DIPLOME SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES

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1 CESAG Centre Africain d"etudes Supérieure:s en Geslion SODEFOR Société de Développement des Forêts MEMOIRE DIPLOME SUPERIEUR DE GESTION DES ENTREPRISES Spécialité: Analyse Evaluation et Gestion de Projet ELABORATION D'UN CADRE METHODOLOGIQUE D'IDENTIFICATION ET D'EVALUATION DES RISQUES LIES AUX PROJETS EN AFRIQUE : CAS DE LA SODEFOR (Abidjan, Côte d'ivoire) Soutenu publiquement le 29 mai 2002 à Dakar par :. 1 Kouamé Nestor KOUAME Trtutaire de. DEA d'ecdogie T rcpicaie DESS Environnement et Qualité c:ies Eaux Devant le iury composé de MM : Ahmadou TRAORE, Directeur de l'isgeo (Président) - Gilles MORISSON, Chef du projet Mastère Ba nque & Finance (Membre) t"""'... l.-i-. ~AVI:' lainid,4 r~ rjes Finances du Sénégal c M0231 DSGE02 2

2 SOMMAIRE Pages Liste des tableaux... III Liste des figures... IV Liste des sigles et abréviations... V Résumé... VI Petit lexique du Project Manager... VII Avant-propos... IX Remerciements... XI Introduction... 1 Chapitre 1 : Cadre général de l'étude Entreprise étudiée : Présentation de la SODEFOR... _ : Mission : Stratégie : Financement : Direction des Etudes et Projets (DEP) : Elaboration de projets : Gestion des projets cofinancés II - Cadre théorique et conceptuel : Définition des concepts : Définition et caractérisation du projet : Définition et caractérisation du risque : Distinction entre les notions d'aléa, d'incertitude et de risque : Le concept de risque d'un projet : Différents types de risques liés aux projets : Risques organisationnels et humains : Risques liés au management des projets Chapitre 2 : Cadre méthodologique Démarche de management des risques d' un projet : Identification et analyse des risques : Evaluation et hiérarchisation des risques : Maîtrise des risques : Suivi et contrôle des risques : Capitalisation et documentation des risques II- Méthodes de gestion des risques dans les projets : Méthodes théoriques : Méthodes descendantes : Méthodes ascendantes... 26

3 rr ; Méthodes basées sur les processus stoc!,astiques : Démarches de gestion des risques développées dans de grandes Entreprises..., III - Outils et méthodes de notre étude : Instruments de l'étude : Population à l'étude : Présentation du modèle d'étude : Variables à étudier : Variables indépendantes : Gravité (ou Sévérité) : Fréquence (ou occurrence) :Probabilité de non-détection (ou détectabilité) : Variable dépendante: criticité ou nombre de priorité du risque : Modèle retenu : Méthodologie et opérationnalisation du modèle : Technique de recueil de données : Processus de traitement des données Chapitre 3 : Résultats et discussion I- Résultats : Identification et analyse des risques : Evaluation et hiérarchisation des rifques idzntifiés : Evaluation des risques : Hiérarchisation des risques II- Discussion : Fréquence : Gravité : Détectabilité : Criticité ou nombre de priorité de risque Chapitre 4 : Synthèse et recommandations l - Synthèse II- Recommandations Conclusion..., Bibliographie Annexes....

4 III LISTE DES TABLEAUX Pages Tableau 1 : Situation des projets orbt achevés à la SODEFOR (avril 2002)... 8 Tableau 2 : les caractéristiques essentielles d'un projet T bl 3. Ct'. t' d'. 't d ',., 11 a eau. arac ens Iques es projets e es operations.... Tableau 4 : Les caractéristiques des risques d'un projet Tableau 5 : Les différents types de risques organisationnels et humains Tableau 6 : Les différents types de risques liés au management des projets Tableau 7 : Avantages et limites des méthodologies de gestion des risques d'un Projet Tableau 8 : Grille d'évaluation AMDEC (FMECA) des risques Tableau 9 : Répartition du nombre de personnes ayant participés à l'étude des risques au siège de la SODEFOR (mars-avril 2002) Tableau 10 : Présentation du taux de réponses et du taux de risques identifiés (hors document de synthèse) Tableau 11 : Liste des risques liés aux projets identifiés à la SODEFOR (mars 2002) Tableau 12 : Liste des 10 risques soumis è évaluation (désordre) Tableau 13 : Grille AMDEC d'évaluation des risques lés aux projets à la SODEFOR Tableau 14 : Grille de hiérarchisation des risques liés aux projets à la SODEFOR Tableau 15 : Conséquences essentielles des risques liés aux projets à la SODEFOR... 42

