Les Fondements du management interculturel

Transcription

1 [Sous-titre du document Master recherche : Economie et Management Internationaux Les Fondements du management interculturel Préparé par : Encadré par : LYAZGHI Saad LAHRECH Mr. LACHEGUER Abdennacer JARIR Hicham

2 Année,universitaire :2011/2012 Plan Introduction : Partie1 : Le contexte culturel du management international 1. Le concept de la culture 2. Les recherches entreprises 3. Le concept du management interculturel Partie 2 : les fondements et les pratiques du management interculturel 1. Au niveau de l entreprise 2. Le niveau du manager 3. Le niveau individuel Conclusion 2

3 Introduction L environnement économique et social d aujourd hui est en constante évolution et la concurrence s intensifie. Il est indubitable qu un nombre croissant d entreprises dans le monde entier dépense de plus en plus de temps et d argent à s étendre au niveau international. Cette explosion de l internationalisation se justifie par la recherche de nouveaux marchés, d alliances stratégiques, de meilleurs accès aux ressources ou encore de réductions des coûts. La croissance de l internationalisation des marchés a engendré une complexité de l environnement des entreprises. De plus en plus, les entreprises sont amenées à travailler avec des individus provenant de cultures différentes y compris sur leur territoire national. Ceci a conduit ces dernières vers un dilemme qu elles ne peuvent plus ignorer : l impact des différences culturelles sur leurs activités dans l arène internationale. On entend souvent parler dans la presse d échecs résultant d une intégration ou fusion ratée due à la non prise en compte des caractères culturels des protagonistes en présence. Il est donc devenu essentiel pour les dirigeants internationaux d appréhender l influence exercée par les différentes cultures sur leurs activités. Il leur est également nécessaire de comprendre ce qui est à l origine de ces différences afin de développer une stratégie et un mode d adaptation appropriés. Il s agit en fait de parvenir à gérer la diversité culturelle au sein des organisations en y intégrant les différentes cultures pour maximiser le fonctionnement de ces organisations. Ceci représente un des challenges de l internationalisation. La première partie de ce travail offre une vision générale de ce qu est la culture et introduit la notion de management interculturel, notamment au travers des recherches entreprises. Nous verrons dans une deuxième partie les fondements et la pratique du management interculturel dans l entreprise. 3

4 Partie1 : Le contexte culturel du management international Nous allons tenter, au travers de cette première partie, de définir le contexte culturel dans lequel les entreprises se trouvent. Pour cela, il sera nécessaire de définir la culture et ses diverses dimensions pouvant affecter les activités des multinationales. Nous tenterons également de démontrer comment nous en sommes venus à considérer le management interculturel et donc la gestion de la diversité avec, bien sûr, un passage obligé sur les théories. En effet, nous ne pouvons parler de management interculturel sans citer les principaux auteurs de cette "science" tels que Hofstede,,qui ont effectué des recherches afin d éveiller nos esprits à l interculturel. 1. Le concept de la culture 1.1. La culture au sens large Pour comprendre le rôle clé et l incidence des cultures sur le management, il convient tout d abord de définir le terme de la culture. En 1871, elle est définie par Edward Tylor comme étant "un tout complexe qui inclut les connaissances, les croyances, l'art, la morale, le droit, les coutumes ainsi que toutes les autres dispositions et habitudes acquises par l'homme en tant que membre de la société". En 1945, Ralph Linton donne la définition suivante : "une culture est la configuration des comportements appris et de leurs résultats, dont les éléments composants sont partagés et transmis par les membres d'une société donnée". Edgar Schein définit la culture d un groupe comme l ensemble des "hypothèses partagées qu un groupe a appris en résolvant ses problèmes d adaptation externe et d intégration interne et qui ont suffisamment bien marché pour être considérées comme valides et donc pour être enseignées aux nouveaux membres comme étant la manière correcte de percevoir, de penser et de se sentir par rapport à ces problèmes". La culture est "la manière dont les humains humanisent le monde", "la vision [qu ils ont] du monde", les "finalités de l existence" et "les règles de conduite ou les normes" qui justifient le comportement des individus. La culture est aussi 4

