SEMINAIRE DE STRATEGIE

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1 SEMINAIRE DE STRATEGIE Formation Entreprise Année Universitaire /11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 1

2 SEMINAIRE DE STRATEGIE PREMIERE PARTIE : STRATEGIE : CONCEPTS ET MISE EN OEUVRE 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2

3 LE CONCEPT DE STRAGEGIE :UN CONCEPT POLYMORPHE D origine grecque, le concept de stratégie s applique d abord au domaine militaire. Le verbe stratego signifie planifier la destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources.sun Tse, l art de ne pas s affronter «L art de la guerre» Littérature managériale : de nombreuses définitions «La détermination des buts et des objectifs à long terme d une entreprise ainsi que le choix des actions et de l allocation des ressources» Chandler «L art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables» M. Porter «Elaborer la stratégie de l entreprise, c est choisir les domaines d activité dans lesquels l entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu elle s y maintienne et s y développe» Strategor /11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 3

4 L évolution des concepts théoriques de 1950 à nos jours Période Début 1970 Fin 1970 à début 1980 Fin 1980 A début 1990 Fin 1990 à Début 2000 Thème dominant Plans budgétaires et contrôle de l action collective Planification de la firme Stratégie Corporate Analyse de l industrie et de la compétitivité Recherche de l avantage concurrentiel Nouvelle économie Contributions Contrôle des opérations Suivi budgétaire Planification de la croissance Diversification et portefeuilles d activités Positionnement de la firme et des segments Sources de compétitivité à partir de la firme Avantage de l innovation, des connaissances 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 4

5 Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples Mintzberg (1973) distingue 5 connotations : Les cinq «P» Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective Ces interprétations se chevauchent et se recoupent. - Plan ou programme d actions consciemment défini - trajectoire - projet délibéré - schéma d actions orientées vers l avenir concevoir à l avance les actions en relation avec l environnement Avantage : coordonne synergies - Inconvénient : incertitude marché 1 à 5 ans : lien - objectifs stratégiques / moyens / actions / échéance - Manœuvre - stratagème : faire croire aux apparences et dissimuler la réalité des intentions - Manœuvre d évitement de certains concurrents 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 5

6 Les acceptions courantes du mot stratégie, concept aux connotations multiples - Modèle (Pattern) : ensemble de comportements cohérents dans le temps formation stratégie - Position ou localisation d une organisation dans son environnement stratégie concurrentielle (détermination couples produits / marchés) création d une position unique et précieuse impliquant un ensemble d activités (Porter) - Perspective ou façon de percevoir et de considérer le monde Outil mobilisation interne : diminution degré d incertitude - maîtrise situation future important : sociétés côtées 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 6

7 La stratégie comme positionnement Une démarche couramment utilisée pour délimiter la stratégie consiste à opposer les décisions qui la fondent à d autres catégories de décisions Ansoff (1965) Maîtrise de trois catégories de décisions interdépendantes et complémentaires - Décisions opérationnelles : obtenir de l exploitation courante le maximum de profit - Décisions stratégiques : portant sur les affaires extérieures à la firme - Décisions administratives : gestion des ressources et mise en place des structures - assurer l acquisition et le développement des ressources financières, matérielles et humaines. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 7

8 Différenciation gestion stratégique et gestion courante Management opérationnel : décisions les plus courantes aux options les plus lourdes, tâches concourant à l efficacité de l organisation Management stratégique : détermine de façon durable la nature de l entreprise et la nature de ses relations avec l extérieur Concevoir Créer Intégrer Exploiter Management stratégique Management opérationnel Pas d échelle de valeur 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 8

9 Décisions stratégiques / Décisions opérationnelles Caractéristiques Décisions stratégiques Décisions opérationnelles Impact Global, toute l entreprise Limité, un service Mise en œuvre Longue Courte Réversibilité Difficile et coûteuse Faisable Dimensions à intégrer Multiples Peu nombreuses Objectifs Souvent flous Plutôt clairs Processus de décision Peu structuré Structuré Nature de la décision Création de potentiel nouveau Exploitation du potentiel existant Structuration du Faible Algorithmique processus de décision Niveau hiérarchique Direction Tous niveaux Compétences requises Divergence, créativité Convergence, rigueur 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 9

10 La stratégie comme perspective : les fonctions symboliques de la stratégie Thème commun : la stratégie comme une perspective à travers laquelle les problèmes sont repérés et interprétés et dont découle le flux de décisions. Mintzberg (1987) - la stratégie remplit de multiples fonctions symboliques : - elle indique le chemin, la direction à suivre - elle canalise les efforts des participants - elle aide à promouvoir la coordination de leurs actions. Condition de l action collective : elle donne un sens à l entreprise pour ses membres comme pour les acteurs extérieurs (buts internes et externes) Satisfaction des besoins fondamentaux de réduction d incertitude, d ordre et de sentiment de contrôle qu éprouvent les membres d une organisation. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 10

11 Définir la stratégie comme un Positionnement Orienter le regard sur l extérieur Conduire un calcul de localisation et d insertion de l entreprise dans un environnement Ajuster les structures organisationnelles en conséquence Considérer la stratégie comme une Perspective Privilégier un regard plus intérieur Comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable de l entreprise à son environnement (Entreprise en tant que système d interprétations) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 11

