant une déficience intellectuelle Étude de Deloitte En vue de déterminer les plus récents renseignements et les meilleures pratiques afin d améliorer le recrutement, la formation et la conservation du personnel dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle, en 2007, le ministère des Services sociaux et communautaires (MSSC) a engagé la société Deloitte pour mener une étude sur ces questions de ressources humaines. L étude comprenait une recherche primaire (sondages, groupes de discussion et entrevues), ainsi qu une recherche secondaire (analyse documentaire et un examen des compétences). En comparant la situation dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle avec les pratiques exemplaires dans la gestion des talents, un certain nombre d écarts a été relevé et des recommandations ont été formulées. La recherche primaire a servi à recueillir des renseignements sur l état du recrutement, de la conservation du personnel et de la formation dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario et à déterminer les attentes et les besoins de formation des employés pour aider les organismes à trouver des moyens pour améliorer leurs pratiques de ressources humaines et placer les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en tant que choix de carrière intéressant. Deux sondages ont été réalisés, un visant les employeurs des organismes et un visant les employés des organismes. Un échantillon représentatif d organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario a été sélectionné et des sondages ont été envoyés aux employeurs et à tous les employés de ces organismes. Environ sondages d employés ont été remplis, incluant tant les organismes syndiqués que les organismes non syndiqués. En tout, 71 sondages d employeurs ont été reçus et analysés. Afin de mieux comprendre les questions de RH liées aux employeurs des organismes, aux employés des organismes et aux anciens employés, trois groupes de discussion ont également été organisés (un dans chaque catégorie). De plus, des entrevues ont été menées avec des intervenants dans l ensemble de l Ontario (des experts représentant des employeurs, des éducateurs, des employés de ministères, des membres de conseil d administration d organismes-cadres et d anciens travailleurs de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle). Dans le cadre de la recherche secondaire, environ 300 publications/documents portant sur la gestion des talents ont été examinés et l information a été analysée afin de tirer des 3

4 conclusions. Cette recherche a servi à déterminer les principaux facteurs qui influent sur la motivation et la conservation du personnel et à recueillir de l information sur les pratiques exemplaires en RH en général, ainsi que des exemples de pratiques innovatrices utilisées dans d autres compétences et secteurs semblables. L étude de Deloitte comprenait un examen des publications/documents existants sur le sujet et les expériences d autres compétences : la Colombie-Britannique, l Alberta, le Québec, le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse et Terre-Neuve-et-Labrador, ainsi que la Californie, la Géorgie, l Ohio et l Oregon, le Royaume-Uni et l Australie. De plus, le rapport contient un examen des secteurs et emplois concurrentiels de prestation de soins en Ontario (assistants en éducation, fournisseurs de soins à domicile/aux aînés et travailleurs dans les services de garde). Ces secteurs ont été sélectionnés en raison de leur similitude en ce qui concerne la composition de la main-d œuvre et les questions de gestion de talents. Les résultats de toutes les recherches menées par Deloitte ont servi de fondement pour formuler des recommandations sur la façon dont le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle pourrait améliorer la gestion des talents, en portant une attention particulière au recrutement, à la formation et à la conservation du personnel. Panel sur la formation En 2007, le MSSC a également mis sur pied un panel sur la formation pour déterminer les questions essentielles de RH et les normes de formation. Le MSSC a sélectionné 14 participants au moyen d un processus de nomination. Ils représentaient une variété d intervenants, de points de vue et de régions, incluant des employeurs d organismes-cadres (Réseau provincial des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle, Agences ontariennes de soutien pour les personnes qui ont des besoins spéciaux; Community Living Ontario (CLO); Ontario Association on Developmental Disabilities (OADD); Adult Protective Service Association of Ontario (APSAO); des réseaux familiaux tels que Family Alliance Ontario (FAO) et l Individualized Funding Coalition of Ontario (IFCO); des organismes francophones (Le Regroupement des Partenaires francophones); des collèges/universités offrant des programmes pertinents. Le panel comprenait également des représentants du MSSC, du ministère de la Formation et des Collèges et Universités (MFCU) et du ministère des Services à l enfance et à la jeunesse (le MSEJ). Les représentants du secteur possédaient une expertise dans une variété de domaines incluant la gestion et la planification des RH; l élaboration de documents de formation; l administration et la prestation de programmes de formation; ainsi que le soutien aux personnes ayant une déficience intellectuelle. Le panel a tenu six réunions en 2007, animées par un conseiller externe en gestion. Le rapport final a été reçu en septembre de la même année. Pendant ces réunions, le panel a déterminé les questions et les besoins clés en RH, a examiné la recherche pertinente et a formulé des recommandations pour aborder et améliorer le recrutement, la formation et la conservation du personnel dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. Les recommandations sont groupées autour de plusieurs pratiques et besoins en RH, notamment les normes axées sur les compétences, l éducation, la formation et le perfectionnement, le recrutement, la conservation du personnel et la collaboration du secteur. Dans le cadre des discussions, le panel a émis des commentaires sur la dynamique créée par une main-d œuvre changeante et la pénurie de main-d œuvre et sur le profil relativement discret du secteur en tant que choix de carrière. Le panel a conclu que «de nouvelles stratégies de gestion des ressources humaines, notamment des stratégies de recrutement et de conservation 4

