Dans l entreprise, LE MANAGEMENT DES RISQUES COMME INGENIERIE DU SUBJECTIF

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1 Dans l entreprise, LE MANAGEMENT DES RISQUES COMME INGENIERIE DU SUBJECTIF Critique des pratiques courantes et éléments du modèle DOR B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 1

2 Organisation de l exposé I. Pratiques admises ou modèles reçus : typologie selon la notion d accident et problèmes à résoudre II. Le modèle Décision Organisation Référence (DOR, Decision ecision Organization Referral eferral Model) de management des risques et l interaction Homme/organisation, avec quelques éléments de l ingénierie du subjectif sous-jacente. B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 2

3 I.MODELES REçUS et ACCIDENT Type 1. Modèles de causalité séquentielle : Accident = ench t de causes? évènement redouté Type 2. Modèles organisationnels : Variables latentes, défenses en profondeur, nœud de papillon : Accident (modèle( du fromage suisse) =porteurs variables latentes faute de barrières Type 3. Modèles processuels (idée de l analyse fonctionnelle transférée à l audit): Accident = Scenario de dysfonctionnement d un processus B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 3

4 Cartographie des risques reçue Freq. Toutes ces méthodes une telle «carte» Définition qualitative des axes (gravité, fréquence) Actions (séparément) glissements ds le repère Discussions fructueuses Allocation de budgets Grav Mais échelles d intervalle nécessaires!!! B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 4

5 Principaux problèmes à résoudre (1) 1. Pratiques minimisent le risque d évènement redouté, mais n optimisent pas la prise de risque! 2. La plupart des modèles n évaluent au sens strict ni risques ni actions possibles (? impacts /prob. ou /conséq.). Et l évaluation objective d un risque n a pas de sens pour l action : Il n y a d évaluation que d Homme! 3. Modèles reçus ne modélisent pas le(s) rôle(s) de / l Homme : ou bien l Homme est modélisé comme les autres éléments (type 1), ou bien il est à part, mais alors non modélisé (2 derniers types) B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 5

6 Principaux problèmes à résoudre (2) 4. Modèles reçus ne permettent qu une communication ambiguë entre acteurs du système (cf. axes de la cartographie standard) : problèmes cognitifs, pourtant décisifs! 5. Une bonne méthode doit conduire (à travers des action décentralisées) à des états du système possédant un propriété souhaitable 6. Il faut une vision raisonnablement intégrée (risques tech.- org. et si poss. fin.) pour fonder une politique de prévention (? bonne conscience du management!) B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 6

7 En bref Discrimination entre matériels physiques et personnes humaines Anecdote du Dir. Scientifique d une grande compagnie d informatique Incapacité à extraire de chaque individu concerné un jugement de croyance, un jugement de score précis. Pourtant, expérimentation progrès c est possible! B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 7

8 ET PENDANT CE TEMPS PASADENA, TX 1989 TOULOUSE, 2001 B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 8

9 II.L HOMME et le MODELE DOR Système sociotechnique? l Homme en 3 rôles : 1) Homme décideur individuel dans le système, modélisé à travers ses croyances (révélées) et le score multi-attribut de ses choix face au risque 2) Hommes membres d une organisation : Coordonner vraiment et sans cout excessif la mise en oeuvre décentralisée des actions 3) Homme lien entre individuel et collectif régulant le système : communiquer et s organiser pour atteindre une certaine optimalité de l état de l organisation B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 9

10 DOR : Nature du risque Risque = toute déviation constatée par rapport à une anticipation (? accident) : dépend du comportement des autres et pas seulement de la technologie et de l extérieur (ex: pas de prévention, les employés ne l appliquent pas, ) Phénomène largement auto-organisé B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 10 2

11 Conception globale Faire que les représentations du système (et donc des standards de comportement des autres aussi) deviennent CC (?( se coordonner) et à sélectionner des solutions optimales (au regard des parties prenantes) sous contrainte de décentralisation de l exécution DOR (2) coordination de l exl exécution DOR (3) recherche d optimum d de 2nd rang Comment? En partant d abord d de l acteurl individuel, dans la phase DOR (1) B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 11

