Business Process Management 2010 : Les processus agiles

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1 Business Process Management 2010 : Les processus agiles UNE ETUDE DE JEMM RESEARCH 2010

2 Business Process Management

3 Les processus agiles Table des Matières LES BESOINS DES ENTREPRISES...4 QUELQUES DEFINITIONS...5 LE PROCESSUS METIER...5 UNE DEMARCHE D OPTIMISATION...7 LA DEMARCHE DE BPM...8 STRATEGIE...9 MODELISATION...9 EXECUTION CONTROLE ET ANALYSE SIMULATION ET OPTIMISATION LE CERCLE VERTUEUX L INITIATIVE DE BPM UNE DEMARCHE DE TRANSFORMATION UN PROJET D ENTREPRISE UNE COLLABORATION METIER ET INFORMATIQUE LES PIEGES A EVITER LES BONNES PRATIQUES LES SUITES DE BPM CHOISIR SON FOURNISSEUR LA CONVERGENCE DES OFFRES LA CONSOLIDATION DU MARCHE L AMELIORATION DES PRATIQUES DE TRAVAIL LEXIQUE LES AUTEURS, LA SOCIETE, LA COMMUNAUTE LES AUTEURS JEMM RESEARCH L OBSERVATOIRE Business Process Management 2010 : Les processus agiles 2

4 Business Process Management 2010 Table des figures Figure 1 : Les étapes de la démarche de BPM... 8 Figure 2 : Un modèle de gestion de commande (BPMN) Figure 3 : Le processus, ses participants, ses applications, ses données Figure 4 : Un tableau de bord Figure 5 : L optimisation du processus Figure 6 : La suite de BPM Figure 7 : La consolidation du marché du BPM

5 Les processus agiles Les besoins des entreprises Les pressions qui s exercent aujourd hui sur l entreprise sont très fortes. Les cycles économiques s accélèrent. Les marchés, champ d activité de l entreprise, évoluent rapidement et de manière difficilement prévisible. Il faut devancer la concurrence et différencier sa marque mais la globalisation rend l exercice périlleux. Les coûts et les délais de mise sur le marché doivent être optimisés. Peu fidèles, les clients sont à la recherche de la meilleure offre personnalisée. Dans un environnement continuellement en restructuration et consolidation, l entreprise évolue entre les vagues de fusions et d acquisitions. Son périmètre se transforme pour inclure dans la chaîne de production des fournisseurs et des partenaires, voire des clients. Enfin, elle doit adopter et se conformer aux nouvelles réglementations nationales ou internationales. L entreprise doit s adapter à ce contexte toujours changeant. Mais comment s assurer que la stratégie est bien appliquée à tous les niveaux de l entreprise? Comment adapter l offre pour s ajuster à la demande du marché? Comment garantir la conformité réglementaire exigée? Comment développer la souplesse nécessaire des collaborateurs? L approche par les processus fournit des éléments de réponse à ces problématiques à la fois sur le plan stratégique et sur le plan opérationnel. La gestion des processus métiers (BPM, Business Process Management) offre à l entreprise méthodes et outils pour accroître son efficacité opérationnelle et sa capacité d innovation. L optimisation de l organisation autour des processus a des impacts profonds en termes de maîtrise des coûts, de gains de productivité et d augmentation des revenus. Avec des processus gérés comme des actifs essentiels de l entreprise, l approche BPM permet de les analyser, automatiser et optimiser afin d améliorer la productivité, la compétitivité et de maximiser les retours sur investissement. En tant que discipline de management, le BPM existe depuis de nombreuses années. Processus d optimisation des processus de l entreprise, il permet de les comprendre, planifier et mesurer afin de favoriser l'efficacité de l'entreprise tout en recherchant innovation, flexibilité et intégration. En tant qu outillage spécifique, la suite logicielle de BPM (BPMS : Business Process Management Suite) facilite cette démarche managériale en offrant le support technologique nécessaire à la modélisation, l automatisation et au contrôle des processus. Ce document présente le processus continu et dynamique d une démarche de gestion des processus métiers et explicite les points clés à considérer dans la mise en place d une initiative de BPM. Business Process Management 2010 : Les processus agiles 4