5 le fait d appartenir à un groupe. C est au sein de ce groupe que se créent et évoluent les valeurs et les normes. Edward Hall offre une approche anthropologique de la culture qu il définit à partir de trois principaux axes : la culture "n est pas innée mais acquise; ses aspects s organisent en système et elle est partagée au sein d un groupe dont elle définit les limites". Geert Hofstede, quant à lui, envisage la culture comme étant "une programmation mentale collective qui distingue les membres d un groupe ou d une catégorie de personnes". Au travers de ces définitions, l idée générale de la culture semble se résumer à un ensemble de caractéristiques sociales (valeurs, croyances, coutumes, moeurs, mode de pensée, etc.) qui permet à un ensemble d individus de s identifier à un groupe et de se distinguer des autres groupes. Ces caractéristiques sont apprises, souvent de manière inconsciente, et transmises par les institutions de notre environnement (l éducation, la famille, les systèmes politique et juridique, la religion, le système de communication, les associations, etc.) de générations en générations grâce aux comportements et au langage. Il est important de préciser que ces institutions évoluent constamment créant ainsi de nouvelles relations sociales et entraînant ainsi le renouvellement de la culture. Par conséquent, les cultures évoluent et l histoire du groupe doit être analysée pour comprendre l évolution et le pourquoi du comment de leurs valeurs. Ce qui est à retenir de ces définitions est que la culture conditionne les membres d une même société et exerce une influence considérable sur leur manière d agir, de se comporter, de faire des affaires, de négocier ou d acheter. Jusqu à présent, nous avons traité "l interculturel international", c est à dire, les cultures nationales. Cependant, il existe d autres "sphères culturelles d influence"("l interculturel intranational"), telles que le secteur d activité, l entreprise, le métier et la fonction occupée qu il convient de ne pas négliger compte tenu des tensions qu elles peuvent générer La culture d entreprise Même lors d une fusion entre entreprises de même nationalité, des tensions et des difficultés peuvent survenir. Les cultures d entreprise jouent un rôle important et peuvent devenir problématiques car elles ne sont pas toujours compatibles entre elles. La culture d entreprise est définie comme "un système de représentations et de valeurs partagées par les membres de l entreprise qui influence de manière significative ses pratiques de gestion et ses décisions". La culture d entreprise offre une vision commune de ce qu est l entreprise, de son rôle économique et social, de sa position face à ses concurrents et de sa mission quant à ses clients, son personnel, ses actionnaires, etc. Cette culture d entreprise définie bien le rôle de chacun dans l entreprise. 5

6 Au sein d une entreprise, il a toujours été question de créer une vision commune, c est à dire "l esprit de la maison" afin de différencier son savoir-faire des entreprises concurrentes. Elle est un point de repère pour tous les membres de l organisation appartenant à des cultures nationales différentes. Elaborer une culture d entreprise et l intégrer au style de management permet de répondre à un besoin de cohérence et d optimiser la communication au sein de l entreprise. Elle définit les bases de fonctionnement et la façon de répondre aux problèmes et influence les actions ainsi que les choix stratégiques des acteurs de l entreprise. Elle enferme des valeurs (la philosophie de l entreprise : code de conduite, postes, système de récompense et de sanction, les interdits, les libertés), des mythes (le fondateur, les succès), des rites (pratiques managériales propre à l entreprise), des symboles (les uniformes, le mode de communication), des savoir être et savoir-faire partagés par l ensemble des salariés. Tout comme les cultures nationales, les cultures d entreprise évoluent au fur et à mesure du développement de l entreprise et en fonction des hommes qui la dirigent. Dans le cas d une fusion entre deux firmes ayant une culture d entreprise bien distincte, le risque d incompatibilité peut entraîner certaines tensions et rendre l intégration de l une et de l autre problématique. A cette incompatibilité des cultures d entreprise va s ajouter celle des cultures locales, de métier et de fonction La culture de métier La culture de métier, qui fournit un statut et une reconnaissance sociale, regroupe un ensemble de connaissances, de savoir-faire, de méthodes, de termes spécialisés et de valeurs propres à la profession. Elle est également caractérisée par l usage d un langage distinct rendu nécessaire par les spécificités de la profession. Elle influence la façon de penser et d agir mais apparaît comme un dénominateur commun facilitant l adaptation et dépassant les barrières culturelles. Les différences de cultures de métier apparaissent au sein de l entreprise elle-même et se manifestent lors de difficultés à coopérer pouvant créer des tensions entre les cultures professionnelles1. Même si la culture de métier est perçue comme dépassant les barrières culturelles, il n empêche que les métiers sont perçus différemment selon les pays, témoignant ainsi d une interaction entre cultures de métier et cultures nationales et même régionales. Par exemple, aux Etats-Unis, être chef d entreprise ou autodidacte est source de fierté, alors qu en Europe et en France, c est assez mal considéré. Autre facteur lié à la culture nationale est l association de certaines professions à certains pays : comptables anglais, ingénieurs 6