5 du personnel, le cheminement de carrière et des stratégies de formation et de perfectionnement, sont nécessaires pour que le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle demeure concurrentiel» [traduction]. De plus, «le travail dans le secteur évolue, tout comme évoluent les besoins et les caractéristiques de soutien des personnes ayant une déficience intellectuelle et des familles et à mesure que la réorganisation s effectue» [traduction], les pratiques de RH doivent également tenir compte de ces besoins changeants et y répondre. Les recommandations connexes mentionnent la nécessité de «déterminer les meilleures pratiques en ressources humaines et d élaborer un modèle pour partager et reproduire ces pratiques dans l ensemble du secteur» ainsi que la nécessité de «l utilisation de pratiques exemplaires dans la sélection des futurs travailleurs» [traduction]. Le Comité des meilleures pratiques en RH D après toutes les recommandations du panel sur la formation et les constatations de l étude de Deloitte, le Réseau provincial des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle, en partenariat avec le MSSC, élabore une stratégie des RH pour améliorer et conserver une main-d œuvre de qualité dans le secteur au cours des 10 prochaines années et au-delà. La Stratégie des ressources humaines pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle (SRHSPDI) a été lancée en L utilisation des meilleures pratiques en RH sera une partie importante de la SRHSPDI. Le Comité des meilleures pratiques en ressources humaines (RH) a été mis sur pied dans le cadre de la Stratégie. Le comité était composé de 12 représentants des organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle (personnel de gestion jouant un rôle dans les RH dans un organisme du secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle), du panel sur la formation et du ministère des Services sociaux et communautaires. Les membres du Comité représentant le secteur ont été sélectionnés en fonction de leur expérience en ressources humaines, en tenant compte notamment du grand nombre d années d expérience en ressources humaines et d une certification connexe, notamment la désignation nationale de conseiller en ressources humaines agréé. Le comité était représentatif de la diversité géographique, philosophique, culturelle, spirituelle et linguistique du secteur. De plus, les membres représentaient tant les organismes syndiqués (leurs employés étant représentés par les trois principales unités de négociation dans le secteur le Syndicat des employées et employés de la fonction publique de l'ontario (SEFPO); le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP); le Service Employees International Union (SEIU) que les organismes non syndiqués. Pour obtenir une liste complète des membres du comité, consultez l annexe A. Le mandat du Comité des meilleures pratiques en RH consistait à élaborer et à recommander un plan pour diffuser les meilleures pratiques de RH en ce qui a trait au recrutement, à la conservation du personnel et à la formation des professionnels dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. Les travaux du comité devaient tenir compte des caractéristiques géographiques uniques et de la diversité des organismes représentés dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario. Afin de remplir son mandat, le Comité des meilleures pratiques en RH a travaillé sur les réalisations attendues suivantes : Une liste des meilleures pratiques de recrutement, de formation et de conservation du personnel; Une variété d outils des meilleures pratiques en RH utilisés par les organismes; Un plan pour diffuser et mettre en œuvre les meilleures pratiques en RH dans l ensemble du secteur; 5

6 Une stratégie pour aborder les questions liées à l équilibre entre les postes à temps plein/à temps partiel; Une compilation des pratiques exemplaires à utiliser dans le recrutement et la sélection de la future main-d œuvre. Le Comité directeur de la SRHSPDI a indiqué au Comité des meilleures pratiques en RH d utiliser les récentes constatations dans le rapport Deloitte comme fondement de leurs travaux. Processus Groupes de discussion Afin de mieux comprendre les recommandations découlant de l étude et d obtenir des exemples sur la façon dont le secteur pourrait répondre à ces recommandations, le comité a mis sur pied des groupes de discussion avec les employés responsables des pratiques en RH dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario. Pour assurer l uniformité dans le type de renseignement recueilli : o un guide sur les groupes de discussion et une présentation PowerPoint ont été utilisés pendant toutes les sessions; o les sessions étaient animées par deux membres sélectionnés du comité et les notes étaient prises par deux membres du comité. Sept groupes de discussion ont été organisés dans l ensemble de la province. Dans le nord, le groupe de discussion s est réuni à Thunder Bay et un certain nombre d organismes ont participé en personne, tandis que d autres organismes ont participé par vidéoconférence. Pour obtenir une liste des endroits où ont été organisés les groupes de discussion ainsi qu une répartition de la participation en fonction de la région, le nombre d employés et les organismes syndiqués/non syndiqués, consultez l annexe B. Des efforts ont été déployés pour communiquer avec tous les organismes dans chaque région et encourager la participation en grand nombre. En moyenne, les groupes de discussion duraient trois heures trente minutes et des notes détaillées ont été prises pendant les discussions et ont été partagées avec les membres du Comité des meilleures pratiques en RH pour analyse. Les membres du comité ont examiné et analysé 97 pages de notes prises par les groupes de discussion et contenant des exemples où des pratiques innovatrices de RH étaient mises en œuvre. Tous les renseignements ont été résumés et les tendances communes et les répercussions géographiques ont été définies. Le cas échéant, les membres du comité ont communiqué avec les organismes pour recueillir plus d information sur leurs pratiques ainsi que des modèles de documents utilisés par ces organismes. Lorsqu il n y avait pas d exemple de pratiques innovatrices dans notre secteur, les membres du comité ont effectué des analyses documentaires sur la question. Il est important de mentionner que les renseignements recueillis grâce aux groupes de discussion appuyaient et validaient les constatations du rapport Deloitte. D après tous les renseignements examinés, le comité a élaboré : 1. une liste des meilleures pratiques en RH. 2. des documents présentant soit : o des exemples qui montrent comment chaque pratique est utilisée par les organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle et des o recommandations pour la mise en œuvre; les résultats de l analyse documentaire de chaque pratique sur la liste qui n est pas encore utilisée dans le secteur. Les renseignements fournis dans les documents élaborés seront utilisés pour appuyer les deux premières réalisations attendues, «une liste des meilleures pratiques de recrutement, de 6

