L Observatoire de la Relation Marketing-Commercial

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1 Obsmark07 L Observatoire de la Relation Marketing-Commercial Livre blanc Avril 2007 en partenariat avec

2 Sommaire Sommaire 1 Présentation de l Observatoire de la Relation Marketing-Commercial 2 Objectifs et Méthodologie 3 Synthèse 4 Avis d expert

3 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 PRÉSENTATION DE L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL L Observatoire de la relation Marketing- Commercial s inscrit dans un cadre de recherche inédit et dans un programme d études visant à comprendre l évolution et la dynamique des fonctions marketing et commercial, tant sur le plan des objectifs que sur le plan des personnes, des organisations et des outils. En 2004 un premier panel de 200 dirigeants a été activé, représenté à parité égale entre directeurs marketing et directeurs commerciaux. Les principaux résultats de cette première édition montrent que les dirigeants de la fonction commerciale et marketing ont des contraintes et des objectifs communs. Quels sont les enjeux stratégiques entre la Direction Marketing et la Direction Commerciale? Il s agit de vendre, de fidéliser, de satisfaire les clients. Avec des critères communs d évaluation de la performance. Logiquement le chiffre d affaires, la marge, la valeur client concernent plus spécifiquement les populations commerciales, alors que la notoriété et l innovation sont des indicateurs davantage dévolus à la population marketing. Mais les parts de marché, l image, la satisfaction sont des critères qui sont l affaire de tous. L étude met en évidence les tensions liées au pilotage de la relation client. Notamment les enjeux de pouvoir et la territorialité des activités, sur des sujets comme la définition de la tarification, le lancement de produits ou la création d offre. Le commercial revendique la gestion du processus de vente et le marketing revendique la synchronisation commerciale. Il y a donc des zones de conflit qui se créent et un flou qui génère une certaine forme d incertitude à la 2

4 Présentation de l Observatoire de la Relation Marketing-Commercial frontière des activités. Il s agit de bien identifier ce que chacun doit apporter à l autre. Seul 1/3 des interviewés nous indique que la fonction la plus puissante est le marketing. Elle a clairement un rôle d influence, mais est plus une force de proposition qu une fonction toute puissante. La relation marketing commercial est jugée peu productive. Seul 1/3 des interviewés estime que l information transmise par le marketing ou le commercial améliore sa productivité. Au fond c est une relation qui est jugée insuffisamment productive sur le plan des échanges des informations. Mais il est possible de construire une convergence opérationnelle entre les deux fonctions par des tentatives de mixité. Un exemple : la mise en place de groupes de travail entre le marketing et le commercial. Comment obtenir une meilleure relation entre le marketing et le commercial? L étude met en lumière plusieurs leviers d action : l implication de la Direction Générale, la gestion des ressources humaines notamment dans la mise en place de la rotation des cadres et l offre d opportunité de carrière identique. Les interviewés qui déclarent, que dans leur entreprise, la collaboration est plus forte, témoignent d une plus grande performance que la moyenne dans les lancements de leurs nouvelles offres. 3

5 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 OBJECTIFS ET MÉTHODOLOGIE La nouvelle édition de l Observatoire a trait à la gestion des Comptes Clés, un sujet polémique au cœur de la relation marketing commercial. Le périmètre thématique chemins entre la Direction Générale, la Direction Commerciale, la Direction de la Communication et la Direction Marketing. Faut-il être à la fois stratège et visionnaire, développeur et gestionnaire, ambassadeur de l image de l entreprise et homme de marketing pour remplir pleinement cette fonction? L étude porte sur la relation entre les Comptes Clés et le marketing. La notion de Comptes Clés recouvre une réalité assez diverse dans les entreprises. Cette notion comprend, dans le cadre de nos travaux, les comptes stratégiques, les comptes globaux ou les comptes nationaux. Dans l étude, le management des Comptes Clés se définit comme, tout compte faisant l objet d un traitement spécial de la part de l entreprise, selon son importance stratégique ou sa taille actuelle/future. Quel est le profil du responsable Comptes Clés? Il semble, a priori complexe, à la croisée des Le périmètre méthodologique Deux dispositifs parallèles ont été adoptés. Le premier volet est la réalisation d une étude quantitative, réalisée par téléphone, auprès de 250 directeurs commerciaux issus de tous les secteurs économiques, les services, l industrie, la distribution et le commerce. La plupart sont issus de grands groupes internationaux représentatifs du tissu économique français. La moitié des interviewés sont des dirigeants d entreprises dont le chiffre d affaires est supérieur à 1 milliard d euros, 4

