Un mot d ordre traverse actuellement

Transcription

1 Spécial Métiers PROSPECTIVE Avenir de la pharma Des molécules et des hommes Le changement de business model de la pharma n est pas sans conséquence sur l emploi... En plus des restructurations et réorganisations internes, il entraîne l apparition de nouveaux métiers, de nouveaux profils. Tour d horizon, non exhaustif. Un mot d ordre traverse actuellement la pharma : la transversalité et le travail en équipe doivent primer! Les cadres dirigeants sont nombreux à le souligner : aujourd hui, de plus en plus et sur tous les métiers, la pharma est en quête de gens capables de travailler en équipe. Des postes sont même créés pour coordonner des groupes de travail, des projets. Dimension matricielle et transversalité sont dans (presque) tous les esprits. L organisation en silos est abandonnée. Les ressources humaines et la nécessité d avoir une vision prospective sur les besoins en compétences de demain reviennent sur le devant de la scène. Deuxième constat : des métiers ont le vent en poupe. Cités par tous les acteurs, trois fonctions sont, aujourd hui, particulièrement prisées par un grand nombre de laboratoires : market access, key account manager, business développeur. Enin, troisième caractéristique des mutations en cours : des métiers sont en attente. La régionalisation potentielle avec l émergence des ARS devrait créer de nouveaux postes (directeur des opérations régionales). Les labos s intéressent aussi aux commissions de la HAS, qui vont être chargées d évaluer les médicaments dans la vie réelle. Le post AMM va grimper en lèche. MARKET ACCESS : UNE DISCIPLINE STRATÉGIQUE Le market access (MA) est une série de métiers qui fait partie des organigrammes des groupes pharmaceutiques depuis une vingtaine d années. Il a fortement évolué récemment, du fait de la hausse des contraintes budgétaires et de la montée en charge du HTA (Health Technology Assessment), base de la médecine par les preuves, intégrant à la fois l examen des preuves cliniques et l évaluation médico-économique. Comme l explique Annie Chicoye, économiste de la santé, le métier de MA consiste à préparer au mieux l accès au marché puis à Dossier réalisé avec le concours de Céline Soulas (directeur MS en management de l industrie pharmaceutique, groupe ESC Dijon Bourgogne), Annie Chicoye, (Virginie Lleu-Reboullet (partner chez Korn Ferry / Whitehead Mann), Alain Leclerc (partner chez CT- Partners), Priscilla Motte-Lecœur (managing director chez RSA Executive Search) et Frédéric homas (manager chez Arthur D. Little). ANNIE CHICOYE, ÉCONOMISTE DE LA SANTÉ. maintenir le médicament sur le marché. Il fait appel à un continuum de compétences : scientiiques (il faut des personnes capables de lire et comprendre les essais cliniques) ; épidémiologiques (déinition des populations cibles) ; statistiques et analytiques ; économiques (évaluation médico-économique). En outre, une autre discipline se développe : le «Patient reported outcomes», qui s intéresse au point de vue du patient après une intervention médicale. Un lien doit ensuite être fait entre les «outcomes» (résultats cliniques objectivés par des critères objectifs), le prix et le résultat économique. A ce stade, des compétences économiques sont nécessaires : il faut en efet des gens capables de faire de la modélisation, ain de concilier données médicales (qui peuvent être qualitatives) et coûts ; il faut aussi des personnes capables de faire du «pricing». Un travail d équipe Du fait des multiples compétences requises, il est donc nécessaire de constituer une équipe de market access. Pour Annie Chicoye, c est la principale évolution récente. 26 PHARMACEUTIQUES - SEPTEMBRE 2009

