Pourquoi les entreprises passent-elles leur temps à se racheter les unes les autres?

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1 Publication interne Septembre 2008 n 1 1 c est facile les fusions-acquisitions en 10 minutes L autre jour, la radio annonçait une énorme fusion-acquisition entre deux entreprises. Il était question d OPA hostile, de chevalier blanc, de concentration horizontale Un charabia incompréhensible, une drôle de cuisine. À se demander si le journaliste parlait vraiment d économie. Est-ce si compliqué que ça? Pourquoi les entreprises passent-elles leur temps à se racheter les unes les autres? En fait, quand on s intéresse un peu au sujet, on se rend compte d un truc vraiment étonnant. Les fusions-acquisitions, c est facile.

2 2 2 Prenons le cas de Claire À 32 ans, elle possède une jolie boutique de fleurs dans une petite ville. Son commerce tourne bien. Pour embaucher un nouvel employé spécialisé dans les fleurs séchées, et ainsi répondre à la demande de ses clients, elle doit augmenter son chiffre d affaires. Et donc, vendre plus de fleurs! Comment faire? Elle peut d abord utiliser les moyens classiques, comme faire des promotions sur certaines fleurs ou lancer une gamme de bouquets «prêts à offrir» par exemple. Mais ce ne sera peut-être pas suffisant. Alors si ses moyens le lui permettent, pourquoi ne pas racheter directement un autre fleuriste? Comme cette petite boutique du centre-ville, juste en face de la gare? Avec en prime, tous les habitués qui passent devant en rentrant chez eux le soir. Et cette jeune employée si douée pour les compositions de fleurs séchées. Ainsi, grâce à cette acquisition, Claire touche une nouvelle clientèle et voit ses ventes augmenter. Elle réalise des économies, car puisqu elle achète plus de fleurs qu avant, le producteur accepte de les lui vendre moins chères. Et elle devient plus visible dans sa ville, souffrant moins de la concurrence du supermarché voisin. Les résultats ne se font pas attendre : grâce à la hausse de ses revenus, Claire rachète, quelques mois plus tard, une serre pour produire elle-même ses fleurs. Pas mal, pour celle qui n était au départ qu une petite fleuriste! Fusionsacquisitions, kezako? De quoi s agit-il? Une fusion-acquisition, c est tout simplement l achat d une entreprise par une autre entreprise. Concrètement, cela peut entraîner la naissance d une entreprise nouvelle ou une simple prise de contrôle d une société par l autre. Une acquisition «concentre» le marché, ce qui signifie qu on réduit le nombre d acteurs. La concentration peut être : horizontale. L entreprise rachète un concurrent. C est le cas de la boutique près de la gare que rachète Claire. verticale. La société achète un client ou un fournisseur, comme la serre où Claire s approvisionne en fleurs.