6 Objectifs et méthodologie et 48 % des entreprises ont un chiffre d affaires compris entre 500 millions et 1 milliard d euros. Les répondants appartiennent à des groupes de très grande taille qui opèrent pour la plupart sur le marché B to B. Le deuxième volet est un processus qualitatif, avec l implication d un comité prospectif qui est intervenu de façon permanente de la conception du questionnaire jusqu'à l interprétation des résultats. STRUCTURE ÉCHANTILLON ÉTUDE QUANTITATIVE 250 Directeurs Commerciaux interrogés en juin 2005 Secteur d'activité Supérieur hiérarchique Industries 45 % Autres 7 % Communication High Tech 8 % Services non financiers 27 % Services financiers 11 % Utilities 2 % Direction Commerciale Élargie 16 % Direction du Marketing 1 % Grande Direction Marketing / Vente 4 % Autre 6 % Direction Générale / Présidence 73 % Groupe international Chiffre d'affaires (en millions ) 24 % 29 % Non Oui > De à < % 76 % 23 % 5

7 Comité prospectif Dominique ROUZIÈS Professeur de Marketing, HEC School of Management-Paris Jean-Paul AIMETTI Président, ADETEM Jean-Luc ASCHARD Directeur Commercial Entreprise et Collectivité locale Île-de-France, EDF Olivier BEAUJARD Vice-Président Business & Développement WAVECOM Elie CHOUKROUN Directeur Commercial Directeur du Développement des Ventes RICOH Xavier GAZAY Partner ACCENTURE Christian POIRIER Conseiller du Président SOCIÉTÉ GÉNÉRALE Jean-Michel RAICOVITCH Directeur Général Adjoint Fidélisation et Motivation de Accentiv (Groupe Accor) 3 Membres fondateurs ACCENTURE Xavier GAZAY, Partner ACCENTURE ADETEM Dominique SERVANT, Déléguée Générale MICROSOFT FRANCE Noémie SADIK, Responsable Marketing Grands Comptes NOVAMETRIE Christophe EXCOFFIER, Directeur Général 6

8 Synthèse SYNTHÈSE Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se doter d une structure Comptes Clés pour répondre à l évolution de leur marché: des marchés de plus en plus concentrés, dans lesquels un client pèse parfois 20 % voire 30 % du chiffre d affaires total. Les premières à avoir mis en place ce type de structure sont des entreprises du secteur de la grande consommation. Aujourd hui, de nombreuses entreprises évoluant aussi bien dans le secteur de l industrie, des services financiers, que dans les télécoms, ont adopté aussi cette approche Comptes Clés. Derrière la fonction Comptes Clés se cachent des réalités très diverses. Chaque entreprise oriente ses choix, définit le cadre de sa structure Compté Clé ainsi que son organisation en fonction de son marché et de sa taille. Gérer de manière spécifique les clients à très fort potentiel de chiffre d affaires relève d une stratégie globale d entreprise. Plusieurs surprises apparaissent et nécessitent d être soulignées concernant le mode d organisation et la structure de la fonction Comptés Clés. La Cellule Comptes Clés : arme stratégique ou structure imposée par les clients? Tout d abord, contrairement aux idées reçues, il semble que les Cellules Comptes Clés soient davantage focalisées sur des objectifs d ordre qualitatif que quantitatif. Dans 83 % des cas, les directions commerciales fixent principalement aux Responsables Comptes Clés des objectifs qualitatifs basés sur des notions de fidélisation, d écoute et de connaissance du client. Pour 79 % des personnes interrogées, le service fait la différence dans la gestion des Comptes Clés. Les objectifs quantitatifs d une cellule Comptes Clés, tels que la réalisation des objectifs de vente et le développement du business, n apparaissent que secondaires, avec 41 % de réponses. Le rôle de la Cellule Comptes Clés tient ainsi davantage de la rétention du client que de sa gestion. 7

