Que savons-nous des préoccupations et de l appropriation des membres d une communauté virtuelle de pratique?

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1 Que savons-nous des préoccupations et de l appropriation des membres d une communauté virtuelle de pratique? Cahier produit par la professeure Céline BAREIL et ses assistantes de recherche Justine GAGNON et Kathrin SEARLE. Cahier n o mars 2004 Résumé La mise sur pied d une CoPV implique des dimensions et des enjeux humains non négligeables. Dans cette étude, nous avons voulu creuser la dynamique des participants au sein de neuf différentes CoPV établies au Québec dans le cadre d une étude parrainée par le CEFRIO 1. L orientation retenue est liée à la gestion du changement, et plus précisément aux préoccupations et à l appropriation des membres durant les étapes de démarrage et d apprentissage de la CoPV. En conclusion, les préoccupations portent principalement sur la capacité des membres à être efficaces. Des gestes de gestion sont suggérés afin de répondre à ces préoccupations. Mots clés Communautés de pratique, phases de préoccupations, appropriation. Mise en contexte : gestion du savoir En ce début du XXI e millénaire, le monde organisationnel est en constante et rapide évolution : mondialisation des marchés et de la compétition, prolifération d outils technologiques, montée du secteur des hautes technologies. Toutes ces nouvelles réalités n ont pas été sans conséquence pour les organisations et leur main-d œuvre. En effet, d énormes pressions sont exercées actuellement auprès des organisations afin qu elles s assurent d une main-d œuvre bien formée et productive. Avec la récente pénurie de main-d œuvre spécialisée, le peu de loyauté des employés et d autres phénomènes comme les récentes restructurations, nombreuses sont les entreprises qui ont vu des employés qualifiés quitter leur entreprise, amenant avec eux des connaissances clés. Au réveil de cette ère de changement, les entreprises prennent peu à peu conscience du coût relié à ces «trous» dans leur mémoire organisationnelle, que ces départs successifs ont créés. Il en va donc de leur survie de créer une mémoire collective et permanente, mais aussi de la rendre Copyright HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publiés dans la série des cahiers du CÉTO n engagent que la responsabilité des auteurs. CÉTO, HEC Montréal, 3000 chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canada H3T 2A7

2 compréhensible et hautement accessible, de là le récent engouement pour ce qui est appelé la «gestion du savoir». Bien que ce terme soit souvent utilisé, il ne fait aucun doute que les entreprises qui sauront identifier, créer, gérer et utiliser au mieux l information qu elles détiennent seront les plus performantes (Drucker, 1994). Nous sommes passés de l ère industrielle à la société de l information. Nous sommes dorénavant de pleins pieds dans la société du savoir et de la gestion des connaissances. Importance des communautés de pratique virtuelles (ou CoPV) La gestion du savoir présente des défis. En effet, les façons actuelles de gérer le savoir résultent plus souvent qu autrement en des dépotoirs d informations! Les gestionnaires ont longtemps pensé qu il suffisait de rendre l information disponible pour que les employés l utilisent. Mais, maintenant que la technologie est au point, ces derniers réalisent qu en fait, la véritable valeur du savoir d une organisation est basée sur l échange d idées et de concepts qui ne sont pas documentés et difficiles à articuler. Ce sont les connaissances tacites. De plus, à mesure que les organisations croissent, se complexifient et s internationalisent, il devient primordial que les employés de différentes fonctions et locations géographiques fassent circuler l information (Lesser et Storck, 2001). Une façon efficace, pour ces entreprises, de passer maîtres en gestion du savoir, est de trouver des moyens de modifier leur savoir «tacite» en savoir «explicite». Une méthode de plus en plus populaire consiste à mettre sur pied des communautés de pratique (ou CoPV) qui encouragent justement la réflexion et favorisent l exploitation des «connaissances tacites» (Wenger, McDermott, Snyder, 2002). Définition: Les communautés de pratiques sont des groupes de personnes qui partagent de l information, des idées, leurs expériences et leurs outils au sujet d un domaine d intérêt partagé (Traduction libre, Wenger, 1998). Si la majorité des études sur la mise sur pied des communautés de pratique ont été réalisées aux États-Unis et en Europe, très peu de résultats