6 Business Process Management 2010 Quelques définitions Pour définir le cadre de cette réflexion, il est important de préciser les notions qui définissent le processus métier ainsi que les objectifs et les buts recherchés de sa démarche d optimisation. Le processus métier Un processus métier est une série d activités et de tâches coordonnées exécutées en vue d un résultat métier. Quand elles sont exécutées dans la séquence appropriée et en conformité avec des règles définies, elles produisent un résultat valorisé par l entreprise. Un processus se décompose en une série d éléments fondamentaux. Il est composé d un ensemble d activités et de tâches exécutés par des ressources humaines et machines. Il utilise et génère une large variété d informations et de données structurées et non structurées. Le processus interagit avec son environnement de différentes manières prévisibles et imprévisibles. L ordre d exécution des différentes tâches dépend de décisions en fonction de critères basés sur les principes et les règles internes de l entreprise et les réglementations externes. Le processus est caractérisé par plusieurs attributs. Sa portée est la première des caractéristiques. Il peut être local et limité à un seul département ou transverse à l entreprise et concerner plusieurs entités de l entreprise et de son écosystème. La notion de temps est une autre caractéristique. Il y a des processus courts de l ordre de la seconde ou de la minute (par exemple, un achat de titre sur une place boursière) et des processus longs qui prennent des semaines ou des mois (ex : le développement d un nouveau médicament). Sa fréquence d utilisation est également un aspect qui le qualifie (1000 exécutions par jour ou une exécution par an). Le nombre d utilisateurs et leur type permet de le situer en terme d importance. Son déclencheur peut être la fin d un autre processus (ex : la facturation dépend de la commande) ou un événement indépendant (ex : la réception d un courriel déclenche le processus de commande). La synchronisation entre processus est souvent un élément de la proposition de valeur d une entreprise (la livraison en 24h après la commande). 5

7 Les processus agiles Il existe différentes catégories de processus métiers d entreprise : Les processus Client fournissent les produits ou services aux clients (ex : la vente de produit). Les processus Support sont responsables de la valeur ajoutée aux clients, sans toutefois échanger directement avec eux (ex : mise à jour du catalogue produit). Les processus de Gestion n ont pas d interaction avec le client et fournissent des services internes pour le fonctionnement de l entreprise (ex : paie du personnel, processus d embauche). Les processus peuvent également être regroupés suivant leur type : Les processus système orientés vers l'intégration permettent d'automatiser des activités et d'intégrer les applications internes et externes de l'entreprise (ex : nouvelle commande) Les processus humains sont utilisés pour le suivi des activités réalisées par des collaborateurs, partenaires et même clients. Ils permettent de définir les modes de collaboration entre tous les acteurs et les enchaînements successifs des activités (ex : Design d un produit) Les processus décisionnels apportent des informations à des acteurs leur permettant ainsi de prendre des décisions (ex : Suivi des achats) Les processus documentaires permettent de gérer des documents (contrats, formulaires...) qu'ils soient structurés ou non (ex : dossier d assurance) Caractéristiques, catégories et regroupement participent à la hiérarchisation nécessaire des processus métiers. Par exemple, les processus Client sont prioritaires par rapport aux autres types de processus car ils se positionnent sur le cœur de métier de l entreprise. Cette hiérarchisation permet de déterminer les processus prioritaires à traiter lors de l initiative de BPM. Pour être optimisé, le processus doit être documenté. La figure ci-dessous illustre les tâches des activités (sélection, offre, administration, orientation, travail) réalisées par les différents participants (le candidat et son manager et les départements RH et informatique) du processus d accueil d un nouvel embauché dans l entreprise. FIGURE 1 : UN PROCESSUS D'EMBAUCHE Business Process Management 2010 : Les processus agiles 6

