M. Yves AUROY Parrain du groupe : ENTRETIEN ET REPARATION DE BIENS A CARACTERE MEDICAL

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1 M. Yves AUROY Parrain du groupe : ENTRETIEN ET REPARATION DE BIENS A CARACTERE MEDICAL

2 Préambule Maintenance : «L ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de gestion durant le cycle d un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise» Quelle maintenance? Maintenance corrective Maintenance préventive Maintenance programmée ou systématique Maintenance conditionnelle Maintenance prévisionnelle Selon les cycles de la croissance, la pression sur les coûts de maintenance se renforce et le recours à l externalisation s est fait par à-coups avec dans certains cas des phénomènes de balancier entre délégation et reprise en interne de métiers. Direction générale de l offre de soins - DGOS 1

3 Préambule En aéronautique, après 40 ans d empirisme et de tradition, les règles et principes de la maintenance ont vraiment progressé au cours des années 1970 à Les principes sont assez simples. Il est fait appel constamment à l expérience acquise, la compétence et la connaissance détaillée des matériels. L interactivité entre les groupes d acteurs et l alternance des pouvoirs sont des principes fondamentaux. La responsabilité ultime revient à la compagnie. Plus le matériel est complexe, plus il est difficile de remettre en cause les recommandations proposées par le constructeur Direction générale de l offre de soins - DGOS 2

4 Préambule Une grande dispersion des techniques et des dispositifs médicaux : Sécurité des soins Coût Direction générale de l offre de soins - DGOS 3

5 Check-list et maintenance : à propos des respirateurs d anesthésie Bloc opératoire : 8 salles d opération, 10 respirateurs d anesthésie Analyse de la période ouvertures de salle (Check-list) Maintenance préventive = une visite annuelle 1/3 des check-list a une ou plusieurs anomalies, la plupart sont «auto-corrigées» 18 maintenances curatives ont été déclenchées par des anomalies détectées lors de la check-list Soit 1.32 pannes pour 100 ouvertures de salle (IC 95% [0,8-2]) 0 maintenance curative liée à une panne en peranesthésie Direction générale de l offre de soins - DGOS 4

6 Préambule La maintenance ne coûte cher qu avant la panne! La maintenance, c est difficile, c est cher et ça rapporte gros! Sans oublier que les démontages trop fréquents ne sont pas favorables à la longévité du bien Sans oublier les risques pour la qualité et la sécurité des soins et des personnes Merci au groupe de travail! Direction générale de l offre de soins - DGOS 5

7 ARMEN VAGUE 1 ENTRETIEN ET REPARATION DE BIENS A CARACTERE MEDICAL

8 Introduction Attention faire des économies ce n est pas prendre des risques sur la sécurité Ce n est pas faire des transferts de charges Et cela ne se compte pas seulement en des gains économiques mais également en disponibilité des équipements. Direction générale de l offre de soins - DGOS 7

9 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées et opportunités Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Direction générale de l offre de soins - DGOS 8

10 Périmètre étudié par le groupe de travail Hors périmètre Périmètre retenu Contrats de maintenance ou d entretien concernant les équipements de : Imagerie Anesthésie Réanimation (monitorage, ventilateur, incubateurs) Bloc Opératoire Laboratoire (hors réactifs) Exploration fonctionnelle (appareils de tests d ophtalmologie, de cardio, électroencéphalographie ) Endoscopie Stérilisation Radiothérapie De suppléance fonctionnelle De thérapie Les contrats de maintenance d imagerie directement liés à l acte d achat et relevant du périmètre du groupe «Imagerie en coupe» Matériel médical hôtelier (lits de soin notamment) Direction générale de l offre de soins - DGOS 9

11 Les dépenses annuelles des établissements publics de santé sur ce segment s élèvent à 417 millions d euros Les CHR/CHU sont à l origine de 45% des dépenses du segment Répartition des dépenses en fonction de la catégorie d établissement CHS 1% HL SIH 1% 1% APHP 13% CHR-CHU 32% CH < 20M 13% CH 20-70M 18% CH > 70M 21% Source : DGFIP réalisé 2010 Direction générale de l offre de soins - DGOS 10