7 formation et de conservation du personnel» et «une variété d outils de meilleures pratiques en RH à utiliser par les organismes». Les documents ont également offert au comité des idées et un éclairage qui lui ont permis de formuler ses recommandations finales. LES RÉALISATIONS ATTENDUES Liste des meilleures pratiques en Ontario Une «meilleure pratique» peut se définir comme une technique, une méthode, un processus, une activité, un incitatif ou une récompense que l on croit être plus efficace pour produire un résultat particulier qu une autre technique, méthode, un autre processus, etc., lorsqu appliqué à une condition ou à une circonstance particulière. L idée est que grâce à des processus, à des vérifications et à des essais, un résultat désiré pourra être produit avec moins de problèmes et de complications imprévues. Les meilleures pratiques peuvent également être définies comme le moyen le plus efficient (demandant le moindre effort) et le plus efficace (meilleurs résultats) pour accomplir une tâche, en fonction de procédures répétables qui ont fait leur preuve au fil du temps pour un grand nombre de personnes. D après tous les renseignements disponibles, le comité a élaboré une liste des 25 meilleures pratiques en RH dont l utilisation est recommandée dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario. Pour chaque pratique, une justification, la situation actuelle dans le secteur et quelques exemples de stratégies connexes sont présentés. Le comité a mentionné qu une pratique de RH ne peut réussir seule et que son succès dépendra de nombreux facteurs dans chaque organisation. Les organismes doivent tenir compte de leur culture et de leurs pratiques pour déterminer comment mettre en œuvre ces pratiques. La consultation et la collaboration de tous les employés sont importantes lorsqu on présente des changements. Dans les organismes syndiqués, il est essentiel de consulter le ou les agents négociateurs en ce qui concerne des meilleures pratiques particulières en RH. Il est important d inclure des représentants des employés dans les milieux non syndiqués pour présenter les changements à venir. Afin de devenir une «organisation de choix», il est fortement recommandé que les organismes adoptent les 25 meilleures pratiques en RH énumérées ci-dessous : 7

8 Recrutement 1. Élaborer des plans ciblés sur la main-d œuvre et le recrutement pour gérer les segments cruciaux de l effectif 1. La recherche montre que les organisations qui se démarquent comprennent bien les besoins présents et futurs de la main-d œuvre et accordent la priorité et ciblent les rôles stratégiques dans leurs plans. Chaque organisme de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle devrait élaborer des plans de main-d œuvre, suivis de plans de recrutement et se concentrer sur les postes de superviseur et de directeur général (qui jouent des rôles essentiels dans les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario). Même si quelques organismes dans l ensemble de la province effectuent un peu de planification officielle, il semble que la majeure partie de la planification de la main-d œuvre s effectue uniquement au niveau du directeur général. De plus, de nombreux organismes ont indiqué qu ils embauchaient pour pourvoir des postes vacants et répondre au roulement du personnel ou qu ils engagent constamment du personnel. Des pratiques connexes incluent la planification de la relève en fonction de l âge et des données démographiques. L utilisation d équipement technique tel qu un logiciel/système de suivi des candidats (tel que le Système d'information sur les ressources humaines (SIRH)) et l élaboration d une base de données sur les compétences pourraient aider certains organismes. 2. Élaborer des stratégies pour encourager et appuyer les candidats internes. La documentation sur les ressources humaines indique que «les organisations qui se démarquent cherchent à doter les postes vacants en faisant appel aux employés en place et ont établi des politiques et procédures comprenant des lignes directrices sur l affichage des emplois et la gestion des transferts départementaux» [traduction]. Le recrutement interne a l avantage d être rentable, permet de s assurer que les candidats cadrent bien dans une organisation et aide à la conservation du personnel en appuyant l engagement des employés. Dans les groupes de travail dirigés par le comité, la plupart des organismes ont indiqué qu ils accordaient des promotions aux employés à l interne et dotaient les postes à temps plein en ayant recours aux employés à temps partiel. 1 Les segments cruciaux de l effectif sont ceux qui sont essentiels au futur succès, ils sont très demandés, l offre à leur égard est faible et ils ne peuvent être remplacés facilement. 8