9 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 LA CELLULE COMPTE CLÉ : ARME STRATÉGIQUE OU STRUCTURE IMPOSÉE PAR LES CLIENTS? À première vue, l implantation d une cellule Compte Clé est une opération stratégique initiée par l entreprise pour : se concentrer sur des objectifs plus relationnels que financiers améliorer la rétention client Objectifs relationnels et qualitatifs 0 % 83 % 100 % Objectifs financiers et quantitatifs 0 % 41 % 100 % En réalité, la cellule Compte Clé : Le responsable Compte Clé se plie aux exigences des Comptes Clés répond avant tout à une exigence client s organise en fonction des impératifs du client 0 % 14 % Pas d accord Les Comptes Clés ont tendance à imposer leurs vues aux responsables Comptes Clés 86 % 100 % D accord 0 % 18 % 82 % 100 % Pas d accord D accord Dans leurs relations avec le responsable Compte Clé, les Comptes Clés ont une démarche très proactive 0 % 15 % 85 % 100 % Pas d accord D accord 8

10 Synthèse EN TANT QUE DIRECTEUR, QU ATTENDEZ-VOUS D UN RESPONSABLE COMPTE CLÉ? Objectifs qualitatifs % Connaissance parfaite du client, du marché et des produits...17 % Interlocuteur privilégié du client, bon relationnel...16 % Fidéliser les clients, pérenniser la clientèle...14 % Proactif, force de proposition, aptitude à anticiper et à répondre à tous les besoins et demandes...13 % Écoute, disponibilité, présence chez le client...12 % Collectif équipe, savoir mobiliser et motiver en interne, teamwork, partage...11 % Relation de partenariat avec le client, gagnant-gagnant, confiance, transparence...11 % Visionnaire, apporteur d idées nouvelles, créatif, regard innovant, développeur de nouveaux produits... 8% Qualités humaines : leadership, autonomie, intégrité, curiosité, analyse, implication... 7% Pilotage et coordination des stratégies des grands comptes... 7% Maîtrise des compétences... 7% Personnalisation, service, conseil, satisfaction client... 6% Interface, transversalité, assurer le flux d informations vers et depuis le Compte Clé... 5% Qualités de négociation, aptitude à convaincre en interne et en externe... 4% Ambassadeur de l image de l entreprise et ses produits... 4% Objectifs quantitatifs % Développement du business, contribution au chiffre d affaire % Gestion du portefeuille, maîtrise du compte, réalisation des objectifs de vente...12 % Maîtrise des marges, rentabilité... 7% Suivi de l évolution du marché, veille concurrentielle... 6% Reporting régulier et précis... 3% 9

11 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 Le deuxième constat que l on peut faire concerne le fonctionnement de la structure Comptes Clés qui semble souvent dicté par les clients. Dans 86 % des cas, le Responsable Comptes Clés se plie aux exigences de ses Comptes Clés. Les grands comptes se montrent très proactifs et possèdent un pouvoir de négociation élevé. Ainsi, pour 85 % des interviewés, les grands comptes ont tendance à imposer leurs vues aux Responsables Comptes Clés. NOUS VOUDRIONS CONNAÎTRE VOTRE VISION DE LA PLACE DU RESPONSABLE COMPTE CLÉ ET DU MARKETING DANS VOTRE ENTREPRISE On a beaucoup réfléchi aux règles de fonctionnement des Comptes Clés Il existe des procédures pour coordonner les entités travaillant sur les Comptes Clés Dans leurs relations avec le Responsable Compte Clé, les Comptes Clés ont une démarche très proactive On utilise plutôt des canaux de communication formelle en interne quand on travaille sur les Comptes Clés Le Responsable Compte Clé se plie la plupart du temps aux exigences de ses Comptes Clés 59 % 58 % 54 % 49 % ++57 % CA < 1 MM 47 % ++80 % Services financiers 25 % 16 % ++25 % CA > 11 MM MME 20 % 22 % ++32 % Pas Groupe international International 31 % 15 % 35 % 16 % ++56 % Services financiers, 51 % CA entre 1 et 10 MMF MM 39 % 14 % Les Comptes Clés ont tendance à imposer leurs vues aux Responsables Comptes Clés 44 % % 18 % D accord Moyennement d'accord Pas d accord 10

