Cession-Restructuration-Acquisition. Quelle stratégie adopter en fonction de la rentabilité de mon outil de travail?

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1 Cession-Restructuration-Acquisition Quelle stratégie adopter en fonction de la rentabilité de mon outil de travail?

2 Le CGP La force et la proximité d un réseau national

3 PROGRAMME Première Partie: La rentabilité de l officine Etat des lieux de la pharmacie Deuxième Partie: face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition de la pharmacie

4 INTRODUCTION Nous traiterons les situations des titulaires et non des pharmaciens investisseurs, à tous les stades de leur carrière (lors de l acquisition d une officine ou de parts, lors de la cession et en cours de vie). Les questions posées aux experts-comptables sur ce sujet sont nombreuses: Interrogation des adjoints : - Est-ce que je m installe? - Dois-je attendre avant de m installer? - Ai-je un apport suffisant? Interrogation du titulaire «quadra»: - Que je dois faire: Vendre avant que mon officine soit dévalorisée et réinvestir? Dois-je réaliser des travaux d amélioration, me regrouper et/ou transférer la pharmacie? Interrogation d un titulaire proche de la retraite: - Dois-je anticiper la cession? avec l exonération des Plus Values - M associer avec mon adjoint?

5 La problématique actuelle est-elle une problématique intemporelle? Extrait du Moniteur des Pharmacies (1948)

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7 PREMIERE PARTIE La rentabilité de l officine

8 Les informations sont extraites de la statistique 2012 réalisée par les cabinets d experts-comptables, membres du groupement C.G.P. C.G.P. accompagne quotidiennement pharmaciens. Quel est l état des lieux de la situation des pharmacies aujourd hui? 1 ère partie : La rentabilité de l officine

9 1 ère partie : La rentabilité de l officine EVOLUTION DU C.A. H.T 2011

10 EVOLUTION MENSUELLE DES CA HT PAR TYPOLOGIE Une activité en dents de scie. Les officines de centres commerciaux s en sortent le mieux. Les officines de centre ville souffrent le plus.. 1 ère partie : La rentabilité de l officine

11 EVOLUTION ANNUELLE DES CA HT PAR TAILLE 1 ère partie : La rentabilité de l officine

12 EVOLUTION DE LA MARGE COMMERCIALE 30,00% 29,50% 29,00% 28,50% 28,00% 27,50% 27,00% 26,50% 26,00% 29,89% Marge brute en % 29,36% 29,01% 28,77% 28,98% 28,60% 28,33% 27,86% 27,69% 27,35% 27,50% 28,14% 28,22% Avant les marges arrières! 1 ère partie : La rentabilité de l officine

13 UTILISATION DE LA MARGE TOTALE 13% 10% 10% 4% 1% Frais Généraux Loyer Impôt et taxes 23% 33% Frais de personnel Cot TNS 6% Remb Emprunt Prélèvements personnels Impôt sur activité Marge commerciale et marges arrières 1 ère partie : La rentabilité de l officine

14 DETAIL DES SIG ET DE L E.B.E. En k Toutes catégories CA HT 100,00% Marge brute 28,22% 494 Prestations 2% 35 Loyers 1,31% 23 L excédent brut d exploitation représente la ressource générée par l exploitation de l entreprise, abstraction faite de la politique d amortissement et de financement (charges financières). Consommations 3,31% 58 Impôts et taxes 0,46% 8 Charges de personnel 10,13% 177 Il est égal à la différence entre les produits d exploitation encaissables et les charges d exploitation décaissables. Cot TNS 2,17% 38 E.B.E. 12,86% ère partie : La rentabilité de l officine

15 EBE PAR TYPOLOGIE D OFFICINE Ratio par rapport au CA.HT et en K Toutes catégories Milieu Rural Ville moyenne Centre Ville Centres commerciaux E.B.E % ,08% ,61% ,91% ,69% ère partie : La rentabilité de l officine

16 EVOLUTION DE L EBE 15,00% 14,50% 14,00% 13,50% 13,00% 13,02% 13,31% 13,42% 13,32% 13,25% 13,27% 13,28% 12,82% 12,57% 12,86% 12,50% 12,00% 11,50% 11,00% 11,57% 11,47% 11,74% ère partie : La rentabilité de l officine

17 EVOLUTION DU PRIX DE CESSION Le marché a pris conscience des réalités! 1 ère partie : La rentabilité de l officine

18 1 ère partie : La rentabilité de l officine APPORT PERSONNEL ET PRIX DE CESSION