7 allemands ou encore cadres français, ou à certaines régions : ingénieurs informatiques dans la Silicon Valley, analystes financiers à Wall Street. Il est donc essentiel pour les entreprises de prendre en compte les cultures de métiers pouvant être à l origine de conflits et de tensions lors de coopérations commerciales. En effet, cette prise de conscience peut représenter une valeur ajoutée et faciliter l interaction lorsque deux cultures de métier sont amenées à travailler ensemble La culture fonctionnelle Des conflits et des tensions sont également susceptibles d intervenir lorsque des équipes composées de membres aux fonctions disparates (marketing, R&D, finances, production) sont amenées à collaborer et/ou monter un projet. Il est donc d autant plus important de prendre connaissance des différences associées à chacune de ces cultures fonctionnelles. De plus, certaines fonctions sont considérées comme étant plus importantes que d autres selon le secteur d activité (le secteur pharmaceutique prime la R&D et le secteur des biens de consommation prime le marketing). Il existe également une interaction entre les cultures fonctionnelles et les cultures d entreprise. Par exemple, des entreprises comme IBM, Apple et Hewlett Packard accordent une très grande importance au marketing alors que nous pourrions penser que cette fonction est secondaire et que plus d attention serait accordée à la recherche et au développement. 2. Les recherches entreprises 2.1. La carte culturelle de Hofstede L enquête d Hofstede (1980) est la référence en sciences de gestion. En effet, pour étudier l impact de la culture sur les comportements managériaux, l auteur a étudié un échantillon de salariés de la société IBM répartis dans 72 pays. Ces personnes ont été questionnées sur quatre catégories de questions : - le degré de satisfaction dans le travail (évaluation personnelle d un aspect de la vie professionnelle) ; - la perception (descriptions subjectives d un aspect ou d un problème de travail) ; - les buts professionnels et les croyances (opinions sur le travail idéal et questions générales) ; 7

8 - la signalétique (caractéristiques sociodémographiques des personnes interrogées). Les résultats de cette enquête ont permis à l auteur de décliner quatre dimensions culturelles : la distance hiérarchique, le contrôle de l incertitude, l individualisme et la masculinité. Ces résultats indiquent qu en fonction des indices de chaque dimension, il est possible de dessiner une carte culturelle du monde. Les quatre dimensions culturelles 1/ La distance hiérarchique : Elle révèle dans quelle mesure une société accepte la répartition inégale du pouvoir au sein des institutions et des organisations. En d autres termes, elle mesure la perception que le subordonné a du pouvoir du son chef. 2/Le contrôle de l incertitude Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d une société abordent le risque. En d autres termes, elle fait référence au malaise dû au manque de prévisibilité et stabilité. Nous distinguons trois composantes du degré de l incertitude : - le besoin de règles ; - la stabilité de l emploi souhaitée ; - le stress ressenti dans la vie quotidienne. Ainsi, dans les pays où celle-ci est élevée, les dirigeants osent peu prendre des risques. Le management consiste surtout à planifier, organiser, coordonner et contrôler. 3/ L individualisme Cette notion fait référence au degré d indépendance et de liberté que peuvent revendiquer les membres d une société. A ce propos on distingue deux catégories de sociétés : - les sociétés communautaires, qui valorisent le temps passé pour le groupe ; - les sociétés individualistes, qui valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle. Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la culture individualiste. 4/ La masculinité Cette dimension se réfère aux rôles respectifs des deux sexes dans une culture. En effet, le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d un continum définissant l importance accordée : - aux valeurs de réussite et de possession (masculin) 8