12 Les dépenses du segment sont composées aux 2/3 d achat de contrats forfaitaires de maintenance Répartition des dépenses du segment Pièces détachées 13% Source : données récoltées auprès d un échantillon de 27 établissements Réparation 19% Contrats forfaitaires 68% Selon cette répartition, les établissements publics de santé achètent annuellement 284 millions d euros de contrats de maintenance sur matériel médical. Direction générale de l offre de soins - DGOS 11

13 La moitié des dépenses en contrat de maintenance de matériel médical est imputable aux équipements d imagerie Répartition des dépenses en contrat de maintenance pour les établissements possédant ces services 46% Source : données récoltées auprès d un échantillon de 27 établissements 18% 11% 9% 8% 8% Imagerie Radiothérapie Laboratoire Autres Bloc opératoire Réanimation Les établissements publics de santé achètent 130 millions d euros de contrats de maintenance pour leurs équipements d imagerie. Direction générale de l offre de soins - DGOS 12

14 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées et opportunités Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Direction générale de l offre de soins - DGOS 13

15 Bien travailler c est faire des économies : ce qui va de soi, mais pas forcément partout : Bonnes pratiques générales de la maintenance : Organiser sa politique générale de maintenance Bien acheter sa maintenance Contractualiser avec le mainteneur Connaître ses droits Direction générale de l offre de soins - DGOS 14

16 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées et opportunités Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Direction générale de l offre de soins - DGOS 15

17 3 leviers ont été mis en évidence à travers les bonnes pratiques identifiées Technique d achat Optimisation des ressources internes Définition du juste besoin de maintenance Direction générale de l offre de soins - DGOS 16

18 A Beauvais, le regroupement de contrats a permis un gain de 10% Bonnes pratiques A Beauvais, le regroupement de tous les appareils d une même marque dans le même marché à permis d économiser 10 %. Avant : 3 marchés distincts incluant des équipements de Monitorage / Respiration / Evaporation. Conclus en fonction soit de l'arrêt du précédent marché soit de la sortie de garantie des nouveaux équipements. Après : 1 seul marché négocié pour l ensemble des équipements. Conditions de mise en œuvre Tout le parc de la même marque devait être inclus. Résultats Réduction du prix du contrat de l ordre de 10% SOURCES: Exemple de l AP-HM, CHU Grenoble Direction générale de l offre de soins - DGOS 17

19 A l AP-HP, la massification des procédures d achat de contrats de maintenance a permis des économies allant jusqu à 30% sur ce type de contrat Contrat de Stago : passage de 39 à 40 appareils = 3.5% de remise sur l'ensemble du parc (soit 1.5 appareil maintenu gratuitement) Bonnes pratiques Forfait unitaire de maintenance préventive sur le parc d équipements de perfusion < 30 % pour l AP-HP par rapport aux autres participants Conditions de mise en œuvre Les marchés sont régulièrement conclus et basés sur les conditions consenties lors des achats réguliers. Résultats Les contrats de maintenance de l AP-HP sont de 0 à 30 % moins cher que ceux des autres participants du groupe de travail. SOURCES: Exemple de l AP-HM, CHU Grenoble Direction générale de l offre de soins - DGOS 18

20 Au CHU de Grenoble, la limitation du nombre de visites correctives a permis un gain de 8 % Bonnes pratiques Au CHU de Grenoble, : le passage de 32 à 20 interventions correctives annuelles pour la maintenance du parc d équipements de la stérilisation centrale a permis un gain de 8%. Sans moyen humain supplémentaire. Conditions de mise en œuvre Nécessite un suivi annuel du nombre d interventions réalisées. Résultats Réduction du prix du contrat de 8% SOURCES: Exemple de l AP-HM, CHU Grenoble Direction générale de l offre de soins - DGOS 19