ont été communiqués, jusqu à maintenant, d expériences provenant du Québec ou du Canada. Le projet de recherche parrainé par le CEFRIO Le Centre francophone d informatisation des organisations (CEFRIO) a mis sur pied, à l été 2001, un vaste projet appelé : «Modes de travail et de collaboration à l ère d Internet» qui regroupait une quinzaine de partenaires des secteurs privés, publics et parapublics au Québec. Ce projet visait essentiellement à étudier la mise en place, le fonctionnement, l évolution et les résultats générés par une série de communautés de pratiques (ou aussi appelée communauté de pratique virtuelle). Le projet de recherche-action du CEFRIO poursuivait trois grands objectifs : a) contribuer à l avancement des connaissances sur les nouveaux modes de collaboration à l ère d Internet, b) favoriser le transfert et l appropriation des résultats de la recherche action auprès des décideurs et praticiens des organisations partenaires, et c) traduire les résultats de la recherche-action sous la forme d approches de mise en œuvre et d outils d accompagnement en vue de favoriser l implantation de ces nouveaux modes de collaboration auprès des organisations du Québec. CÉTO, HEC Montréal 2

3 Ce projet sur le démarrage et la mise en œuvre de communautés de pratique virtuelles s est également construit autour de deux grands volets : le volet action, c'est-à-dire l accompagnement du démarrage et du déploiement des CoPV impliquant notamment une équipe de coachs animateurs constituée par le CEFRIO, et le volet recherche appliquée, de nature académique, qui s intéresse à l'observation, à l'analyse et à l évaluation de l expérience de ces différentes CoPV. Pour ce second volet, l équipe de recherche multidisciplinaire, composée de professeurs, de professionnels de recherche et d assistants de recherche provenait de quatre universités. Les auteurs de cet article faisaient partie de cette équipe de chercheurs. Bien que plusieurs dimensions de recherche y étaient analysées (individuelle, organisationnelle, technologique et apprentissage), nous étions particulièrement intéressées par le démarrage et l étape d apprentissage des communautés de pratiques sous l angle d observation de la gestion du changement. Sous cet angle, nous avons cherché à analyser les préoccupations que vivaient les membres de ces nouvelles communautés de pratique au fur et à mesure de leur déploiement. Les communautés de pratique développées avaient comme objectif de stimuler la résolution de problèmes, de favoriser l essaimage au sein de leur organisation et s inscrivaient dans l univers de partage et de construction de connaissances à distance en vue de résolutions de problématiques de gestion spécifiques et prédéterminées. Le projet nous transporte donc dans l'univers du partage et de la co-construction de connaissances à distance (ou en réseau) en vue de résolutions spécifiques de problématiques managériales stratégiques. En ce sens, on dira que ce sont des CoPVs stratégiques (Wenger, McDermott et Snyder, 2002). Avant de partager les résultats récoltés dans le cadre de la dimension individuelle des communautés de pratique, retraçons les étapes de développement que suivent normalement les communautés de pratique. Les cinq étapes de développement d une communauté de pratique Lors de la mise sur pied d une communauté, la première étape consiste à identifier une problématique managériale importante. C est l étape de la fondation. Le parrain de la communauté identifie alors les paramètres quant à la composition idéale de la CoPV et attribue les rôles clés (parrain, coach, animateur, soutien technique). Il définit une stratégie de recrutement des membres et obtient les ressources nécessaires à son fonctionnement. Puis vient le démarrage et le lancement de la CoPV. À cette étape, le projet est communiqué en vue de mobiliser une masse critique de membres compétents et motivés par la problématique managériale et un consensus s établit autour de la mission et des thématiques. L étape de démarrage et de lancement est souvent accompagnée d un événement public et d une période de formation sur le travail collaboratif et sur les outils technologiques. L étape de l apprentissage s amorce. Si les outils technologiques sont la plupart du temps essentiels au bon fonctionnement, des rencontres face-à-face sont fortement recommandées afin d augmenter le niveau de confiance parmi les membres. Une fois que les relations entre les membres sont développées et que ceux-ci comprennent le bénéfice de partager leurs expériences et savoirs, ils peuvent apprendre les uns des autres. Leurs rôles sont précisés de façon à permettre aux membres non plus seulement d échanger de façon informelle, mais de véritablement identifier les opportunités en terme de développement de connaissances afin d être utiles pour l organisation. L avant-dernière étape de développement, celle de la maturité et consolidation consiste à s assurer que les échanges se poursuivent et qu il n y a pas de baisse d intérêt malgré les départs et arrivées de nouveaux CÉTO, HEC Montréal 3