8 Business Process Management 2010 Le langage de documentation doit être choisi afin que les utilisateurs métiers et l informatique puissent partager la même définition du processus. Une démarche d optimisation Les processus ne peuvent pas être assimilés aux applications informatiques traditionnelles qui les supportent. Dans une large mesure, l application représente un ensemble logique de tâches, souvent répétitives, automatisées avec l objectif de réduire l interaction humaine. Cependant, elle ne couvre qu un sous-ensemble du processus métier. Souvent les autres étapes continuent à être effectuées manuellement et souvent de manière non contrôlées. La démarche de BPM intègre le processus dans son ensemble, c'est-àdire qu elle cherche à optimiser les interactions ordonnées des différents acteurs, des applications utilisés et des informations et documents manipulés. Le concept BPM se réfère aux activités faites par les entreprises pour améliorer leurs processus. Il peut être résumé par la faculté de comprendre, codifier, automatiser et adapter la façon dont une entreprise fait des affaires et donc organise ses processus métiers. L'objectif d une démarche de BPM est d'aboutir à une meilleure vue globale de l'ensemble des processus de l'entreprise et de leurs interactions afin d'être en mesure de les aligner à la stratégie et aux objectifs de l entreprise et de les adapter de manière efficace, flexible et continuelle aux changements. De plus, la formalisation et l automatisation des processus introduit un degré d'industrialisation souvent nécessaire pour garantir la conformité réglementaire et la réduction des risques. Les phases d intégration organisationnelles apportées par les programmes de gestion intégrés (de type ERP, CRM, RH ) ont rendu cohérentes les informations issues des différentes domaines (Finances, Relation clients, Ressources Humaines ). Aujourd hui, le BPM s attache à mettre en place et optimiser les processus métiers transverses, capables d interagir avec les différentes entités et acteurs concernés, tout en s appuyant sur ces différents systèmes d informations. 7

9 Les processus agiles La démarche de BPM Une démarche de BPM est un processus continu et dynamique dont l objectif est de : modéliser les interdépendances entres les employés, les applications et les informations, intégrer et automatiser ces interdépendances coordonner, au-delà des silos fonctionnels et applicatifs, des processus de bout-enbout ajuster les structures opérationnelles afin de favoriser des changements de comportement tournés vers l efficacité FIGURE 2 : LES ETAPES DE LA DEMARCHE DE BPM La figure ci-dessus illustre les différentes étapes d une démarche de BPM que nous détaillerons dans les sections suivantes : Stratégie Modélisation Exécution Contrôle et analyse Simulation et optimisation Business Process Management 2010 : Les processus agiles 8