5 IV LISTE DES FIGURES Pages Figure 1 : le processus classique de management des risques d'un projet Figure 2 : Les processus théoriques utilisables dans le Risk Management Figure 3 : Grille d'analyse qualitative des risques liés aux projets (extrait) Figure 4 : Questionnaire d'évaluation des risques (extrait) Figure 5 : Fréquence des risques liés aux projets à la SODEFOR Figure 6 : Gravité des risques liés aux projets à la SODEFOR Figure 7 : Détectabilité des risques liés aux projets à la SODEFOR Figure 8 : Evolution synchrone de G, F et D en 3 D Figure 9 : Criticité des risques liés aux projets à la SODEFOR Figure 10 : Proportions Cio) des fréquences des risques liés aux projets... 43

6 v LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International ADD : Arbre de Défauts et de Défaillances ADR: Analyse de Risques en Opérations AFD : Agence Française de Développement AFITEP: Association Française des Ingénieurs et des Techniciens d'estimation AFNOR: Association Française de Normalisation AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticité APR : Analyse Préliminaire des Risques BAD: Banque Africaine de Développement BIRD : Banque International pour la Reconstruction et le Développement BOAD : Banque Ouest Africaine de Développement CESAG: Centre Africain d'etudes Supérieures en Gestion CI : Côte d'ivoire CNE S : Centre National d'etudes Spatiales DAI: Département de l'audit Interne DCC: Diagramme Causes-Conséquences DEP : Direction des Etudes et Projets DF : Direction Financière DG : Direction Générale DGA : Direction Générale de l'armement DIBC; Département de l'informatique la Biométrie et la Cartographie DRH : Direction des Ressources Humaines DT: Direction Technique EPA : Etablissement Publique à caractère Administratif EPIC: Etablissement Publique à caractère Industriel et Commercial ERA : Estimation Risk Analysis et de Planification FED : Fonds Européen de Développement F MECA : Faîlure Mode Effects and Criticality Analysis GTZ: Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit Gmbh HCR : Haut Commissariat aux Réfugiés MMR : Méthode de Management des Risques OIBT: Organisation Internationale de Bois Tropicaux PSF: Programme Sectoriel Forestier SNCB: Société Nationale des Chemins de fer Belges SODEFOR : Société de Développement des Forêts TOPSI : The Overall Project Simulator UE : Union Européenne

7 VI RESUME La prise en compte des risques liés aux projets à la SODEFOR commence véritablement par la présente étude. La SODEFOR (société d'etat), est chargée de la mise en œuvre du Plan Directeur Foresl:f::.r de la Côte d'ivoire. Elle gère un ensemble de 217 forêts classées d'une superficie globale de ha, distribués sur toute l'étendue du territoire national. Comme tout projet, ceux exécutés par la SODEFOR encourent de nombreux risques allant des risques financiers aux risques managériaux en passant par les risques techniques, organisationnels, humains, juridiques, etc. Le risque se décline sous trois variables principales que sont: sa gravité, sa fréquence et sa détectabilité. Il se mesure par sa criticité ou son nombre de priorité (NPR), qui permet de se focaliser sur les risques prépondérants, de préparer les parades les plus efficaces possibles et de définir les actions concrètes à mener en priorité pour les maîtriser. L'analyse des risques liés aux projets se fait selon un cadre méthodologique très rigoureux, épousant parfaitement le processus théorique du Risk Management, à savoir: identification des risques, évaluation des risques, hiérarchisation des risques, etc. L'AMDEC est une méthode d'analyse descendante des risques liés aux projets. Sur la base de questionnaires, il ressort que l'essentiel des périls qui menacent les projets à la SODEFOR sont les risques organisationnels et humains, ainsi que ceux qui sont liés au management. Ceci est d'autant plus vrai que l'organisation, le découpage des responsabilités, la méthode de gestion conditionnent fortement le succès du projet. Autrement dit, il Y a autant de fiascos dus à une mauvaise gestion des hommes qu'à un manque de compétences techniques. La preuve est que le risque ayant présenté la critîcité la plus élevée est le problème de rétention d'information et le manque de communication sur et au sein des projets à la SODEFOR.