2 Les fonctions MA sont diférentes selon qu elles sont exercées au niveau des headquarters ou des iliales. Au siège, les équipes de MA jouent un rôle majeur dans les éléments de valorisation du médicament et sont donc rattachées à la direction des opérations de marketing international ou aux divisions de R&D. Elles préparent en amont les éléments destinés à soutenir la valeur du médicament : l équipe de MA intervient auprès des responsables du développement clinique et en interaction avec le marketing international, qui prépare l accès global au marché. En aval, après le remboursement, l équipe veille à maintenir une cohérence des prix et des remboursements entre les pays où existe une certaine perméabilité. Dans les iliales : rattaché à la direction générale, le MA est en interface avec les afaires publiques. Son rôle est ici de s assurer que les maisons-mères auront les éléments qui les mettront dans la meilleure position pour l accès au marché. Des travaux spéciiques peuvent être nécessaires : travail épidémiologique poussé ou essais comparatifs directs. Il est donc nécessaire qu il y ait des scientiiques ainsi que des personnes capables de gérer le réseau relationnel intervenant dans les diverses négociations (prix, remboursement, etc.). Au inal, le market access est une discipline de plus en plus scientiique, complexe et stratégique. «KEY ACCOUNT MANAGER» OU COMMENT GÉRER LA COMPLEXITÉ DE L HÔPITAL Avec la montée en puissance des produits de niche et de spécialité, souvent destinés à l hôpital, les responsables hospitaliers ou «Key account managers» (KAM) deviennent des proils très recherchés. Si, dans le passé, les KAM étaient des négociateurs, des vendeurs, dont la mission consistait à aller voir les pharmaciens, présenter les produits et négocier les appels d ofre, leur rôle s est aujourd hui étofé. Outre l élargissement de ses cibles (acheteurs, médecins, biologistes ), le KAM doit à présent se familiariser avec les rouages de l hôpital et comprendre quels décideurs, quels «inluenceurs», vont prendre de plus en plus de poids : dans le référencement des produits, dans les politiques de santé et d économie des hôpitaux, dans les groupes d hôpitaux (avec le développement probable des centrales d achat). Sans parler de la nouvelle gouvernance Par ailleurs, à l avenir, parler du produit et de son prix ne suira plus : les avantages (notamment en termes d économies) et les services vont occuper une place grandissante. Avec un métier devenu plus «sophistiqué», les KAM doivent donc s étofer en termes de compétences et acquérir des connaissances en économie de la santé, sur les décideurs et les structures de décision, sur les modes d achat et de fonctionnement à l hôpital, etc. Le rôle des KAM est aujourd hui plus structuré, avec une cascade de responsabilités. >>> xx SEPTEMBRE PHARMACEUTIQUES

3 Spécial Métiers PROSPECTIVE DE NOUVELLES DISCIPLINES AU CŒUR DE LA R&D Outre l interface très interactive mise en place entre les gens de la recherche et ceux du développement, et la création de «disease biology areas», constituées d équipes de projets chargées de suivre un projet, de l identiication de la cible jusqu à la mise du produit sur le marché, JEAN-JACQUES GARAUD, l émergence de RESPONSABLE DU nouvelles disciplines a éga- DÉVELOPPEMENT MONDE DU GROUPE ROCHE.. lement transformé le modèle d organisation de Roche. Comme l explique Jean-Jacques Garaud, responsable du développement monde du groupe, de nouvelles disciplines sont nées du décodage du génome, du «computing power» ou encore des technologies de l information. Ces disciplines étaient surtout utilisées, au début, pour aider un projet, et non pour le «driver». Pour «booster» l innovation, Roche a décidé de modiier son organisation et de placer ces disciplines au centre de gravité de son modèle de R&D, en les faisant travailler ensemble. Comme l explique Jean-Jacques Garaud : «Quand vous mettez ensemble des nouvelles disciplines qui n avaient pas l habitude de se parler, c est vraiment là que l innovation commence à naître. Ce n est pas en gardant ensemble des vieilles disciplines qui se connaissent depuis 20 ou 30 ans qu on fait naître l innovation». Amener ces disciplines au centre du modèle a impliqué de recruter des personnes capables de conduire ces nouveaux métiers. Une vraie diiculté : il y a cinq ans, ces proils étaient en efet rares dans l industrie. Il a donc fallu aller les chercher