JEUDI 2 AVRIL 2009, MONTPELLIER

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1 2 EME JOURNEE DE RECHERCHE RELATIONS ENTRE INDUSTRIE ET GRANDE DISTRIBUTION ALIMENTAIRE JEUDI 2 AVRIL 2009, MONTPELLIER L opportunisme comme conséquence de l injustice dans le canal de distribution : proposition d un cadre d analyse des relations entre industriels et grands distributeurs Hicham ABBAD Docteur-ATER Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) hicham.abbad@univ-avignon.fr Aline BOISSINOT Doctorant-ATER Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II) Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique (CRET-LOG) aline.boissinot@univmed.fr Résumé Dans ce papier, nous nous intéressons à la relation entre équité et opportunisme dans les rapports entre grands distributeurs et fournisseurs de type PME. Le choix de ces deux acteurs du canal de distribution semble pertinent dans la mesure où les rapports d interdépendance déséquilibrés bénéficient souvent aux distributeurs, agents détenteurs du pouvoir. Ces derniers profitent de cette situation de dépendance asymétrique pour imposer à leurs fournisseurs des conditions financières et non financières «injustes». Face à ces injustices, les PME, enfermées dans la relation, adoptent des comportements opportunistes pour rétablir par la ruse, la tricherie et la tromperie une sorte d équité dans la relation. L objectif de notre contribution théorique est de proposer une grille de lecture mettant en exergue les différents comportements opportunistes issus de l insatisfaction des fournisseurs vis-à-vis des résultats (justice distributive), des procédures établies par leurs clients (justice procédurale) et des traitements interpersonnels (justice interactionnelle).

2 Introduction «En faisant les actes que nous faisons dans nos transactions avec d'autres hommes, nous devenons justes ou injustes» Aristote (330 avant J.-C.). Si le concept de justice, ou «égalité proportionnelle» pour reprendre la définition d Aristote, a intéressé de nombreux chercheurs, il n a fait l objet d une véritable théorie qu au début des années 1970, notamment avec les travaux précurseurs de Rawls (1971) et Nozick (1974) en philosophie morale. Des années plus tard, la théorie de l organisation a développé trois types de justice dans le domaine des ressources humaines pour étudier la relation qui existerait entre la perception d équité par les employés et leurs performances individuels au travail (Greenberg, 1990, 1993 ; Gilliland, 1993 ; Schmitt et Dorfel, 1999 ; Andrews et Kacmar, 2001 ; Aryee et al., 2002 ; Lam et al., 2002). En s inspirant de cette théorie, la littérature interorganisationnelle, notamment en marketing, s est également intéressée à ces dimensions en vue d identifier comment un acteur dominant traite ses partenaires de l'échange au sein du canal de distribution (Kumar, 1996 ; Hertel et al., 2002 ; Fearne et al., 2005 ; Abbad, 2008, 2009). Or, malgré les nombreux travaux qui s y adossent, force est de constater que peu de recherches traitent des conséquences comportementales de la perception d injustice par la partie dominée dans les échanges. Dans cette communication, nous nous intéressons aux relations entre grands distributeurs et fournisseurs de type PME. Le choix de ces deux acteurs du canal semble pertinent dans la mesure où les rapports d interdépendance déséquilibrés bénéficient souvent aux distributeurs, agents détenteurs du pouvoir (Bonet et Poirel, 2007). Ces derniers profitent de cette situation de dépendance asymétrique pour imposer à leurs fournisseurs des conditions financières et non financières «injustes». Face à ces injustices, les PME, enfermées dans la relation, adoptent des comportements opportunistes pour rétablir par la ruse, la tricherie et la tromperie une sorte d équité dans la relation. L objectif de notre contribution théorique est de mettre en exergue les différents comportements opportunistes issus de l insatisfaction des fournisseurs vis-à-vis des résultats (justice distributive), des procédures établies par leurs clients (justice procédurale) et des traitements interpersonnels (justice interactionnelle). Il s agit plus précisément de proposer une grille de lecture pour bien comprendre l émergence des stratégies opportunistes constatées dans les relations entre industriels et distributeurs. Ainsi, nous présenterons, dans un premier temps, les trois dimensions du concept de justice repérées dans la littérature inter-organisationnelle. Nous développerons, dans un deuxième temps, une grille de lecture des différents comportements opportunistes manifestés suite à la perception de l injustice par le producteur. Pour conclure, nous exposerons les apports théoriques de cette recherche ainsi que des pistes et des voies d approfondissement. 1