8 VII PE~rl1'LEXIQUE DU MANAGER DE PROJE'r (Nonne AFNOR X50-1 (5) «l'ill' assurance collcctlve protège mieux et cotlte moins cher t(ul1e multitude d'assurances individuelles», AnA: /loii'ltl' iii! Arrow AoN :,Ie/il'lil' (III I\!()(/C BIlII~I't il date: Budget qui intègre les décisions modificatives intervenues pour tenir compte des difficultés ou opportul1ités rencontrées, Budget initial: Budget défini lors du lancement du projet Bllliget non distt-ibué : Budget destiné à l'exécution de tâches encore mal spécifiées et/ou pour un groupe de lùchcs bicn spécifiées mais trop détaillées, Cahier des chm-ges de projet: Document qui propose 1111 ;;cénai'io de réalisation du projet et qui précise les Illoyens et l'organisation nécessaire à l'atteinte des objectifs qui lui sont assignés, Canse de la défaillance: Elément inducteur ou facteur il I"ongllle de celle-ci. ('BTC : (OÙl Budgété du Travail en Cours. CBTE : ('mit Budgété du Travail Effectué, CBTI' : ('mit nudgété du Travail Prévu (budget encouru), ('Iausl's lec!llii11lles : Ensemble de règles et de fournitu,,;s techniqucs il observer (moyens d'essais imposés, cxigences ct critères permettant d'évaluer les travaux. etc), Coutraintes culllulatives : Elles imposent la prise en compte de la disponibilité datée de différentes ressources non slockables et de leur consommation datée par les tâcbes dans la recherche d'un ordonnancement. ('ontraintes dis,ionctives : Elles imposent la non-réalisation simultanée de deux tâches, ('olltrailltes potentielles: Contrainte selon laquelle une. tâche Il' peu! être exécutée en dehors d'une fenêtre de Il'mps ou tant que d'autres tâches ne sont pas achevées, Cl'Îticitl' dn mode de défaillance: Détermine l'importance relative qu'oll va lui accorder. ('l'{ti~ : (mil j{éel du Travail Effectué, CPM : Cmiml/JI/lh /viei/wr/. Date de déhut :tu plus tard: Date après laquelle une tâche ne peut débuter. Datt' dt, déhut au plus tôt: Date avant laquelle une tiiâw ne peut débuter. Date de fill,lu plus tard: Date après laquelle une tâche ne peut se terminer. Ilatl' de fin,ill plus tôt: Date avant laquelle une tâche ne peut se terminer. Délai: Diifi'l'cnce de temps existant entre cieux dates; que ce temps ait ou non un contenu, c'est-à-dire qu'il y <1 il dcs activités pendant ce temps ou non. D1VIR: Dossier de Management des Risques.

9 VIII DlIr(~e : 1 )iflërcnee de temps existant entre l'événement du début et l'événement de fin d'une action. Elle n' a pas d\::\lstcnce réelle et se détermine à partir d'line quantité de travail à effechler et d'un processus oplt<lloire qui s'ajuste en fonction dès ressource", disponihles. Ecart de planning: Diftërence entre le coùt budgété du travail réalisé et le budget encouru. Erfel d'iib Illode de défaillance: Conséquence ou impact de celui-ci.. Iallill :1 ÙCllC de vérification ou de décision, le plus souvent considéré comme étant de durée nulle et ne c(\nsommant pas de ressources. Lissage des charges: Technique de résolution de conflits (1 'lltili:;dtion de ressources, conduisant à une. litilisation plus régulière de celle-ci (rapprochement des maximas de ressources requises vers les quantités allouees) sans modifier la date de fin du projet. Maq!;e libre: Intervalle de temps pendant lequel il est possible de déplacer une tâche sans retarder aucune des,\litres tàches. :\Im'ge lotalt' : fvlesure du degré de IibeI1é dont on dispose pour programmer une tâche sans remettre en cause la dllll'l' li' exécution minimale du projet. j'inde de défailhlllœ : Manière selon laquelle un système pourrait ne pas satisfaire à (ou délivrer) sa fonction prévue. ~i\'('i1ell1ent des charges: Technique de résolution de conflits d'utilisation de ressources, autorisant un déealage (le la date de fin du projet (lorsqu'une tâche ne peut être réalisée à une date donnée, parcequ'on manque de ressources, elle est reculée jusqu'au moment où les ressources nécessaires seront disponibles. l'dm: l'j'('(edcllu' Dzagramming A4ethod. PF~RT : l'f'ljl',mm Evaluatio/1 and Review technique. PM R :!'1~1I1 de Management des Risques. l']\,,! : /'1'0/('('/ ivl'ill'ork Technique. l'.b.s. (l'l'oduct Breakdown Structure) : Méthode de struchlration qui consiste, par décomposition progressive. à définir de façon précise la nomenclature du produit. Projet: 1 kmarche spécifique qui permet de stmchlrer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. 1 :11 projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client ou d '!llle clientèle et il implique un objectif et des actions il entreprendre avec des ressources données. R.B.S. (Resollrce Bl'eakdown Structure) : Méthode de structuration qui consiste, par décomposition progressive, ù définir de tàçon précise les quaiification;" les métiers, les spécialités et les individus 110cessaires à la réalisation du projet. IH~st'rVl' (Il' gestion: Budget destiné à faîre face aux imprévus. I{isk!Vlallagemcnt : Ensemble de concepts, de démarches et d'outils destinés à identifier, à évaluer. à contrôler cl ù ma itriser les risques aléatoires qui pèsent sur la VIe de r entreprise afin de les prévenir, de les réduire,'1 dl' rechercher les meilleurs financements possibles. 'l'fiche (llctivité) : Eusemble d'opérations élémentaires, carudérisé par 1111 début et une fin clalrement identifiés el consommant des ressources. Tâche récllpitulative : Macro Tâche regroupant plusieurs tâches subordonnées. WBS (Wllrk Breakdown Structure) : Organigramme Technique (OT): méthode de structuration qui consiste, pm décomposition progressive, à définir de fàçon précise les dittérentes tâches du projet à réaliser. Elle pl'1l1lel aillsi d'attemclre une plus grande exhaustivité et d'assurer la cohérence des actions techniques, doclllncnlaires. administratives et financières du prolel.