12 Synthèse Les Cellules Comptes Clés sont donc très orientées vers le qualitatif, dans une moindre mesure vers le quantitatif, et tendent souvent à s organiser davantage en fonction des impératifs du client plutôt qu en fonction d un plan stratégique précis, contrairement à ce qu on aurait pu penser. Au niveau du profil des personnes constituant les Cellules Comptés Clés, on constate que dans 3 cas sur 4 les responsables Comptes Clés sont issus du commercial et sont ainsi familiarisés avec la négociation. Leur profil est très divers dans les autres cas (marketing, gestion, achats ). La Cellule Comptes Clés, une fonction encore peu structurée Autre constat : de manière inattendue, les cellules Comptes Clés s avèrent encore peu structurées et cherchent leurs marques. Dans un cas sur deux, il n y a pas de structure dédiée à la gestion des Comptes Clés dans les entreprises interrogées. Pour 50 % des répondants, la Cellule Comptes Clés s avère être, en termes d organisation, non structurée, virtuelle et les modes d organisation semblent encore avoir été peu définis. Cela peut paraître surprenant sachant que les Comptes Clés sont en général des clients importants et stratégiques devant disposer de moyens dédiés spécifiques. Ainsi, si 75 % des Cellules Comptes Clés fondent leur organisation sur des procédures et règles de fonctionnement précises, pour 15 % des entreprises il n existe pas de critère clé tel que le seuil de chiffre d affaires permettant de déterminer si une entreprise est un Compte Clé ou pas. Quant à la relation des Cellules Comptes Clés avec les autres services, celle-ci n est pas toujours très performante. Il est en effet difficile pour les Responsables Comptes Clés d obtenir la contribution des forces de vente dans 30 % des cas et du Marketing Client dans 33 % des cas. L activité Comptes Clés n apparaît ainsi pas aussi structurée que ce à quoi on aurait pu s attendre. Il s agit d une activité plus réactive que stratégique et proactive, et davantage qualitative que quantitative. Cependant, la fonction Comptes Clés, encore récente, est en plein développement. Une grande part des entreprises interrogées ont pour objectif à court et moyen terme de développer leur structure Comptes Clés. Leur première priorité est de faire croître les effectifs en identifiant les ressources qui y contribueront de manière permanente. La deuxième est de développer et d affirmer la fonction Comptes Clés au sein de l entreprise. 11

13 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 DANS VOTRE ENTREPRISE, QUELLE SERA, SELON VOUS, L ÉVOLUTION PRINCIPALE DE LA CELLULE COMPTE CLÉ DANS LES TROIS PROCHAINES ANNÉES Organisation % Développement et affirmation de la fonction % Spécialisation dans des domaines précis... 9 % Variation du panel de comptes clés (toutes tailles d entreprises)... 5 % Internationalisation de l organisation... 5 % Échange / synergie entre fonctions de l entreprise... 4 % Adaptation constante au marché... 4 % Réorganisation par type de client... 4 % Autonomie par rapport aux autres fonctions, Business Unit à part entière... 4 % Amélioration des process... 4% Ressources humaines % Croissance du recrutement, des effectifs % Stabilisation de la force de vente, du réseau commercial... 7 % Renforcement de la force de vente... 7 % Développement des compétences... 7 % Internationalisation de la fonction... 4% Réaménagement des compétences... 4 % 12

14 Synthèse LA CELLULE COMPTE CLÉ, UNE STRUCTURE QUI CHERCHE ENCORE SES MARQUES Une organisation amenée à évoluer avec une priorité : 1 - à la croissance des effectifs 2 - au développement et à l affirmation de la fonction Évolution attendue Croissance des effectifs 2 Développement et affirmation de la fonction 3 Spécialisation dans des domaines précis 4 Stabilisation de la force de vente 5 Renforcement de la force de vente 6 Développement des compétences 7 Variation du panel des Comptes Clés 8 Internalisation de l organisation Une fonction en voie de développement : une structure encore floue Dédiée ou non Dédiés Non dédiés 0 % 50 % 100 % Critères de constitution Contenu et structure Responsable Compte Clé issu du commercial Autres 0 % 15 % 75 % 100 % Règles de fonctionnement non élaborées Règles de fonctionnement élaborées 0 % 75 % 100 % des interactions certaines avec les autres fonctions, mais parfois insuffisantes 13

