Comité consultatif sur la sélection judicieuse des fournisseurs en matière de TI Bienvenue. Le 16 août 2013 (Point 1)

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1 Comité consultatif sur la sélection judicieuse des fournisseurs en matière de TI Bienvenue Le 16 août 2013 (Point 1)

2 Ordre du jour 1. Objectif et résultats visés de la journée 2. Cadre de soutien analytique/décisionnel de Services partagés Canada (SPC) en matière de sélection des fournisseurs conception évoluée commentaires du Comité consultatif sur la sélection judicieuse des fournisseurs (CCSF) en matière de TI principales exigences et hypothèses catégories de décision sommaire de la conception comparaison des stratégies de sélection des fournisseurs 3. Prochain ordre du jour Documents généraux et détaillés 2

3 Objectif et résultat visés de la journée L objectif de la journée est d étudier la proposition pour le cadre de soutien analytique/décisionnel de SPC en matière de sélection des fournisseurs. Le résultat souhaité est que les participants comprennent ladite proposition. Les commentaires du CCSF sont bien accueillis. 3

4 Comité consultatif sur la sélection judicieuse des fournisseurs en matière de TI Cadre de soutien analytique/décisionnel de SPC en matière de sélection des fournisseurs conception évoluée Le 16 août 2013 (Point 2)

5 Le Cadre de soutien analytique/décisionnel de SPC en matière de sélection des fournisseurs est utilisé à toutes les étapes de la transformation pour favoriser la prise de décision éclairée Méthode de transformation de SPC Décisions fondées sur des données probantes Garantit que les données les plus importantes pour la prise de décision sont recueillies et analysées pour mieux cibler et réduire les risques liés aux hypothèses. Étape 4: Planification et acquisition Étape 5 : Décision sur l'analyse de rentabilisation Décisions de prochaine génération Permettent l établissement de meilleures stratégies et options en matière de sélection de fournisseurs de deuxième et de troisième générations (et de générations ultérieures). Garantit des stratégies optimales de sélection des fournisseurs Compare des options de sélection des fournisseurs/ de transformation viables et cible les meilleures stratégies selon une approche simple, cohérente, souple et transparente; permet la simulation de différentes stratégies. Gestion et optimisation de la décision Garantit que les intérêts des intervenants dans la prise de décision demeurent alignés sur la stratégie au cours de la mise en œuvre (mensuelle, trimestrielle), en particulier lorsque des changements surviennent; permet la simulation de différents scénarios d exécution. 5

6 Sélection judicieuse des fournisseurs Les commentaires du CCSF ont souligné la complexité et la nature multidimensionnelle des décisions en matière de sélection des fournisseurs Les membres du CCSF ont discuté des principaux compromis liés à la prise de décision (avec un exemple de grille de réflexion 2 x 2). Matrice potentielle de l état futur des méthodes la sélection de sélection judicieuse des des fournisseurs L exemple du CCSF montre le compromis requis entre le «caractère essentiel du service» et la «dépendance par rapport aux relations» Commentaires clés à la réunion de mai du CCSF : Reconnaissance de la complexité et de la nature multidimensionnelle des analyses et de la prise de décision (Remarque : Une grille de réflexion 2 x 2 a déjà été utilisée pour simplifier la discussion.) Prise en compte d éléments additionnels, notamment : la capacité du marché; la dimension humaine; la préparation aux changements et la gestion de ceux-ci; la sélection des fournisseurs dans l avenir; autres, à confirmer. Modification de la grille pour les prochaines méthodes de sélection des fournisseurs Utilisation des meilleures pratiques de l industrie pour les cadres de travail et d analyse des stratégies de sélection des fournisseurs 6

7 Hypothèses sur la conception évoluée Options de sélection des fournisseurs Une ou plusieurs options viables de sélection de fournisseurs / de transformation sont ciblées aux fins d analyse et de comparaison Un résultat pondéré est calculé pour chaque option Le résultat pondéré de chacune des options est ensuite comparé au résultat pondéré du scénario de référence Le résultat pondéré global détermine la meilleure option ou décision Catégories de décision Les catégories visant la prise de décision principale de haut niveau couvrent tous les éléments à prendre en compte afin de prendre des décisions en matière d approvisionnement. Les catégories visant la prise de décision de haut niveau sont pondérées (les observations des intervenants pourraient être requises). Généralement, les catégories sont pondérées et les critères de décisions individuels sont cotés. Critères précis Chacune des catégories comprend un petit nombre de critères de décision précis et de questions en fonction desquels chacune des options de sélection des fournisseurs (c.-à-d. maintien à l interne, méthode hybride, impartition) est analysée et évaluée. Les notes sont additionnées à l échelle de la catégorie (cumulées ou appliquées directement, selon le cas). Les critères de décision individuels peuvent être classés par priorité ou importance Les critères de décision individuels sont cotés (les observations des intervenants pourraient être requises). Des critères peuvent aussi être pondérés au sein d une catégorie, si nécessaire. 7