3 3 À quoi ça sert? En général, quand une entreprise en rachète une autre, c est parce qu elle pense que l opération va accroître ses activités économiques. Ce n est pas plus compliqué que cela! Les intérêts sont multiples : faire des économies d échelle : la nouvelle entité achète moins cher ses matières premières, entre autres, en négociant sur les volumes ; acquérir de nouvelles compétences, ce qui permet de satisfaire une clientèle plus large ; s implanter dans un nouveau pays ; gagner des parts de marché en récupérant les clients de l entreprise rachetée, pour être plus fort face à ses concurrents. Comment ça se passe? Avec méthode, patience et doigté! En règle générale, l entreprise acheteuse procède par étapes. Tout d abord, elle définit ses besoins dans le cadre de sa stratégie. Ensuite, elle regarde les entreprises qui pourraient correspondre et les approche. Si les dirigeants de la société convoitée sont d accord, une phase de négociation commence pour déterminer le prix, les modalités de paiement, le financement, etc. Puis l acheteur réalise un audit, qui permet d établir un diagnostic approfondi de la société cible et de vérifier qu elle correspond bien à ce qu on pensait. Ensuite, il ne reste plus qu à signer! Y a-t-il des risques? Une acquisition n est jamais sans risque! Les négociations peuvent tout simplement ne pas aboutir. Les autorités réglementaires peuvent aussi freiner l opération pour éviter la création d un nouveau monopole. Les marchés financiers peuvent également mettre sous pression les cours de bourse des deux entreprises. Si les investisseurs sont convaincus des bénéfices de l opération, le cours de la société cible aura tendance à monter. S ils considèrent l opération risquée, le cours aura tendance à baisser. Parfois, une simple rumeur suffit pour faire chuter le cours d une action! Si l acquisition se fait, l intégration, par la suite, est la phase la plus délicate. Une fusion confronte le plus souvent des cultures d entreprise très différentes et leur rapprochement prend du temps. Mais n oublions pas qu une société prend aussi des risques en choisissant de rester isolée. Elle peut elle-même devenir une cible pour d autres entreprises. Les OPA, les plus connues des fusions-acquisitions! Les Opérations Publiques d Achat concernent les sociétés cotées en Bourse ; si elles sont publiques, c est parce que les actionnaires ont leur mot à dire Une OPA peut être amicale : les directions des entreprises se mettent d accord avant de soumettre le projet aux actionnaires. Elle est dite hostile, quand l acheteuse fait une proposition directement aux actionnaires de l entreprise qu elle convoite, en court-circuitant les dirigeants de celle-ci. Pour la contrer, l entreprise peut faire appel à un chevalier blanc. C est une société amie qui coupe l herbe sous le pied du candidat acheteur en surenchérissant.

4 4 Et chez nous? Pourquoi devrions-nous faire comme Claire, notre fleuriste? Parce que pour faire face à une concurrence mondiale, nous devons nous aussi être incontournables. Les fusions-acquisitions dans les télécoms Le monde des télécoms évolue en permanence. Innovations technologiques régulières, frontières qui deviennent floues avec les géants de l Internet, de l informatique ou même des médias Les fusions-acquisitions se multiplient, comme Vodafone-Mannesmann la plus grosse fusion réalisée à ce jour, toutes industries confondues. Si nous voulons rester dans le coup sur ce marché mondialisé et hyperconcurrentiel, nous n avons pas le choix. Certains acteurs deviennent colossaux, comme l américain AT&T ou encore China Telecom. Pour nous maintenir face à eux, nous devons renforcer notre position. En Europe, les spécialistes parlent d une consolidation du marché, et prévoient qu il y aura bientôt moins d acteurs, mais plus gros. Ce phénomène n est pas nouveau ou propre à notre secteur. Toutes les industries connaissent de façon cyclique des vagues de fusionsacquisitions. Quelle politique de fusions-acquisitions pour notre Groupe? En 2005, notre Président Didier Lombard a lancé la stratégie NExT. Cette stratégie s appuie aujourd hui sur cinq axes : la marque Orange, l innovation, la qualité de service, la baisse des coûts, et les nouvelles sources de croissance. C est ce qui guide nos acquisitions. Notre politique d acquisitions est prudente mais résolue. Trois objectifs : consolider nos activités, notamment dans le haut débit et le mobile ; nous installer dans de nouveaux pays ; et acquérir de nouvelles compétences pour développer de nouveaux services. Qu est-ce qu on achète et pourquoi? Tout dépend où! Un peu comme les pièces d un puzzle, chacune de nos acquisitions correspond à un besoin, une situation précise. On s adapte aux différents types de marchés. Dans les télécoms, on en distingue deux. Il y a tout d abord les marchés matures, où presque tous les habitants sont déjà clients d un opérateur. Les possibilités de croissance sont davantage tirées par l innovation et les services. Puis il y a les marchés émergents, où l utilisation des télécoms n est pas encore très répandue. Le potentiel est donc énorme, à commencer par les mobiles qui connaissent un franc succès. Sur les marchés matures d Europe de l Ouest, les acquisitions nous servent à consolider nos activités, notamment dans le domaine du haut débit et du mobile. Avec le haut débit, on peut offrir à nos clients des services innovants, accessibles sur tous les types d écran (télévision, téléphone ou ordinateur). Et donc les inciter à utiliser encore plus nos réseaux! C est ce qu on appelle la convergence, que nous avons accélérée par exemple en Espagne, en achetant ya.com. Nous avons été les premiers à investir