10 IX AVANT - PROPOS Le présent mémoire de fin de cycle du Diplôme Supérieur de Gestion des Entreprises (DSGE/MBA) est le résultat d'un travail de recherche entrepris depuis plusieurs mois sur le thème: le Risk Management dans les projets à la SODEFOR. S'appuyant sur notre expérience dans l'environnement des projets, ce travail s'inscrit dans une perspective de détection anticipée et de prévision des risques d'un projet au niveau d'une Agence d'execution. Il souhaite ainsi répondre à cette préoccupation grandissante qui est apparue ces dernières années au niveau des Bailleurs de Fonds (Banque Mondiale, BAD, KFW-GTZ, UE, CFD, FED, CRDI, OIBT, etc.) et des praticiens de la gestion de projets, concernant le Risk Management dans les projets. Il vise à apporter aux acteurs projets, une vision claire et un cadre méthodologique d'identification et de gestion anticipative des risques qui peuvent compromettre irrémédiablement la possibilité d'atteindre les objectifs de délais, de coûts et de spécifications techniques. Par ailleurs, cet ouvrage doit conduire les responsables de projet à une meilleure compréhension des risques encourus lors du développement et de la réalisation de leur projet. Le présent ouvrage est le premier volet d'une étude plus vaste portant sur «le Risk Management dans les projets exécutés en Afrique: du Bailleur de Fonds (amont) à l'agence d'exécution (aval)». A cette occasion, nous avions ciblé deux types d'institutions intervenant prioritairement dans le cycle de vie des projets en Afrique: une institution internationale de financement de projets (BAD) ; - une agence d'exécution de projets (SODEFOR). Pour les besoins de notre mémoire de MBA, nous nous somme intéressé en premier au cas de la SODEFOR. Nous réaliserons le cas de la BAD ultérieurement, dans des ouvrages sépatés. L'objet de notre propos n'est pas d'établir une liste exhaustive de toutes les sources de risque inhérentes à la gestion de projet à la SODEFOR. Elles sont trop nombreuses et il serait illusoire de prétendre pouvoir le faire en si peu de temps.

11 x Dans le même ordre d'idées, les risques financiers, les risques d'affaires, les risques de marché, les risques de taux d'intérêt, les risques de taux de change, les risques de prix, les risques politiques, les risques pays, etc. et les couvertures associées (heldging) ne seront pas traités ici. Le constat étant que: dans les projets, les causes de défaillance relèvent en majorité de facteurs humains et organisationnels que de facteurs techniques, et que ces deux catégories de risques sont étroitement liées. L'objet de cet ouvrage est de chercher è. répondre aux questions suivantes: quels sont les risques potentiels liés aux projets à la SODE FOR? quelle est leur importance relative? dans quel ordre peut-on les classer? comment gérer de façon proactive les risques identifiés? La réponse que nous essayerons d'apporter à de telles questions présente un triple intérêt: elle répond à cette préoccupation mainte fois exprimée par les responsables de l'entreprise; elle offre ainsi une meilleure compréhension, sur le plan conceptuel et pratique, de cette problématique qu'est la gestion des risques d'un projet; elle propose un cadre méthodologique, très pratique, destiné à identifier, à quantifier, à hiérarchiser et à mieux maîtriser les risques associés à un projet. Les développements qui vont suivre ont donc pour objet d'améliorer la maîtrise du risque et par conséquent celle d'un projet. Maîtriser les risques, c'est d'abord les prévenir, mais c'est aussi en limiter les conséquences lorsque ces évènements redoutés se produisent malgré tout. Cependant, nous ne saurons trop insister sur le fait que la recherche de son élimination reste une entreprise vouée à l'échec. On peut réduire le risque, mais en aucun cas on ne peut l'éliminer totalement. Lors de l'exécution d'un projet, on constate en effet qu'il est inévitable que des retards imprévus et des goulets d'étranglement se produisent fréquemment.