8 Les catégories de décision tiennent compte des opinions des différents intervenants, ce qui mène à des décisions solides Catégorie Harmonisation de la stratégie et de la politique Accent sur les partenaires et les utilisateurs finaux Valeur et attrait financiers Besoins en services, fonctionnels et techniques Capacité et maturité du marché Capacité de gouvernance et maturité Répercussions sur les personnes et les RH Transition et transformation Attrait et date du contrat Répercussions sur les biens immobiliers et les installations Répercussions sur la population Répercussions économiques et sociales Conformité aux lois et règlements, et sécurité Évaluation et atténuation des risques Intérêts des principaux intervenants CE, dirigeant de SPC Responsables des stratégies et des politiques Partenaires Utilisateurs finaux DPF, équipes chargées des finances Équipe chargée des revenus et des impôts DPI, DPT, responsables des TI Équipes Architecture Responsables de la gestion des achats, de la sélection des fournisseurs et des fournisseurs Groupes et fournisseurs de l industrie Dirigeants de SPC Services ministériels, dirigeants des RH Syndicats et employés Responsables de programme et de projet Responsables de la gestion des achats, de la sélection des fournisseurs et des fournisseurs Fournisseurs Services ministériels Responsables des installations et biens immobiliers Population ou citoyens Groupe d intérêt public, d action, de défense des droits Responsables des politiques et citoyens Dirigeants ministériels Dirigeants des services juridiques et de la conformité Responsables de la sécurité Tous 8

9 Options principales de comparaison entre la sélection des fournisseurs et la transformation (peuvent ne pas s appliquer à tous les groupes de services) Portée Fournisseur et stratégie de regroupement Contrôle stratégique Contrôle quotidien Option Relations avec le marché Portée ou ampleur de l investissement Risques et avantages Culture et comportements axés sur le partenariat Caractère substituable/ concurrence du marché Complexité de la gouvernance Horizon habituel des décisions Produits et services de TIC habituels Sélection des fournisseurs Gestion de l impartition Transformation de l industrie Sélection judicieuse des fournisseurs Plusieurs fournisseurs pour chaque catégorie de sélection des fournisseurs; regroupement limité Externalisation partielle Plusieurs fournisseurs pour chaque catégorie de sélection des fournisseurs; regroupement limité Sélection des fournisseurs en nuage Plusieurs fournisseurs pour chaque catégorie de sélection des fournisseurs; regroupement limité Fournisseur unique Fournisseur unique pour un service ou un groupe de services; pourrait être un intégrateur ou un entrepreneur principal de plusieurs services ou groupes de services Plusieurs ou meilleures sources de sélection des fournisseurs Plusieurs fournisseurs pour un service ou un groupe de services Impartition de la transformation Généralement, un fournisseur unique comme un entrepreneur principal; comprend habituellement plusieurs services ou des groupes de services Partenariat public-privé (PPP) Fournisseur unique comme entrepreneur principal Privatisation Selon la stratégie adoptée Acheteur Acheteur Acheteur Acheteur Acheteur Partagé Partagé Fournisseur Acheteur Acheteur Acheteur Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur Échanges Échanges Échanges Contrat d impartition à long terme Variable mais souvent limitée Relevant de l acheteur Variable mais souvent limitée Limitée Limitée Matériel (p. ex. de 1 à 2 ans) Relevant de l acheteur Relevant de l acheteur Contrat d impartition à long terme Matériel (p. ex. de 1 à 2 ans) Contrat d impartition à long terme Importante (plus de 2 ans jusqu à 3 ans) Contrat PPP souvent avec financement Importante (plus de 5 ans) Vente de biens ou modèle de partage Selon l accord de vente ou de partage En partie partagés En partie partagés Surtout partagés Surtout partagés Transférés au secteur privé Limitée Limitée Partiellement Partiellement Importante Importante Limitée Élevé Élevé Élevé Moyen/faible Moyen Faible Faible/nul Dépend de la stratégie Variable, mais habituellement faible Faible Faible Moyen Moyen/élevé Élevé Élevé Dépend de la stratégie 1 à 3 ans 1 à 3 ans 1 à 3 ans 3 à 5 ans 3 à 5 ans 5 à 10 ans 10 à 30 ans Permanent Matériel Logiciels Réseaux Services au personnel* Habituelle-ment, les services au personnel* Matériel Logiciels Réseaux (Infrastructureservice, plateformeservice, logicielservice) Matériel Logiciels Réseaux Services au personnel* Matériel Logiciels Réseaux Services au personnel* Matériel Logiciels Réseaux Services au personnel* Matériel Logiciels Réseaux Services au personnel* Matériel Logiciels Réseaux Services au personnel* 9 *Comprend l ensemble des services liés à la main-d œuvre, y compris les employés occasionnels (entrepreneurs) et les services professionnels (consultants et conseillers).