12 (phases oubliées) Coordonner pourquoi? (1) Déviation par rapport à une anticipation Identification Modélisation du Risque Evaluer pour allouer des ressources 'Mitigation ou 'traitement' et standards de Dealing with comportement Risk managers Sociologues, juristes Comment transférer ou porter les risques résiduels? Mise en oeuvre de la politique Identifying Financing Ingénieurs par recherche & technologie par organisation Risques résiduels B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 12

13 Coordonner pourquoi (2)? Un super-modèle optimisant top down est une illusion a) cognitive (super - modèle inutilisable) et b) organisationnelle (comment contrôler l exécution?) Eval et choix concertés, exécution décentr ée Un point fixe dans l applic de résultat définie sur le produit ensembles de résultats des individus impliqués est un équilibre de Nash possible, mais: Conditions d information? absence de connaissance commune des comportements un équilibre en pièces, très inefficient. D où : B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 13

14 Phase1: le décideur dans le système Courbe TP type (pessimisme, peurs. Courbe d'utilité type (aversion au risque) Amélioration de 1% de probabilité si proche de désintégration? amélio de 1% si fonctionnement normal (~transf non linéaire/ aire/dt ion cumulée)? polynôme 1 er degré en probas 1% de résultat r en plus si les résultats sont critiques? 1% de résultat de plus si bons résultatsr sultats? polynôme du 1 er degré en gains (ou pertes) techniques (ou monét res ) GEMAUT, SERUM B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 14

15 Phase1:cognition et encodage proba de défaillance Sûreté d'approvisionnement Avantage concurrentiel produit: date de réalisation, originalité, substituabilité, etc. Homme/ technologie Difficulté de maniement Acceptabilité personnel, environnement,... Précision de la réalisation Fonctionnalité x... Dangers pour le personnel Etc. Coût directs R & D et induits opérations... L'Homme acteur dans le système Eléments des cartes cognitives des opérateurs (myopie) Analyses et données technologiques ET application dans un autre espace Choix de l'organisation (l'homme évaluateur) B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 15

16 Phase 2:Coordination des équipes En harmonisant de façon volontariste les représentations mais aussi les attitudes par rapport au risque (article 2001) des : - Ingénieurs, (protection, mitigation techno) - Organisateurs et juristes (id orga et jurid.) - Financiers (financement risques résiduels) En rendant de CC expériences et jugements: comportements non formatables de chacun : Culture du risque dans l entreprise B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 16

17 Phase 3: Viser un état optimal de 2nd rg En pratique, nous ne savons pas évaluer l impact des portefeuilles de prévention envisageables ICI, complexité non résolue, MAIS : Optimum de 2d rang pourra être atteint si les avantages évalués de chaque opération de prévention pèsent au moins aussi lourd que son coût global et si on rend les arbitrages entre opérations explicites et cohérentes au niveau de l organisation Implique de passer de l individu au groupe : B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 17

18 Phase 3: lien individu-organisation (1) Réunion de facilitation: Rapprocher les jugements en liant individus et organization sans ambiguité évaluation organisationnelle établie par le facilitateur (int. ou ext.) (2) Rendre les arbitrages organisationnels explicites et non ambigus: Faire ressortir les critères d impact en face des critères de coût. Les individus en tant que groupe se réfèrent ainsi à l organisation globale qui «renvoie» ainsi (leur propre) évaluation. B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 18

19 Référence à l Organisation et individu (2) Facilitateur individu 1 individu 2 individu N Autorité de décision Parties prenantes (3) Arbitrages collectifs finals 3 phases: 1.Encodage individuel 2.Rapprochm t croyances et scores 3.Arbitrages organisation Accessible si non ambigu B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 19

20 III. CONCLUSION 1. Pratiques de management des risques utilisent une technologie très médiocre d extraction subjective des jugements et se privent du savoirfaire expérimenté de l Homme 2.L ingénierie du subjectif face au risque s est pourtant remarquablement développée dans les 20 dernières années 3.Le modèle DOR propose des «règles de l art» et des éléments théoriques pour fonder les pratiques de RM et viser un optimum de 2 nd rang. Versions simplifiées possibles. B. Munier, GRID, CNRS/ENSAM Paris 20