10 Business Process Management 2010 Stratégie La démarche de BPM doit être en ligne avec la stratégie de l entreprise. Elle doit prendre en compte les objectifs et s aligner sur la maturité de l organisation. On peut trouver deux modèles de mises en œuvre de cette démarche : Le premier modèle de type stratégique se retrouve dans les entreprises ayant mis en place un programme d amélioration de la qualité comme Six Sigma, TQM ou ISO 9000 au niveau global. On le retrouve également dans les entreprises qui ont engagé un programme de transformation afin de repositionner leurs actifs et de développer de nouvelles sources de revenus. Cette démarche de BPM stratégique nécessite d analyser l ensemble des processus critiques de l entreprise. Il s agit de modéliser l entreprise afin de comprendre la manière dont elle fonctionne, depuis la chaîne de valeur clients, ses procédures opérationnelles, jusqu à ces processus automatisés. Sur ce type de projet, les directions métiers et informatique collaborent étroitement au sein du comité exécutif pour décider des améliorations technologiques qui apporteront visibilité de gestion et agilité aux processus critiques. Le deuxième modèle de mise en œuvre est pragmatique. Il est issu de besoins de transparence de l information ou de sécurité qui amènent les entreprises à réévaluer leurs processus pour se mettre en conformité aux réglementations ou favoriser la coopération avec leurs partenaires. La réduction des délais de réalisation, la simplification des processus, l institutionnalisation des bonnes pratiques, la réduction des erreurs de traitements sont également des cadres de mise en œuvre pragmatique d une initiative de BPM. Ici, métier et informatique collaborent sur un ou plusieurs processus spécifiques à améliorer. Dans les deux cas, cette étape stratégique permet de sélectionner le ou les processus particuliers qui auront l impact le plus important sur la réalisation de ces objectifs, d identifier les participants à cette démarche d amélioration et de définir l étendue, la portée et les moyens à mettre en œuvre autour de cette initiative. Cela implique la participation des responsables de l entreprise au plus haut niveau car l initiative conduit à une redéfinition de l entreprise. Modélisation L étape suivante de la démarche consiste à modéliser le ou les processus choisis. Il s agit de définir les limites du processus, la granularité des tâches à gérer, d incorporer les interactions humaines et systèmes qui guident l exécution du processus. C'est aussi une façon de capturer la connaissance des experts métier et de confronter leurs visions. Dans cette étape, on tentera d identifier à l avance les changements potentiels en favorisant un design flexible. Il est important de définir dans le modèle les métriques qui permettront d établir la valeur des améliorations obtenues. L identification du propriétaire (Business Process Owner), aussi appelé le pilote du processus, est cruciale. C est lui qui définit les règles et les principes d exécution. C est lui qui dispose de 9

11 Les processus agiles l autorité nécessaire sur les processus cross-fonctionnels et sera le point de recours en cas de conflits d intérêt entre les participants. Ce travail de modélisation est effectué ensemble par les utilisateurs et les informaticiens. Il est donc important de sélectionner une représentation (ex : la représentation en ligne ou swin-lane) compréhensible par les uns et exploitable par les autres. Il y a plusieurs langages différents de modélisation de processus. Aujourd hui, il y a un grand consensus sur le standard BPMN (Business Process Management Notation). Utilisant une notation standardisée, le modèle BPMN est compréhensible par tous les participants de l initiative, depuis l analyste métier qui définit le modèle, jusqu'au développeur responsable de la technologie d automatisation, et finalement, jusqu'aux utilisateurs de l'entreprise qui vont gérer et monitorer le processus. De plus, une représentation BPMN d un processus métier peut être traduite vers les langages d'exécution comme BPEL (Business Process Execution Language). FIGURE 3 : UN MODELE DE GESTION DE COMMANDE (BPMN) L objectif de cette étape est d obtenir un modèle exécutable et flexible du processus. Exécution Le modèle exécutable est maintenant prêt à être déployé sur un serveur de processus. Le serveur permet d exécuter le processus métier avec ses participants, ses applications, ses données et événements d après le modèle créé à l étape précédente. Il ordonne, en suivant la logique applicative et les règles métiers, les activités et tâches, il utilise et génère données et documents, il valide et réagit aux messages et événements. Son rôle est de synchroniser les tâches automatisées des actions et réponses manuelles. Il offre des mécanismes de sécurité et de transport de l information. Si nécessaire, il traduit des données d un format à l autre. Il s interface avec les outils d infrastructure (gestionnaires de bases de données, serveurs d intégration applicatives) ou les applications existantes du système d information de l entreprise, et ceci malgré leur Business Process Management 2010 : Les processus agiles 10