12 Les composantes de la stratégie Le «pourquoi» de l activité de l entreprise : la mission ou la vocation Mission : ligne directrice qui prédétermine l évolution des comportements et des stratégies qui seront développés et mises en œuvre. Ce que l entreprise est et ce qu elle aspire être Tâche fondamentale de Direction Générale - Projet d entreprise Le «quoi» de l activité de l entreprise : choix d un ensemble de buts et d objectifs Buts : intentions qui sous-tendent l action - aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné Ambitions relatives au positionnement externe de l entreprise 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 12

13 Objectifs : résultats que l entreprise se propose d atteindre à une date donnée - définis en termes plus absolus que les buts - permettent la vérification de l atteinte des buts qu ils soient qualitatifs ou quantitatifs, - suffisamment précis pour servir de guide d action et de base d évaluation de performance. Le «comment» de l activité : domaine de l action devant permettre l atteinte des objectifs et l accomplissement des buts, définition de la stratégie au sens étroit du terme, mise en place de politiques. Politiques : guides d action - codes de conduite, cadre de référence pour la prise de décision permet d orienter et de canaliser les initiatives 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 13

14 FORMULATION STRATEGIQUE Schémas interprétatifs, valeurs croyances Buts Formulations de la stratégie : Mission Vocation Objectifs diagnostic évocation de solutions évaluation et choix Politiques Mise en oeuvre POURQUOI QUOI COMMENT 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 14

15 Business enquête Expansion Septembre 2003 : Franck Riboud PDG Danone Groupe Danone : 1er groupe français - secteur agroalimentaire Croissance 5 à 6 % Endettement faible Concurrents : Nestlé - Kraft - Coca Cola - Unilever (800 marques) Aspiration : volonté d indépendance du groupe - rester français Risque : fragile OPA hostile (techniquement opéable - 85 % de son capital dans le public) «faire mieux et plus vite que les autres, c est la seule garantie de leur indépendance» Recentrage autour de Trois métiers «santé» - marques phares Abandon fabrication verre BSN - Cession Kronenbourg N 1 mondiale produits laitiers (20 % marché mondial - second 4,4 %) N 1 de l eau en bouteille : leader en volume devant Nestlé N 2 mondial dans les biscuits : leader en Europe 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 15

16 Forces du Groupe Danone Personnalité - Culture de l entreprise - Vivacité double projet social et économique (atypique multinationales) connaissance intime des clients En doublant de taille : dilution de ces spécificités Nécessité de maintenir des Compétences clés : Flexibilité - réactivité - équipes commandos (lancement concepts - résolution problèmes) «si on se met à travailler comme les très gros, on est foutus» F. Riboud PDG 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 16

17 Aspirations dirigeants Culture d entreprise Déploiement stratégies spécifiques Brand stretching : art de capitaliser sur une marque en la déclinant en plusieurs produits «bubbles» Taillefine Implantations de concepts locaux (marques locales) : focalisation du Groupe pays émergents : Inde - Chine - Afrique (viviers de consommation) 90 : tenter d imposer ses marques occidentales : flop total ex : yaourt pot hérésie pour les turcs ou sud africains qui le consomme liquide segmentation de l offre pour mieux tenir compte des habitudes locales alliances stratégiques Afrique - Moyen Orient : pari fou et réussi lancement produits laitiers 40 % du marché loin devant Nestlé 6 % 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 17

18 Les 2 niveaux de la stratégie La stratégie d entreprise ou de groupe - stratégie primaire (corporate strategy) : - Définition des domaines ou secteurs d activités de l entreprise - Allocation des ressources entre ces derniers - Constitution d un portefeuille d activités équilibré Objectif : intégrer ou se retirer de tel ou tel secteur afin de se constituer un portefeuille d activités équilibré 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 18

19 Les modes de stratégies «corporate» concentration sur une activité principale intégration verticale diversification fusion et acquisition joints ventures partenariats retrait liquidation 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 19

20 La stratégie d activité ou stratégie secondaire - la stratégie concurrentielle (business strategy) Mise en œuvre dans chacun des domaines d activité de l entreprise des modalités spécifiques de gestion. Spécification des objectifs à poursuivre Déterminer la contribution de chaque domaine d activité à la réalisation des finalités de l entreprise (souvent en référence // performance autres firmes d un même secteur) «C est au niveau de la stratégie d activité que se déroule concrètement le jeu concurrentiel et que s engrangent les résultats» (Porter 1987) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 20

21 Objectif : Définition des manœuvres à accomplir afin se positionner favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. Constat de la performance économique par segment reposant sur la détention d un avantage concurrentiel équivalent ou supérieur aux segments comparables détenus par d autres firmes 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 21

22 Les objectifs de la stratégie «Business» recenser les opportunités et menaces dans les couples produits marchés déterminer les facteurs clés de succès dans le domaine d activité évaluer les stratégies compétitives des concurrents essayer de construire des combinaisons adéquates entre couple produits marchés, compétences distinctives, ressources financières 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 22