5 5 quiz 1 La stratégie de notre Groupe prévoit : a/ d investir massivement en Amérique Latine b/ une politique d acquisitions prudente et adaptée au contexte de chaque marché c/ de ne plus faire aucune acquisition pour réduire notre dette 2 La plus grosse opération financière de fusion-acquisition de l histoire est : a/ Glaxo Wellcome/SmithKline Beecham (pharmacie) en 2000 b/ Exxon-Mobil (pétrole) en 1998/1999 c/ Vodafone-Mannesmann (télécoms) en 1999/ Lorsqu une entreprise essaie d en acheter une autre contre son gré, on dit qu elle fait une offre : a/ hostile b/ scélérate c/ antisportive 4 La concentration verticale, c est : a/ une position de qi gong très difficile à réaliser b/ le fait de racheter ses fournisseurs ou ses clients c/ une nouvelle méthode de relaxation ce terrain, et nos concurrents nous ont tous suivis. Pour rester dans la course et sortir du lot, nous cherchons désormais à proposer des contenus de qualité. Dans les pays émergents d Afrique et du Moyen-Orient, les acquisitions nous permettent de nous installer sur de nouveaux marchés ou de compléter nos activités. C est ce que nous avons fait au Kenya l an dernier en devenant actionnaire majoritaire de Telkom Kenya. L Asie aussi nous intéresse. L Inde, la Chine et le Vietnam sont des pays en plein boom, où tout le monde veut être. Nous avons déjà acquis certaines divisions de l indien GTL, pour renforcer notre offre de services aux entreprises. Et si une belle opportunité se présente, nous n en resterons pas là! Testez vos connaissances 5 Trois des cinq plus grosses fusions-acquisitions de l histoire appartiennent au secteur : a/ des télécoms b/ de la pharmacie c/ de l automobile 6 Quand le groupe L Oréal rachète The Body Shop, il a/ consolide le marché en réduisant le nombre d acteurs b/ redore son blason auprès des écolos c/ rentre sur le marché britannique où il n était pas présent 7 En 2000, notre groupe a contribué à consolider le marché en achetant : a/ O2 et NTT Docomo b/ Sprint et Qwest c/ Equant et Orange 8 Sur toutes les fusionsacquisitions réalisées dans le monde, les opérations internationales ont atteint en 2007 un niveau record de : a/ 25 % b/ 47 % c/ 70 % On achète aussi des entreprises pour obtenir de nouvelles compétences. Avec la convergence, des chemins inexplorés s offrent à nous, comme la e-santé ou la publicité en ligne par exemple. Se faire accompagner par un spécialiste nous permet d aller plus vite. Ainsi, l expertise en sécurité informatique du groupe Silicomp, acquis en 2007, renforce nos offres aux entreprises. Pour résumer, notre politique de fusionsacquisitions est raisonnée et opportuniste. On regarde les opportunités qui se présentent, on analyse précisément le contexte de chaque pays, on voit si ça colle avec notre stratégie et on avise. C est notamment ce qui s est passé avec Telia-Sonera. La piste était intéressante à explorer, mais pas dans n importe quelles conditions. 9. Un chevalier blanc, c est : a/ un vin français b/ le héros du dernier dessin animé Disney c/ une entreprise qui va à la rescousse d une autre entreprise, cible d une OPA hostile 10. OPA, ça veut dire : a/ Opération Publique d Achat b/ Organisation de la Pêche en Atlantique c/ Orange Private Academy Réponses : 1b 2c (avec 203 milliards de dollars) 3a 4b 5a (avec Vodafone/Mannesmann, AOL/Time Warner, AT&T/BellSouth) 6a 7c 8b 9c, mais aussi a! 10a c est facile Pour découvrir les autres numéros de c est facile, tester vos connaissances, ou suggérer un sujet, rendez-vous sur e-connect. c est facile, une publication interne du Groupe France Télécom, Direction Culture, Change and Communications. Conception et rédaction :. Illustrations : Colcanopa. Sources : Mercer Delta Consulting, IDATE, PWC, Thomson Financial.

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