4 membres, de changement de technologies et d objectifs. L étape ultime est celle de la transformation où la communauté prend un nouveau départ (Wenger, McDermott et Snyder, 2002). Étant donné que l évolution d une communauté est liée à la participation volontaire des membres impliqués, tout au long des différentes étapes, l aspect humain est extrêmement important. La recherche suivante, effectuée au Québec, devrait justement permettre d accompagner les membres des communautés à l aide d un modèle dynamique servant de points de repères dans l évolution des préoccupations des membres. Cadre théorique du modèle des phases de préoccupations Il va sans dire que la mise en oeuvre d un nouveau mode de collaboration virtuel crée toutes sortes de réactions auprès des personnes touchées, aussi appelées «destinataires» du changement. D après Wenger (1998), spécialiste des communautés de pratique, afin d assurer leur évolution, il convient de mesurer régulièrement la santé d une CoP en procédant à des entrevues avec l animateur qui coordonne la communauté et avec certains membres à propos des activités, des objectifs et de la satisfaction générale de chacun. La théorie des phases de préoccupations, adaptée par Bareil et Savoie (2003), offre justement un cadre permettant d analyser la façon dont les membres d une communauté réagissent à un changement, tel que la mise sur pied d une communauté de pratique. Ce modèle est dynamique au sens où il suppose une série de sept phases consécutives que peuvent vivre les destinataires d un changement, c est-à-dire les personnes affectées directement par le changement. Dans le cas présent, il s agira des membres des communautés de pratique. On y retrouve sept phases pouvant être anticipées, allant de l absence de préoccupations à l émergence de préoccupations de nature égocentrique à des préoccupations de nature organisationnelle, sociales et puis finalement, d amélioration continue. Ce modèle dynamique de réactions est utilisé pour étudier la dimension individuelle des acteurs du changement et plus particulièrement, au sujet du vécu des membres de la CoPV et ce, tout au long du déploiement et des étapes de développement de la communauté. Il convient d abord de définir ce qu est une préoccupation. Définition d une préoccupation : Une préoccupation est une inquiétude, un souci ou un doute. Ainsi, tout membre d une communauté de pratique peut vivre certaines préoccupations spécifiques à chaque étape de développement. En fait, il peut vivre plusieurs préoccupations en même temps. Ces préoccupations peuvent être issues d une ou de plusieurs phases de préoccupations. Une saine gestion de ces préoccupations, basée sur un diagnostic valide, permettrait aux membres de mieux vivre le changement et de ce fait, être efficaces plus rapidement. CÉTO, HEC Montréal 4

5 Nous avons adapté quelque peu le modèle original des phases de préoccupations (Bareil et Savoie, 2003) dans le but de le rendre plus spécifique aux communautés de pratique. Tableau 1 : Les phases de préoccupations vécues par un membre d une communauté de pratique virtuelle Phase 1 : Le membre ne se sent pas encore concerné par la CoPV. Il Aucune préoccupation poursuit ses activités et demeure plutôt indifférent dans l attente Phase 2 : Préoccupations centrées sur le membre Phase 3 : Préoccupations centrées sur l organisation et les impacts de la CoPV Phase 4 : Préoccupations centrées sur la CoPV et les processus Phase 5 : Préoccupations centrées sur l expérimentation Phase 6 : Préoccupations centrées sur la collaboration et le transfert Phase 7 : Préoccupations centrées sur l amélioration et le renouvellement du démarrage de la CoPV. Le membre est inquiet des incidences de la CoPV sur son travail. Il s interroge sur l impact de la CoPV sur sa situation de travail, sur la charge de travail supplémentaire occasionnée par la CoPV et sur ce qu il pourra en retirer personnellement. Le membre est préoccupé par les impacts qu aura la CoPV sur l organisation. Il est inquiet des résultats obtenus, de la pérennité de la CoPV, de l esprit d innovation