21 Réseau Analyse des Risques Industriels / INRS EIGSI La Rochelle, 11 juin Présentation de l exposé : «Le management des risques comme ingénierie du subjectif» Bertrand Munier, Professeur des Universités à l ENSAM Paris/ESTP Directeur du GRID, CNRS/ENSAM/ESTP * Le management des risques intègre-t-il l Homme dans sa modélisation et dans sa mise en œuvre pratique? Poser la question est déjà y répondre. Il paraîtrait fantaisiste en effet de poser la question si nous pensions à une réponse positive : tant il est vrai que nous sommes intimement convaincus que le management des risques d aujourd hui ignore quasi-complètement l Homme - et manque de ce fait sa cible. Ce domaine des sciences de gestion reste un ensemble de pratiques raisonnées auxquelles de véritables modèles au sens scientifique du terme font défaut. L «état de l art» du domaine tient de l inventaire des tours de mains disponibles, que l on nomme «meilleures pratiques» sans savoir précisément pourquoi et sans doute faute d en avoir imaginé d autres. Le danger est alors que l on soit prisonnier de la représentation collective de l entreprise et que le «modèle» dont on fera usage n aille guère au-delà de l optimisation d une routine, avec toutes les limitations et les dangers sans jeu de mots que cette façon de faire recèle. Il n y a pas que le management des risques qui souffre de cette incapacité à faire la différence entre ce que Chris Argyris appelle «theory in use» et une simple routine, mais c est particulièrement frappant dans le domaine du management des risques, et plus particulièrement sans doute dans les pratiques que les entreprises d Europe continentale ont adoptées. L exposé rappellera en introduction les catégories de pratiques disponibles et leurs principales limitations. On présentera (plus sommairement ici) dans la seconde partie la modélisation DOR en montrant en quoi elle nous semble répondre aux préoccupations précédentes, d une part ; en quoi d autre part elle permet de parler d une (relative) optimisation. Les aspects évoqués ici seront bien entendu développés lors de l exposé oral, à l issue duquel des conclusions seront proposées. 1. Les catégories de pratiques disponibles et leurs limitations. La classification des «modèles» de management des risques est la plupart du temps faite selon les types de techniques utilisées. On distinguera par exemple les modèles probabilistes des modèles déterministes, etc. Cela illustre d ailleurs à quel point on est dépourvu de théories sous-jacentes. Dès lors que l on souhaite pouvoir modéliser, il faut recourir à une classification plus conceptuelle. Compte tenu de la question posée, on se réfèrera ici à une classification selon le concept d accident, l inspiration d origine et la place faite à l Homme. 1