23 Missions stratégiques Expression des objectifs prioritaires en vue d atteindre la position désirée 4 formes principales de missions stratégiques - La stratégie de développement : positionnement et gains à long terme - conquête de PM jusqu à obtention d une position de leadership - compétence commerciale et technologique suffisamment forte nécessaire - La stratégie de stabilisation : maintien position concurrentielle - stabilisation des résultats financiers - La stratégie de relance : stopper un déclin - retrouver une situation saine à LT - La stratégie de rentabilisation : rentabiliser une activité avant de s en désengager et de l éliminer du portefeuille, la PM est sacrifiée au bénéfices des profits immédiats (Groupe PPR - vente Finaref 2,3 milliards d euro - rachat Gucci) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 23

24 Proposition typologique la plus utilisée Porter (80,85) : Armes concurrentielles (voir Analyse concurrentielle) Réponse aux demandes de l environnement - Création d un avantage durable sur les concurrents Alternative coûts / autres facteurs pour décrire la base de l avantage concurrentiel Identification de stratégies qualifiées de génériques Domination par les coûts / Différenciation 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 24

25 Les stratégies fonctionnelles ou stratégies de ressources Troisième niveau de décomposition : Formulation de stratégies des grandes fonctions Production - Vente - Recherche et Développement - Finance - Personnel. Contribution de chaque fonction à l atteinte des objectifs de l entreprise et à la construction d un ensemble d avantages concurrentiels. Les stratégies fonctionnelles traduisent les choix majeurs quant à l obtention, à l agencement et à la gestion des ressources financières, humaines, matérielles et technologiques Communément présentées comme des éléments de mise en œuvre des stratégies d activité une fois les missions stratégiques et les armes concurrentielles définies. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 25

26 CHOIX DOMAINE ACTIVITE STRATEGIE CORPORATE MISE EN ŒUVRE STRATEGIE BUSINESS CONCURRENTIELLE MISSIONS STRATEGIQUES CHOIX ARMES CONCURRENTIELLES STRATEGIES GENERIQUES DEFINITION FRONTIERES FIRMES ACQUISITION D UN AVANTAGE CONCURRENTIEL STRATEGIES FONCTIONNELLES OU STRATEGIES DE RESSOURCES contribution de chaque fonction à l atteinte des objectifs de l entreprise 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 26

27 Attention : étroite relation entre les deux dimensions de la stratégie Dangereux de les considérer comme indépendantes l une de l autre Contribution commune à la croissance La stratégie d activité peut contribuer à l obtention d un avantage concurrentiel Recentrage métier de base : concentration de ressources - amélioration compétitivité dans les DAS privilégiés Internationalisation : répartition coûts fixes (+volume) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 27

28 La formation de la stratégie : des intentions stratégiques à la stratégie réalisée (stratégie délibérée et stratégie émergente) Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques Intentions stratégiques préexistantes, la stratégie délibérée est le résultat de contingences non maîtrisables (abandon ou révision des choix stratégiques initiaux) Pourquoi? : prise en considération de la dimension temporelle de la stratégie Action anticipée : trajectoire quasiment balistique qui suit une équation préalablement définie Actions incrémentales : infléchissements conscients ou non de la stratégie initiale et/ou accumulations progressives d actions qui modifient de manière incrémentale la trajectoire initiale Actions occurrentes : réorientations d une ampleur significative, formation dans l urgence suite à un événement imprévu 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 28

29 Action anticipée Temps Actions incrémentales Temps Actions occurrentes Temps 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 29

30 La stratégie comme résultante : la stratégie réalisée Constatée ex post, la résultante des différentes trajectoires, la somme des différents résultats conjoints Stratégie non réalisée Intentions stratégiques Stratégie délibérée Stratégie émergente Stratégie réalisée 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 30

31 SEMINAIRE DE STRATEGIE DEUXIEME PARTIE L ANALYSE STRATEGIQUE LA SEGMENTATION STRATEGIQUE LE PARADIGME CONCURRENTIEL 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 31

32 L ANALYSE STRATEGIQUE Pratique décisionnelle de type monorationnel et anticipé dans laquelle un acteur unique réel (dirigeant) ou fictif (service ou cabinet de consultants) procède à une réflexion formalisée 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 32

33 La démarche générale de l Analyse stratégique 5 étapes fondamentales (strategor) Définition des domaines d activités ou segments stratégiques de l entreprise (passage du niveau corporate au niveau business strategy) Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d activité (business strategy) Choix d une stratégie générique pour chaque domaine identifié (business strategy) Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités (retour niveau corporate strategy) Management d un portefeuille diversifié d activité (corporate strategy) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 33

34 La notion de Métier Notion en amont de la notion de segmentation stratégique Macro-segmentation qui permet d éclairer le champ d action actuel et futur de l entreprise Métier (strategor) : «vision subjective qu ont les membres de l entreprise de compétences spécifiques qu elle possède par rapport aux segments stratégiques dans lesquels elle exerce son activité» Métier stratégique : Offre fondée sur des compétences ou des savoir-faire en vue de répondre aux besoins actuels et futurs de ses clients 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 34

35 La notion de Métier 3 fabricants de chaussures de sécurité Base de départ identique - développements différents Conception différente du métier de base - fabricant de chaussures de sécurité : leader - fabricant de chaussures : élargissement gamme - industriel de la sécurité : élargissement autres types de produits de sécurité (gants, vêtements ) Pneumaticien : Michelin (concentration pneus) Spécialistes du caoutchouc : Pirelli matelas - Dunlop balles de tennis... 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 35