dans le monde académique, ainsi que dans certaines écoles d ingénieurs ou de médecine, celles qui avaient compris l importance de la recherche translationnelle et des techniques nouvelles (biomathématiques, «modeling simulation», statistiques expérimentales, etc.) permettant d imaginer des modèles intégrant la complexité de tous les réseaux biologiques d une cellule ou d un tissu, pour essayer d en comprendre le fonctionnement... BUSINESS DÉVELOPPEUR POUR RENFORCER LE PIPELINE Encore un métier du passé en pleine évolution. Normal, la productivité de la recherche est mise à mal et les laboratoires n ont de cesse d y remédier. L objectif du département de business development (BD) d un groupe est de réussir à générer des partenariats avec des sociétés de biotech, à faire du «licensing in and out». Ces départements ont beaucoup grossi au cours des dernières années, en se spécialisant. Le métier est devenu complexe, stratégique. En général, on trouve le business development à un niveau corporate. Comme l explique Priscilla Motte-Lecoeur, managing director chez RSA Executive Search, dans le business development, il y a plusieurs métiers, déclinés idéalement sur chaque aire thérapeutique : tout d abord, le «scouter» va chercher les projets, les molécules, les sociétés. Il assiste à des congrès, des conférences, se met dans des réseaux à un niveau mondial. Il est le point de départ. Vient ensuite le «inder», qui est responsable du BD. Il dirige la stratégie du BD de son aire thérapeutique et conduit les projets de A à Z. Il est à la fois scientiique et business : il doit en efet PRISCILLA MOTTE-LECOEUR, MANAGING DIRECTOR CHEZ RSA EXECUTIVE SEARCH. avoir un bon vernis scientiique pour comprendre les projets, et être un in négociateur, doté d un bon sens relationnel. En général, il a une dizaine d années d expérience et une «deal sheet» signiicative. Sa question, tout au long du projet, est de savoir s il continue le deal ou pas. Il dispose de réseaux en interne (pour être crédible quand il présente ses projets) et en externe (au niveau international) : il doit connaître les KOL de son aire thérapeutique, les «key players» de l industrie et les biotech. Il doit aussi très bien connaître son aire thérapeutique, pour être capable de savoir si un projet est viable et intéressant par rapport à la stratégie du groupe Enin, dernier rouage de l équipe : l «alliance manager» gère le partenariat et l intégration, une fois que le deal est signé. C est un bon négociateur et diplomate, pas forcément scientiique. Cette équipe de BD ne travaille bien sûr pas seule : elle fait appel à d autres compétences en interne, des fonctions transverses (R&D, marketing, juridique, etc.) qui viennent en support, au moment de faire les «due diligence». Plus le département du BD est bien organisé, plus il y a de chances de conclure des accords. Selon Priscilla Motte-Lecoeur, parmi les big pharma, Roche, GSK, Pizer et AZ font partie des mieux organisées. DES PROFILS TRANSVERSES Pour Alain Leclerc, associé chez CTPartners, «la volonté de nos clients, au niveau de leur structure corporate, depuis environ deux ans, est que la R&D soit plus productive, avec moins de silos : l idée est de redonner du pouvoir à la R&D, car elle joue un rôle de plus en plus primordial, avec le business development». D où la recherche de certains proils particuliers : «Global program head» ou directeur senior du management de projet. C est une sorte de CEO de la R&D au niveau de deux ou trois aires thérapeutiques : il ALAIN LECLERC, ASSOCIÉ CHEZ CTPARTNERS. est responsable de projets, de la recherche au marketing. Au-delà de compétences scientifiques et médicales, il est capable d avoir une vision transverse. Il est expérimenté, a du leadership, des talents de communicateur. Il est aussi capable d interagir avec les autorités réglementaires, de prendre des décisions. Il a des délais à respecter et une vraie responsabilité de faire avancer les choses. Avec la création de départements de médecine translationnelle, de nombreux groupes cherchent des scientifiques ou médecins expérimentés capables de diriger ces départements, donc d accompagner la transition entre la recherche et le développement clinique. Même chose avec l essor de la médecine personnalisée, qui vise à faire le lien entre diagnostic et traitement : compétences scientiiques et «business» sont recherchées pour diriger ces nouveaux départements. 28 PHARMACEUTIQUES - SEPTEMBRE 2009