12 Business Process Management 2010 hétérogénéité, leur disparité géographique et leur appartenance à des entités différentes. Enfin il génère les données qui serviront à l établissement des métriques et indicateurs clés. FIGURE 4 : LE PROCESSUS, SES PARTICIPANTS, SES APPLICATIONS, SES DONNEES L objectif de cette étape est de gérer l exécution du processus métier de manière homogène et répétable. Contrôle et analyse Il est nécessaire maintenant de contrôler et analyser l exécution des processus à l aide d indicateurs compréhensibles par les utilisateurs et les responsables métier. Les outils de supervision (BAM : Business Activity Monitoring) et de gestion de la performance (BPM : Business Performance Management) fournissent en temps réel un contrôle continu des processus clés aux responsables des opérations. Les indicateurs placés aux étapes critiques du processus signalent les dérives grâce à un système d alarmes et permettent aux acteurs métiers de réagir au plus tôt. Des tableaux de bords permettent de suivre le fonctionnement et les anomalies dans l exécution des processus au travers d indicateurs qui montrent les écarts par rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes interne ou externes, références statistiques). 11

13 Les processus agiles FIGURE 5 : UN TABLEAU DE BORD Cette étape permet de contrôler et d analyser la mise en œuvre du processus et de générer les informations permettant son optimisation. Simulation et optimisation Le processus est maintenant parfaitement documenté et modélisé, exécuté de manière homogène et répétable et il livre ses indicateurs clé de performance. Il est temps maintenant de l optimiser, c'est-à-dire réduire les goulots d étranglements constatés, améliorer la transmission d informations entre des acteurs pour réduire le temps de latence, réorganiser les tâches d un collaborateur pour en améliorer son efficacité FIGURE 6 : L OPTIMISATION DU PROCESSUS L entreprise rentre ici dans une tâche de simulation qui va permettre de se rendre compte avant la mise en exploitation des impacts de la transformation du processus. En faisant varier les volumes, les allocations de ressources, les ratios de routage aux points de décisions, et d autres paramètres du processus, le responsable du 12 Business Process Management 2010 : Les processus agiles

14 Business Process Management 2010 processus va pouvoir tester différents scénarios d amélioration afin d en évaluer leur efficacité. Le cercle vertueux Dans l idéal, il faut que ces cinq étapes se succèdent dans un cycle itératif et continu d amélioration. Dans la réalité, ce n est pas toujours le cas car souvent la collaboration entre les métiers et l informatique n est pas aussi forte qu on pourrait le souhaiter. De même, les différentes applications qui instrumentent ces étapes ne sont pas intégrées de manière optimale. Cependant, c est dans cette optique qu il faut avancer pour optimiser les processus métier et c est cette orientation que prend aujourd hui le domaine du BPM. Enfin, il est important de noter que l automatisation de mauvais processus ne fera qu empirer la situation. Une phase de clarification est donc nécessaire à toute action de BPM. 13

15 Les processus agiles L initiative de BPM L initiative de BPM est un élément clé de la stratégie de l entreprise. En effet, les processus sont au cœur de l entreprise, qu ils soient complexes (ex : logistique), qu ils nécessitent le traitement de beaucoup d informations sous toutes les formes (ex : assurances, services gouvernementaux), ou de nombreuses interactions avec les clients (ex : télécommunications), ou qu ils doivent être conforme à une réglementation stricte (ex : services financiers). FIGURE 7 : LES PROCESSUS AU COEUR DE L'ENTREPRISE A partir de la stratégie définie par la direction générale, l entreprise adapte les contours de son périmètre et son modèle d organisation afin de réaliser ses objectifs. Elle définit des processus métiers de bout en bout qui fédèrent cet écosystème complexe formé de collaborateurs, partenaires, fournisseurs, voire de clients. Et, parce qu ils sont critiques dans la création de valeur, l entreprise cherche à les optimiser. Les objectifs de l entreprise définissent le cadre de l initiative de BPM. La satisfaction des clients passe par la réduction du temps d attente aux guichets ou dans les centres d appels. La simplification des procédures qui en facilite l apprentissage, réduit également le temps de mise sur marché (time-to-market) lors de l introduction de nouveaux produits ou services. La réduction des erreurs de traitement, sources de coûts additionnels, est un objectif de la direction financière. Les obligations réglementaires (par exemple, le respect Business Process Management 2010 : Les processus agiles 14