36 Les trois métiers du groupe ALCATEL COMMUNICATIONS FIXES équipement, maintenance de réseaux et développement de logiciels pour les opérateurs de téléphonie fixe (lignes haut débit, ADSL, liaisons par fibres optiques terrestres) CA 2002/ /6 400 M euros COMMUNICATIONS MOBILES Conception et installation de réseaux, téléphones portables pour opérateurs de téléphonie mobile, fourniture de réseaux Wi-fi clés en main CA 2002/ /3 500 M euros COMMUNICATIONS PRIVEES Fournitures de satellites livraison de centraux téléphoniques et de réseaux dédiés aux entreprises hôpitaux, universités CA 2002/ /4 300 M euros 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 36

37 Les deux métiers de Renault CONCEPTION - FABRICATION - COMMERCIALISATION VEHICULES FINANCEMENT VEHICULES Diversification liée ou concentrique Les trois métiers «santé» du Groupe Danone PRODUITS LAITIERS FRAIS EAU MINERALE BISCUITERIE 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 37

38 SEGMENTATION MARKETING CONCENTRATION CRITERES ACHAT ET COMPORTEMENT DU CONSOMMATEUR Segmentation couples pdts / marchés Isoler et optimiser opérations commerciales // consommateur final Concentration savoir faire commerciaux Perspective CT concerne 1 SECTEUR de l entreprise DIVISION ACHETEURS EN GROUPES CARACTERISES PAR DES COMPORTEMENTS D ACHAT SEGMENTATION STRATEGIQUE CONCERNE LES ACTIVITES DE L ENTREPRISE DIVISION ACTIVITES EN GROUPES HOMOGENES mêmes technologies marchés ressources concurrents Découpe et mise sous vide découpe et surgélation activités plats traiteurs Adaptation Produits/ consommateur Automobile (petite, berline, coupée, sportive) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 38

39 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Identification au sein de l activité globale de l entreprise d ensembles ou de segments homogènes ou différents : segments stratégiques caractérisés par une combinaison unique de FCS - accumulation d expérience Formulation stratégie Allocation de ressources Segment stratégique : champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières Construction de la réflexion stratégique Découpage en Domaines d Activité Stratégique (DAS). Critères de découpage : Produits - marchés - technologies - outils de production -canaux distribution Croisement de ces différents paramètres : détection de segments stratégiques 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 39

40 LA SEGMENTATION STRATEGIQUE Moyens Analyse des compétences requises pour être compétitif dans un segment donné Objectifs Découpage qui permettra l allocation de ressources la plus judicieuse Identifier les segments stratégiques : capacité de détection des potentialités de développement sur un segment émergent Identifier l existant et profiler l évolution de la firme accroît l attention des managers sur des combinaisons d activités, cessions, acquisitions, alliances. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 40

41 SEGMENTER PAR DECOUPAGE (Strategor) Quels sont les différents segments stratégiques qui constituent l activité de l entreprise? ENTREPRISE SEGMENTS STRATEGIQUES SS 1 SS 2 SS 3 Critères découpage : si 2 activités présentent les mêmes caractéristiques face aux critères envisagés même segment stratégique (type clientèle - fonction usage - circuit distribution - concurrence - technologie - structure des coûts) ex industrie plastique 2 segments // 2 technologies de production Injection - thermoformage 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 41

42 SEGMENTER PAR REGROUPEMENT (Strategor) Appartiendront au même segment stratégique des produits ou services mettant en jeu les mêmes compétences, qui se caractérisent par la même combinaison de FCS et ayant des concurrents identiques SS 1 SS 2 SS 3 SEGMENTS STRATEGIQUES PRODUITS ET SERVICES 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 42

43 Critères de regroupement : 2 critères plus globaux Substituabilité : 2 produits directement substituables sur le marché - forte similitude cafés en grains - poudre eau plate - eau gazeuse moutarde - condiments Partage des ressources : faible spécificité - forte probabilité de regroupement marché des eaux en bouteille : 10 % marché des boissons eaux minérales - eaux de source - plates - gazeuses - aromatisées - conditionnées en bouteilles de verre ou de plastique - sources spécialisées Différentes caractéristiques : différents segments de marché 1 seul segment stratégique : 80 % production distribuée par GD - 2 concurrents Danone et Nestlé - marché de grande consommation - règles de volume 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 43

44 DAS (Domaine d Activité Stratégique) Ensemble d activités d une entreprise ou les FCS sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs. Segment stratégique : unité d analyse qui résulte d une opération de segmentation Domaine activité : notion plus intuitive - fait référence aux secteurs - marchés dans lesquels s insère l entreprise Crédit Agricole : un de ses domaines d activité : l assurance (filiale Pacifica) un des segments stratégiques de son portefeuille : assurance dommage aux particuliers 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 44

45 Facteurs clés de succès FCS Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant aux compétences qu il est nécessaire de maîtriser pour être performant Avantage concurrentiel Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d activité 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 45

46 EXEMPLE DE SEGMENTATION ENTREPRISE Groupe chimique METIERS Fibres Colorants Peinture Segments stratégiques Grand public Bâtiment Industrie Réparation automobile Construction automobile Marine Lignes de produits Peintures en phase solvant Peinture en phase acqueuse Diluants Segments de marché Grossistes Grandes surfaces Canaux de Droguerie Bricolage distribution 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 46