4 Small always beautiful! «Nous sommes dans une mutation totale des systèmes, d une part en raison des méga fusions au niveau des grands groupes, d autre part en raison de l avènement des entreprises de biotech», estime Antoine Ferry, président du laboratoire CTRS. Seront-elles indépendantes ou rattachées à des grands labos comme le modèle Roche-Genentech? Diicile à dire. Reste qu une tendance se dessine : les petites structures, de type PME ou start-up, très lexibles, réactives et avec un gros réseau de partenaires sont en pleine expansion, comme en témoigne Antoine Ferry : «Nous avons fondé notre société en 2002, exclusivement avec des capitaux privés apportés par les associés. Aujourd hui CTRS est une PME de sept personnes et réalise un chifre d afaires de deux millions d euros. Nous développons des orphan drugs et des médicaments à visée hospitalière qui répondent à un nouveau modèle : pas de visite médicale, pas de publicité, mais des relations scientiiques directes avec les groupes de prescripteurs que nous connaissons tous et les centres spéciiques dédiés aux maladies orphelines.» Farouche défenseur des partenariats public-privé pour le développement de nouveaux produits, le président de CTRS airme qu il existe «des sources de valeur très importantes dans les équipes de recherche publique (INSERM, CNRS, AP-HP ) et des produits matures qui ne demandent qu à être hébergés dans de petites structures qui amènent le produit jusqu à l enregistrement.» Car les méga fusions vont laisser de côté certains produits qui méritent encore d exister à deux titres : dans leur indication princeps, il peut y avoir un réel besoin médical, même si les volumes deviennent plus faibles (là aussi on revient à des marchés de niche) ; et aussi dans une indication annexe qui pourrait leur donner une deuxième vie, d où l intérêt de les évaluer en ce sens. «Ces produits n intéressent pas les grands groupes mais pourraient être repris par de petites structures comme la nôtre. Malheureusement, les grands groupes ne nous connaissent pas», déplore Antoine Ferry. Brigitte Postel TRANSFERTS ENTRE PUBLIC ET PRIVÉ Pour Virginie Lleu-Reboullet, partner chez Korn Ferry / Whitehead Mann, il n est pas rare, aujourd hui, de voir des laboratoires recruter des gens du ministère, de la HAS ou de l Afssaps pour occuper des fonctions au réglementaire, au market access ou aux afaires publiques. Créer des passerelles pour mieux appréhender le fonctionnement du public et développer d autres compétences a forcément beaucoup de valeur pour un laboratoire. Les transferts du privé vers le public sont en revanche très rares en France (contrairement aux Etats-Unis). Une tendance qui pourrait bien s inléchir dans les prochaines années. Autre tendance : comme l explique Alain Leclerc, certains laboratoires veulent développer les partenariats public/privé et cherchent à intégrer des KOL (Key Opinion Leaders) du monde académique. Le but est d en faire des experts écrivant par exemple un livre blanc proposant des guidelines pour le traitement d une pathologie. Pour éviter d éventuels problèmes de crédibilité ou de partialité, certains proposent à des académiques de venir pour une durée limitée, comme un consultant à plein temps. >>> xx SEPTEMBRE PHARMACEUTIQUES