10 Scénario de référence Services de SPC à l interne Évaluation des stratégies viables de sélection des fournisseurs par rapport au scénario de référence de SPC Sélection judicieuse des fournisseurs Sélection des fournisseurs Gestion de l impartition Transformation du secteur Externalisation partielle EXEMPLE À DES FINS D ILLUSTRATION Exemple du résultat de la proposition concernant le cadre décisionnel Sélection des fournisseurs en nuage Fournisseur unique Plusieurs ou meilleures sources de sélection des fournisseurs Impartition de la transformation Partenariat public-privé (PPP) Catégorie Pondération Note Note Note Note Note Note Note Note Note Harmonisation de la stratégie et de la 5 % 2,4 4,4 1,0 3,5 4,5 4,0 4,0 0,0 0,0 politique Accent sur les partenaires et les utilisateurs 10 % 4,0 1,0 3,7 1,7 4,0 4,3 2,0 0,0 0,0 finaux Valeur et attrait financiers 10 % 2,0 4,0 4,5 1,0 2,7 4,7 3,9 0,0 0,0 Besoins de service, fonctionnels et 5 % 2,9 2,5 1,5 5,0 2,5 1,0 2,0 0,0 0,0 techniques Capacité et maturité du marché 10 % 4,4 1,0 4,5 2,1 4,3 2,8 4,5 0,0 0,0 Capacité de gouvernance et maturité 10 % 2,5 3,5 4,0 1,0 4,0 1,0 2,9 0,0 0,0 Répercussions sur les personnes et les RH 5 % 3,6 4,0 3,5 1,0 3,6 4,7 3,9 0,0 0,0 Transition et transformation 5 % 2,1 4,1 3,0 4,0 3,0 1,0 4,8 0,0 0,0 Attrait et date du contrat 5 % 3,9 4,0 4,0 1,0 4,3 1,9 4,0 0,0 0,0 Répercussions sur les biens immobiliers et 5 % 3,0 1,0 1,7 1,0 1,5 1,0 1,0 0,0 0,0 installations Répercussions sur la population 5 % 3,5 1,0 1,7 4,0 3,5 3,0 1,7 0,0 0,0 Répercussions économiques et sociaux 5 % 1,5 1,5 4,0 1,0 3,4 1,5 3,0 0,0 0,0 Conformité aux lois et règlements, et 10 % 4,0 4,0 1,0 4,0 4,0 1,5 4,4 0,0 0,0 sécurité Évaluation et atténuation des risques 10 % 3,4 4,9 3,0 3,1 3,8 1,0 2,5 0,0 0,0 Total/note pondérée 100 % 3,2 2,8 3,1 2,2 3,6 2,3 3,2 0,0 0,0 Meilleure stratégie par rapport au scénario de référence L exemple illustre que, selon le cadre de décision, la pondération et les notes, l impartition à un fournisseur unique est la meilleure stratégie (cet exemple se fonde sur un système de pointage de 1 à 5, où 5 représente la meilleure solution). On peut mener une analyse de la sensibilité pour déterminer la sensibilité des résultats aux notes et à la pondération. Les intervenants peuvent donner leur opinion sur la pondération et les notes (on recommande que ces valeurs soient définies indépendamment pour éliminer les résultats biaisés). On peut encourager les intervenants à noter chaque critère (les notes seraient regroupées) ou les catégories. Le cadre décisionnel sert, entre autres, à éclairer la prise de décision. Il permet aussi de souligner les risques et les incertitudes liées aux décisions visant la sélection des fournisseurs. Privatisation 10