et de créativité généré par la CoPV et des gains de temps réalisés. Il se préoccupe de la légitimité de la CoPV, de l engagement et de la capacité de la Direction à accorder les ressources suffisantes à la CoPV. Le membre s interroge sur la clarté des buts visés et le choix des thématiques. Il se questionne également sur les processus mis en place pour assurer le fonctionnement de la CoPV : la qualité des communications en mode virtuel, la composition des membres de la CoPV, le degré de transparence des échanges et la gestion des connaissances. Le membre doute de sa capacité à être un membre efficace au sein de la CoPV. Il est préoccupé par sa capacité à dégager du temps pour participer activement à la CoPV, sa capacité à utiliser efficacement les technologies et à intégrer tout ce qui est discuté à distance. Il s inquiète également de la capacité collective des autres membres de la CoPV à créer des synergies, à solutionner des problématiques réelles, à bâtir la confiance entre les membres et à créer une CoPV active et intense. Il questionne la capacité des autres ressources de la CoPV (animateur, parrain, soutiens techniques) à les soutenir dans leur CoPV. Le membre s inquiète du transfert des connaissances acquises vers d autres CoPVs. Il est préoccupé par le transfert de son expérience dans la mise sur pied d autres CoPVs. Le membre est préoccupé de l amélioration continue des pratiques et des façons de faire de la CoPV. Il est préoccupé à trouver des façons créatives d améliorer l efficacité des CoPVs. Il est préoccupé par l évaluation des facteurs de succès et d échec des CoPVs. Lorsqu un membre d une communauté est confronté à la venue d une communauté au sein de son organisation, cela provoque toujours chez ce dernier certaines réactions que nous appellerons CÉTO, HEC Montréal 5

6 des préoccupations. Ces préoccupations évoluent au fur et à mesure de la progression du projet et peuvent accroître ou décroître en termes d intensité, en fonction d incidents critiques qui surviennent au sein d une communauté. Un incident critique peut être une session de formation, le départ de l animateur, etc. Cette évolution de l intensité des préoccupations est d ailleurs révélatrice du succès de l adoption au changement. En effet, à l image d une vague déferlante, chaque préoccupation acquerrait progressivement plus d importance dans l esprit du membre jusqu à atteindre un point culminant, pour ensuite décroître et laisser place à la préoccupation suivante, à condition toutefois d y avoir trouvé une réponse adéquate. Au moment de la fondation d une communauté, une première phase vécue par les membres est souvent une phase appelée «aucune préoccupation». Les futurs membres ne se sentent pas personnellement concernés par la communauté. Ces derniers poursuivent leurs activités normalement en demeurant indifférents et confortables par rapport à ce nouveau mode de travail collaboratif. La deuxième phase est appelée : Préoccupations centrées sur le membre. Au moment du démarrage de la communauté, le membre volontaire ou sélectionné, peut vivre des préoccupations centrées sur les impacts individuels, c est-à-dire qu il commence à être inquiet par rapport aux incidences que la communauté de pratique aura sur lui, sur son poste (en termes de temps, de pouvoir, de diminution ou d augmentation du nombre de tâches). Il s inquiète des impacts plus personnels qu il pourra retirer de la communauté. La troisième phase, désignée par : «Préoccupations centrées sur l organisation et les impacts de la CoPV», est celle où le membre se questionne, habituellement sur les impacts et les conséquences que la communauté aura sur l organisation en termes de résultats et d innovation. Par exemple, ceux-ci veulent s assurer que le changement aura bel et bien lieu et que les objectifs fixés seront atteints avant de s investir dans ce projet. Lorsque le membre commence à se questionner sur la nature exacte d une communauté et les processus mis en place, cela signifie que le membre est maintenant rendu à la Phase 4 c'est-à-dire, «Préoccupations centrées sur la CoPV et ses processus». À cette phase, il questionne le choix de la thématique, la nature de la CoPV, son exécution et ses processus de fonctionnement. La phase suivante appelée : «Préoccupations centrées sur l expérimentation» regroupe des préoccupations liées à l adaptation du membre, à sa capacité à être un membre efficace et à la capacité collective de la communauté à devenir efficace, à créer des synergies, à bâtir la confiance. À titre de soutien à la communauté, on retrouve également