21 Au CH de Vienne : la mise en concurrence de la maintenance d une salle de radiologie permet une économie de 28 % Bonnes pratiques Pour assure la maintenance tous risques d une salle de radiologie «os-poumons», le CH de Vienne a conclu un MAPA avec un tiers mainteneur qui a fait une proposition 28 % moins chère que le fabricant Conditions de mise en œuvre Il faut avoir à proximité un tiers mainteneur capable de fournir une prestation de qualité équivalente et organiser une mise en concurrence Résultats Réduction du prix du contrat de 28% Direction générale de l offre de soins - DGOS 20

22 Au CH de Saint Denis, la limitation du nombre d éléments couverts sur un contrat tous risques a généré un gain de 26% Bonnes pratiques A Saint Denis, la couverture de la salle de radiologie sans capteur plan est 26 % moins cher que le contrat incluant le capteur. Conditions de mise en œuvre L hôpital doit prendre le faible risque de payer un capteur plan neuf de (vs. une économie de sur 10 ans). 10 ans = Durée de vie moyenne dans des conditions normales d utilisation Résultats Réduction du prix du contrat de l ordre de 26% SOURCES: Exemple de l AP-HM, CHU Grenoble Direction générale de l offre de soins - DGOS 21

23 Au CH de Douai, l introduction de maintenance partagée a permis un gain de 20% Bonnes pratiques A Douai, la maintenance partagée sur la centrale d eau pour la dialyse permet de faire une économie de 20%. Conditions de mise en œuvre Participation d une équipe technique interne. Résultats Economie de 20%. Meilleure disponibilité des équipements (réduction des délais d intervention). Moyen humain nécessaire inclus. SOURCES: Exemple de l AP-HM, CHU Grenoble Direction générale de l offre de soins - DGOS 22

24 L internalisation de la maintenance aux HCL a permis un gain net de 50% Bonnes pratiques Conditions de mise en œuvre Aux HCL, l internalisation de la maintenance sur un secteur bien délimité, hors imagerie et laboratoire a permis de faire plus de 50% d économie dans ce domaine (après paiement du personnel). Avant internalisation (2004) : Gain estimé de 20% avec recrutement de 17.5 ETP (=670 K ) et 822 K d économies sur les contrats de maintenance. Après internalisation (2010) : Gain constaté de 50 % avec 16 ETP recrutés (=660 K ) et 1700 K d économies sur les contrats de maintenance. Embauche et formation de 16 techniciens. Dispositif pleinement opérationnel au bout de 3 ans. Résultats 50% d économie sur la cible Meilleure disponibilité des équipements (réduction des délais d intervention) SOURCES: Exemple de l AP-HM, CHU Grenoble Direction générale de l offre de soins - DGOS 23

25 Opportunité 1 : Le regroupement des contrats de maintenance permet un gain de 10% sur ce type de contrat Contexte Chaque hôpital négocie ses contrats au coup par coup et séparément Biais Pas de comparaison Pas de massification Conséquences Appel systématique du mainteneur Paiement d une prime élevée pour un faible nombre d interventions 2 options Au niveau de l hôpital se donner les moyens d avoir des masses critiques. Une organisation régionale pour conclure des contrats de maintenance. Hypothèse de gains : Gain espéré : 10%. Contrats cibles : 150 M de gros contrats dont 50% renouvelables ces trois prochaines années Etablissements cibles : tous les établissements sauf les CHU/CHR. qui le pratiquent déjà soit 50% des établissements publics de santé. Gain potentiel = 3.8 M soit 1% des dépenses du segment (10% * 150M * 50% * 50%) Direction générale de l offre de soins - DGOS 24