47 L ANALYSE CONCURRENTIELLE Tout secteur d activité s insère dans une filière économique Trois dimensions : un ensemble d opérations techniques qui vont de la matière première jusqu au produit final acquis par le consommateur un ensemble de relations économiques et de transactions commerciales entre entreprises situées à des stades complémentaires un ensemble d organisations plus ou moins hiérarchisées qui gèrent la coordination des opérations techniques et des transactions commerciales Fournisseurs Secteur Clients 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 47

48 L ANALYSE CONCURRENTIELLE Détermination pour chaque DAS Des caractéristiques intrinsèques croissance, potentiel de développement, rentabilité, valeur. Des principales forces qui s y exercent rivalité concurrents existants, pression fournisseurs, menaces potentielles... Appréciation de l environnement concurrentiel 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 48

49 L ANALYSE CONCURRENTIELLE : M. Porter Les cinq forces concurrentielles (M.Porter) L état de la concurrence dans un secteur donné dépend de 5 forces fondamentales - Menace de nouveaux entrants (banques / grande distribution) - Menace de produits et technologies de substitution (cinéma / vidéo) - Pouvoir de négociation des fournisseurs - Pouvoir de négociation des clients Pouvoir relatif que détient un maillon d une filière Plus l intensité de ces forces est élevée plus la rentabilité potentielle de l activité est faible M. Porter, «Choix stratégiques et concurrence» Economica /11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 49

50 Menace d entrée de nouveaux concurrents Les Cinq forces de la concurrence (selon Porter) Position de force des fournisseurs SECTEUR PROFESSIONNEL rivalité entre firmes du secteur Position de force des clients Menace d arrivée des produits de substitution 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 50

51 Pouvoir fournisseurs : prix - qualité - services - innovation - produit (non substituable, exclusivité) Intell suprématie prix 20 à 30 % + chers - limites : concentration secteur micro informatique (fusion HP Compaq) Céréales concentration forte - 70 % marché 3 fournisseurs Pouvoir clients : Jouets secteur très atomisé - Concentration secteur distribution : fusion Carrefour - Promodès / Auchan - Mammouth Nouveaux entrants : Barrières à l entrée : capitaux - coûts transfert - technologie Coût transfert : injection plastique - financement moules - industrie automobile Croissance externe : rachat - alliances Produits de substitution : avancée technologique Poste - Fax Internet / Téléphonie mobile - lecteurs musicaux MP3 Cinéma / vidéo / câble - satellite 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 51

52 LES GROUPES STRATEGIQUES Logique de concurrence interne que se livrent les entreprises d un même domaine Groupe stratégique «entreprises ayant fait des choix similaires, voir identiques» degré de spécialisation - image de marque - politique prix - mode distribution Objectifs de l analyse des Groupes Stratégiques topographie de la concurrence au sein d un même secteur évolution temporelle de la structure concurrentielle 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 52

53 LES GROUPES STRATEGIQUES Dynamique concurrentielle intra-sectorielle + ou - forte selon le nombre de GS et leur taille relative le degré d interdépendance des groupes sur le marché la distance stratégique entre les groupes Evolution permanente selon maturité secteur et degré d internationalisation 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 53

54 LA CONSTRUCTION DE L AVANTAGE COMPETITIF Selon typologie DAS Selon résultats de l Analyse Concurrentielle (caractéristiques contexte concurrentiel) Adoption d une Stratégie appropriée (allocation de ressources) Mise en œuvre d un Avantage Compétitif durable Stratégies génériques de coûts : orientent de façon prioritaire les efforts de l entreprise sur la minimisation des coûts complets de différenciation : fondement de l avantage concurrentiel sur la spécificité de l offre qu elle produit 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 54

55 Typologie des univers concurrentiels - 4 types d activité Activités de volume : volume - avantage de coût - forte incidence du prix - peu de possibilité de différenciation du produit (PM) Activités de spécialisation : nombreuses sources de différenciation significative Activités fragmentées : taille - perte de compétitivité : FCS adaptation rapide au marché - sources différenciation multiples et évolutives (restauration, commerce de détail, hôtellerie) Impasses concurrentielles : ni volume - ni différenciation (avantage concurrentiel) pas barrières entrée, technologie disponible, nouvel arrivant plus compétitif que la firme en place, demande inférieure à la capacité de production. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 55

56 Typologie Porter : Armes concurrentielles - Stratégies génériques Réponse aux demandes de l environnement Création d un avantage durable sur les concurrents Coûts les plus faibles Facteurs autres que les coûts Etendue du marché visé large faible Domination par les coûts Focalisation et domination par les coûts Différenciation Focalisation et différenciation 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 56

57 LA CHAINE DE VALEUR Identification des sources de l Avantage compétitif Analyse et Elaboration de l architecture des opérations la Chaîne de Valeur de l Entreprise 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 57

58 La chaîne de valeur (Porter 1986 «L avantage concurrentiel) Présentation analytique de la firme à travers ses étapes de production Permet de saisir les interrelations entre les étapes de fabrication du produit et les sources d économie ou de différenciation s y rapportant Inspiré du concept de business system lancé par Mc Kinsey dans le domaine de la logistique 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 58