à cette phase, des préoccupations liées à la capacité d autres membres-ressources tels que l animateur, le parrain, le soutien technique et les rencontres en face-à-face. Finalement, certains membres, plus préoccupés que les autres par la pérennité du nouveau mode de travail à l ère d Internet, se préoccuperont du transfert de leur expérience à d autres communautés. Il s agit alors de la Phase 6 «Préoccupations centrées sur la collaboration et le transfert». D autres encore chercheront des façons d améliorer le fonctionnement de la communauté, des façons créatives d améliorer l efficacité des communautés. Il s agira alors de la Phase 7 «Préoccupations centrées sur l amélioration continue et le renouvellement des communautés». Puisque le succès d une communauté de pratique repose en grande partie sur la bonne volonté et la participation des membres (Wenger, 1998), il convient d accompagner les individus dans ce nouveau mode de travail, plutôt informel. En diagnostiquant les préoccupations tout au long du déploiement de la communauté virtuelle, il devient plus facile d accompagner les membres, en répondant à leurs préoccupations au fur et à mesure qu elles se présentent. Ainsi, avec le déploiement de plusieurs communautés de pratique, nous nous sommes demandées : «Quelles sont les préoccupations des membres des communautés lorsque ceux-ci CÉTO, HEC Montréal 6

7 sont aux étapes de démarrage et d apprentissage du travail collaboratif à distance et qu ils débutent le partage de leurs savoirs en mode virtuel?» Méthodologie Afin de mesurer les préoccupations des membres des communautés de pratique, nous avons utilisé un questionnaire WEB, conçu et spécialement adapté aux dynamiques des communautés de pratique. Son fondement théorique s appuie sur les nombreux travaux d auteurs qui ont pu relater, au sein de leurs études, des préoccupations de membres. En utilisant le modèle théorique des phases de préoccupations, nous avons pu adapter le contenu de chacune des phases de préoccupations aux dynamiques des membres des communautés. Cent vingt-sept (127) membres issus de neuf communautés de pratique nouvellement créées au Québec ont répondu au questionnaire composé de 57 énoncés de préoccupations où ils devaient évaluer jusqu à quel point chaque énoncé les préoccupait. Une autre section du questionnaire servait à mesurer le niveau d appropriation de la communauté, de même que son succès. Résultats Cette section vise à offrir un diagnostic précis au sujet de la manifestation de préoccupations des membres des neuf communautés de pratique ayant participé à l étude. Moins de six mois après la mise sur pied de leur communauté, l ensemble des membres des communautés virtuelles de pratique sont «assez ou très» préoccupés par plusieurs dimensions. En fait, 15 énoncés de préoccupations, soit 26 % des énoncés, sont préoccupants pour plus de 25 % des membres des communautés. Cela tend à confirmer la théorie des phases de préoccupations qui permet de discriminer entre des niveaux de préoccupations, allant de «pas du tout préoccupé, à un peu préoccupé, à assez préoccupé, à très préoccupé». Le premier résultat présentera les 12 énoncés les plus préoccupants pour les membres des communautés à ce premier temps de mesure 2. Nous présenterons par la suite la compilation de ces énoncés en fonction du modèle des phases de préoccupations. Les dix aspects qui préoccupent le plus les membres des neuf communautés de pratique RANG PRÉOCCUPATION % DE MEMBRES ASSEZ OU TRÈS PRÉOCCUPÉS 1 Ma capacité à dégager du temps pour participer activement à la CoPV 39 2 Ma capacité à être un participant efficace 38 3 Notre capacité collective à solutionner des problématiques réelles 34 4 Notre capacité collective à bâtir une CoPV active et intense 33 5 Les gains de temps réalisés collectivement en raison de la CoPV 32 6,5 Ma capacité à utiliser efficacement les collecticiels 31 6,5 Notre capacité collective à créer des synergies 31 CÉTO, HEC Montréal 7