9 Certaines stratégies pour tirer parti de cette pratique comprennent l élaboration des ateliers internes sur les techniques d entrevues, l identification des futurs dirigeants et l élaboration des plans de formation sur le leadership. 3. Préciser l image de marque à titre d employeur et les activités de soutien pour améliorer la sensibilisation et la reconnaissance des professionnels de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en général. Le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle représente une possibilité de carrière plutôt discrète pour d éventuels employés. Afin de concurrencer les autres secteurs et d attirer plus de personnes dans les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle, les organismes devraient s efforcer de devenir un «employeur de choix». Dans les groupes de discussion, certains organismes ont indiqué que dans les collectivités où la concurrence est grande pour les employés, la rémunération devient le meilleur moyen pour recruter des employés. Quelques organismes mettent en œuvre des stratégies pour être reconnus comme employeurs de choix dans le cadre de leur image de marque unique (p. ex. des organismes confessionnels). Un des buts de la SRHSPDI est de positionner les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en tant que carrière de choix en Ontario. La stratégie marketing lancée en octobre 2010 dans le cadre de la Stratégie permettra à tous les organismes d avoir facilement accès aux outils marketing professionnels et créatifs (p. ex. bannières, affiches, brochures). La stratégie marketing permettra d appuyer la sensibilisation et la reconnaissance des professionnels offrant des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle, influant ainsi de façon positive sur le recrutement dans le secteur. L utilisation de ces outils permettra aux organismes de réduire leurs dépenses publicitaires et de participer à des possibilités de marketing et de médias sociaux avantgardistes. Les organismes devraient utiliser tous les outils recommandés. 4. Créer des stratégies de recrutement particulières pour cibler des marchés du travail particuliers. En parlant de la dynamique créée par une main-d œuvre en évolution, le panel sur la formation a mentionné que «la main-d œuvre évolue et de nombreux secteurs connaissent des pénuries de travailleurs qualifiés, notamment le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. La compétitivité sectorielle augmente pour les travailleurs à mesure que s aggravent les questions de recrutement et de conservation du personnel dans de nombreux marchés du travail» [traduction]. L étude menée par Deloitte laisse également entendre que «les baby-boomers retraités ou qui prendront sous peu leur retraite sont moins susceptibles d avoir les mêmes obligations familiales que les jeunes parents qui travaillent et pourraient être attirés par le travail à temps partiel, les heures variées ou des postes en milieu résidentiel. Ils 9

10 peuvent également être plus motivés par des récompenses intrinsèques telles que la satisfaction personnelle d influer sur la vie des gens. Les nouveaux arrivants dont les diplômes dans le domaine de la santé pourraient ne pas correspondre à ceux de l Ontario pour pouvoir travailler dans ce domaine pourraient se tourner vers d autres secteurs de soins. Ils pourraient également être utiles pour aider les organismes à desservir des clients ayant des antécédents de plus en plus diversifiés» [traduction]. 2 Certains organismes ont commencé à cibler ces deux catégories et ont défini Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) comme une bonne place de départ pour recruter divers candidats. La plupart des organismes indiquent qu ils n ont pas de politiques ou de pratiques officielles en place en ce qui concerne l embauche, l emploi ou le soutien d une main-d œuvre diversifiée. À l échelle régionale, des marchés du travail uniques sont à cibler. Par exemple, dans le Nord, en raison de l industrie forestière en évolution, un grand nombre de personnes cherchent à faire de nouvelles carrières. En plus de l utilisation du Guichet emplois de RHDCC, d autres organisations peuvent être utilisées pour cibler le recrutement, notamment des associations multiculturelles. Les possibilités d emploi peuvent être affichées dans des centres multiculturels ou des centres communautaires qui offrent des programmes particuliers à l intention des immigrants et des personnes âgées. Il est recommandé d offrir une formation sur la diversité dans diverses organisations. Le programme d apprentissage Services de soutien à l intégration permet d obtenir une certification accélérée d intervenant ou d intervenante en services de soutien à l intégration, ce qui pourrait être particulièrement intéressant pour les nouveaux Canadiens qui détiennent déjà un diplôme connexe. 5. Évaluer et cibler soigneusement les méthodes de recrutement. Utiliser davantage la technologie pour appuyer le recrutement. Il faudra peut-être utiliser une variété de méthodes de recrutement pour accéder à différents segments de la main-d œuvre. La recherche montre que les organisations qui se démarquent évaluent soigneusement les méthodes de recrutement utilisées et comprennent qu une variété de méthodes de recrutement pourrait être nécessaire pour accéder à différents segments de la main-d œuvre. Lors des travaux des groupes de discussion, les organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle ont fait part de l utilisation d une variété de méthodes de recrutement, notamment : les salons de l emploi, le bouche-à-oreille, les stages pratiques, RHDCC et l affichage sur des sites Web. Certains organismes ont indiqué qu ils ont recours aux demandes en ligne, mais le potentiel de cette stratégie semble quelque peu dépendant de la sophistication de leur site Web. De nombreux organismes ont indiqué qu ils connaissaient un déclin dans le nombre d employés embauchés, 2 Deloitte 10