3 1. L équité dans les relations inter-organisationnelles Jusqu à présent, les économistes semblaient avant tout préoccupés par le dilemme efficacité/équité, plaçant cette dernière sous la tutelle méthodologique de la première (les critères d équité sont conditionnés de façon à respecter les contraintes de l efficacité). L intégration de l équité dans le champ économique (modèles micro-économiques standards) est souvent présentée comme défavorable à l efficacité économique. A. Sen est le premier, grâce à ses recherches novatrices, à s intéresser à la justice en redonnant une dimension éthique aux débats autour des problèmes économiques d aujourd hui. Avec une préoccupation de «réalisme», il transfère dans le champ économique des instruments d analyse et des concepts considérés auparavant comme des externalités par les théories économiques traditionnelles (Abbad, 2008, 2009). L analyse de Sen (1987), qui a pour objectif d élaborer une théorie «objective» de la justice, se fonde sur une critique des grandes approches théoriques de la justice développées en philosophie morale, à savoir la théorie de la justice comme équité de Rawls (1971) et la théorie des entitlements «entitlement theory» de Nozick (1974). Il propose ainsi une alternative sérieuse à ces théories. Alors que les concepts et instruments d analyse de la théorie de la justice en philosophie politiques ont été considérés longtemps comme des externalités par les théories économiques, les travaux de Sen (1987, 1999, 2000) ont réussi à les transposer dans le champ économique. Le fait de réfuter le caractère normatif et irrationnel des critères d équité a beaucoup contribué au développement de théories de la justice en gestion, particulièrement dans les relations inter-firmes (Abbad, 2008). Ring et Van de Ven (1994) notent que si les chercheurs de la théorie des coûts de transaction emploient l efficacité pour définir la structure de gouvernance la moins coûteuse, l équité de l échange constitue également un critère d une importance comparable dans les relations interentreprises. Pour eux, les normes d équité ont un effet significatif sur l échange économique. Dépassant cet arbitrage entre équité et efficacité à l issue duquel si l un des deux termes gagne, l autre perd, les auteurs avancent que, dans les relations interorganisationnelles, les parties recherchent à la fois efficacité économique et équité relationnelle afin de construire et maintenir une réputation. Celle-ci leur permettra de réaliser des investissements spécifiques dans un environnement caractérisé par l incertitude. D une analyse de la littérature organisationnelle et inter-organisationnelle, il est apparu qu'existent trois dimensions de la justice (cf. figure 1). La première est associée au prix économique ou aux résultats réellement réalisés (justice distributive), la deuxième correspond au processus utilisé pour déterminer ces résultats ou gérer la relation d'échange (justice procédurale) (Kumar, 1996 ; Maxwell et al., 1999) et la troisième est inhérente aux interactions entre le personnel des deux parties de l échange, le fournisseur et son client organisationnel. Si dans la théorie de l organisation, les auteurs ont employé ces trois dimensions pour mesurer la justice dans le domaine de l'équité managériale et de l'évaluation de la performance des employés dans une organisation (Gilliland, 1993 ; Schmitt et Dorfel, 1999 ; Andrews et Kacmar, 2001 ; Aryee et al., 2002 ; Lam et al., 2002), dans la littérature inter-organisationnelle, ces dimensions de l équité ont été utilisées pour identifier comment une partie traite ses partenaires de l'échange (Kumar, 1996 ; Hertel et al., 2002). D'autres chercheurs ont également étudié un aspect spécifique de l'équité qui est l'équité perçue des 2

4 prix ou des résultats des échanges. Les théories qui se sont intéressées à cet aspect de l'équité comportent le principe du droit dual «dual entitlement» et la théorie de l'équité (Martins et Monroe, 1994 ; Maxwell et al., 1999). Figure 1 : La justice organisationnelle Justice organisationnelle Justice distributive Justice procédurale Justice interactionnelle Equité Egalité Besoins Politiques Procédures Processus Traitement interpersonnel Satisfaction vis-àvis des résultats et des décisions Satisfaction vis-àvis du système Satisfaction vis-àvis de la relation Source : adapté de Greenberg (1990) 1.1. La justice distributive Dans les relations d'échange entre organisations, la justice distributive traite de la façon dont les bénéfices sont partagés et de la façon dont les avantages et les charges sont divisés entre deux parties (Kumar, 1996 ; Hertel et