9 - à l environnement social et l entraide (féminin) Il faut noter que la répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même façon dans toutes les sociétés. Cependant, cet élément culturel a des conséquences en matière d organisation du travail, notamment sur : - la qualité de l emploi : dans les cultures masculines, un travail humanisé (de qualité élevée) sera celui qui permet de faire carrière et de réaliser. Par contre, dans les cultures féminines, ce sera celui qui aura une réelle coopération entre les travailleurs et des conditions de travail agréables. - La façon de résoudre les conflits : dans les cultures masculines, les conflits seront ouverts et durs, tandis que dans les cultures féminines les conflits ne doivent pas s officialiser, et sont réglés par la discussion Les autres facteurs de différenciation culturelle Hormis les facteurs de différenciation culturelle utilisée par Hofstede, nous retrouvons des facteurs supplémentaires : 1/ La religion : il faut noter que si la religion en Occident est devenue une affaire d adhésion personnelle, elle exerce encore une forte pression sur les individus dans d autres parties du monde. 2/ Le mode de raisonnement et de management : Il existe deux types de raisonnement qui se retrouvent dans l organisation de l entreprise : - le raisonnement inductif : on passe de l observation des faits à une proposition et à l élaboration de règles - le raisonnement déductif : on va du général au particulier, du principe à la conséquence. 3/Les contextes riches et pauvres en communication : (concept développé par Hall) il s agit de l ensemble des informations qui concourent à donner aux individus une signification à une situation. Dans une culture à haut contexte, la communication y est informelle, subjective et non verbale. A l inverse dans une culture à faible contexte de communication l information est objective et formelle. 4/ La notion de temps : la notion de temps dépend de la culture. Dans les pays monochrones (ex. Etats-Unis, Grande-Bretagne, Suède), le temps est considéré comme une ressource qu on ne gaspille pas. Les tâches sont décomposées de manière séquentielle et le temps est planifié rigoureusement. Dans ces pays tout retard est très mal considéré. A l inverse, dans les pays polychrones (ex. Afrique, Asie et dans une moindre mesure les peuples latins), le temps est plus élastique. Cette différence de perception se retrouve par exemple dans le temps alloué à la négociation : les américains mettent l accent sur les résultats à court terme tandis que les japonais investissent du temps dans les relations à long terme. 9