15 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 Une relation déséquilibrée avec le Marketing? Un des sujets clés en termes de mode de fonctionnement des structures Comptes Clés est leur relation avec la fonction Marketing. Les réponses de l étude font très clairement apparaître un déséquilibre dans la relation entre la cellule Comptes Clés et la fonction marketing. Cette relation bancale résulte d une asymétrie de l implication des Responsables Comptes Clés dans les activités du Marketing et viceversa. Les responsables Comptes Clés ont davantage d emprise sur les sujets marketing comme la fixation des prix et l élaboration de l offre, que le Marketing sur les sujets traités par les Comptes Clés tels que la fixation des conditions commerciales. En effet, dans seulement un cas sur deux le Marketing participe à la définition du Plan de Compte tandis que les responsables Comptes Clés interviennent dans 60 à 80 % des cas sur des sujets liés à l élaboration du Plan Marketing. Dans 60 % des cas, tout de même, le Marketing intervient dans la déclinaison de l offre aux Comptes Clés. Par ailleurs, dans 52 % des cas, le Marketing et les responsables Comptes Clés ne se font pas de concessions mutuelles et dans 30 % des UNE RELATION BANCALE AVEC LE MARKETING? 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Le responsable Compte Clé est impliqué dans l'élaboration du Plan Marketing Le Marketing est impliqué dans l'élaboration du Plan de Compte 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Le responsable Compte Clé est impliqué dans la fixation des prix Le responsable Compte Clé est impliqué dans l'élaboration de l'offre Le Marketing est impliqué dans la fixation des conditions commerciales du Compte Le Marketing est impliqué dans l'adaptation de l'offre au Compte Clé Implication des Responsables Comptes Clés dans les activités du Marketing Implication du Marketing dans les activités des Responsables Comptes Clés 14

16 Synthèse UN FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS : ORGANISATION DE LA FONCTION COMPTE CLÉ DANS UNE STRUCTURE DÉDIÉE L organisation de la fonction Compte Clé dans une structure dédiée est le facteur le plus discriminant parmi les critères caractéristiques de la structure des Comptes Clés. Il conditionne : une meilleure rentabilité financière Structure non dédiée Structure dédiée 0 % 38 % 48 % 100 % une augmentation de la satisfaction client 0 % 60 % 71 % 100 % une amélioration des relations avec le Marketing cas, les Comptes Clés ne sont pas satisfaits de leur relation avec le Marketing. Ce constat est révélateur de tensions existant dans la relation entre les fonctions Comptes Clés et Marketing. La mise en place d une structure dédiée à la fonction Comptes Clés: un facteur clé de succès Au-delà du choix stratégique de l approche commerciale Comptes Clés, l entreprise doit déterminer les contours de sa structure organisationnelle: opter pour une structure grands comptes dédiée ou non, la rattacher à la Direction Générale ou bien à la Direction Commerciale, adopter une approche par client, par gamme de produits ou par métier Des choix que l entreprise opère en fonction de sa taille et de l organisation du marché sur lequel elle évolue. Face aux exigences particulières de ses Comptes Clés, une entreprise a tout intérêt à mettre en place une structure dédiée. Il s agit là d un des facteurs clés de succès de leur gestion. La structuration d une équipe dédiée Comptes Clés semble, d une part, avoir un impact sur la performance au niveau de la rentabilité financière et de la satisfaction client, et d autre part contribuer à l amélioration de la qualité des relations entre les équipes Comptes Clés et le Marketing. De fait, 48 % des dirigeants commerciaux interrogés assurent qu'une telle cellule permet une meilleure rentabilité financière, contre 38 % avec une structure non dédiée. Pour 71 % d'entre eux, elle renforce la satisfaction clients tout en améliorant les relations avec le marketing. Ainsi, le modèle le plus performant semble être celui d une structure dédiée. 15

17 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 AVIS D EXPERT Dominique ROUZIES, Professeur, HEC-Paris, School of Management L Observatoire de la relation Marketing-Commercial 2006 porte principalement sur les trois volets que sont le mode de fonctionnement, les stratégies commerciales et les performances des dispositifs Comptes Clés. Une typologie de cellules Comptes Clés est ensuite présentée et les facteurs clés de réussite proposés. Mode de fonctionnement des cellules Comptes Clés Le premier volet concerne essentiellement le niveau de formalisation des structures Comptes Clés qui semble, d après notre étude, plutôt élevé, surtout en termes de procédures de fonctionnement et de communication, et ce, quelle que soit la taille des entreprises interrogées. Par ailleurs, ce constat cache une réalité disparate, qui reflète divers degrés de maturité des cellules Comptes Clés. Spécificités des stratégies commerciales Le deuxième volet a trait aux spécificités des stratégies commerciales pour les Comptes Clés. Les Comptes Clés sont-ils traités différemment des autres comptes clients? Bénéficient-ils d offres sur mesure? Il semble en effet exister une offre commerciale spécifique Comptes Clés, portant essentiellement sur le service client et la politique de produit, mais qui n inclut apparemment pas de politique de prix particulière. 16