al., 2002 ; Fearne et al., 2005). En analysant l'équité des résultats de négociations des prix, Maxwell et al. (1999) introduisent une distinction entre deux éléments : un prix préféré (c'est-à-dire ce que l'on veut) et un prix raisonnable (c'est-à-dire ce que l'on croit être juste). Maxwell et al. (1999) affirment que la détermination, par un acheteur (distributeur), d'un prix raisonnable se traduit par des problèmes à la fois pour lui et pour le vendeur (fournisseur). Les résultats de l étude menée par Messick et Sentis (1983) montrent que le niveau auquel les gens voudraient être payés est beaucoup plus élevé que celui qu ils considèrent comme juste. L'équité perçue des résultats se trouve également dans le principe des «dual entitlements» (Martins et Monroe, 1994 ; Maxwell et al., 1999). Ce principe est fondé sur l'identification par les deux acteurs du canal de distribution du fait que leurs adversaires ont un droit à leur prix attendu. Maxwell et al. (1999) avancent, à titre d illustration, que même lorsque les résultats sont contre l'intérêt des acheteurs, ces derniers reconnaissent le droit de leurs fournisseurs à maintenir des bénéfices quand ceux-ci sont déterminés par une procédure juste de fixation du prix en fonction du coût. Réciproquement, l'utilisation du même raisonnement conduit à identifier également le droit des acheteurs de réduire le prix qu'ils paient aux vendeurs s ils peuvent acheter un produit comparable d'un autre fournisseur à un prix inférieur. Martins et Monroe (1994) proposent une autre approche pour évaluer l'équité des rapports d'échange dans la théorie de l équité. C'est une théorie de comparaisons sociales dans laquelle les individus évaluent le rapport des investissements inhérents à un échange 3

5 particulier aux bénéfices qu'ils retirent de cet échange. La théorie de l équité pose en principe que, pour qu'une relation équitable d'échange existe, les parties concernées doivent avoir des rapports égaux des bénéfices perçus ou des gains, aux investissements perçus ou des pertes. Par conséquent, Martins et Monroe (1994) concluent qu il existe deux manières potentielles pour réduire l injustice dans un échange : (1) baisser les pertes de la partie désavantagée dans cet échange ; ou (2) augmenter les pertes de l autre partie qui bénéficie d un avantage injuste La justice procédurale Le concept de justice procédurale, emprunté à la littérature organisationnelle, renvoie à l'équité perçue des procédures utilisées dans la prise de décision. Les chercheurs en théorie de l organisation tels que Thibaut et Walker (1975) et Gilliland (1993) affirment que des procédures sont perçues comme «plus juste» quand les individus concernés ont une opportunité à influencer le processus de décision ou la mise en place de ces procédures. Gilliland (1993) ajoute, dans le même sens, que les perceptions de la justice procédurale sont influencées également par le fait que ces règles procédurales sont respectées ou violées. Leventhal (1980) précise que les procédures justes sont caractérisées par : (1) la cohérence de leur mise en œuvre, (2) l'impartialité, (3) la prise de décisions à partir d'informations précises, (4) les mécanismes pour modifier des décisions peu appropriées, (5) les opportunités de représentation permettant aux employés de participer à la prise de décision, et (6) la compatibilité avec les normes morales et éthiques de l'entreprise. Ces règles procédurales, énumérées par Leventhal (1980), stipulent qu'afin que les décisions prises soient justes, elles devraient être construites de manière cohérente, sans biais personnels, avec autant d'informations précises que possible, avec l'intérêt des individus concernés représentés d une manière compatible avec leurs valeurs morales et avec des résultats qui peuvent être modifiés. D autres auteurs travaillant sur la justice procédurale proposent des règles complémentaires telles que l importance de la communication bi-directionnelle (Greenberg, 1986 ; Fearne et al., 2005). La justice procédurale renvoie également à l'équité du comportement des décideurs pendant l'établissement des procédures, une perspective qui a été qualifiée de justice interactionnelle (interactional justice) (Bies et Moag, 1986 ; Gilliland, 1993 ; Lupfer et al., 2000). La justice interactionnelle stipule que des perceptions de l'équité peuvent être augmentées si les décisions prises sont expliquées et justifiées. En outre, dans le cadre de cette justice, le traitement interpersonnel influence les perceptions de l'équité et attire l'attention sur des questions de respect et de courtoisie (Gilliland, 1993). Greenberg (1990) et Gilliland (1993) déduisent que la justice procédurale comprend trois