26 Opportunité 2 : La mise en concurrence avec un tiers mainteneur permet des gains de 20 % Contexte La tierce maintenance est peu développée Aux USA même les équipements lourds sont majoritairement maintenus par des tiers Biais il est difficile d évaluer la capacité d un tiers à réaliser la maintenance les fabricants découragent les sites à solliciter les tiers mainteneurs Conséquences Beaucoup de contrats de maintenance sont conclus sans mise en concurrence Objectif : Mettre en concurrence les opérateurs de maintenance Hypothèse de gains : Gain espéré : 20%. Contrats cibles : Toute la maintenance Etablissements cibles : Tous potentiellement Facteur limitant : peu de tiers mainteneurs Gain potentiel = 16.6 M soit 4% des dépenses du segment (20%*417 M * 20%) Direction générale de l offre de soins - DGOS 25

27 Opportunité 3 : En limitant le nombre de visites préventives en accord avec le fabricant, on réduit le coût de la maintenance de 25 % Opportunité Pour les appareils de classe IIb, la maintenance préventive est obligatoire et repose sur les préconisations du fabricant. A l usage, certaines de ces maintenances sont inutiles. Hypothèses de calcul Gain espéré : 25% (suppression de certaines visites de maintenance préventive). Contrats cibles : une partie des contrats d équipements de classe IIb Gain potentiel Gain potentiel = 2,25 M soit 0.5% des dépenses du segment Cela suppose un lobbying auprès des fabricants et des données significatives pour qu ils conviennent de baisser leurs préconisations quand elles sont superflues. Direction générale de l offre de soins - DGOS 26

28 Opportunité 4 : La limitation du nombre de visites curatives permet un gain de 5% Contexte Choix d un contrat tous risques illimité Biais Pas d incitation à la modération Ceux qui sollicitent le moins les contrats payent pour ceux qui les utilisent le plus Conséquences Appel systématique du mainteneur Paiement d une prime élevée pour un faible nombre d interventions Objectif : Convenir d un nombre de visites curatives avec inclusion des pièces détachées pour les visites éventuelles supplémentaires Hypothèse de gains : Gain espéré : 5%. Contrats cibles : les contrats de maintenance sur laboratoire soit 75 M Etablissements cibles : tous les établissements qui ne le font pas soit 70% des établissements publics de santé. Gain potentiel = 2.6 M soit 0.6% des dépenses du segment (5%*75 M * 70%) Direction générale de l offre de soins - DGOS 27

29 Opportunité 5 : En ne couvrant que les parties les plus sensibles de certains équipements, on réduit de 20 % le coût du contrat tous risques Contexte : pour certains appareils le coût de maintenance s apparente à une assurance : on couvre le risque de remplacer un élément coûteux de la configuration qui ne se répare pas Biais Un prix moyen est pratiqué Les sites consciencieux payent pour les sites peu attentifs à leur matériel Conséquences le coût financier du risque est majoré Un bilan très défavorable pour les gros sites Objectif : Ne payer le risque qu à sa juste valeur Hypothèse de gains : Gain espéré : 20%. Contrats cibles : quelques équipements (coûteux) Etablissements cibles : tous potentiellement Facteur limitant : bien évaluer le risque pris Gain potentiel = 4 M soit 1% des dépenses du segment Direction générale de l offre de soins - DGOS 28

30 Opportunité 6 : en mobilisant les utilisateurs on peut en moyenne gagner 1% sur l ensemble des dépenses de maintenance Opportunité Les coûts de maintenance engendrés par la casse ou le mauvais usage atteignent jusqu à 10 % des coûts de maintenance. Des programmes de sensibilisation, de formation ou d incitation permettent de réduire cette proportion Hypothèses de calcul Gain espéré : 1 % La totalité des dépenses de maintenance Gain potentiel Gain potentiel = 4.17 M soit 1% des dépenses du segment Cette estimation relativement basse tient compte du fait qu il faut en permanence maintenir l effort de sensibilisation Direction générale de l offre de soins - DGOS 29