5 Spécial Métiers PROSPECTIVE Un modèle fédéré sans VM C est sur un modèle alternatif qu a été fondée Keocyt par deux ex salariés de Pizer, Christophe Pasik et Jean-François Aufret, partis du groupe en 2006 avec quatre médicaments matures du laboratoire en oncologie et en neurologie. La commercialisation de ces produits a été reprise en août 2007, précise Christophe Pasik qui conie réaliser un CA de six à sept millions d euros. Dans ce modèle, la visite médicale est absente. Le crédo de cette nouvelle entreprise est de travailler en partenariat avec des équipes de cliniciens, hospitaliers ou spécialistes, et de développer des programmes spéciiques avec les spécialistes désireux d optimiser l usage de ces molécules, seules, en association avec les nouvelles thérapies ou avec de nouveaux vecteurs. Un modèle qui, selon PwC 1 est amené à se répandre : «Le modèle fédéré est nouveau dans l industrie pharmaceutique. Il consiste pour une entreprise à créer un réseau d entités distinctes avec une infrastructure de support commune. Elles peuvent comprendre des universités, des hôpitaux, des cliniques, des fournisseurs de technologie, des entreprises d analyse de données et des fournisseurs de service autour du mode de vie, localisés dans de nombreux pays.» «Il y a de la place pour de petites structures telle que la nôtre, remarque Christophe Pasik, car les grands groupes doivent optimiser leur portefeuille de produits et ne peuvent consacrer des moyens humains importants à ce type de molécules, pourtant indispensables dans certaines indications. En outre, ce n est pas simple de fabriquer de petites séries sur le plan industriel dans de grandes usines et ceci devrait aussi inciter ces irmes à céder ce type de produits à des entreprises comme la nôtre.» Brigitte Postel (1) Pharma 2020 : Marketing the future, réalisée par Pricewaterhouse (PwC). CES MÉTIERS QUI ÉVOLUENT AUSSI : - «Compliance» : l assurance qualité a toujours été présente dans l industrie, que ce soit au niveau industriel ou du développement clinique. Pour autant, elle prend aujourd hui un rôle plus large et se retrouve dans tous les métiers de l entreprise. Le métier évolue et des formations (souvent internes) se mettent en place. - Auditeurs : chargés dans le passé d auditer les sites de production et procédures internes, ils se renforcent pour aller faire aussi des audits externes de sous-traitants. - Externalisation : dans les labos, des personnes sont chargées de gérer la sous-traitance. Frédéric homas insiste sur la nécessité de garder de la compétence en interne pour gérer l externe. Un labo qui n aurait plus d usines pourrait avoir du mal à gérer des usines de prestataires. Même constat pour les essais cliniques Pour gérer l outsourcing au niveau clinique, des compétences en gestion des essais cliniques mais aussi en négociation, achats et gestion de projets sont recherchées. - Production : le passage au biologique a entraîné l arrivée de biologistes (et non plus seulement de chimistes). De plus, des proils d ingénieurs de production apparaissent : ils ont pour mission d optimiser (et non plus seulement respecter) les process. - Epidémiologistes : un métier appelé à se développer en France et en Europe. Les agences réglementaires sont en efet de plus en plus exigeantes et réclament des études supplémentaires aux labos. Les épidémiologistes sont demandés à la fois dans la maison mère et dans les iliales. - Ressources humaines : un nouveau métier apparaît dans les groupes, au niveau global : «talent acquisition» ou «talent management». Selon Virginie Lleu-Reboullet, ces personnes, souvent issues de cabinets de recrutement, s intéressent aux évolutions des cadres à potentiel ou des directeurs seniors : ils les font bouger en interne et identiient les potentiels en externe. Pour cela, ils choisissent et signent des partenariats avec des cabinets d executive search. Ils ont un vrai pouvoir de décision. - Marketing OTC : dans le cas de switch OTC, les compétences requises sont très marketing. Des personnes venant de l agro-alimentaire sont donc intéressantes, même si le message reste médical. L inverse est vrai aussi : Danone a fait venir de la pharma un directeur de la stratégie pour devenir directeur stratégique médical. - «Sales and marketing efectiveness» : métiers récents, qui viennent en support du marketing ou des ventes. Il s agit de faire des mesures d eicacité (exemple : mesure de l eicacité concrète, en termes de business, d