composants : (1) les caractéristiques formelles des procédures, (2) l'explication des procédures et de la prise de décision ; et (3) le traitement interpersonnel. Dans le contexte des relations inter-organisationnelles, Kumar (1996) avance que la justice procédurale décrit l'équité des procédures et des politiques d'une partie dans ses relations avec ses partenaires vulnérables, et qu elle se rapporte à l'équité des moyens utilisés pour déterminer les résultats dans la relation. L auteur précise que la justice procédurale a des effets plus forts sur les relations que la justice distributive. En effet, cette affirmation s'explique par le fait que le partenaire dominé voit le système de la justice procédurale de la partie dominante comme un reflet plus exact et plus réel des dernières attitudes. Partant des théories de la littérature organisationnelle, Kumar (1996) propose six principes pour déterminer si une relation est «procéduralement» juste. Il s'agit de la communication bilatérale, de l'impartialité, de la réfutabilité, de l'explication, de la familiarité (ou 4

6 connaissance) et de la courtoisie. Ces six principes entourent les trois éléments clés de la justice procédurale avancés par les théoriciens de l'organisation tels que Gilliland (1993). Toujours dans le cadre de la justice procédurale, Maxwell et al. (1999) notent que l'équité du processus utilisé dans les négociations est évaluée en regardant si le processus employé par une partie représente ou non un intérêt pour l'autre partie. Ils soulignent qu'un intérêt pour l'utilité sociale a des implications sur les négociations dans la mesure où il peut réduire le conflit entre les acteurs du canal et faciliter ainsi le processus de négociation. Quand les négociateurs ont un intérêt pour l'autre partie, ils tendent à adopter plus de comportements de coordination par opposition à l utilisation de comportements d affrontement. Ces comportements de coordination pourraient accélérer le processus de négociation, et augmenter ainsi la possibilité de conclure des accords mutuellement satisfaisants La justice interactionnelle La justice interactionnelle s est développée suite à la recherche de Bies et Moag (1986). Elle reflète l inquiétude des individus en ce qui concerne la qualité du traitement interpersonnel perçu pendant l établissement des procédures (Bies et Moag, 1986 ; Beugre et Baron, 2001). Bies et Moag (1986) ont distingué entre la nature des procédures formelles de l organisation et la façon avec laquelle ces procédures sont décrétées afin de montrer comment les employés sont traités par les décideurs au sein de l'entreprise. Ces auteurs ont identifié quatre attributs de l équité interpersonnelle : (1) la véracité, (2) le respect, (3) la convenance des comportements et (4) la justification. Alors que les trois premiers attributs traitent de la nature de la communication pendant les échanges (interactions) entre deux parties, le dernier (la justification) intervient suite au mécontentement d une partie vis-à-vis d'une procédure perçue comme injuste. Nous présentons succinctement chacun de ces attributs dans le contexte des relations entre fournisseurs et distributeurs. (1) la véracité. Elle comporte deux composants : tromperie et franchise. Les représentants de fournisseurs (chefs de PME ou commerciaux) ne veulent pas être trompés et s attendent à ce qu ils soient traités de manière franche. Leurs interlocuteurs chez le client devraient donc leur fournir des informations correctes et précises ; (2) le respect. Le personnel du fournisseur s attend à ce que celui du client se comporte de façon polie et respectueuse. Cela signifie que les insultes et les comportements discourtois devraient être évités dans toutes les situations, et surtout dans les périodes de fortes tensions (période de renégociation des contrats annuels entre distributeurs et fournisseurs par exemple) ; (3) la convenance des comportements. Elle correspond à deux éléments constitutifs. Premièrement, les comportements des acheteurs professionnels ne devraient pas être déplacés, et deuxièmement, ils ne devraient pas porter préjudice au fournisseur ; (4) la justification (ou explication). Comme nous l'avons précédemment précisé, la justification intervient dans les rapports entre les parties de l'échange après des résultats insatisfaisants ou un traitement injuste. Il est possible d éviter une situation d injustice avec une explication appropriée de la décision prise ou du comportement adopté. Selon Bies et Shapiro (1987), on peut réduire ou éliminer la perception d'injustice par un individu en lui donnant des explications ou en lui présentant des excuses. Dans les relations entre distributeurs et fournisseurs, la justice interactionnelle concerne donc généralement les comportements adoptés par les acheteurs professionnels dans leurs 5