31 Opportunité 7 : L utilisation de la maintenance partagée permet des gains de 20% Opportunité Réparation des pannes des plus simples en interne Hypothèses de calcul Gain espéré : 20%. Contrats cibles : 240 M (contrats tous risques) Tous les hôpitaux disposant d une taille critique 50 % Gain potentiel Gain potentiel = 24 M soit 5,8% des dépenses du segment (20%*240M *50%) Pour l hôpital, amélioration des délais d intervention et de remise en service, souplesse pour les maintenances préventives recours probable à de l achat de formation Direction générale de l offre de soins - DGOS 30

32 Opportunité 8 : En internalisant la maintenance, on fait une économie nette de 30 % Opportunité En poursuivant l effort de recrutement et de formation de personnel, on peut réussir à être autonome en termes de maintenance pour beaucoup de matériels Hypothèses de calcul Gain espéré : 30 % (qui s ajoutent aux 20 % déjà gagnés avec la maintenance partagée) Contrats cibles : les contrats tous risques Les hôpitaux ayant une taille critique pour quelques domaines ciblés Gain potentiel Gain potentiel = 36 M soit 8,6% des dépenses du segment Ce gain tient compte de la dépense supplémentaire en ressources humaines. Direction générale de l offre de soins - DGOS 31

33 Sommaire Présentation du périmètre et de la cartographie des dépenses Analyse de la situation actuelle Bonnes pratiques identifiées et opportunités Synthèse des gains et matrice enjeux efforts Direction générale de l offre de soins - DGOS 32

34 Optimisation des ressources internes Juste besoin en maintenance Technique s d achat Tableau de synthèse des gains Opportunité Gain attendu Part du périmètre concerné (en M ) Part des ES concernés en cible par l application de la BP Potentiel de gain total (en M ) % de gains sur l'ensemble des dépenses du segment Regroupement des contrats de maintenance Mise en concurrence avec un tiers mainteneur Limitation des maintenances préventives Limitation du nombre de visites curatives sur un contrat tous risques Couverture partielle de l équipement (exclusion d éléments) 10% 75 50% 3,75 0,9% 20% % 16,68 4,0% 25% 9 100% 2,25 0,5% 5% 75 70% 2,625 0,6% 20% % 4 1,0% Mobilisation des utilisateurs 1% % 4,17 1,0% Maintenance partagée 20% % 24 5,8% Internalisation 30% % 36 8,6% Certaines opportunités n étant pas cumulables, au final, on peut estimer le gain potentiel à 60 M, soit 15% des dépenses actuelles. Direction générale de l offre de soins - DGOS 33

35 Enjeu = valeur créée Matrice Enjeux - Efforts 8 Internalisation Maintenance partagée Couverture Partielle Regroupement des contrats 4 Limitation Maintenances Curatives 2 Tierce maintenance 6 Mobilisation utilisateurs 3 Limitation Maintenances préventives Effort = dépenses et temps 34 Direction générale de l offre de soins - DGOS 34

36 Conclusion La maintenance est un processus d évolution et d adaptation Les dépenses en maintenances reposent sur de multiples paramètres L amélioration des pratiques passe par des échanges réguliers bien qu aucune pratique ne soit transposable Les associations professionnelles doivent jouer un rôle dans ces échanges Direction générale de l offre de soins - DGOS 35

37 COMPOSITION DU GROUPE Sylvain GUIBERT Ingénieur Biomédical CHU Grenoble Alain BERGERY Ingénieur Biomédical Responsable du département biomédical aux HUS Isabelle MAUGENDRE et William JOZEREAU CH Bourg-en-Bresse Benjamin Harbourg Ingénieur Biomédical CH Vienne Nadia EL NOUCHI Directrice des Achats CH Beauvais Jean-Eric Lefèvre Ingénieur Biomédical Directeur Adjoint technique des Achats AP-HP Amandine MENSAH Ingénieur Biomédical Responsable du service biomédical CH Douai Direction générale de l offre de soins - DGOS 36