12 XI REMERCIEMENTS J'ai à la fois le devoir et l'agréable plaisir d'exprimer ma profonde gratitude à tous ceux et celles qui m'ont soutenus dans! accomplissement de mes études et / ou ont contribué à la réalisation de ce mémoire. Dans un premier temps, je désire exprimer mes sincères remerciements à MM. : Patrice KOUAME : Directeur Général du CESAG, pour m'avoir inoculé le virus du management, le goût du travail bien fait et la recherche du savoir; Venance K. N'guettia KOUADIO : Directeur Général de la SODEFOR, pour le soutien qu'il m'accorde et sa clairvoyance dans le choix de jeunes cadres dynamiques qui l'accompagnent dans sa tâche. Mes remerciements s'adressent également à MM. Ahmadou TRAORE, Directeur de l'isgeo (CESAG) et Léon SIAGOUE, Directeur des Etudes et Projets (SODEFOR) pour leur compréhension et leur sympathie. Je sui s également très reconnaissant envers tout le corps enseignant du CESAG, aussi bien permanent que vacataire, pour la qualité du savoir qu'ils m'ont dispensé. A ces noms, celui de Mme Monique KOUASSI LENOIR, Secrétaire de Direction à la DEP, mérite d'être ajouté pour souligner la qualité exceptionnelle de nos relations. Je profite de l'occasion pour dire «grand merci» à : tout le personnel du siège de la SODEFOR et particulièrement celui de la DEP: - tout le personnel du CESAG et surtout celui de ITSGEO. Je rends un vibrant hommage aux 28 stagiaires, hommes et femmes, de la quatorzième promotion (Promo 14) du DSGE/MBA "Gestion des Entreprises" du CESAG. Je leur souhaite une bonne carrière professionnelle en tant que "Meilleurs Managers Africains du troisième millénaire". Enfin, Je voudrais conclure ces remerciements par une pensée particulière à l'endroit de mes proches parents : mon défunt père, Feu N' DRI Kouamé ; ma mère, KOU AME Affoué; mes frères: Léopold, Williams et Elysée : mes sœurs: Marie-Jeanne, Raymonde, Elodie et Gisseline. Pour l'affection dont ils m'entourent, leur soutien moral et matériel et qui, à juste titre, ont trouvé cette formation à Dakar un peu trop longue et exclusive.

13 INTRODUCTION Poussées, évidemment, par une concurrence impitoyable et une globalisation des marchés, un nombre croissant d'entreprises semblent accorder de plus en plus d'importance à la «gestion par projet». Aussi, les difficultés qu'elles rencontrent très souvent dans le management de leurs projets nous conduisent à nous intéresser au problème spécifique des risques liés à la réalisation de ce type d'activités. En effet, comme le disent si bien O'SHAUGHNESSY (1992) et COURTOT (1998), l'une des raisons que l'on évoque régulièrement comme responsable de l'insuccès des projets est la non prise en considération des risques susceptibles de Se produire dans le cours du projet. Les gestionnaires conçoivent souvent leurs projets en prenant comme cadre de référence un univers de certitude absolue; ce qui implicitement revient à SuppoSer qu'aucun événement critique ne viendra les contrecarrer. Si bien que, lorsque les conditions critiques du cadre logique d'un projet autorisent à le caractériser de risqué, ce dernier est systématiquement rejeté. Alors que la rentabilité d'un projet est directement proportionnelle au risque qui lui est associé et vice-versa. Tout comme les activités que nous entreprenons, un projet est susceptible de générer des évènements non désirables qui n'ont pas été prévus. Dépendamment de leur importance, ces imprévus peuvent mettre en péril le projet ou faire en sorte qu'il n'atteigne pas les objectifs (coûts, qualité et délais) pour lesquels il a été conçu. Ainsi, à partir du moment où nous ne contrôlons pas avec certitude notre environnement, nous sommes, d'un point de vue théorique, soit en contexte de risque soit en contexte d'incertitude (DECLERCK et al ). La prise en compte du risque devient donc, de plus en plus, une composante incontournable dans le management de projet. C'est cette préoccupation qui nous a amené à aborder ce thème assez intéressant, dans le cadre de notre mémoire de,~aba Gestion des entreprises dans "option Il Analyse Evaluation et Gestion de Projets lt