11 Déterminer des stratégies viables à comparer Les stratégies de sélection des fournisseurs vont du recours aux services internes à l impartition complète. Il peut aussi exister des options de transformation du secteur. Un ensemble de stratégies de sélection des fournisseurs viables est déterminé pour chaque service ou groupe de services par les principaux intervenants, y compris ceux du marché. Il faut habituellement déterminer deux ou trois options par service ou groupe de services. Il faut aussi explorer la possibilité de combiner des stratégies de sélection des fournisseurs au sein de groupes de services et entre ceux-ci. Chaque stratégie de sélection des fournisseurs viable est clairement définie pour qu elle puisse être comparée et évaluée par rapport au scénario de référence. Pour assurer l objectivité, le processus de définition est indépendant du processus de comparaison et d évaluation. 11

12 Synthèse et discussion Une approche avec un cadre est-elle utile? Le cadre devrait-il être simplifié? Selon vous, quelles sont les catégories les plus importantes (qui devraient donc avoir une pondération plus élevée)? D autres stratégies de sélection des fournisseurs ou de transformation devraient-elles être examinées? Quels modèles ou cadres les intervenants utilisent-ils? 12

13 Comité consultatif sur la sélection judicieuse des fournisseurs en matière de TI Synthèse Le 16 août 2013 (Point 3)

14 Date Sujet Objectif Résultat(s) Février Aperçu de la transformation 2. Présentation de la stratégie Avril Analyse des principes de sélection des fournisseurs et de l optique décisionnelle 2. Sélection des fournisseurs selon les fonctions : plateformes architecture Mai Principes établis de sélection des fournisseurs et état actuel des méthodes de sélection des fournisseurs 2. Critères établis pour la sélection des fournisseurs et méthodes possibles de sélection des fournisseurs pour les réseaux et les centres de données Août Meilleurs cadres de soutien analytique/décisionnel en matière de sélection des fournisseurs Autres Présentations Consultation sur les principes de sélection des fournisseurs, sur la collaboration avec les fournisseurs, ainsi que sur les options de sélection des fournisseurs quant aux plateformes et à l architecture Communication des principes de sélection des fournisseurs de SPC et consultation sur la possibilité d un cadre de soutien analytique/décisionnel de SPC en matière de sélection des fournisseurs Revue de la proposition de cadre de soutien analytique/ décisionnel de SPC en matière de sélection des fournisseurs Compréhension commune du mandat du CCSF Consultation des principaux intervenants au sujet de l optique décisionnelle de SPC en matière de sélection des fournisseurs Élaboration d une stratégie judicieuse de sélection des fournisseurs quant aux plateformes et à l architecture, et d un plan de transformation éclairé Compréhension commune des principes de sélection des fournisseurs de SPC Élaboration de stratégies judicieuses de sélection des fournisseurs concernant les fonctions clés Compréhension commune du cadre de soutien analytique/ décisionnel de SPC en matière de sélection des fournisseurs 14

15 Synthèse et discussion 15

16 Documents généraux et détaillés 16

17 Principales exigences pour le cadre de soutien d analyse et de prise de décisions multicritères Principales exigences 1.Harmonisées avec les objectifs de SPC que sont l excellence du service, l innovation et l optimisation des ressources 2.Fondé sur une analyse multicritère simple, aussi appelée modèle d analyse et de prise de décisions multicritères, par exemple : méthode de la somme pondérée 3.Concept solide, souple et facile à comprendre : pas de science de la gestion complexe 4.Prennent en charge des données qualitatives et quantitatives (par exemple : des données financières) 5.L approche peut être itérative alors que les données sont recueillies et analysées (la recommandation peut évoluer en fonction de l accessibilité des données) 6.Le cadre peut servir à réévaluer continuellement la meilleure décision en matière de sélection des fournisseurs tout au long du cycle de vie de la sélection des fournisseurs 7.La somme pondérée peut être harmonisée avec la collecte continuelle de données de base (essentielle à toute décision en matière de sélection des fournisseurs) 8.Le cadre doit encourager la mobilisation des intervenants (pondération) Principaux avantages : Simplicité Souplesse Cohérence Transparence 17