11 minimisant ainsi certaines des stratégies de recrutement utilisées par le passé (p. ex. salon de l emploi d un organisme). Les organismes devraient continuer à utiliser différentes méthodes qui fonctionnement. De plus, on les encourage à utiliser le recrutement en ligne comme méthode rentable appréciée par les générations plus jeunes. Les organismes qui n ont pas de capacités en ligne devraient envisager l utilisation de sites d emploi ciblés (p. ex. Charity Village). Tous les organismes devraient avoir accès à la variété d outils de recrutement élaborés pour le secteur par le Comité de la promotion et de la sensibilisation et les utiliser. 6. Utiliser des méthodes d entrevues axées sur le comportement pour vérifier les compétences de base lors de l embauche; veiller à ce que les superviseurs jouent un rôle dans l évaluation des candidats et respectent les affinités culturelles. Une des recommandations du panel sur la formation était que «le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle devrait utiliser des pratiques exemplaires dans la sélection des futurs travailleurs (p. ex. entrevues axées sur le comportement liées aux compétences de base)» [traduction]. Les organismes peuvent ensuite veiller à ce que les employés embauchés possèdent les bonnes compétences pour exercer les fonctions de l emploi offert. Établir un lien entre les compétences de base et des classifications d emploi précises permettra d offrir les meilleurs services qui soient aux personnes qui reçoivent le soutien. Les organismes qui ont expérimenté les compétences de base pour les professionnels des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle ont indiqué que même si la méthode d entrevue axée sur le comportement est très chronophage, elle a eu une incidence positive sur la qualité des candidats sélectionnés pour l emploi. Très peu d organismes dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle utilisent des entrevues axées sur le comportement dans le cadre du processus de sélection. La mise en œuvre des compétences de base à l échelle de la province permettra aux organismes de recevoir une formation sur les entrevues axées sur le comportement de type «former le formateur». Tous les employés qui participent aux entrevues devraient être formés selon cette technique d entrevue. 7. Augmenter l uniformité des programmes d intégration 3 pour veiller à ce que les nouvelles recrues soient correctement formées et entretiennent des rapports étroits avec l organisme. Le panel sur la formation a recommandé «que toutes les nouvelles recrues suivent un programme officiel et uniforme d intégration pour veiller à ce qu elles soient correctement formées et entretiennent des rapports étroits avec l organisme» [traduction]. 3 Les programmes d intégration désignent les activités qu une organisation entreprend pour accueillir et initier un nouvel employé. 11

12 La manière dont les programmes d intégration sont structurés (p. ex. ponctuels, réguliers) et menés (p. ex, de façon individuelle ou en groupe) dans le secteur varie énormément. Une stratégie pour appuyer cette pratique recommandée consiste à élaborer un système pour aider les nouvelles recrues à progresser rapidement et à veiller à ce qu elles possèdent les outils pour réussir dans leur nouveau rôle (p. ex. une formation obligatoire, une formation propre à l organisme). Certains organismes ont indiqué qu ils avaient mis en place un programme de compagnon ou de mentor pour aider les nouveaux employés à entretenir des rapports étroits avec l organisme et apprendre leur rôle. L utilisation des compétences de base sera utile pour rédiger des descriptions de travail et élaborer une formation à mesure que les nouveaux employés sont intégrés dans l organisme. 8. Inclure les commentaires et suggestions des personnes qui reçoivent le soutien et de leur réseau naturel de soutien dans le processus de recrutement. En faisant participer les personnes qui reçoivent du soutien au processus de recrutement/d entrevues, les organismes peuvent veiller à avoir un bon jumelage et un bon rapport entre les employés et les personnes ayant une déficience intellectuelle qui reçoivent un soutien. Certains organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle dans l ensemble de la province ont trouvé divers moyens pour faire participer les personnes qui reçoivent le soutien au processus d entrevue. Les stratégies peuvent inclure la formation et l éducation des personnes qui reçoivent le soutien pour participer activement au processus d entrevue. Conservation du personnel 9. Utiliser efficacement les ressources humaines. La recherche laisse entendre que même si la relation entre le personnel et le client est d une importance fondamentale pour les employeurs, au fil du temps, les postes vacants sont simplement dotés par des employés qui sont en mesure de travailler. Une utilisation réussie appuie non seulement l apprentissage en milieu de travail, mais tient compte également des intérêts des employés. Dans le sondage de Deloitte mené auprès des employés, seulement 11 % des répondants offrant un soutien direct étaient fortement d accord pour dire que dans leur organisme, «le processus de dotation jumèle efficacement les employés avec le travail 12

13 qui leur permet d améliorer leurs compétences et de les aider dans leur perfectionnement professionnel» [traduction]. 4 Être souple, reconnaître les besoins des employés et assurer la rotation du personnel au besoin sont quelques recommandations pour gérer l utilisation du personnel d une manière plus efficace. 10. Améliorer les communications entre le personnel et la direction au moyen d une variété de médias; encourager les programmes permettant d établir des liens avec les pairs. La recherche montre qu une solide communication avec les employés est une stratégie de conservation clé du personnel. De plus, il est possible de réduire au minimum les rumeurs et les commérages en augmentant la communication entre la direction et les employés. Dans le sondage mené auprès des employés, «seulement la moitié des répondants au sondage estime que la direction les tient au courant des questions qui influent sur leur emploi» [traduction]. 5 Les répondants dans les groupes de discussion estiment également que la communication est un problème. Dans l ensemble de la province, une variété de méthodes de communication sont utilisées, notamment des classeurs d emplois contenant des renseignements pertinents sur les personnes qui reçoivent le soutien; des courriels lorsqu il y a des ordinateurs dans chaque emplacement; des bulletins internes; des calendriers des événements; des comités patronaux/syndicaux. La direction devrait communiquer régulièrement avec les employés et utiliser diverses méthodes. De plus, grâce à des communautés de pratiques établies, les employés sont en mesure de communiquer avec leurs pairs et de partager des renseignements utiles. 4 Deloitte 5 Deloitte 13