18 Avis d expert Performance des cellules Comptes Clés Le troisième volet de l étude renseigne sur la performance des cellules Comptes Clés par rapport à celles d autres types de comptes. Si la croissance du chiffre d affaires et la fidélisation des clients sont supérieures dans le cas des cellules Comptes Clés, leur rentabilité s avère moindre que celle des autres types de comptes en moyenne. Vers une typologie des cellules Comptes Clés Finalement, l enquête fait apparaître une typologie de dispositifs Comptes Clés, dans laquelle on peut observer trois groupes d entreprises de tailles équivalentes, dont les cellules Comptes Clés se différencient essentiellement par le mode de relations entretenues avec le marketing et la composition de leurs équipes. Ainsi, par exemple, le marketing client, la production, ou les achats ne font pas systématiquement partie des structures étudiées. Un premier groupe d entreprises paraît moyennement formalisé, réussit moins que les entreprises des deux autres groupes à avoir un accès facile aux ressources et surtout à obtenir une relation efficace et harmonieuse avec le marketing. Il peut s agir de cellules Comptes Clés récentes qui cherchent encore leurs marques. Un deuxième groupe d entreprises se caractérise par un moindre niveau de formalisation des structures Comptes Clés. Leurs résultats, plutôt moyens en termes de relation avec le marketing, d efficacité et de facilité d accès aux ressources, sont tout de même meilleurs que ceux des cellules Comptes Clés du groupe précédent. Dans le dernier groupe identifié, les structures Comptes Clés sont davantage des structures dédiées, plus formalisées que dans les deux groupes précédents, entretiennent des relations de confiance avec le marketing qu elles intègrent systématiquement, ont facilement accès aux ressources, et échangent un grand nombre d informations avec les autres entités des organisations étudiées. Ce dernier groupe enregistre des performances supérieures aux autres, non seulement en termes de satisfaction, de création de valeur pour les clients, de croissance du chiffre d affaires, de part de marché mais également en termes de rentabilité (même si l écart entre les deux groupes les plus performants est moindre en ce qui concerne ce dernier indicateur). Les résultats de cette typologie exploratoire mettent en lumière le fait que la coordination interne et plus spécialement les relations avec le marketing jouent un rôle crucial dans la performance des dispositifs Comptes Clés. De surcroît, l analyse indique que cette relation est renforcée quand le client est proactif. En d autres termes, la coordination interne est un levier de performance d autant plus déterminant que les clients sont proactifs. Ce résultat converge avec ceux d études précédentes qui ont mis en évidence le paradoxe de l orientation marché des entreprises : plus ces dernières sont tournées vers leur marché et plus leurs coalitions internes sont fortes. Concluons par le défi posé aux entreprises interrogées, qui témoignent de leur difficulté à réconcilier croissance et la rentabilité. Comment en effet, développer pour ses Comptes Clés des offres spécifiques sans pour autant sacrifier la rentabilité? 17

19 L OBSERVATOIRE DE LA RELATION MARKETING-COMMERCIAL Avril 2007 Trois modèles de Comptes Clés Score 1 0,5 0-0,5-1 -1,5 Niveau de formalisation Accès aux ressources Échange d'informations Harmonie / Marketing Efficacité / Marketing C1 C2 C3 Un modèle de cellule Compte Clé plus performant 4 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3,1 3 Satisfaction client Création valeur client Croissance Part de marché C1 C2 C3 Lancement Rétention de nouvelles des clients offres Gain de nouveaux clients Rentabilité financière 18

20 ACCENTURE Xavier GAZAY, Partner 118, avenue de France PARIS Téléphone : xavier.a.gazay@accenture.com Contacts ADETEM Dominique SERVANT, Délégué Général Pôle Universitaire Léonard de Vinci PARIS-LA-DEFENSE CEDEX Téléphone : adetem.ds@wanadoo.fr HEC Dominique ROUZIÈS, Professeur Département Marketing 1, avenue de la libération JOUY-EN-JOSAS Téléphone : rouzies@hec.fr MICROSOFT FRANCE Noémie SADIK Responsable Marketing Grands Comptes 18, avenue du Québec COURTABOEUF 1 CEDEX Téléphone : nsadik@microsoft.com La reproduction partielle ou totale des données publiées dans cette étude doit comporter la mention L Observatoire de la Relation Marketing-Commercial ACCENTURE ADETEM HEC MICROSOFT NOVAMETRIE NOVAMETRIE Christophe EXCOFFIER, Directeur Général 33, rue Galilée PARIS, Téléphone , c-excoffier@novametrie.com

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