7 rapports avec les représentants de fournisseurs. Si les quatre éléments caractérisant le traitement juste (véracité, respect, convenance des comportements, explication) manquent durant les échanges interpersonnels, les représentants de fabricants pourront percevoir les acheteurs comme «injustes». Après avoir présenté les trois types de justice, nous nous intéressons, à présent, aux conséquences comportementales de la perception de l injustice dans le canal de distribution, et notamment aux comportements opportunistes de la partie dominée dans la relation. 2. L opportunisme comme conséquence de l injustice L opportunisme se présente comme la tentative, pour un individu ou une organisation, de réaliser des gains personnels fondés sur un manque de franchise, d honnêteté ou de loyauté dans la réalisation de transactions avec autrui. Il est au cœur de la théorie des coûts de transaction (TCT) formalisée par Williamson (1975) pour expliquer l existence de deux formes d organisation : soit le marché, échange de contrats, soit la hiérarchie, relation d ordre. Après d'abondantes critiques notant que de nombreux modes de gestion d entreprise se trouvent en pratique entre marché et hiérarchie, Williamson (1994) a complété son approche de la TCT en évoquant une nouvelle forme d organisation, la forme hybride. La transaction est présentée par Williamson (1975, 1994) comme l unité d analyse de sa théorie, et est définie comme un échange économique, le transfert de biens ou de services entre deux activités. Le coût de cette transaction est décrit par Allix-Desfautaux et Joffre (1997) comme étant «le prix du face à face entre deux agents économiques, individuels ou collectifs. Il constitue une source d incertitudes «comportementales» dans les transactions économiques». Cette analyse des coûts de transaction permet de faire le choix entre : le marché, la hiérarchie et une forme hybride. La TCT considère l activité de l entreprise comme un agrégat de contrats qui représentent des coûts pour l entreprise. Une entreprise désireuse de réduire ses coûts (recherche de fournisseur, négociation, élaboration du contrat, contrôle, etc.) doit alors modifier sa structure. Plus elle adoptera une structure hiérarchique, moins les coûts liés aux contrats seront élevés. A contrario, plus une entreprise fera appel au marché, plus les coûts de transaction s élèveront, notamment ceux liés à la recherche, la négociation puis la surveillance du prestataire. O. Williamson a placé les comportements opportunistes au centre de sa recherche. Pour lui, la hiérarchie permet non seulement d économiser le coût du face à face, mais également d éviter les manifestations de tels comportements La vision williamsonnienne de l opportunisme Williamson (1985) définit l opportunisme comme «la recherche de l intérêt personnel avec ruse. Ceci inclut, sans être exhaustif, les formes les plus flagrantes telles que le mensonge, le vol et la tromperie [...]. Plus généralement, l opportunisme se réfère à la divulgation d une information tronquée ou déformée, à tout effort calculé pour induire en erreur, désinformer, déguiser, obscurcir, autrement dit rendre confus». Le postulat explicite est que, en général, tout être humain a si peu de scrupules («weakly moral») qu il n hésitera jamais à tromper autrui s il y trouve un intérêt immédiat ou différé, comme pour faire face à une injustice. Williamson (1985) distingue alors trois types d opportunisme : (1) L opportunisme sous forme de sélection adverse. Il équivaut à une tricherie avant la signature du contrat, ce qui correspond à un opportunisme ex-ante. Cette forme est rendue 6

8 possible par la présence d asymétries informationnelles, et a été théorisée dans l article d Akerlof (1970) consacré au marché des «citrons» (véhicules d occasion) aux Etats-Unis. En effet, l un des acteurs de la relation profite de la mauvaise connaissance de l autre partie (sur l état du marché, des technologies, des fournisseurs ou des clients alternatifs, etc.) pour lui vendre un produit ou service dans des conditions dégradées. (2) L opportunisme sous la forme du hold up. De manière simplifiée, il se définit comme un comportement différent de ce qui avait été prévu et anticipé par les partenaires. Le hold up se présente ainsi sous la forme d un opportunisme ex-post comme par exemple une diminution de la qualité des prestations rendues (Klein et al., 1978). Le risque que l un des partenaires tire profit de la relation est ici plus élevé quand l autre partenaire supporte une grande spécificité des actifs, et donc des coûts irrécouvrables importants