22 On peut alors distinguer trois catégories de pratiques de management des risques dans l entreprise, les collectivités territoriales et les organisations en général : - les pratiques qui ont été inspirées par la sûreté de fonctionnement et la gestion de la qualité. Toutes descendent de l ancêtre commun l AMDEC et tiennent l accident pour une suite de causes physiques qui débouche sur un dysfonctionnement ou un évènement redouté, sans que l on sache toujours très bien définir l un ou l autre. La place faite à l Homme dans certaines versions de ce premier type est alors celle d un processus physique supplémentaire, peu éloigné des processus techniques sinon par le taux d erreur qu il est capable de commettre et la variation selon les circonstances de ce taux d erreur. Les méthodes THERP et leurs dérivés sont ici des illustrations possibles. - les pratiques qui s inspirent d une analyse fonctionnelle généralisée, que l on applique plus seulement aux processus physiques, mais aussi aux processus de génération de valeur qui s attachent à la représentation fonctionnelle de l entreprise. Un grand cabinet américain d audit et son gourou en ont été les inspirateurs premiers. Ces process technico-économiques sont analysés l un après l autre et les sources de danger consignées. On peut penser à des versions purement technologiques ou à des versions plus proches de l audit. L accident est ici une suite d erreurs de conception ou de mise en oeuvre des process susceptibles d en altérer le fonctionnement. On peut considérer ce second type de pratiques comme généralisant le premier type à plusieurs égards, y compris quant à la prise en considération de l Homme, mais la généralisation est plutôt limitée sur ce dernier point. - les pratiques qui découlent de l analyse de la structure organisationnelle. Ces pratiques évoquent les variables latentes, les porteurs de danger, les barrières organisationnelles, etc (James Reason, 1997). L accident est ici une rencontre fortuite de porteurs et de variables latentes faute d avoir imaginé ou mis en place avec suffisamment de vigilance les barrières organisationnelles adéquates. Ce troisième type de pratiques de management des risques attire certes l attention sur des aspects que le courant précédent ignore le plus souvent, et utilise des outils différents, mais le rôle de l Homme n est guère modifié par rapport à ce que l on vient de voir dans le deuxième type. Les trois types de pratiques convergent vers l élaboration d une «cartographie des risques» dans un repère orthonormé, les deux axes étant pourvus de mesures purement qualitatives de fréquence et de gravité. Cette cartographie est censée déboucher sur la mise au point d une politique de prévention et d une affectation de budgets corrélative. Il n est pas très difficile d apercevoir les insuffisances sérieuses de ces pratiques. Distinguons celles que le sujet de la journée nous conduit à souligner : - A) Toutes ces pratiques posent mal le problème et commettent une erreur de spécification au départ : la question n est en effet pas de minimiser les risques, mais d optimiser la prise de risques, ce qui n est pas du tout le même objectif. - B) aucune ne distingue réellement l Homme du reste du système. Celui-ci est implicitement modélisé comme un processus semblable aux autres dans le premier 2

23 type de pratiques, et implicitement vu comme un processus d un niveau supérieur mais non explicité dans les deux autres types, ce qui ôte tout aspect opératoire la démarche. - C) les axes de la cartographie sont définis de façon beaucoup trop floue pour que celle-ci puisse être utilisable aux fins qu on lui assigne (définition d une politique et de budgets associés) - D) ou même pour que les échanges auxquels elle donne lieu sans doute l aspect le plus utile de toute cartographie puissent avoir une vertu formatrice et pédagogique pour l organisation et sa performance. Or, cet aspect des choses est décisif et ne peut s appuyer que sur une communication non ambiguë. Il est donc indispensable de considérer l aspect cognitif du problème en même temps que ses aspects organisationnels et technologiques. - E) Aucune de ces pratiques ne se soucie de modéliser avec un peu de précision ce que doit être une évaluation proprement dite des risques (à ne pas confondre avec l estimation des mesures de risque, probabilités ou autres, et des conséquences attachées). Toutes tombent dans l illusion qu une évaluation émerge des données objectives du risque considéré, alors que l expérience montre qu il n y a d évaluation que d Homme. - F) Aucune de ces pratiques ne saurait dire pourquoi l état auquel elles conduisent et qu elles conduisent à recommander présente pour l organisation les caractéristiques d ensemble de «best practices» (meilleures pratiques). - G) Enfin et pour s en tenir là aucune de ces pratiques ne saurait conduire à une conception intégrée (technologique, organisationnelle et financière) de la gestion des risques faute d un langage ou à défaut d un code minimum qui permette une action collective cohérente. 2. Prise en considération de l Homme : le modèle DOR (Décision-Organisation- Réflexion), l ingénierie du subjectif et ses outils On indiquera très sommairement ici les caractéristiques du modèle proposé : - La complexité vient du caractère socio-technique du système de l entreprise (de l organisation en général, l entreprise industrielle étant prise ici comme le cas le plus caractérisé). Le modèle confère donc trois rôles spécifiques à l homme : - A) L Homme comme élément du système prenant des décisions notamment eu égard à la technologie : il convient de décrire comment, selon quelles croyances et quelles évaluations individuelles influencées par l organisation à l évidence, mais individuelles d un point de vue instrumental. - B) L Homme comme collection d individus dotés de cultures, langages, représentations, etc différentes, en peine de coordination. L important est ici de comprendre pourquoi la coordination est décisive et en même temps pas spontanée, comment on peut la concevoir et la mettre en œuvre. 3