10 3. Le concept du management interculturel Le management interculturel est un nouveau style de management fondé sur la reconnaissance et la prise en compte des différences culturelles. C est une façon d anticiper les contrecoups sociaux de la globalisation à différents niveaux de management au sein de l entreprise et entre les organisations. Il s agit plus ou moins d une analyse des corrélations entre les cultures nationales et les styles de management. Le management interculturel permet aux entreprises de mieux s organiser afin de collaborer et communiquer plus efficacement au-delà de leurs frontières culturelles. Ainsi, il est question pour les dirigeants internationaux de remettre en cause leurs méthodes de gestion même si ces dernières se sont jusqu à présent révélées efficaces. Le management interculturel est une façon d envisager d'autres modes de management en combinant la considération des spécificités culturelles avec les obligations stratégiques globales de l entreprise. Cependant, cette stratégie ne pourra faire ses preuves que si l identification et l intégration des différences culturelles et socioculturelles d'un pays exerçant une influence sur l organisation sont valorisées dans les décisions de gestion. Certaines cultures sont plus sensibles que d autres en ce qui concerne ce concept de management interculturel. L impact des différences culturelles sur les activités de l entreprise est de plus en plus manifeste et les multinationales commencent à prendre conscience des enjeux liés à cet impact. Pourtant, les occidentaux ont longtemps eu tendance à sousestimer l'effet de la culture sur l entreprise, offrant ainsi peu d importance à la gestion des divergences culturelles. Ceci est associé à leur manque de persévérance mais également à leur principe selon lequel "le temps, c est de l argent". Les cultures asiatiques, quant à elles, ont su accorder une grande importance à l adaptation : en effet, les Asiatiques maîtrisent la culture occidentale du monde des affaires de par leurs efforts pour s y adapter. Ceci peut s expliquer par le fait que, dans les cultures asiatiques, le contact relationnel prime sur la qualité et le prix des produits. Ainsi, "le management interculturel est devenu une nécessité pour toute entreprise confrontée à la diversité culturelle". 10

11 Partie 2 : la pratique du management interculturel Le champ du management interculturel est aujourd'hui encore en cours de constitution. Il est apparu dans les années 80 avec l'avènement d'une nouvelle conjoncture économique, sociale et scientifique. À ce moment là le management interculturel envisageait trois cas de figure : le cas de la grande entreprise créant des filiales étrangères 11

12 essentiellement à des fins de distribution et de service après-vente. le cas d'une entreprise qui en rachète une autre à l'étranger et cherche à l'intégrer. le cas des joint-ventures qui se créent entre des entreprises relevant de cultures différentes. Or, les entreprises constatant l'échec d'une politique qui ignore les différences et impose un modèle dominant (supposé universel) se sont mis à réfléchir en termes de coopération interculturelle et d'adaptation locale d'outils de gestion. Le management interculturel naît ainsi de «la volonté d'améliorer l'efficacité économique des entreprises multiculturelles et de l'exigence éthique du respect des différences.» Cette nouvelle discipline découle d'un autre constat. Face aux frustrations, aux souffrances, voire aux pathologies qu'engendrent l'immersion dans un environnement culturel étranger, le management interculturel consiste à «construire des articulations entre porteurs de cultures différentes afin de minimiser les conséquences négatives des différences pour les individus et les entreprises et de bénéficier des ressources potentielles qu'offre chaque culture. 1. Au niveau de l entreprise Faire émerger une culture de métier. La familiarité avec un même univers technique induit des savoirs, un vocabulaire et des préoccupations communes chez les membres d'une même profession. Capitaliser sur la culture de métier pour dépasser les différences culturelles revient à coordonner les acteurs par la standardisation des qualifications. Il existe cependant des limites à cette approche. Elle ne solutionne pas les différences culturelles générales, les cultures de métier peuvent avoir pour base des références nationales. Il est de plus difficile de rencontrer ce genre de configuration dans la pratique du fait que la coopération internationale repose le plus souvent sur une recherche de complémentarité entre les personnes. Faire émerger une culture d'entreprise. Cette approche prévoit la recherche de la convergence de tous vers une norme institutionnelle définie par la recherche d'une coordination par les processus de travail ou bien la recherche d'une coordination par l'idéologie des valeurs partagées. Or le plus souvent ce sont les pratiques et les valeurs de l'organisation dominante qui s'imposent et elles peuvent être interprétées différemment selon les contextes culturels. 12