14 11. Créer une culture participative en demandant au personnel de participer aux décisions et de donner leur rétroaction. La recherche montre que la culture est un facteur important pour les employés lorsqu ils choisissent de travailler dans un milieu particulier. Tout comme dans n importe quelle organisation, les employés offrant des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle apprécieraient l occasion d offrir des commentaires et suggestions sur le plan opérationnel de l organisation. Seulement 58 % des répondants au sondage (employés de soutien direct) estiment qu ils «participent aux décisions qui influent sur leur emploi et qu on les encourage à offrir une rétroaction pour apporter des améliorations» [traduction]. 6 De plus, il semble que la culture naît des employés qui travaillent dans un endroit à un moment donné. Grâce à un solide leadership, une culture peut être transformée en culture d excellence. La collaboration entre la direction et les employés et les représentants des employés augmente la sensibilisation et la compréhension de points de vue uniques. La participation du personnel de soutien direct dans les travaux de comité d un organisme peut être extrêmement instructive. Pour créer une solide culture, il est également essentiel d offrir de la reconnaissance et des prix aux employés qui montrent les qualités désirées de façon constante. 12. Élaborer d autres cheminements de carrière pour les employés. Des cheminements de carrière clairs et multiples permettent aux employés de voir leur potentiel d avancement professionnel dans un organisme (et dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en général), ce qui permet d appuyer l engagement du personnel et d améliorer la conservation du personnel. Les constatations découlant du sondage mené par Deloitte auprès des employés montrent que le manque d avancement professionnel est la quatrième raison pour laquelle les employés quittent un organisme de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario. De plus, 80 % des employeurs ayant répondu au sondage de Deloitte croient que l ajout d options d avancement pour les employés serait une bonne stratégie pour améliorer la conservation du personnel. Seulement 16 % des répondants au sondage mené par Deloitte auprès des employés croient qu il existe un cheminement de carrière clair pour eux dans les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. À l heure actuelle, le cheminement de carrière habituel dans le secteur est de passer d un statut de temps partiel à temps plein et ensuite de professionnel de soutien direct à superviseur et membre de la direction. Les compétences de base nouvellement élaborées pour les principales classifications des postes dans le secteur des Services aux personnes ayant une déficience intellectuelle permettront d offrir des renseignements clairs et concis aux employés qui 6 Résultats du sondage mené par Deloitte auprès des employés 14

15 ont des objectifs d avancement professionnel. La formation sur les compétences de base à l intention du personnel de gestion leur permettra d éduquer et de préparer les employés pour atteindre leurs objectifs de carrières. La communication au sujet des cheminements de carrières et les études/formation nécessaires pour chaque classification de poste est un moyen simple pour informer les employés des possibilités d avancement disponibles. Par exemple, rendre disponibles les descriptions et spécifications d emploi peut être très utile pour une personne qui établit des objectifs de carrière. Le programme d apprentissage Services de soutien à l intégration, récemment présenté par le ministère de la Formation et des Collèges et Universités, ainsi que la formation en organisme, créée dans le cadre de la SRHSPDI, contribueront considérablement à la création de nouveaux cheminements de carrière dans le secteur et amélioreront la satisfaction des employés grâce aux possibilités offertes par les organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. Le panel sur la formation a mentionné qu il faudrait élaborer un meilleur profil (incluant la formation) sur les rôles de spécialistes dans les organismes (p. ex., facilitateur communautaire, coordonnateur de soutien à la famille, gestionnaire de soins spécialisés). Les professionnels de soutien direct seront en mesure de choisir entre un poste de supervision et un poste de spécialiste au moment d établir leur cheminement de carrière. De plus, les compétences acquises dans un rôle de spécialiste sont pertinentes dans des fonctions de gestion et ajoutent de la valeur. 13. Mettre en œuvre des programmes soutenus qui encouragent les conversations régulières et la rétroaction constructive. La recherche montre qu il est important que les organismes soient en mesure de suivre le rendement des employés et de le mesurer par rapport aux objectifs et aux compétences organisationnels. L utilisation des compétences de base sera un outil important à utiliser pour cibler le perfectionnement professionnel dans le processus d évaluation du rendement. Seulement 44 % des répondants au sondage mené par Deloitte auprès des employés ont indiqué que leur organisme gérait le rendement efficacement (p. ex., effectue des évaluations, récompense le rendement). Les renseignements recueillis par le comité pendant les groupes de discussion indiquent que le secteur utilise une grande variété d outils de gestion du rendement. L utilisation d évaluations du rendement varie également dans l ensemble de l Ontario. Le temps nécessaire pour effectuer une évaluation officielle du rendement est un obstacle pour de nombreux superviseurs qui s occupent d un grand nombre d employés et doivent répondre à de nombreuses demandes. Certains employés peuvent également entretenir des sentiments négatifs à l égard du processus de gestion du rendement. Des normes de rendement et des données de référence sont importantes dans le cadre du processus de gestion du rendement. Le modèle de compétences de base mis en œuvre dans le secteur des Services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario détermine les compétences clés et les données de référence connexes à inclure dans les évaluations du rendement. L éducation sur ces compétences de base est essentielle pour veiller à ce que la direction utilise correctement ces compétences de 15