18 Définition des catégories de décision et harmonisation avec les intérêts des principaux intervenants Une série de catégories de décision est définie, couvrant tous les aspects de la sélection des fournisseurs. Ces catégories peuvent être harmonisées avec les trois objectifs que sont l excellence du service, l innovation et l optimisation des ressources. Les catégories sont harmonisées avec les intérêts des intervenants. Différents intervenants portent différents «chapeaux»; les meilleures décisions tiendront compte des diverses opinions des intervenants. Des personnes particulières peuvent porter différents «chapeaux» à différents moments. Chaque catégorie comprend de multiples critères clés de prise de décision. Les sujets des critères de décision peuvent être classés par priorité. Ce ne sont pas tous les sujets qui sont pertinents dans toutes les situations. Les critères détaillés peuvent comprendre une question claire exigeant une réponse fermée par oui ou par non ou un énoncé positif exigeant une cote (par exemple une cote de 1 à 5, où 5 signifie une correspondance parfaite aux critères et 1 signifie aucune correspondance). La dernière colonne des prochaines pages illustre comment les intérêts des intervenants peuvent correspondre à ceux de SPC. 18

19 Catégories de décision et sujets (1/3) Catégorie Brève description Sujets des critères de décision clés (peuvent être classés par priorité) Principaux intervenants Harmonisation de la stratégie et de la politique Accent mis sur les partenaires et les utilisateurs finaux Valeur et attrait financiers Besoins en service, fonctionnels et techniques Capacité et maturité du marché Mesure dans laquelle la stratégie de sélection des fournisseurs s harmonise avec les exigences des organisations, des entreprises et des organismes en matière de stratégie et de politique Mesure dans laquelle les exigences et les besoins des partenaires et des utilisateurs finaux sont définis, regroupés et harmonisés Mesure dans laquelle les avantages financiers dépassent les coûts à court terme et sur plusieurs années dans l horizon de l investissement et de la décision Mesure dans laquelle les exigences de service, fonctionnelles et techniques sont définies, regroupées et harmonisées de manière à cibler les architectures d affaires et fonctionnelles Mesure dans laquelle les marchés mondiaux, régionaux, nationaux et locaux fournissent la capacité et les services requis en matière de sélection des fournisseurs avec la maturité et l expérience nécessaires Harmonisation de la stratégie et de la politique du GC Harmonisation de la stratégie et de la politique de SPC Compétence de base / criticité de la mission Échéancier stratégique pour l horizon de décision Nécessité de s appuyer sur les relations avec les partenaires et les utilisateurs finaux Besoins et attentes des partenaires et des utilisateurs finaux Gestion des exigences des partenaires et des utilisateurs finaux Innovation menée par les partenaires et les utilisateurs finaux Solidité de la base financière Économies d échelle et de portée Réalisation d avantages (réels comparé à valeurs de référence) Investissement et dépenses en immobilisations Frais d exploitation (coûts unitaires et totaux) Responsabilité des biens Variabilité de la structure de coûts (fixe/variable) Accessibilité des ressources Répercussions sur les revenus et les impôts Impact financier : optimisation des ressources, CFP, VAN, FMA Solidité des exigences et du catalogue de service Nature du travail / processus / fonctions : transactionnel vs prépondérance du savoir Moment opportun pour commercialiser / agilité Normalisation comparée à personnalisation de masse Innovation technique : ouverte comparé à fermée Harmonisation avec l architecture de référence des TI et d affaires Harmonisation avec les normes Harmonisation avec la TRITI Solidité de l évaluation du marché Capacité et maturité actuelles et futures (commercial comparé à neuf) Innovation du marché / développement de produits et services Structure de l industrie et dynamique du marché (pouvoir du client, pouvoir du fournisseur, substitution, obstacles à l entrée/à la sortie/fusions et acquisitions) Capacité et accessibilité du marché Résilience et redondance du marché Feuille de route et expérience du secteur CE Responsable des stratégies et des politiques Segments de partenaires Partenaires individuels Utilisateurs finaux DPF, équipes chargées des finances Équipe chargée des revenus et des impôts Chefs de file DPI/DPT/TI Équipes architecture Responsables de la gestion des achats, de l approvisionnement et de la sélection des fournisseurs Groupes industriels Fournisseurs et partenaires 19