13 2. Le niveau du manager Au sein des organisations et entre elles, des raisons diverses peuvent être à l'origine de problèmes de management. Le management interculturel est censé contribuer à résoudre ou à prévenir ceux dus à la diversité des cultures qui influencent les décisions et les actions au sein des organisations. Les entreprises ont à «encadrer l'action de chacun par un ordre suffisamment strict pour qu'il respecte les orientations communes, tout en lui laissant une liberté suffisante pour qu'il accepte de mettre ses capacités d'initiative et de création au service de ces orientations. Elles doivent trouver une solution au dilemme de l'ordre et de la liberté.» Or, tout semble indiquer que le fait de travailler avec des personnes de culture différente conduit à se trouver en présence de différences culturelles profondes, portant sur des représentations, des systèmes de valeur, entre les personnels des différents pays : différence de langage, différences de rapport à la communication nonverbale. différence des rapports au contexte différence quant à la gestion du temps (système monochrome 1 : temps conçu comme un flux continu et linéaire, le processus du temps qui passe est tangible, le temps s'impose aux individus, programmation rigoureuse de tâches effectuées successivement, l'exactitude est une vertu ; système polychrome : il n'est pas concret, il n'est pas une dimension linéaire autonome, il n'est pas isolé des évènements sociaux qui ont lieu). En fonction du système de référence, l'organisation du temps sera perçue comme un signe d'implication ou au contraire de désinvolture. différence de pouvoirs acceptés par les sociétés (acceptation ou non des inégalités, grande ou faible distance hiérarchique). différence dans la division des rôles entre hommes et femmes, différence de degré d'acceptation de l'inconnu que réserve le futur (si le «contrôle de l'incertitude» est fort on a des systèmes bureaucratiques, s'il est faible on a des systèmes où la prise de risque est valorisée). différence quant à la valeur de l'individu différence quant à la valeur et la réalisation du travail différences dans la prise de décision. 1 13

14 3. Le niveau individuel On peut constater qu au niveau de l individu l action consiste en la : Sensibilisation générale à la relativité des pratiques de management Formation linguistique Initiation à la culture (risque de formation de clichés) Apprentissage en situation. Courbe en U : à l'enthousiasme du départ cède rapidement un désarroi face aux difficultés de comprendre et de fonctionner efficacement dans le nouveau contexte, puis il y a une adaptation progressive aux pratiques locales, une intégration aux réseaux sociaux et la restauration d'une confiance en soi. La courbe du moral remonte. Cependant la confrontation à d'autres cultures a des effets différents selon les individus : Certains sont capables de décrypter finement un autre univers de sens. Certains développent à force d'essais, d'erreurs et de réajustements des routines adaptées à des situations et à des interlocuteurs précis qu'ils ont appris à connaître. Ces arrangements empiriques sans compréhension profonde des phénomènes à l'oeuvre sont fragiles car remis en question à chaque changement d'interlocuteur ou de situation de travail. certains renforcent des clichés négatifs. Confier le management à des individus eux-mêmes multiculturels Sélection des individus les plus aptes à la coopération internationale même si l'urgence des situations limite souvent le temps de préparation à des missions internationales. 14

15 Conclusion Pour conclure, il est certes incontestable que l apprentissage à l interculturel est devenu une nécessité pour les multinationales compte tenu des enjeux qu il représente. Les acteurs présents sur le marché du management interculturel ont su reconnaître les besoins des entreprises et tentent d y répondre. Cependant, les formations dans le domaine du management interculturel se limitent encore souvent à offrir des cours de langue et des initiations à la culture étrangère. À l avenir, il faudrait approfondir davantage ces pratiques et envisager la mise en place de systèmes permettant une réelle prise en compte et intégration des modes de fonctionnement locaux. 15

16 BIBLIOGRAPHIE Adler N., International Dimensions of Organizational Behavior, Kent Publishing Company, Chevrier S., Le management des équipes interculturelles, édition PUF, Chevrier S., Le management interculturel, PUF, Iribarne (D ) P., Culture et mondialisation, gérer au-delà des frontières», éditions du Seuil,1998. Meier O., Management interculturel, édition Dunod, Radenkovic A., L apprentissage de l intercultuel dans les cahiers de l ENSPTT n 9, septembre Schramm-Nielsen J., Dimensions culturelles des prises de décision : une comparaison France-Danemark, Revue Française de Gestion Mars-Avril-Mai

17 17