16 base pendant le processus d évaluation du rendement lors de la détermination du perfectionnement professionnel. 14. Appliquer une planification de la relève officielle dans l ensemble de l organisation; établir un lien entre la planification de la relève et la planification de la main-d œuvre et les plans d apprentissage personnels. L élaboration de la planification de la relève dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle est essentielle pour veiller à ce que les organismes conservent et forment les employés ayant le potentiel de devenir des dirigeants dans leur organisation. Cette planification est impérative étant donné que de nombreux directeurs généraux dans le secteur seront à l âge de la retraite d ici 5 à 10 ans. Les groupes de discussion menés par le comité ont permis de découvrir que la plupart des organisations n ont pas effectué de planification officielle de la relève. La détermination des critères de rendement actuels et futurs fait partie intégrante d un plan officiel de relève. Les critères de rendement devraient inclure les compétences de base, les connaissances et les autres compétences et aptitudes nécessaires. Un autre aspect clé d un plan officiel de relève consiste à effectuer une évaluation du potentiel actuel et futur de leadership au sein de l organisation. 15. Les récompenses totales doivent être concurrentielles avec un salaire du marché pour l emploi; les organismes doivent évaluer les préférences de leur personnel en matière de récompenses totales et en tenir compte dans l ensemble des récompenses totales accordées; il faut communiquer aux employés les récompenses totales (pas seulement le salaire). Les récompenses totales réunissent l ensemble de la rémunération et des avantages avec des éléments moins tangibles pouvant servir à rémunérer le personnel (p. ex. des possibilités de formation, le milieu de travail). Un ensemble de récompenses totales plus concurrentiel permet d appuyer la conservation du personnel et de réduire les coûts de roulement du personnel. Obtenir un meilleur ensemble de récompenses totales/d avantages sociaux est la troisième raison la plus fréquente invoquée par les employés des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle pour quitter un organisme pour un autre (tel qu indiqué dans le sondage mené par Deloitte auprès des employés). Environ 76 % des employeurs qui ont répondu au sondage mené par Deloitte croient que le fait de changer l ensemble d avantages sociaux aiderait au recrutement et à la conservation du personnel. Un vaste éventail d avantages sociaux est offert aux employés. La plupart des organismes offrent des avantages sociaux uniquement à leurs employés à temps plein. Très peu d organismes communiquent à leurs employés les récompenses, à part le salaire. 16

17 Les groupes de discussion et la recherche démontrent que l élaboration du concept de récompenses totales et la communication de l ensemble des récompenses totales sont très difficiles. Un vigoureux ensemble d avantages sociaux aiderait au recrutement et améliorerait considérablement la conservation du personnel. Certaines des suggestions et des approches connexes sont présentées dans les documents en annexe. Il est important de communiquer régulièrement à tous les employés tous les renseignements portant sur les récompenses totales. 16. Recentrer les activités sur une reconnaissance de moindre importance et plus immédiate qui est plus appréciée par les employés. Renforcer positivement les bons comportements immédiatement. Le sondage mené par Deloitte auprès des employés a indiqué que la récompense la plus valorisée est «l appréciation verbale» et qu elle est moins souvent utilisée que les récompenses habituelles pour état de service que de nombreux organismes utilisent La récompense la plus utilisée (récompense pour états de service) est appréciée par seulement 11 % des employés qui ont répondu au sondage mené par Deloitte auprès des employés. La récompense la plus valorisée (l appréciation verbale) est utilisée par moins de 30 % des organismes sondés. Les groupes de discussion ont révélé que dans notre secteur, la personnalité de la direction/du superviseur avait une grande incidence sur les récompenses et la reconnaissance. On devrait encourager les superviseurs à témoigner de la reconnaissance. Il existe de nombreuses autres méthodes de reconnaissance des employés, notamment les bulletins, les lettres d appréciation et les célébrations. Certains lieux de travail fournissent aux superviseurs des trousses d outils de reconnaissance et de récompenses pour faciliter la reconnaissance des employés. Il est avantageux d inclure les personnes qui reçoivent le soutien, les pairs et la famille dans la reconnaissance d un rendement supérieur. 17. Mesurer régulièrement la satisfaction des employés; communiquer les résultats et mettre en œuvre des changements en fonction des résultats. La recherche montre que les organisations qui se démarquent mesurent régulièrement la satisfaction des employés et apportent des changements en fonction des résultats, assurant une augmentation de la satisfaction et de l engagement des employés. Peu d organisations dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle mesurent la satisfaction des employés. Les organismes peuvent utiliser de nombreux types de sondages pour mesurer la satisfaction des employés. Bon nombre d entre eux peuvent être distribués à l aide d un processus informatisé, ce qui rend la diffusion et la collecte de données plus efficace en matière de temps et de ressources humaines. Il est essentiel de fournir les résultats du sondage à tous les niveaux de l organisation, car les organisations doivent être 17