20 Catégories de décision et sujets (2/3) Catégorie Brève description Sujets des critères de décision clés (peuvent être classés par priorité) Principaux intervenants Capacité de gouvernance et maturité Répercussions sur les personnes et les RH Transition et transformation Mesure dans laquelle la ou les organisations de gestion de la sélection des fournisseurs peuvent fournir la capacité et les services de gouvernance, de gestion et de leadership nécessaires avec la maturité requise Mesure dans laquelle les répercussions sur les personnes et les RH influent sur la stratégie et la ou les décisions en matière de sélection des fournisseurs sont influencées par celles-ci Mesure dans laquelle la stratégie, l approche, les plans et les ressources de transition et de transformation apporteront les changements requis Harmonie entre la stratégie et la politique de gouvernance État de préparation à la gestion Compétences, connaissances et capacités de gouvernance Processus et mesures de gouvernance Culture, rôle et développement du talent Automatisation de la technologie, gestion des données et prise de décision État de préparation à la gestion du rendement Robustesse des données de référence des RH Harmonisation de la stratégie des RH Évaluation et développement des compétences et connaissances Personnel et talent clés Relations avec les syndicats et mobilisation de ceux-ci Crédibilité du plan d exécution de la transition ou transformation Échéances, répartition, dépendances visant la transition et la transformation État de préparation au changement, gestion du changement Données de référence de gestion des communications Aptitudes et capacités de gestion de portefeuille, de programme et de projet Adhésion des intervenants au changement Dirigeants de SPC Services ministériels Dirigeants des RH Syndicats Employés Responsables de programme et de projet Attrait et date du contrat Répercussions sur les biens immobiliers et installations Mesure dans laquelle les stratégies et engagements contractuels influent sur la stratégie de sélection des fournisseurs Mesure dans laquelle les répercussions sur les biens immobiliers et installations influent sur la stratégie et la ou les décisions en matière de sélection des fournisseurs ou sont influencées par celles-ci Robustesse de la base contractuelle pour l impartition Nature des contrats existants pour les services visés Contrats conclus avec des tiers Modalités et échéancier du contrat (par ex. : résiliation, cession) Partage des risques commerciaux (fondé sur les résultats, sur les extrants, sur les intrants) Répartition des risques commerciaux (garanties, déclarations, indemnités, limitation de la responsabilité, droits de résiliation, etc.) Propriété intellectuelle Robustesse des données de référence sur les biens immobiliers, les installations, les locaux Harmonisation de la stratégie des installations et des biens immobiliers Responsables de la gestion des achats, de l approvisionnement et de la sélection des fournisseurs Fournisseurs et partenaires Services ministériels Responsables des installations et biens immobiliers 20

21 Catégories de décision et sujets (3/3) Catégorie Brève description Sujets des critères de décision clés (peuvent être classés par priorité) Répercussions sur la population Répercussions économiques et sociales Conformité aux lois et règlements, et sécurité Mesure dans laquelle la stratégie de sélection des fournisseurs a une incidence sur d autres niveaux de considérations relatives au gouvernement ou à la population ou influe sur ceux-ci Mesure dans laquelle la stratégie de sélection des fournisseurs influe sur les considérations sociales et économiques ou est influencée par celles-ci Mesure dans laquelle la stratégie de sélection des fournisseurs se conforme aux meilleures pratiques légales et réglementaires, ainsi qu aux attentes et aux exigences de sécurité actuelles et futures Local Provincial National Étranger Impact sur les extrants, le PIB Emploi, éducation, compétences, main-d œuvre Développement régional et économique Développement et innovation du secteur des TI Commerce Investissements (y compris IDE) Durabilité, question environnementale, produits écologiques Conformité juridique Conformité à la réglementation Protection des données et de la vie privée Sécurité nationale Principaux intervenants Population, citoyens Groupe d intérêt public, d action, de défense des droits Responsables des stratégies et politiques Citoyens Dirigeants ministériels Services juridiques Responsables de la conformité Responsables de la sécurité Évaluation et atténuation des risques Mesure dans laquelle on a cerné, évalué et atténué les risques pour obtenir le profil de risque/rendement souhaité durant le cycle de vie complet de l accord de sélection des fournisseurs Risques stratégiques et liés à la réputation Risques liés à l exécution, au programme ou au projet Risques opérationnels (personnes, processus, données et technologie, etc.) Risques financiers et commerciaux Tous 21