24 - C) L Homme comme responsable de l organisation et décideur d interventions sur le système. Comment évaluer, décider d une politique et essayer d atteindre un état optimum de second rang pour l organisation. - Sous ces trois aspects, les techniques de l analyse décisionnelle permettent d obtenir avec rigueur les croyances ou les probabilités et leurs fonctions de transformation, les conséquences ou les utilités dans le risque (utilités Neumanniennes) de divers indicateurs. Cette ingénierie du subjectif a fait des progrès considérables depuis une quinzaine d années sans que le management des risques en ait tiré parti. Elle ne suffit pas à elle seule à asseoir le management des risques, mais elle en est un support de première importance. - L accident est donc une déviation par rapport à un état anticipé du système. Cette déviation peut être positive ou négative et c est cet aspect de variabilité (apprécié à travers l utilité Neumannienne) composé avec l effet transformation de probabilité qui détermine le repère d évaluation de tout risque : objectif et physique, humain, légal ou conventionnel, etc. - En l absence de coordination de la prévention, le système «entreprise» évolue vers ce que l on peut appeler un «équilibre de Nash appauvri», les conditions d information et de communication entre trois catégories d acteurs responsables du management des risques (l Homme dans les rôles A et B ci-dessus) conférant à cet «équilibre» un caractère «parcellaire», largement inefficient. - Le management des risques apparaît donc comme l intervention qui a pour objet de faire évaluer par l Homme (dans son rôle C ci-dessus de décideur, stakeholders compris) les diverses situations de risques et les actions possibles de prévention et de financement, de façon à déterminer un portefeuille d actions qui conduise à un optimum de second rang. - Comme on le voit, identification, mitigation et financement ne sont certes pas de fausses étapes à considérer dans le processus de management des risques, mais les aspects modélisation du risque, évaluation par l Homme et coordination sont des phases aussi importantes sinon davantage que ces trois étapes «classiques» du management des risques alors qu elles sont ignorées ou passées sous silence par les pratiques évoquées ci-dessus. - Pour un exemple, on renverra à l exposé de François Beaudouin, Ingénieur EDF R&D et à la bibliographie ci-dessous. Références Abdellaoui, M., et B. Munier, 2001 : «Substitutions probabilistiques et décision individuelle devant le risque : enseignements de l expérimentation», Revue d Economie Politique, vol. 111, Argyris, C., 1992, On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge, Mass., USA. Barrios, C., 2002, Une réconciliation des mesures de l utilité à l aide de la «Prospect Theory» : Une approche expérimentale, Thèse de Doctorat, GRID, CNRS/ENSAM. 4

25 Beaudouin, F., M. Lassagne et B. Munier, 2004, «Integrating Decision Analysis into Operations Management», Communication à l Euroma Conference, Fontainebleau, juin Chapman, C. et S. Ward, 1997, Project Risk Management, Processes, Techniques and Insights, New York, Wiley. Kahneman, D. et A. Tversky, 1979, «Prospect Theory, An Analysis of Decision Under Risk», Econometrica, Vol. 47, pp Mc Cord, M. et R. de Neufville, 1986, «Lottery Equivalents: Reduction of the Certainty Effect Problem in Utility Assessment», Management Science, Vol. 32, n 1, pp Munier, B., 2001, «Risk Attitudes Appraisal and Cognitive Coordination in Decentralized Systems», Group Decision and Negotiation, Vol. 10, pp Munier, B., 2004, «Global Risk Management: Retrospect and Prospect, From Nuts and Bolts to a Reflexive Multi-Agents Problem», Communication GDN-CORS-INFORMS, 15 mai, Banff, Alberta, Canada. Reason, J., 1997, Managing the Risks of Organizational Accidents, Aldershot, Ashgate Publishing. Tixier, J., G. Dusserre, O.Salvi, D. Gaston, 2002, «Review of 62 risk analysis methodologies of industrial plants», Journal of Loss Prevention in the Process Industries, Vol. 15, p Wakker, P., et D. Deneffe, 1996, «Eliciting von Neumann-Morgenstern Utilities when Probabilities are Distorted or Unknown» Management Science, Vol. 42,