18 transparentes. Après la diffusion des résultats, il faut établir un plan d action. Demander les commentaires et suggestions du personnel lors de la création d un plan d action peut être une approche de collaboration permettant d aborder les questions liées à la satisfaction des employés. 18. Examiner des options de retraite souple pour les segments cruciaux de l effectif. Alors que la génération du baby-boom approche l âge de la retraite, en plus d élaborer des plans de relève, les organismes sont encouragés à examiner la gestion de la retraite en élaborant des stratégies visant à retarder ou à échelonner la retraite. La plupart des organismes de services aux personnes ayant une déficience intellectuelle ne tiennent pas compte de la manière dont une population vieillissante et la retraite peuvent créer des écarts éventuels. Moins de 25 % des employeurs qui ont répondu au sondage mené par Deloitte ont pris des initiatives pour retarder la retraite ou prévoient en prendre à l avenir. Les organisations doivent d abord identifier les employés qui approchent de la retraite et déterminer s il y aura une pénurie de compétences difficiles à remplacer en raison de la retraite. Les organisations doivent également examiner si une retraite échelonnée pour un poste particulier pourrait être accordée tout en respectant les objectifs opérationnels. En offrant des possibilités de mentorat et de formation, les organismes peuvent veiller à ce que le transfert d apprentissage soit terminé avant la retraite. 19. Augmenter la proportion de postes à temps plein. Formation Les postes à temps plein sont valorisés et importants tant pour les employés que les employeurs. La recherche au niveau international appuie cette meilleure pratique. Les organismes dans l ensemble du secteur ont une proportion de postes à temps plein et à temps partiel correspondant à leurs besoins opérationnels uniques. Pour voir des stratégies sur la gestion de l équilibre entre les postes à temps plein au sein de votre organisme, consultez la section du présent rapport intitulé Stratégie visant à gérer les problèmes liés à l équilibre entre les postes à temps plein et les postes à temps partiel. 20. Élaborer des stratégies officielles d apprentissage utilisant le mieux possible les fonds limités en concentrant les efforts sur les priorités organisationnelles, les segments cruciaux de l effectif et des solutions de rechange à la formation régulière. Une main-d œuvre qualifiée et formée correctement dans le secteur permet d assurer aux personnes ayant une déficience intellectuelle de recevoir le meilleur soutien 18

19 possible. De nombreuses organisations dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle offrent uniquement une formation autorisée par la loi et nécessaire comme les cours de premiers soins/réanimation cardiopulmonaires (RCP), la prévention des situations de crise non violentes et le Système d'information sur les matières dangereuses utilisées au travail (SIMDUT). Les participants au sondage mené par Deloitte ont mentionné qu il y avait un «une lacune dans la formation en compétences non techniques telles que s occuper des familles» [traduction]. La formation en organisme qui est élaborée pour les services aux personnes ayant une déficience intellectuelle en Ontario dans le cadre de la SRHSPDI abordera cette question. De plus, tel que mentionné par le panel sur la formation, les employés des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle devraient également avoir la possibilité de trouver d autres moyens d acquérir les compétences de base (p. ex., le programme d apprentissage Services de soutien à l intégration, les programmes collégiaux pertinents). La formation informelle au travail constitue une excellente solution de rechange peu coûteuse à la formation régulière. Des exemples d apprentissage au travail incluent le jumelage ou la rotation des postes de travail, permettant au personnel de soutien direct d occuper des postes de supervision pendant une période précise et d offrir des programmes de mentorat. 21. Intégrer des plans d apprentissage personnel au processus de gestion du rendement annuel; commencer par les segments cruciaux de l effectif. Dans les organisations qui se démarquent, des plans d apprentissage personnel sont élaborés chaque année, dans le cadre du plan de gestion du rendement et comprennent des cours que les employés aimeraient suivre afin de se perfectionner. Peu d employés offrant des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle ont des plans d apprentissage personnel et très peu d organismes utilisent des plans d apprentissage officiel dans le cadre du processus d évaluation. L évaluation des compétences de base des employés offrant des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle aidera à déterminer les besoins en apprentissage dans les aspects non techniques du travail dans le secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle. Les questionnaires d évaluation des compétences permettront aux employés de déterminer les domaines à perfectionner. Après avoir établi des plans d apprentissage personnel pour tous les employés, une formation organisationnelle peut être offerte en ordre d importance. Lorsque des possibilités de formation sont offertes ailleurs, les données des plans d apprentissage personnel peuvent être compilées et utilisées pour mettre l employé concerné en communication avec l organisme qui offre la formation. Le personnel des RH doit s assurer que toutes les possibilités de formation sont bien communiquées dans l ensemble de l organisation et que la formation est correctement suivie pour chaque employé. 19