59 La chaîne de valeur (Porter 1986 «L avantage concurrentiel) Hypothèses Chaque activité (interne de l entreprise) peut contribuer à sa position relative en termes de coûts et créer une base de différenciation, créant ainsi de la valeur pour le client. La chaîne de valeur reprend les principales activités créatrices de valeur et la marge qui en résulte Les activités sont réparties en deux catégories Activités principales ou prioritaires, directement liées à la production des biens ou services (de base) Activités de soutien (de support) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 59

60 Le business system (Mc Kinsey): cette vision séquentielle ne permet pas de tenir compte d activités et de ressources partagées. Conception Achats Production Logistique Ventes Service La chaîne de valeur : M. Porter (1986) «l Avantage concurrentiel» Activités de soutien Infrastructure de l entreprise Gestion des ressources humaines Développement de la technologie Approvisionnement marge Logistique Opérations Logistique Marketing et Services interne externe Ventes Activités prioritaires 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 60

61 L étude de l avantage concurrentiel intègre l analyse de la chaîne de valeur de l entreprise Identification des activités créatrices de valeur Analyse des liaison entre les activités au sein de la chaîne Décision d optimisation d un ou plusieurs maillons de la chaîne et/ou coordination entre les différents maillons. Repérer et mieux exploiter les sources d avantage concurrentiel au sein des activités de l entreprise. M. Porter, «L avantage concurrentiel» Inter Editions, /11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 61

62 LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE Objectifs Accélération de la croissance Augmentation du potentiel de développement Réduction des risques Optimisation des ressources 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 62

63 LES VOIES ET MODES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE l intégration, vers l amont ou vers l aval la diversification géographique ou globalisation la diversification liée la diversification conglomérale Développements assurés par Croissance Interne ou Externe 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 63

64 LE MANAGEMENT D UN PORTEFEUILLE DIVERSIFIE D ACTIVITES En cas de présence sur plusieurs domaines d activité Nécessité de manager l ensemble des activités de l entreprise Ensemble cohérent et équilibré. Modèles de portefeuille d activités : finalisation et formalisation de la gestion d un ensemble diversifié d activités. 2 dimensions principales - la valeur des domaines d activités - la position de l entreprise sur chacun de ces domaines. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 64

65 SEMINAIRE DE STRATEGIE TROISIEME PARTIE LES OUTILS DE LA DECISION STRATEGIQUE LES MODELES DE CYCLE DE VIE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE LES MODELES DE PORTEFEUILLE D ACTIVITES 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 65

66 Les modèles génériques et les principaux auteurs 1890 Le cycle de vie de l entreprise (Marshall 1890) 1950 Le cycle de vie des produits (Dean 1950) 1960 Les modèles de formulation stratégique (Gilmore/Bradenburg 1962) Le modèle LCAG (Learned, Christensen,Andrews, Guth 1965) le vecteur de croissance (Ansoff 1965) 1970 La matrice «croissance/part de marché» (BCG - Henderson 1969) La matrice «atouts/attraits» (Mac Kinsey-Jones 1970) La matrice «maturité/position concurrentielle» (ADL-Wright 1973) Le modèle PIMS (Spi-Harvard 1975) La riposte stratégique (Ansoff 1975) 1980 Les forces concurrentielles et les stratégies génériques (Porter 1980) Le portefeuille technologique (ADL 1981) Les filières et les réseaux (l école française d économie industrielle 1985) La chaîne de valeur (Porter 1985) La courbe en S de la technologie (Foster-MacKinsey 1986) 1990 L intégration stratégie mouvements GRH 2000 Le benchmarking - le modèle de l intention stratégique (Prahalad 1989) Réactivité 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 66

67 Les outils de la décision stratégique Les pionniers de la stratégie Il faudra attendre la fin de la seconde guerre mondiale pour que se développent les premières réflexions approfondies en matière de stratégie, avec l école de la Formulation et de la Planification Stratégique. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 67

68 Les modèles de cycles de vie : le cycle de vie de l entreprise, le cycle de vie des produits Vision biologique et écologique de l évolution des firmes ou des produits Induit : une durée de vie limitée un continuum d étapes Utilisé pour anticiper les besoins financiers de l entreprise liés au développement - produits - technologies - ressources humaines. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 68

69 Cycle de vie de l entreprise (Marshall fin XIXème) 5 phases Création : trois conditions d innovation, de faisabilité technique et de solvabilité de la demande (transformation d une idée en produit) Démarrage : nécessitant une forte coordination entre la fabrication, le recrutement et la vente Adolescence : impliquant des prévisions et des décisions à LT (élargir la capacité d action, d organisation et de décision). Maturité : points essentiels - Management et Structures de l Organisation (renouvellement produits, élargissement marchés) Vieillissement : préparation à la succession 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 69

70 Le cycle de vie du produit (version simplifiée) 1934 J. Schumpeter :relation cycles économiques et périodes de vie des produits. 1960, émergence de la notion de «cycle de vie» en Sciences de gestion et notamment en Marketing avec les travaux de T. Levitt. Au cours des 4 étapes fondamentales, les dirigeants peuvent arbitrer leurs décisions stratégiques. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 70

71 Lancement Importance R&D - Besoins financiers importants Croissance Investissements marketing et commerciaux Progression des ventes - Optimisation des profits - Demande élevée Maturité Renforcement de l environnement concurrentiel Diffusion de produits similaires due au Benchmarking Défense de la position du produit - Différenciation Déclin Fonction financière - évaluation du retrait potentiel du produit - Adaptation politique commerciale 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 71