14 2 Le Risk Management était, il Y a de cela quelques années, l'exclusivité des organisations financières et des compagnies d'assurance. Il devient d'année en année, un puissant outil de gestion des entreprises et particulièrement des projets. C'est à juste titre que l'audit interne s'en est approprié avec beaucoup de succès. Même s'il est possible d'identifier une finalité globale pour l'ensemble des méthodes de management des risques, à savoir: la prise en compte et la maîtrise des risques susceptibles de se produire, force est de constater que celle que nous adoptons poursuit les objectifs suivants: contribuer à définir de manière plus pertinente, en Afrique, les différents objectifs du projet (en terme de délai, de coûts et de spécifications techniques), grâce à l'accroissement et à l'amélioration de la qualité des informations; conduire à une meilleure maîtrise du projet, en ajustant son déroulement aux diverses évolutions de son environnement et en organisant la réactivité face aux différents évènements susceptibles de se produire; accroître les chances de succès des projets en Afrique, grâce à une meilleure compréhension et identification des risques encourus et à une meilleure définition des actions visant à s'en prémunir, dans le contexte africain; communiquer et informer les divers acteurs du niveau d'exposition aux risques; fournir une meilleure connaissance du projet et faciliter ainsi la prise de décision et la définition des priorités qui diffèrent selon les pays; aider l'organisation à assurer la mawrise efficiente et continue de la réduction des risques auxquels elle est exposée. La spécificité de notre étude se retrouve en partie dans ses finalités. Toutefois, elle présente des particularités et des singularités remarquables. D'abord, au plan académique, c'est l'une des l'ares fois qu'une étude aussi fouillée, profonde et documentée est consacrée aux risques liés aux projets en Afrique subsaharienne. Quoi qu'une tentative ait été initiée, il y a quelque années, au niveau des projets de la BOAD (... ). Il est tout aussi remarquable d'indiquer que la présente étude va permettre de déterminer et de fixer des seuils de risque et de niveau de priorité de risque à partir de la criticité de ceux-ci.

15 3 Ce qui permettra de coter (rating) les entreprises (le Nombre de Priorité du Risque reflète la vulnérabilité) à travers les risques qu'elles encourent que ce soit au niveau financier, organisationnel, managérial, commercial, etc. Au plan géopolitique et économique, l'étude porte sur une entreprise d'état ivoirienne, jouissant d'un monopole dans son domaine. Cela est d'autant plus intéressant que, très souvent, ce sont des cabinets occidentaux de rating (Coface, Standard and Poors, Mc Kinsey etc.) qui déterminent le niveau d'exposition aux risques des entreprises africaines. Il est à mentionner que la de la Coface vient de s'installer à Abidjan (avril 2002). Dans cet ouvrage, notre propos s'articulera autour des axes suivant : le chapitre 1 sera consacré au cadre général de l'étude avec une brève présentation de la SODEFOR, ainsi que du cadre théorique et conceptuel des risques liés aux projets. Le chapitre 2 quant à lui, sera dédié au cadre méthodologique du management des risques de même que l'approche adoptée pour réaliser le présent travail. Le chapitre 3 présentera les principaux, ésultats obtenus, sous-forme de tableaux et de graphes. Ces résultats seront ensuite soumis à une discussion contradictoire à la lumière de ceux obtenus par d'autres auteurs. Cette confrontation nous autorisera enfin à faire une synthèse et à formuler des recommandations dont la prise en comte permettra de mieux maîtriser les risques liés aux projets en Afrique. Nous terminerons par une conclusion sur l'ensemble du travail.

16 !!III'"ral/()/i d'iiii,({tll'l' 1I1I;,llOilo!agitllll! ti'iilel/li{î('(/lioi1i'1 ti";vi//1i111/0/l dn ris'!iii'i hi" (fi/\ l'ruil'i,i {'Il 1I/I'Itllie, ((II dl' III SOI l/,'fo!< 4 Chapitre 1 CADRE GENERAL DE L'ETUDE l'raicl'l & Ri,IN MIIlll/gel' kkl1('slol'l.!,;f1otmail.com