16 Business Process Management 2010 de la réglementation Bâle II ou de la loi Sarbanes-Oxley) imposent de documenter et de contrôler les déroulements des processus. La démarche de BPM travaille donc sur ces processus qu il faut documenter, automatiser, contrôler et optimiser. Pour cela, l entreprise met en place des métriques et des indicateurs de performances, définit des méthodes de collaboration et fait évoluer les modes de travail. Cette démarche est supportée par des outils informatiques qui aident au design et supportent les cycles d exécution. Enfin, l architecture orienté service participe à l industrialisation du système d information en améliorant la réutilisabilité et l interopérabilité entre services et réduisant la duplication des données dans les différentes infrastructures informatiques Précurseurs de ces démarches, on retrouve des entreprises avec des processus métiers complexes (logistique), nécessitant le traitement de beaucoup d informations sous toutes les formes (assurances, services gouvernementaux), de nombreuses interactions avec les clients (télécommunications), voire une réglementation stricte (services financiers). Une démarche de transformation L initiative de BPM est une démarche de transformation. Pour éviter de «réinventer la roue» à chaque opération, il faut institutionnaliser les meilleures pratiques. Il est nécessaire de gérer activement les processus de bout en bout, c est-à-dire les processus qui traversent les frontières de différents départements voir ceux qui incluent les partenaires et les fournisseurs. Plus que faciliter l intégration de différents silos organisationnels, l initiative doit aider à relever un ensemble de défis tels que : Inefficacité : l intégration et toutes les exceptions sont gérées manuellement, impliquant des opérations inefficaces, et coûteuses en temps et en ressources. Efficace, le BPM accélère l exécution des processus en automatisant les tâches manuelles et en s assurant que les plus importantes soient faites en temps et en heure. Il accroît la capacité de traitement de l entreprise car seules les exceptions non planifiées sont traitées par des interventions humaines. Rigidité : l intégration des différentes applications critiques de l entreprise est difficile et leur modification plus encore. Le BPM favorise l agilité car les modèles exécutables sont composés graphiquement et donc facilement construits et modifiables. Redondance et manque de contrôle : le même processus est géré de manière différente dans des départements différents Le BPM favorise le contrôle et la réutilisation. Utilisant des composants basés sur des règles communes et des bonnes pratiques, la politique de l entreprise est respectée. Ces composants sont aussi facilement partagés et réutilisés. Il permet également de conserver l existant et de l utiliser au mieux pour répondre aux nouveaux besoins 15

17 Les processus agiles Faible visibilité : Il est impossible de mesurer la performance globale d un processus de bout en bout. Le BPM favorise le contrôle et l analyse des processus. Il génère les données pour afficher indicateurs clés de performance dans les tableaux de bord destinés aux utilisateurs. Au niveau de la traçabilité des processus, la mise en place d indicateurs de suivi, transverses à l organisation et à l ensemble des applications, permet à l entreprise de communiquer sur toute anomalie ou retard dans leur exécution Inertie : les systèmes informatiques ont du mal à s adapter aux changements continuels des règles métiers Le BPM supporte le changement. Le design et la maintenance des modèles nécessitent peu de programmation et ces derniers peuvent être facilement réutilisés. L'utilisation de moteurs de règles métier (BRMS) apporte davantage de souplesse car les experts métier peuvent modifier eux-mêmes les conditions liées à tel ou tel processus. Résistance aux changements : l adaptation de l entreprise à un environnement sans cesse en mouvement est freinée par la résistance aux changements des organisations. Nécessitant la mise à plat des procédures pour les optimiser si besoin, le BPM peut donc être utilisé pour accompagner le changement lorsqu une entreprise modifie son organisation, son offre ou ses processus Un projet d entreprise Le démarrage d une initiative BPM doit commencer par une bonne information. Tous les vendeurs mettent à disposition quantités d études de cas et de success stories. Au-delà de l aspect marketing, il est utile de comprendre quelles ont été les motivations de départ, la justification du projet et les modalités de sa réalisation et les bénéfices générés. Ensuite, il faut comprendre les concepts clés du BPM, analyser l existant pour extraire des applications la logique métier, mettre en position d arbitrage les propriétaires des processus. C est un changement de logique évoluant d une analyse centrée sur les données vers un monde centré sur les processus. Toute cette démarche tend à transformer l organisation pour la rendre plus efficace. Le BPM n est pas un projet technologique, c est la réalisation d une stratégie métier supportée par la technologie. Il a donc des implications organisationnelles et il est nécessaire d avoir le support de la direction générale pour cautionner les changements à venir. Dans cette démarche, la planification stratégique est nécessaire supportée par un déploiement tactique autour d un projet pilote. Cela permet de montrer rapidement des résultats et de démontrer les bénéfices à tous les participants (direction générale, directions métiers et utilisateurs). Impliquant des changements d organisation, l initiative de BPM a des conséquences sur le travail des collaborateurs. Elle cherche à les aider à devenir plus productifs mais change leur manière d opérer. Plutôt que de se concentrer sur des tâches qui semblent 16 Business Process Management 2010 : Les processus agiles