72 L utilisation du modèle dans le processus de décision stratégique repose sur trois conditions majeures : être capable d identifier la phase dans laquelle se situe le produit en détectant les seuils de passage (très difficile à réaliser en pratique) permet de décrire des prescriptions stratégiques spécifiques à chaque phase maîtriser le cycle de vie des produits par une planification des créations et lancements facilite la mise en œuvre d actions articulées dans le temps intégrer la politique du produit dans la stratégie globale de l entreprise logique de répartition interne dynamique Critiques majeures du modèle : soulignent le caractère incomplet de la théorie - vision essentiellement marketing - peu stratégique (application biens consommation non durables - généralisation délicate) Travaux empiriques : détection jusqu à 10 formes de cycles autres que la forme traditionnelle 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 72

73 La planification stratégique Planification Processus formalisé de prise de décision Elaboration d une représentation voulue de l état futur de l entreprise Spécification des modalités de mise en œuvre de cette volonté. démarche explicite - s appuyant sur une méthode - se déroulant dans le temps et dans l espace selon un programme préalablement déterminé aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d actions visant à assurer la mise en œuvre de ces choix Attitude d engagement, fondée sur l anticipation, la finalisation et la volonté. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 73

74 La planification stratégique Attention! bien que tendue vers le futur - elle se distingue de la Prévision, qui par des voies extrapolatives répond à la question «que va t-il se passer?» Prospective, même question de manière plurielle : plusieurs avenirs possibles Planification, «qu allons nous faire?» 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 74

75 Planification stratégique : Processus qui fixe les grandes orientations permettant à l entreprise - de modifier - d améliorer - de conforter sa position face à la concurrence Processus - intégration du changement La planification opérationnelle : Traduction des orientations stratégiques en programmes applicables par tous les services, départements et unités de l entreprise dans le cadre des activités courantes Processus - logique de continuité temporelle. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 75

76 Les modèles de planification stratégique Construction des premiers modèles de décision stratégique autour de 3 axes dont la combinaison permet l expression de la formulation d une stratégie. L étude des caractéristiques de l environnement concurrentiel L analyse des caractéristiques et objectifs de l entreprise La compréhension de l univers sociétal. Au lendemain de la seconde guerre mondiale, renouvellement constant de la conception de l entreprise (système ouvert en interaction avec son environnement) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 76

77 Les modèles de planification stratégique La consécration du Diagnostic Stratégique LCAG (Learned, Christensen, Andrews & Guth Ecole du design - Harvard) Un des modèles les plus connus est le modèle «LCAG», également connu sous l acronyme «SWOT» - Modèle centré : sur l Evaluation des Forces (strengths) et des Faiblesses (weaknesses) sur l Identification des Opportunités (opportunities) et des Menaces (threats) Confrontation de l entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et des ressources aux contraintes de l environnement. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 77

78 LE MODELE LCAG (Learned, Christensen, Andrews t Guth 1965) 1 - Analyse de l environnement Diagnostic externe Facteurs clés de succès Identification opportunités et menaces Environnement général et concurrence 2 - Analyse de l entreprise Diagnostic interne Compétences distinctives Etude des résultats passés Audit de gestion et positionnement Identification forces et faiblesses 3 - Synthèse interactive Analyse avantages / inconvénients Analyse risques / résultats Recensement et évaluation des possibilités d action - analyse compatibilité / incompatibilité 3 - Intégration des valeurs sociétales Responsabilité sociale de l entreprise Citoyenneté de l entreprise 3 - Intégration des valeurs des dirigeants Objectifs généraux Formation des dirigeants culture de l entreprise 4 - Formulation stratégique Segmentation des activités et définition des objectifs fonctionnels et opérationnels Choix des moyens et affectation des ressources 08/10/2002 MD-Lab - S éminaire de Straté gie présenté pa r Isabelle Dec oopman 64 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 78

79 Modèle connu de toutes les écoles et de tous les praticiens, reconnu pour sa simplicité (compatibilité des représentations) Attractif en raison de sa logique cartésienne Permet en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d une réalité La démarche d utilisation du «SWOT» «LCAG» comporte un ensemble de questions clés - le marché est -il entrain de se rétracter ou de s élargir? Pourquoi? - quelles sont les principales forces et faiblesses, quelles en sont les origines?, - l entreprise a t elle une compétence rare, si oui vers quelle activité peut-elle être exploitée? - quelles sont les caractéristiques de la structure d industrie? Tendances de changement? - quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux compétiteurs ou leaders? - quelle est notre stratégie? Est ce que la nature de l activité est suffisamment définie et délimitée pour procurer des éléments de différenciation? - quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient? 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 79

80 Critiques du Modèle Hypothèse implicite : information exhaustive sur l entreprise et son environnement, capacité opérationnelle d évaluation des avantages et inconvénients de toutes les actions envisageables. Modèle de type déterministe : occulte les processus non strictement rationnels de formulation stratégique (intuition - imitation - influence de la culture d entreprise). Modèle de type universel : logique susceptible d être applicable et significative pour n importe quel type d organisation et de contexte, aucune information sur les manœuvres stratégiques à opérer. Modèle conçu dans le cadre de la stratégie de domaine (business strategy) et non celui de la stratégie d entreprise (corporate strategy) Raisonnement classique du one best way : il existe une façon objective structurant le processus de décision pour dégager la meilleure solution possible 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 80