8 8 La capacité de chaque participant à partager efficacement ses 29 connaissances avec les autres participants 10,5 Le choix de la thématique sur laquelle nous travaillons 28 10,5 La charge de travail supplémentaire occasionnée par la CoPV 28 10,5 Notre capacité collective à rencontrer les objectifs visés par la CoPV 28 10,5 L esprit d innovation généré par notre CoPV 28 En résumé, les préoccupations principales des membres à cette étape, se résument à des préoccupations de Phase 5, centrées sur l expérimentation. Les membres sont préoccupés par leur capacité à dégager du temps pour participer activement, à être un participant efficace, à utiliser efficacement les collecticiels et par leur capacité collective à solutionner des problématiques réelles, à bâtir une CoPV active et intense, à créer des synergies, à partager efficacement leurs connaissances avec les autres et à rencontrer les objectifs visés. En fait, les préoccupations de Phase 5 occupent huit des 12 (67 %) principales préoccupations des membres. Deux préoccupations de Phase 3, centrées sur l impact de la CoPV sur l organisation inquiètent également les membres des communautés. Il s agit des gains de temps réalisés collectivement en raison de la CoPV et de l esprit d innovation généré par la CoPV. Finalement, une préoccupation de Phase 4, centrée sur la communauté elle-même, est préoccupante pour les membres : le choix de la thématique sur laquelle ils travaillent. Puis, une préoccupation de Phase 2, préoccupation centrée sur l impact de la CoPV sur le membre attire l attention : la charge de travail supplémentaire occasionnée par la CoPV. Quelques constats L analyse et l interprétation de ces résultats nous amènent à faire trois constats majeurs. 1. Préoccupations centrées sur la Phase 5. Il est intéressant de noter premièrement, que plus des deux tiers des préoccupations dominantes se regroupent sous une seule phase, la Phase 5, centrée sur l expérimentation. Cela s explique par le fait que les membres étaient déjà rendus à une étape d apprentissage lorsque la première mesure a été prise. Habituellement, dans d autres études, nous débutons le diagnostic des préoccupations beaucoup plus tôt, soit en phase d anticipation, où les membres n ont pas encore débuté leur rôle relatif au changement. On y retrouve alors des préoccupations plus intenses reliées aux Phases 1 à Le rôle de l accompagnement. Les communautés de pratique étudiées ont toutes bénéficié d un soutien externe dont le rôle était l accompagnement des communautés. Sous la responsabilité d un consultant externe et d un groupe de coachs animateurs, cette équipe avait le mandat d identifier, de fonder, de démarrer, d accompagner et de consolider les CoPVs du projet CEFRIO en fonction des objectifs et des attentes de l organisation partenaire. Pour ce faire, cette équipe a utilisé des démarches et outils standardisés. Ce rôle a sûrement été important, car dans notre étude sur les préoccupations des membres, nous n avons pas rencontré des taux élevés de préoccupations, comme ceux retrouvés généralement dans d autres études sur l implantation de changements technologiques. De plus, certaines catégories de préoccupations étaient quasi absentes, ce qui est étonnant et CÉTO, HEC Montréal 8

9 reflète selon nous, d un suivi serré auprès des communautés. Nous pensons ici entre autres, aux préoccupations concernant les impacts individuels qui se sont peu manifestés, à la capacité estimée des membres-ressources qui ne semblait pas préoccupante, aux processus mis en place et à la gestion des nouvelles connaissances, à l infrastructure et aux outils qui n ont pas été des éléments de préoccupations pour l ensemble des membres des communautés. Par exemple, 90 % des participants à l étude ont mentionné ne pas «être du tout préoccupés» par la possibilité de perdre leur emploi en raison de leur participation à la CoPV. Plus de 70 % n étaient pas du tout préoccupés par les possibilités de copiage et/ou de reproduction illicite de leurs documents et par le fait d être tenus de partager leur expertise professionnelle. De plus, les préoccupations de Phase 3 centrées autour de l engagement de la Direction ont été plutôt faibles; ce qui témoigne d une certaine légitimité des CoPVs. 3. L exigence du temps. Toutefois, les résultats de cette étude, confirment l exigence du temps lié à la participation à une communauté de pratique. Elle démontre en fait la difficulté des membres à dégager du temps pour participer activement à la communauté. Ce résultat est conforme aux résultats d un sondage publié récemment par Deloitte Research (2001) qui identifie le manque de temps comme un obstacle majeur à l implantation de modes de gestion des connaissances. Relativement aux exigences reliées au temps, on note également des préoccupations des membres au sujet des gains de temps réalisés collectivement et de la charge de travail supplémentaire occasionnée par la CoPV. Caractérisation des membres Ces sources de préoccupations pour les membres des communautés de pratique sont caractérisées par certaines dimensions. Nous avons considéré trois caractéristiques : leurs attitudes envers la CoPV, leur maîtrise d habiletés et leur niveau