en cas de rupture de la relation. Ce risque est aggravé si le nombre d acteurs présents sur le marché est réduit, offrant de fait peu d alternatives. (3) L opportunisme sous forme de hasard moral. Variante de l opportunisme sous forme de sélection adverse, il se présente comme une tricherie pendant la phase d exécution du contrat, tricherie rendue possible par l incomplétude des contrats (incapacité à prévoir toutes les situations pendant la durée d une relation d échange). Le hasard moral se développe quand un agent économique mène une action à caractère opportuniste ignorée par son partenaire, et qu il est impossible ou trop coûteux pour ce dernier de savoir s il en a été ainsi. Considéré comme la manifestation d un opportunisme ex-post, le hasard moral tend aisément à se propager quand la transaction nécessite, pour son exécution, de nombreux coûts de contrôle et de surveillance (Koenig, 1993). Les trois formes d opportunisme reflètent la diversité des comportements auxquels les entreprises peuvent être confrontées au cours d une transaction. En perspective avec les recherches sur l injustice dans le canal de distribution, nous nous interrogeons sur les antécédents de l opportunisme. L objectif est alors de comprendre si l injustice peut constituer un élément de compréhension à l opportunisme Les antécédents de l opportunisme L opportunisme des agents économiques est, pour Williamson (1975, 1985, 1996), un penchant naturel et inéluctable qui permet d expliquer le choix des modes de gouvernance des transactions le plus adapté : marché, hiérarchie ou formes hybrides. Au delà de s intéresser au choix de la forme organisationnelle, les comportements opportunistes permettent de comprendre les relations inter-organisationnelles. En vue de mieux les appréhender, il apparaît essentiel de s attacher aux antécédents qui favorisent la manifestation de l opportunisme. Dans les recherches récentes consacrées à l opportunisme dans les relations interorganisationnelles, la contribution de Wathne et Heide (2000) occupe une place importante. Dans un premier temps, les deux auteurs synthétisent les travaux sur les comportements opportunistes, pour ensuite définir les formes de management de l opportunisme. Williamson (1985) ainsi que Wathne et Heide (2000) se sont intéressés aux «failles» qui permettent la présence de tels comportements. 7

9 Tableau 1 : Synthèse des antécédents à la manifestation de comportements opportunistes Auteurs Wathne et Heide (2000) Williamson (1985) Antécédents à la manifestation de comportements opportunistes Asymétrie d information Gains procurés par la manifestation de comportements opportunistes Connaissances du prestataire Objectifs de l organisation Asymétrie informationnelle Nombre réduit d acteur sur le marché Spécificité des actifs Coût de surveillance Les travaux de Wathne et Heide (2000) mettent également l accent sur une composante essentielle pour l'évincement de l opportunisme : la socialisation. En effet, un prestataire ne se comportera pas de façon opportuniste et ce pour pouvoir continuer à travailler avec son client, mais également pour préserver les liens sociaux et les relations interpersonnelles (Granovetter, 1985 ; Uzzi, 1997). La notion d encastrement, introduite par Granovetter (1985), permet d analyser le comportement en prenant en compte les relations sociales courantes qui exercent sur eux de très fortes contraintes. Selon l auteur, les individus sont sensibles aux opinions des autres et ils obéiraient «aux pressions» des normes et des valeurs de la société. Mais les théories économiques classiques ne considèrent pas ces relations sociales entre les acteurs. Elles ne les considèrent pas comme pouvant entraver le fonctionnement des relations entre organisations : «même les économistes qui reconnaissent l importance des relations sociales négligent systématiquement leur histoire et la manière dont elles se situent par rapport à d autres relations» (Granovetter, 1985). Les décisions des acteurs ne sont donc pas indépendantes du contexte, et les acteurs ne prennent pas toujours les décisions les plus rationnelles, «les actions qu ils entreprennent sont encastrées dans un système concret, continu de relations sociales» (Granovetter, 1985). La socialisation est un point à ne pas négliger dans le déroulement des activités économiques. «Le fait que les gens préfèrent en général échanger avec quelqu un dont ils connaissent la réputation montre bien que rares sont les individus qui accepteraient de s en remettre simplement au sens moral universel ou à des arrangements institutionnels pour éviter tout problème lors d une transaction», précise Granovetter (1985). Les acteurs tentent le plus possible d