19 SYNTHESE DE L ECONOMIE DE L OFFICINE Pour C.G.P : L officine reste une activité rentable qui supporte facilement la comparaison à d autres activités professionnelles. L attention doit cependant être portée sur le rapport entre l endettement et la rentabilité : Le prix de vente doit être déterminé en fonction de l EBE. Il doit être rapproché de la rémunération souhaitée afin de déterminer la capacité d endettement. L outil de travail doit procurer, avant tout, au pharmacien le revenu souhaité. 1 ère partie : La rentabilité de l officine

20 1 ère partie : La rentabilité de l officine DEUXIEME PARTIE Face à différentes stratégies Cession-Restructuration-Acquisition

21 Différentes stratégies existent à commencer par la cession de la pharmacie Nous allons étudier 2 cas de figure: I-a la cession-réinstallation et I-b la cession et le départ à la retraite Puis s interroger sur I-c les problématiques actuelles 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies

22 I-a la cession-réinstallation Des motivations des titulaires diverses: capitaliser c est-à-dire: - réaliser son patrimoine professionnel - diversifier son patrimoine, faire des investissements personnels anticiper une éventuelle baisse du prix de cession - céder sa pharmacie et attendre pour se réinstaller (lorsque les prix seront plus bas??) céder pour se réinstaller en association dans une structure adaptée cesser son activité pour des motifs personnels (année sabbatique, raison familiale, exercice de la profession dans une autre zone géographique) 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies

23 I-b la cession et le départ en retraite Les motivations principales: le titulaire ne souhaite plus s investir dans de nouvelles missions mais majoritairement, il est à la recherche d un avantage fiscal ( qui ne va peut-être pas perdurer! ) 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies

24 TABLEAU DE SYNTHESE DES EXONERATIONS DE PLUS-VALUES Exonération en cas de départ à la retraite Plus-values de cessions de titres à l IS: exonération progressive en fonction de la durée de détention Vente d un fonds ou cession de parts d une société à l IR Vente de titres d une société à l IS Vente de titres d une société à l IS Date d effet Le 1 er Janvier 2006 Décompte de la durée de détention à partir du 1 er Janvier 2006 Faire valoir ses droits à la retraite dans les 2 ans qui précèdent ou qui suivent la vente du fonds ou la cession totale des parts Faire valoir ses droits à la retraite dans les 2 ans précédant ou suivant la cession Société passible de l IS Conditions Cessation de toute fonction dans l entreprise individuelle ou dans la société l année suivant la cession La cession porte sur une entreprise individuelle ou sur l intégralité des parts détenues par l associé dans la société Cessation de toute fonction dans l année qui suit la cession Cession de 100% des titres détenus par l associé dirigeant cédant Activité industrielle, commerciale, artisanale, agricole ou financière ou avoir pour objet exclusif la détention de participations dans des sociétés ayant l une de ces activités. L activité doit être exercés de manière continue pendant 5 ans. 5 ans d exercice préalable Dirigeant cédant doit avoir détenu directement ou indirectement 25% du capital et avoir exercé une fonction de Direction dans les 5 années précédant la cession Justifier la durée de détention des titres et du caractère continue de cette détention Avantage Fiscal Exonération de la plus-value Sauf sur les immeubles qui suivent un régime spécifique CGS et CRDS Imposition totale de la plus-value pour un montant de 15.50% Report d imposition: dispositif de report d imposition strictement encadré; concerne les cessions de participations de plus de 10% détenues depuis plus de 8 ans subordonné au réinvestissement par le cédant d au moins 80% du produit de cession. Le report se transforme en exonération définitive après 5 ans de détention. Inspiré du Moniteur des Pharmacies

25 I-c les problématiques actuelles Elles concernent dans un premier temps la valorisation de la pharmacie 1- A quelle valeur pourrai-je vendre ma pharmacie aujourd hui? 2- Que vaudront les pharmacies dans 5 ans? 3- Ne risque-t-on pas d avoir des valeurs de marché inférieures aux valeurs de reprise, et ce, compte tenu : des baisses de rentabilité (approche économique) de la démographie des pharmaciens (approche de marché) (5.000 départs en retraite dans les 5 ans) de la non-ouverture du capital (approche de marché) 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies

26 Dans un second temps, il est nécessaire de porter la réflexion sur la plus value de cession. En effet, il s avère important de considérer le gain procuré par une cession immédiate avec exonération de plus value pour un dirigeant partant en retraite sous respect de conditions particulières: Art 150-OD du C.G.I: - le titulaire doit avoir été un dirigeant rémunéré pendant les 5 ans précédant la vente - le titulaire doit cesser toute fonction et entrer en jouissance de ses droits à pension de retraite au cours des 2 années qui suivent la vente. Le départ à la retraite et la cessation des fonctions peuvent intervenir l un avant la cession, et l autre après mais le délai entre le premier et le dernier de ces trois évènements ne doit pas excéder 24 mois 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies

27 Et de comparer cette exonération sur plus-value de cession immédiate avec les gains réalisés lors d une cession ultérieure grâce aux revenus dégagés de l activité pendant les 2 années suivantes. Exonération immédiate Revenus professionnels de 2 années d exercice Ainsi si ces revenus supplémentaires sont supérieurs au gain de l exonération, une cession ultérieure serait plus judicieuse ( à la condition que le prix de cession reste identique!!!) 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies

28 Enfin, point extrêmement important, la LFSS a de nouveau modifié le tableau des âges de départ à la retraite (il convient de vérifier si l âge requis est atteint) : TABLEAU DES AGES DE DEPART A LA RETRAITE Date de naissance de l assuré Age de départ Date de départ (à partir du) ans et 9 mois 1 er Octobre ans et 2 mois 1 er Mars ans et 7 mois 1 er Aout ans 1 er Janvier 2017 À partir du 1 er Janvier ans 1 er Janvier 2018 Rappel: le titulaire a deux ans pour faire valoir ses droits à la retraite 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies

29 Avant de céder l officine, une éventuelle restructuration peut-être envisagée II- La restructuration de l officine II-a II-b II-c Une étude détaillée de la situation de la pharmacie préalablement à toute restructuration Les actions possibles Illustration 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure

30 II- La restructuration de l officine II-a une étude détaillée de la situation de la pharmacie Tout projet de restructuration suppose en amont une analyse de l officine: «Ai-je en ma possession un bon outil de travail?» Un bon outil de travail en termes : - de taille? - d environnement? - de locaux? - de potentiel d évolution? 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure

31 «Ai-je en ma possession un bon outil de travail?» Si on est en présence d un outil de travail plutôt fragile: il est préférable de vendre la pharmacie et de se réinstaller par la suite en considérant tous les éléments spécifiques à la cession et à l acquisition d une officine ( cf I-Cession de l officine puis III-Acquisition d une pharmacie) A contrario, si la pharmacie est considérée comme étant un bon outil de travail par les points décrits précédemment: nous devons alors nous interroger sur les stratégies à envisager afin d optimiser les revenus du patrimoine. Pour cela, différentes possibilités de restructuration peuvent être considérées. 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure

32 II- La restructuration de l officine II-b les actions possibles S associer avec son pharmacien adjoint «Rénover» la pharmacie avec de nouveaux agencements penser au développement de nouvelles missions au sein de la structure (centrées sur le conseil et la formation ) Avoir une logique d optimisation fiscale optimisation financière passage en société (à l IS) renégociation des emprunts pour accroître le revenu. Transférer la pharmacie c est une occasion d augmenter en même temps son patrimoine immobilier! Regroupement de pharmacies achat du concurrent ou mise en association Devenir le moteur d un regroupement de professionnels de la santé (SISA) envisageable tout particulièrement en zone rurale en attente du décret relatif à ces sociétés interprofessionnelles de soins ambulatoires 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure

33 II- La restructuration de l officine II-c Illustration HYPOTHESE DE RESTRUCTURATION : Association avec le pharmacien adjoint dans le cadre d une société Cadre juridique: Le titulaire et l adjoint s associent avec un pacte d associés sous le statut des travailleurs non salariés, en co-gérance, avec un minimum de participation de 5%. Opération : Création d une SELARL entre le titulaire et l adjoint qui achète le fonds de commerce par un emprunt. 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure

34 II- La restructuration de l officine Avantages et inconvénients: 1- Réalisation du patrimoine professionnel 2- Maitrise de la protection sociale et de la fiscalité (des gérants) On sort du cadre du droit du travail c est-à-dire des 35h, du principe des congés payés 3- Changement du statut social de l adjoint et début de capitalisation Sans coût supplémentaire pour la société, il augmente ainsi son disponible => principe de cogérance 4- Partagedes pouvoirs - meilleure disponibilité - 5- Partage des fonctions - par affinités - et partage des idées - synergie - 6- Partage de la rentabilité 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure

35 Le 3 ème et le dernier point après la cession et la restructuration de la pharmacie : l acquisition d une pharmacie (outil de travail). III- L acquisition de l officine III-a III-b III-c La rémunération et la valeur du travail du titulaire Déterminer l offre d acquisition à hauteur de ma capacité d endettement L apport personnel minimum 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

36 III- L acquisition d une pharmacie III-a la valeur et la rémunération du travail du titulaire Pourquoi investir dans une pharmacie? L objectif est avant tout d en vivre! On peut alors s interroger sur la valeur du travail du pharmacien titulaire en se référant à la Convention Collective: cadres classe C : Cadres munis du diplôme de pharmacien et qui assument des fonctions complémentaires à celles des cadres relevant de la position I Salaire : x 12 = Ch.Soc.Patr. = cadres classe C : Cadres occupant des fonctions hiérarchiquement supérieures dans les positions types précédentes, leur donnant le commandement sur un ou plusieurs cadres de position I et II 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie Salaire : x 12 = Ch.Soc.Patr. =

37 Calcul du coût moyen horaire : Le temps de travail moyen d un titulaire est de 50 heures par semaine, soit 216 heures par mois. Rémunération retenue : coefficient 600, soit uros par an chargée, ce qui donne environ uros nets mensuels et 16,20 uros de l heure. Rémunération retenue : coefficient 800, soit uros par an chargée, ce qui donne environ uros nets mensuels et 22,00 uros de l heure 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

38 III- L acquisition d une pharmacie III-b détermination de l offre d acquisition à hauteur de ma capacité d endettement (par taille d officine) CA HT CA = CA = CA = EBE en % du CA HT 14,21% 15,03% 15,49% EBE en valeur Rémunération du travail EBE après rémunération du pharmacien Fiscalité de l activité (IR/IS) Capacité de remboursement D où la capacité d endettement (en valeur) Capacité d endettement en % CA HT 57,50% 81,25% 95,83% Capacité d endettement en % CA TTC 55,29% 78,13% 92,15% 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

39 III- L acquisition d une pharmacie III-c détermination de l apport personnel minimum L apport personnel minimum doit financer: - les frais d acquisition, équivalent à 10% du prix de cession, qui incluent les droits d enregistrement, les frais de juristes, des agences de transaction et les travaux. - le BFR et la Trésorerie Initiale qui représente environ 5% du CA HT. CA HT CA = CA = CA = Capacité d endettement Apport minimum Apport mini en % du CA HT 10,75% 13,12% 14,58% Apport mini en % du prix de cession 18,70% 16,15% 15,22% 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

40 Au-delà de la rentabilité, quels sont les autres critères à prendre en considération? Les principes à respecter: Analyser l environnement socio-économique de la pharmacie cible, Etudier son potentiel d évolution à Moyen Terme, Bâtir un vrai projet d entreprise adapté à son expérience professionnelle, à sa personnalité et à ses capacités financières, Valoriser la pharmacie selon l approche économique, Être accompagné par des professionnels libéraux spécialistes de la pharmacie. 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

41 Dans un processus d acquisition, il est nécessaire de Privilégier le revenu Adapter le projet en fonction de l apport s orienter vers une taille de pharmacie en adéquation avec le montant de l apport envisager l association optimiser l acquisition 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

42 CONCLUSION L activité pharmaceutique reste rentable et le restera! La problématique, ou les difficultés de certains titulaires, est liée au niveau d endettement lié à l acquisition La variable d ajustement sera inévitablement le prix d acquisition du fonds de commerce payé 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

43 CONCLUSION La rentabilité de l investissement correspond à la rémunération de l apport personnel (à savoir au moins égal aux intérêts perçus d un placement sur les marchés financiers) A titre d exemple : Pour un rendement annuel de 10% un apport personnel de 250k, donnera au terme de 10 ans 650 k. Pour générer un tel capital net de fiscalité, il faut dégager un prix de cession de , soit un prix de cession du Fonds de Commerce correspondant à 65% du CA HT. Si j achète la même officine avec un apport de , au bout de 10 ans, je dois générer de capital net donc un prix de cession de soit 93% du CA HT. Ł C est pourquoi, l apport ne doit pas être démesuré! 1 ère partie : La rentabilité de l officine 2 ème partie: Face à différentes stratégies II- La restructuration au sein de la structure III- L acquisition d une pharmacie

44 Merci de votre attention