d efficacité. Concernant les attitudes envers les communautés, les membres se sont montrés moyennement intéressés à continuer à participer à leur communauté (moyenne = 3,23 sur une échelle en quatre points et écart-type = 0,80), mais assez peu satisfaits de leur implication dans la CoPV (moyenne de 1,83 / 4 et écart-type = 0,82). On peut percevoir ici un lien probable entre leurs inquiétudes concernant leur capacité à contribuer et leur niveau de satisfaction plutôt faible envers leur implication. Concernant leur niveau de compétences, ils évaluent leur niveau de compétences général dans la CoPV comme étant de niveau faible à adéquat (moyenne de 2,69 / 4 et écart-type de 0,67). Quant à leur maîtrise d habiletés, ils évaluent qu ils maîtrisent plutôt faiblement (entre peu et bien; moyennes de 2,55 et écart-types de 0,71) les habiletés relationnelles liées au fonctionnement efficace d une communauté, de même que les habiletés techniques liées au forum de discussion dans l environnement virtuel. Ce niveau de compétences relativement faible pourrait expliquer l intensité des préoccupations relatives à leur capacité à s adapter aux exigences de la communauté. Finalement, au plan de leur efficacité individuelle, les membres se sont évalués comme étant moyennement efficaces pour transiger virtuellement avec les autres dans la CoPV (moyenne de 1,92 / 4 et écart-type de 0,69). Au plan de leur appropriation de la CoPV, ils se sont classés à un niveau de débutant (moyenne de 1,67 / 4 et écart-type de 0,74). Ils se sont distribués comme suit : CÉTO, HEC Montréal 9

10 45 % débutant ce qui signifie qu ils commencent à peine à travailler en CoPV; 35 % intermédiaire, signifiant qu ils commencent à travailler en CoPV et que cela leur demande des efforts; seulement 13 % se sont déclarés de niveau avancé, signifiant qu ils travaillent en CoPV de façon régulière et qu ils ont établi une routine alors que seulement 1 % s est évalué de niveau très avancé, signifiant qu il travaille en CoPV et améliore son efficacité. Ces caractérisations des attitudes, des compétences et du niveau d appropriation de la CoPV par les membres dénotent qu ils progressent et apprennent. Ce sont des données intéressantes pour qualifier l état actuel de leurs préoccupations. Caractérisation de l efficacité de la CoPV Ces sources de préoccupations caractérisent également un niveau d efficacité des CoPV considéré comme étant moyennement efficace (moyenne = 2,07 sur une échelle en quatre points et écart-type = 0,63). En fait, 13 % ont jugé leur CoPV comme étant peu efficace alors que 61 % d entre eux, l ont jugé «moyennement efficace», 17 % «très efficace» et seulement 2 % «tout à fait efficace». Ces préoccupations liées pour la plupart à la phase d expérimentation caractérisent donc bien une efficacité moyenne des communautés. Implications pour la pratique Le modèle des phases de préoccupations est utile pour diagnostiquer le vécu des membres des communautés de pratique. Il permet, entre autre, de mieux comprendre leurs préoccupations et inquiétudes. Un des postulats à la base du modèle est à l effet que si les préoccupations des membres (personnes touchées) sont répondues à temps et de façon ciblée, la communauté de pratique (le changement) en sera facilitée. Ainsi, cette compréhension du vécu cognitif des membres des communautés permet de cibler les interventions sur leurs préoccupations, pour ainsi y répondre rapidement et de façon efficace, pour leur permettre de mieux vivre leur participation à la communauté. Puisque les préoccupations des membres de l ensemble des différentes communautés de pratique, peu après la mise sur pied du projet, se situent surtout au niveau de la Phase 5 concernant des préoccupations centrées sur l expérimentation, il serait approprié d organiser des discussions en groupe à l intérieur de chacune des communautés ayant comme objectif de trouver des pistes innovatrices pour améliorer la capacité individuelle et collective des membres à participer plus activement et plus efficacement à la communauté. Un retour sur leurs résultats en termes de préoccupations principales de même qu un échange au sujet de solutions concrètes, pourraient être des interventions dont les membres apprécieraient la portée. De plus, la préoccupation concernant l exigence du temps pourrait être abordée directement avec les membres d une communauté. Il s agirait alors d établir les faits en termes d exigences de temps moyen investi par chacun des membres, de vérifier s il s agit d une problématique à résoudre et de trouver des solutions, comme par exemple, de dégager du temps pour participer, que la participation à la communauté fasse partie des objectifs de rendement annuels, que les patrons soient sensibilisés à ce mode de travail afin qu ils reconnaissent les efforts qui y sont investis. CÉTO, HEC Montréal 10