17 !:!UJ,U/{I!!(}i! ri'lil! l'lidl'l' 11/,:IIIO!lO!OgÙ/IW (/'idcl/lifi('tllioil 1'/ i/'(>"ollirtliol! de.' (fllfilt's lié.\ (111.\ Iimieis,'II o/ii!j//(' 1'([.1 tll' 10 S(}f)I;I{)" 5 l - ENTREPRISE ETUDIEE 1.1 : Présentation de la SODEFOR La Société de Développement des Forêts (SODEFOR) a été créée en 1966 sous la forme juridique d'une société d'etat. En fonction des changements successifs de raison sociale, le statut de l'entreprise a évolué comme il suit: : Société d'etat; : Etablissement Publique à caractère Administratif (EPA) ; : Etablissement Publique à caractère Industriel et Commercial (EPIC); Depuis 1993 : Société d'etat gérant 217 forêts classées couvrant une superficie de ha : Mission La mission principale de la SODEFOR est de participer à l'élaboration et à la mise en œuvre de la politique du gouvernement en matière de : enrichissement du patrimoine forestier national; développement de la production forestière; valorisation des produits de la forê1' ; sauvegarde des zones forestières. Pour ce faire, elle est chargée de : gérer et équiper les forêts et les terres domaniales qui lui sont confiées par l'administration aux termes de conventions générales et particulières; concevoir et mettre en œuvre des mcdè!es de gestion aptes à permettre l'exécution du Plan Directeur Forestier (PDF ) ; exécuter ou faire exécuter tous travaux relatifs à l'entretien, à l'équipement ou à la restauration des domaines forestiers publiques ou privés; contribuer à l'organisation des zones rurales voisines des zones forestières qu'elle gère; valoriser son savoir-faire à l'extérieur de la Côte d'ivoire; participer de façon générale à toute octivité et étude se rattachant à l'objet social. En somme, les activités de la SODEFOR s'organisent autour de trois missions, essentielles qui sont: une mission patrimoniale; une mission de service publique; une mission commerciale. VI'.\''''' AI J(. LIli:. MKI kkl1cstor(jjj/lollllail.coll1

18 !:JI/hfll'lliroli (/'1111 ('[1I!r" 1II';'/lOdo!ogiqlle d'idemil/colio/1 cl d'é\'aillmioll des 1/.\1/1/('.\ lit',., mit projels Cil a/rù/i/(' : ('fis de /fi SOI J/:FOI? () : Stratégie La stratégie de la SODEFOR s'articule autour de trois grands axes; Une organisation décentralisée : un conseil d'administration de huit (8) inembres siège aux destinées de la SODEFOR. Le siège, situé à Abidjan lcocody), héberge la Direction Générale, cinq (5) Directions et deux (2) Départements. Les Centres de Gestion (7) constituent le premier niveau de décentralisation. Chacun couvre en moyenne ha de forêt. 26 Divisions et 78 secteurs représentent des échelons administratifs et techniques de terrain; Une cogestion avec le monde rural: la principale force de la SODEFOR est d'associer de façon effective les populations locales à la gestion forestière. La cogestion développée par la SODEFOR s'articule autour de la participation des populations riveraines des forêts classées aux prises de décisions concernant leur aménagement. L'instrument principal de cette cogestion est la commission paysans-forêts (CPF) qui se présente comme un organe de concertation, de conciliation et de proposition sur les actions à entreprendre pour la réhabilitation et l'aménagement des forêts classées; La sous-traitance : cet instrument de gestion flexible constitue un élément stratégique permettant à la SODEFOR de réduire les coûts des travaux d'aménagement (reboisements, pépinières, plantations, délimitations, etc.). Elle vise également à impliquer plus activement les populations paysannes à la réhabilitation et à la conservation forestières par le biais de groupements villageois ou de coopératives de travailleurs : Financement De 1992 à 1996, les activités de la SODEFOR étaient financées à 70 /'0 par des aides extérieures sous forme de dons ou de prêts et 30 1'0 sur fonds propres. Cette tendance semble se modifier, compte tenu de la clôture des grands projets régionaux de développement forestier tel que le Programme Sectoriel Forestier (PSF) qui n'a connu que sa première phase (PSFl). Il était financé par la Banque Mondiale à travers la BIRD et la CDC. En dehors du PSFI qui a mobilisé environ 52 millions de Dollars US, on peut citer; le projet d'aménagement des forêts du sud-est, financé par la CFD (68 mi Ilions FF) ; le projet d'aménagement de la forêt classée de Duékoué, financé par l'acdi (5 millions Dollars Can.) ; 'l'ni"! I,(I!.1,I/le.. 1//1./ 1'1'(l/etl & Nis/( :\Il/llllgel' kkl1cslor(m/ioi!!wil.coli!