81 Le modèle du vecteur de croissance (Ansoff 1965) Modèle de formulation stratégique : enrichissement du modèle de base Informations sur le contenu du plan stratégique Vision implicitement opérationnelle Mise en place de manœuvres stratégiques Stratégie d entreprise (corportate strategy) et Stratégie de domaine (business strategy) Trois éléments fondamentaux l élaboration du système d objectifs de l entreprise l élaboration des choix stratégiques la confrontation des objectifs et des résultats. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 81

82 Analyse des écarts : résultats vs. objectifs Modèle de décision stratégique I. Ansoff (1965) Objectifs : économiques non économiques, normes et contraintes Diagnostic externe : opportunités - menaces Diagnostic interne forces - faiblesses Les domaines d activité couples : produit/marché Les effets de synergie Analyse des composantes de la stratégie Le vecteur de croissance Elaboration des choix stratégiques Les avantages compétitifs Croissance interne vs. Croissance externe Expansion : pénétration-développement marchés lancement de produits Résultats : rentabilité capitaux investis Diversification horizontale vs verticale concentrique vs conglomérale 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 82

83 2 domaines de réflexion En amont : la réflexion porte sur les domaines d activité possibles et le repérage des avantages compétitifs matrice à 4 cases (produits actuels, nouveaux, missions actuelles, nouvelles) Le choix du couple produit / mission est indicatif du vecteur de croissance et définit les métiers génériques de l entreprise. Le repérage est effectué à partir de FCS spécifiques à l environnement de chaque couple produit/mission (marché) En aval : la réflexion porte un le choix d un mode de croissance et l analyse des effets potentiels de synergie. Notion de croissance interne & externe. 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 83

84 Politiques d expansion : prennent appui sur des bases maîtrisées par l entreprise Focalisation couples produits actuels / mission actuelle : pénétration élargie des marchés Développement produits nouveaux - clientèles actuelles - compétences distinctives nées d une maîtrise affirmée de ces clientèles (extension de gamme rendue possible par la qualité de l image de marque, des produits existants et la fidélisation de la clientèle) Extension du marché autour des produits actuels destinés à de nouveaux usages en valorisant leur qualité et réputation Politiques de diversification : éloignent l entreprise de ses métiers génériques (produits, clientèle), rupture radicale porteuse de risques. 4 logiques de diversification Horizontale / Verticale Concentrique / Conglomérale 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 84

85 LE MODELE STRATEGIQUE D I. ANSOFF : VECTEUR DE CROISSANCE ET DIVERSIFICATION Produits actuels Produits nouveaux Missions actuelles EXPANSION pénétration de marchés Lancement de nouveaux produits Missions nouvelles Développement de marchés DIVERSIFICATION 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 85

86 Application au cas d un constructeur automobile Nouvelle clientèle de Même type L entreprise devient son propre client Nouvelle clientèle d un type proche Nouvelle clientèle d un type différent Nouveaux produits A technologie Connexe Diversification horizontale (motos, tpts urbains, navigation) Diversification verticale (moteurs turbo, transmissions, boites de vitesses) Diversification concentrique (machines agricoles, véhicules industriels) Diversification concentrique (locomotives diesel, équipements militaires) Critiques du modèle : Nouveaux produits A technologie Nouvelle Diversification horizontale (appareils électroménagers, bicyclettes) Diversification verticale (pneumatiques, vitres, peinture ) Diversification concentrique (micro informatique domestique) Diversification hétérogène ou conglomérale (industrie nucléaire, agroalimentaire) Les axes stratégiques sont systématiquement corrélés à un environnement de croissance, non adaptés à des périodes de crise (stratégies de désengagement, de désinvestissement ou de recentrage) aménagements ultérieurs (89) de la part d Ansoff 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 86

87 Source : «Strategor» Dunod Paris 1997 p 140 Champ traditionnel d activité Non Non Croissance du métier Stagnation du métier Déclin du métier Oui Oui Accentuation de la pénétration : expansion géographique diversification marketing Extension du métier par Développement produits remplacement Diversification dans activités traditionnelles Diversification dans activités nouvelles possible Attaque nouveaux marchés expansion géographique Entrée dans produits complémentaires Diversification marketing Possible Difficile Aire de la spécialisation Aire de la diversification 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 87

88 2 voies de développement : spécialisation et diversification. les emprunter simultanément comporte de grandes difficultés et nécessite d importants moyens financiers et humain La spécialisation Cadre exclusif - domaine d activité sur lequel l entreprise concentre l ensemble de ses efforts. Objectif Atteindre le meilleur niveau de compétence possible et en faire un avantage concurrentiel décisif (Boeing) doit être poursuivie tant que l entreprise n a pas atteint une position lui conférant un avantage décisif et durable // concurrents dispersion des ressources : ennemi n 1 dans une activité de croissance (attente maturité) 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 88

89 Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes, successivement ou simultanément Extension géographique et spatiale du domaine d activité Extension en termes de produit/marché : générer ou sélectionner des couples produit/marché dont les FCS sont identiques au sein du domaine d activité diversification marketing (à distinguer de la diversification stratégique) qui s appuie sur une politique de gamme ou de clientèle 06/11/03 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 89