un congrès organisé par un labo avec cent médecins). - Les assureurs s intéressent à la santé : CTPartners a été sollicité par une compagnie d assurance française qui veut créer un poste de «global chief medical oicer», chargé d interagir avec toutes les iliales du groupe, d insuffler une culture médicale plus forte et d être le porte-parole de l organisation sur un plan médical. Proil recherché : médecin venant de l industrie pharmaceutique, bon communiquant. MOUVEMENTS DANS L INDUSTRIE : LA DERNIÈRE TENDANCE - Départs volontaires : la centralisation des décisions stratégiques, en rendant les fonctions de management moins intéressantes au sein des iliales, pousse certains directeurs de BU ou de iliales à quitter les grands groupes pour reprendre des petites sociétés ou s adosser à des fonds. Une tendance de plus en plus fréquente. - Départs forcés : les diverses restructurations vont entraîner des licenciements dans l industrie. Selon Priscilla Motte-Lecoeur, partner chez Korn Ferry / Whitehead Mann, les postes de management de transition vont se développer. Les cadres licenciés auront en efet une carte à jouer, en tant qu experts : ils peuvent s installer comme consultants indépendants et travailler dans des groupes pharma sur des projets d une durée limitée, en support des équipes internes qui auront parfois ponctuellement une trop grande charge de travail à gérer (du fait de leur rôle transverse et de leurs multiples sollicitations internes). En Angleterre et en Allemagne, ces postes se développent déjà énormément. 30 PHARMACEUTIQUES - SEPTEMBRE 2009

6 QUI SERA LE MANAGER DE DEMAIN? LE «PROFIL IDÉAL» Virginie Lleu-Reboullet en dresse le portrait (qu elle avoue un peu caricatural). - MBA ou très bon diplôme : scientiique, ingénieur ou école de commerce, pharmacien, médecin. Les autodidactes sont de plus en plus rares. - Bilingue anglais indispensable. - Mobile géographiquement : il doit accepter de partir diriger une petite VIRGINIE LLEU- REBOULLET, PARTNER CHEZ KORN FERRY / WHITEHEAD MANN. iliale ou rejoindre une structure au corporate. - Qualités : bon manager, bon marketeur et bon gestionnaire. Intelligence émotionnelle. Team player, capable de fédérer des équipes. Enthousiaste, ayant de la conviction, souple, réactif, acteur et accompagnateur du changement. - En interne, capable de gérer son équipe et son patron. A l externe, capable de dialoguer avec un leader d opinion, les autorités de santé, une association de patients, un homme politique Valérie Moulle L importance majeure du market access «La réorganisation en business unit de Pizer va donner aux afaires publiques un rôle renforcé, car ce seront les seules fonctions dans l entreprise qui auront une fonction transversale, notamment pour nos interlocuteurs, note Jacques de Tournemire, vice-président des relations politiques et institutionnelles chez Pizer. Elles assurent le ciment de l entreprise. Avec la création des BU, chaque collaborateur va se recentrer sur son métier. Les afaires publiques resteront alors la seule fonction transversale au niveau de la iliale. Elles vont être les seules à garder une vision globale de l entreprise permettant de défendre ses intérêts au sens large. Le market access a une importance majeure. Nos partenaires publics sont de plus en plus exigeants sur la qualité des dossiers qui leur sont fournis. Or, un des secrets d un bon dossier est d être anticipé. Nous sommes en tant que iliale en interface entre les autorités locales et l échelon central et il est essentiel d intégrer les attentes ou demandes de chacun. Concernant la visite médicale, je ne crois pas à sa disparition mais à son évolution avec une prise en compte encore plus forte des besoins réels du médecin. La visite va évoluer vers une approche qualitative : c est un moment de dialogue, d apprentissage, de formation. La réduction importante de nos forces de vente nous oblige à repenser le modèle.» Brigitte Postel Merging & Pharma Biotech Pharmaceutiques décrypte pour vous l actualité Biotech Bi PHARMACEUTiQUES xx SEPTEMBRE PHARMACEUTIQUES