19 le projet d' aménagement des forêts de la zone de savane et de contact forêt-savane, financé par la BAD (16.1 millions UCB). Seuls, quelques bailleurs de fonds maintiennent encore leur coopération à travers des projets de petite et moyenne envergure couvrant moins de ha. Il s'agit entre autres de : la KFW /GTZ (à l'est), le FED (au centre et au sud-ouest), le HCR (sud-ouest) et l'oibt (études et recherches spécifiques). Les négociations pour le financement du PSF2 sont en cours avec les partenaires au développement. 1.2 : Direction des Etudes et Projets (DEP) La DEP qui nous a accueilli pour la réalisation de la présente étude est composée de neuf (9) agents dont un Directeur, un Conseiller Technique du Directeur, deux Sous-Directeurs, un Chargé d'études (suivi-évaluation), trois Secrétaires et un Chauffeur. Elle a pour mission essentielle: la définition de la politique générale de gestion des projets, l' harmonisation de l'action des bailleurs de fonds et l'application des procédures des bailleurs de fonds dans l'exécution des projets. Dans la pratique, le fonctionnement de la DEP s'assimile à celui d'un bureau d'études. Elle est chargée d'élaborer les projets, d'en suivre l'exécution et de servir d'interface entre les bailleurs de fonds et la SODEFOR : Elaboration de projets Les idées de projet peuvent avoir plusieurs sources: bailleurs de fonds, DG, DT, DF, DEP, Centres de Gestion, etc.). Ces idées sont ensuite formalisées suivant le canevas duces) bailleur(s) de fonds potentiel(s) du projet. Le document de projet est enfin soumis pour financement au bailleur de fonds retenu, sous couvert de la Direction Générale : Gestion des projets cofinancés L'exécution des projets à la SODEFOR est guidée par la charte des responsabilités instaurée en juillet 1998 par la note d'instruction n Cette note d'instruction établit également le principe des devis-programmes semestriels pour la gestion des projets. \"",.d,ut,1,111\//1./ ProfCeI & NI,1i,1lflnagcl" kk I1cst(}r~t)IJOII11t1 il.com

20 Ufil!(!II/!W!I d'illi (mll'l' 1I11;,llOdologlqIW d'idelliification e! d'éva!ua/ioll dc" rillllll's li"" (fiix l'miels Cil afl'iqlll' : cas d,' la S()/)/:FO/? 8 Le devis-programme est élaboré par le servîce chargé de l'exécution d'un projet donné, en fonction des activités techniques à mener pour les six (6) mois à venir. Il est analysé par la DEP et la DF, à la lumière du document de projet et de l'accord de financement. Il est éventuellement amendé et réajusté avant d'être adressé au service exécuteur du projet, sous la double signature du DEP et du DF. Le devisprogramme, ai nsi signé, tient lieu de guide d'imputation budgétaire des dépenses futures liées à "exécution du projet. Le suivi du projet se fait selon des périodes de trois (3) mois, à travers des missions sur le terrain pour faire le point de l'avancement technique et financier et relever les difficultés rencontrées dans son exécution. Ces missions sont documentées et les conclusions sont transmises au DEP, au DG ou à tout autre direction pour les décisions à prendre. Le tableau 1 ci-dessous présente la situation des projets OIBT. Tableau 1 : Situation des projets OIBT achevés à la SODEFOR (avril 2002) CODE l---inti-tu-le--'---'-~d--e'""b-u-t"""--f~i-n -rc0ntribution l "RAPPORTS '"J.:ci.NIE. 1 DOSE.V : ; (US $),-----L", "" AUDIT ATIONS rmst- ---CI i TECHNI 1 ACHEVEMENT FINANCIER li PD : AppUI à la politique Ï D-é-:-"c :~ ou~ue oui, Ok 109/90 de modernisation, RevA (F) restructuration et développement de l' 1 ndustrie du bois en CI 1 1 PD 18/92 i Détermination Avr-96 Déc-DO "1 EO ;"" l 1 : l' '-ui----- En caurs,appel Rev,2 (F) i d'une typologie d'analyse d'offres i forestière en lancé 1 fonction des ; [Interventions, 1 1 ~i3-/961 ~~;II:~~:tion d'un h6900~-l',',-07;i--l',-;;~-i ---'-'1' N~;;---+-I;, 1 R;vl (F) i réseau de placeaux 1 1 i :! permanents dans L jj.es reboisements 1 PD 3/95 i Amélioration de la 1996 Déc-DO oui ~~;-Tk Rev,2 (F) 1 résistance 1 génétique de i l'iroko à ; i : i 1 /lin/or!( (JI,';1 MI,', M lu Proi''C1 & RisI< Mtllwgcl'!ikl1(,Slor~,;hollllai/.com

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