11 De plus, les animateurs des communautés pourraient être formés à l utilisation du modèle des phases de préoccupations afin qu ils soient plus sensibilisés à la dimension humaine du déploiement d une communauté de pratique. Ainsi, ils pourraient non seulement apprendre à diagnostiquer les préoccupations de leur communauté, mais également à planifier des rencontres pour en améliorer l efficacité à partir de l analyse des préoccupations des membres. Une formation spécifique attitrée à la gestion du changement, sous l angle des acteurs du changement, leur permettrait un bon usage de la question gagnante, soit : «Qu est-ce qui vous préoccupe actuellement par rapport à la communauté de pratique?». En posant la question, ils seraient mieux en mesure d apprécier les réponses des membres et d intervenir judicieusement tout au long des différentes étapes de développement d une communauté de pratique virtuelle. Le modèle des phases de préoccupations pourrait devenir un outil efficace et utile dans le diagnostic «humain» du vécu des membres, dès l étape de la fondation jusqu à la consolidation de la communauté. Limites et futures recherches Cette première étude au sujet des préoccupations des membres de communautés de pratique est à la fois novatrice et prometteuse. Selon les résultats obtenus, il est possible d évaluer les préoccupations des membres de communautés de pratique en fonction du modèle des sept phases de préoccupations. De plus, une seule phase s est nettement démarquée des autres : la Phase 5; justifiant ainsi l idée qu il y aurait une seule phase dominante contenant plusieurs préoccupations qui prévaudrait à certaines étapes du développement de la communauté. Toutefois, nous sommes conscientes des nombreuses limites de cette étude. Premièrement, il faut noter le nombre relativement faible de répondants par communauté, si l on tient compte du nombre de communautés participantes. Une telle étude regroupant l expérience de neuf communautés de pratique à l étape de l apprentissage aurait pu obtenir un nombre plus élevé de sujets par communauté. De plus, il est dommage que la première mesure ne soit arrivée qu à l étape de l apprentissage. Ainsi, nous n avons pas pu bénéficier de la richesse du modèle lors des étapes de fondation et de démarrage des communautés où les membres et les non membres auraient pu s exprimer et où nous aurions probablement pu mieux capter des préoccupations des toutes premières phases. De plus, une CoPV est normalement un projet informel. Notre processus d accompagnement visait à le formaliser, donc il se peut que nos résultats ne reflètent pas tout à fait les préoccupations de membres de communautés plus informelles et n ayant pas à leur disposition autant de ressources telles que des coachs externes. Il sera intéressant de comparer ces résultats à une seconde mesure. Nous pourrons alors comparer l évolution des préoccupations des membres dans le temps. CÉTO, HEC Montréal 11

12 Conclusion Un projet aussi important que le partage des connaissances mérite qu on y accorde temps, énergie et ressources. De plus, lorsqu on dépend de la bonne volonté d employés qualifiés de partager leurs connaissances, le modèle des préoccupations s avère un outil de diagnostic dynamique tout à fait approprié pour suivre et mieux comprendre leur vécu et finalement s assurer du succès de la mise sur pied des communautés de pratique. Références : Bareil, C. et A. Savoie, (2003). «Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel», Transformer l organisation, collection «Racines du savoir», p Montréal : Gestion. Drucker, P. F. (1994), «Post Capitalist Society», New York: HarperBusiness, 240 p. Lesser, E.L. et J. Storck, (2001), «Communities of practice and organizational performance», IBM Systems Journal, Volume 40, n o 4, p Wenger, E. (1998). «Communities of Practice : Learning, Meaning, and Identity», Cambridge University Press, 350 p. Wenger, E., R. McDermott, et S. Snyder, (2002). «Cultivating Communities of Practice», Boston: Harvard Business School Press, 284 p CEFRIO : Centre francophone d informatisation des organisations. 2 Cette étude a permis l évaluation comparative des préoccupations entre deux mesures. Toutefois, les résultats ici rapportés ne comportent que les résultats issus de la première mesure. CÉTO, HEC Montréal 12