18 Business Process Management 2010 urgentes, le collaborateur dispose dans sa suite logicielle d une prescription priorisée de tâches à faire et des instructions de travail. Pour certaines organisations, une formation bien planifiée et exécutée suffit à faire la transition, mais pour d'autres, la mise en œuvre des processus de travail pilotés peut nécessiter une transformation culturelle majeure. Pour éviter un rejet du projet, compte tenu de la résistance aux changements naturelle des salariés, il est important d accompagner ce projet par une communication destinée à valoriser la démarche. En particulier, les utilisateurs doivent être inclus dès le démarrage du projet. Il est essentiel qu ils comprennent les concepts d amélioration des processus, adhèrent aux buts et objectifs du projet et valorisent leurs gains potentiels (temps et facilité d exécution, simplification des opérations ). Lors de la mise en place, pour prouver l obtention des bénéfices, l équipe du projet s attachera à définir des indicateurs de performance qui démontrent l amélioration obtenue par ces changements. La réduction du nombre de jours de formation, la diminution du taux d erreurs, la baisse des pénalités financières sont des indicateurs métiers importants pour les collaborateurs (et la direction générale) qui peuvent compenser largement les désagréments causés par le changement d habitudes. Une collaboration métier et informatique La gestion des processus métier est le domaine de prédilection de la collaboration entre les métiers et l informatique. Autour de cette gestion, l alignement de ces deux groupes peut se faire autour d objectifs communs et partagés. Cependant, il est important de rappeler que chaque entité, les métiers et l informatique, apporte à l initiative des visions différentes et complémentaires. Les métiers gardent le contrôle de : l affectation des responsabilités (Groupes, Rôles, Compétences) du planning du projet des alertes, rappels, et escalades éventuelles de l ordre d exécution des tâches de l ajout des tâches manuelles de l interface utilisateur L informatique est responsable de : la logique de traitement la représentation des données l évolution et les performances l interopérabilité la gestion des données de référence la sécurité des informations Et donc, pour que l initiative soit couronnée de succès, il faut créer une équipe mixte métier / informatique ou chacun, avec ses responsabilités définies et ses compétences, collabore et participe à ce processus itératif d amélioration. 17

19 Les processus agiles Les pièges à éviter Certains projets de BPM n ont pas apporté les gains escomptés. On peut ici citer quelques pièges courant des projets BPM : Une entreprise qui démarre une initiative BPM doit la lier à la stratégie de l entreprise. Si ce lien n existe pas, il est difficile de générer de la valeur pour les directions métier et le projet reste confiné à la seule direction informatique. Dans ce cas, le retour sur investissement sera très faible en particulier parce que les résultats ne seront utilisables que par une seule branche de l organisation et difficilement partageables. De même, le pilote du processus doit avoir la complète autorité sur l ensemble des règles de gouvernance et pouvoir impliquer les utilisateurs de différentes organisations. Le projet BPM est plus large qu un simple projet technique d intégration applicative. De sa nature transverse, le changement d une étape du processus peut avoir un impact important sur d autres parties de l entreprise. Il faut donc une coordination entre tous les acteurs. Le mieux est l ennemi du bien dit le dicton populaire, qui incite à un démarrage modeste. Dans le premier projet de BPM, les participants ont tendance à décider d un périmètre trop large et à vouloir trop perfectionner le modèle. Cela se traduit alors par des délais d implémentation, une dépense excessive sur la modélisation de l existant en perdant de vue ce qui devrait être l objectif unique : le but à atteindre. Enfin, n oublions pas que la gestion des processus est faite dans une optique de transformation et d amélioration. Il ne faut donc pas utiliser des indicateurs de performance existants mais au contraire créer de nouveaux indicateurs sur lesquels les utilisateurs auront le pouvoir d agir. Si on veut changer les comportements, il est important de mesurer le changement et leur efficacité. Les bonnes pratiques Des premiers projets de BPM, on peut en retirer quelques enseignements : Il ne faut pas choisir le processus métier le plus complexe pour débuter. Si le projet n abouti pas complètement, le management et les collaborateurs ne voudront pas réitérer l expérience. Par contre, le premier projet doit s atteler à améliorer un processus critique et important. Le succès de ce pilote servira d entrainement pour les autres projets à venir. Le choix des indicateurs est important. Simples à mesurer, facilement justifiables et orientés métiers, ils serviront à démontrer le succès du projet et la valeur de l initiative. Le BPM est un processus d amélioration continu ou l idéale perfection n est pas une cible à court terme. Vous devez donc comprendre et faire comprendre que les résultats obtenus ne sont que temporaires. Le changement étant inévitable, des itérations futures vont continuer à adapter le processus à ces modifications et à l améliorer. L initiative de BPM est organisationnelle avant d être technologique. Elle implique un changement culturel. Et d une manière générale, les gens n aiment pas le changement. Il faut donc vendre la démarche de changement auprès des utilisateurs concernés. Business Process Management 2010 : Les processus agiles 18

20 Business Process Management 2010 Les suites de BPM Dans cette initiative d amélioration des processus, il faut maintenant aborder le dossier de l outillage. Et répondre aux nombreuses questions qui se posent en termes de choix. Quelle est la stratégie informatique à mettre en œuvre pour supporter l initiative de BPM? Faut-il installer un ou plusieurs outils pour supporter les différentes étapes? Comment comprendre les acquisitions récentes d acteurs du marché? Faut-il choisir une solution d un éditeur généraliste ou celle d un acteur de niche? FIGURE 8 : LA SUITE DE BPM D une manière générale, les outils technologiques à installer doivent couvrir les différentes étapes de l initiative de BPM, à savoir la modélisation, l exécution, les contrôles et l analyse et les simulations et optimisations. Le choix du ou des fournisseurs est important pour aider à la réussite de l initiative. Dans les paragraphes qui suivent nous listons quelques points qu il est important de respecter. De plus, l analyse du marché du BPM montre deux phénomènes : la convergence des offres et la consolidation des acteurs qu il faut prendre en compte.. Choisir son fournisseur Dans leurs documents marketing, les vendeurs présentent leur suite comme la suite BPM idéale et universelle. Elle dispose de toutes les fonctions, offre des avantages uniques, et supporte un large spectre d application. Comment dans ce contexte choisir la bonne suite qui répondra exactement aux besoins de l entreprise? En respectant les points suivants, l entreprise vérifie dans son contexte la validité de ces affirmations : 19

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