échanger et d entretenir des activités commerciales avec des personnes connues, pour éviter l opportunisme. L homme a peur de l inconnu et la connaissance de l acteur joue un rôle important dans l apparition ou non de comportements opportunistes. Crozier et Friedberg (1977) soulignent que dans une organisation, l'homme ne peut pas être considéré seulement comme une main, ce que supposaient les schémas d'organisation de Taylor. L acteur est aussi et avant tout une «tête», en d autres termes c est «un agent autonome qui est capable de calcul et de manipulation et qui s'adapte et invente en fonction des circonstances et des mouvements de ses partenaires». L organisation est donc un lieu où se confrontent des relations de pouvoir, d'influence, de marchandage et de calcul. La socialisation des acteurs permet de créer un climat de confiance et de réduire 8

10 l opportunisme au cours de la relation, autant pendant la phase de négociation que pendant la phase d exécution du contrat. Les récents travaux sur l opportunisme n abordent pas la notion d injustice comme antécédent à la manifestation de l opportunisme. Toutefois, au vu de la première partie, les différents types d injustice, distributive, procédurale et interactionnelle, permettent de s interroger sur l intérêt de mobiliser ces concepts pour expliquer certains comportements opportunistes dans le canal de distribution des produits alimentaires L opportunisme du fournisseur, une réaction à l injustice du distributeur Lorsque un acteur est dominé au sein du canal de distribution, il peut chercher à «rétablir» le pouvoir en sa faveur en utilisant des manœuvres stratégiques, dans le but de capter une plus grande partie de la valeur créée dans et par l échange. Ce comportement peut alors être qualifiée de stratégique. Ainsi l acteur dominé n aura aucun scrupule à opter pour un comportement déviant pour lutter contre l injustice. Effectivement, l opportunisme est décrit, dans le courant orthodoxe de la littérature (Fulconis et Paché, 2008), comme un comportement en quelque sorte «déviant» de la part des acteurs, autrement dit non conforme aux normes sociales et faisant l objet d une réprobation quasi-unanime 1. Nous pouvons distinguer différents comportements opportunistes en fonction des injustices auxquelles fait face l acteur dominé (producteur) dans ses relations avec les parties dominantes dans le canal de distribution (grands distributeurs). Ces comportements sont présentés dans le tableau ci-dessous. Tableau 2 : Identification des comportements opportunistes en fonction de l injustice TYPE D OPPORTUNISME Sélection adverse Hold up Hasard moral TYPE D INJUSTICE Distributive Comportement 1. Agir différemment de ce qui est prévu par le contrat pour rétablir «l équité» Comportement 2. Tricher en enfreignant le contrat pour rétablir la redistribution des bénéfices Procédurale Comportement 3. Cacher des informations avant la signature du contrat Comportement 4. Dévier d une ligne de conduite pré-établie par les acteurs Comportement 5. Enfreindre volontairement une procédure Interactionnelle Comportement 6. Divulguer des informations inexactes Comportement 7. Adopter un comportement inapproprié lors de l échange Comportement 8. Divulguer des informations confidentielles ( Ex ante ) ( Ex post ) 1 Fulconis et Paché (2008) opposent le courant orthodoxe à un courant plus «hétérodoxe» suggérant un impact positif de l opportunisme sur les relations inter-organisationnelles, notamment en termes de réactivité des processus, d innovativité accrue des participants, etc. 9

11 La justice distributive renvoie à la notion d équité entre distributeurs et fabricants, tant en terme de rétribution des bénéfices que du partage de la charge des investissements par exemple. Nombre de chercheurs avancent que l'injustice perçue dans les résultats reçus aura, comme conséquence, des réactions affectives défavorables et entraînera des situations conflictuelles dans les relations entre les membres du canal de distribution (Frazier, 1983 ; Frazier et al., 1988). En effet, lorsqu un acteur ne se sent pas suffisamment rétribué pour son activité, il pourra alors mener une action opportuniste à l encontre de son partenaire. Cette réaction opportuniste peut seulement se dévoiler après la signature du contrat. Ce comportement défavorable pour le partenaire peut être mené en profitant du fait que la question n est pas explicitement évoquée dans le contrat. Le comportement 1. vise à rétablir une certaine justice dans une relation en adoptant un comportement différent de ce qui est prévu dans le contrat. Un industriel peut, par exemple pour des raisons de coûts logistiques, refuser de livrer des reliquats de commandes sachant qu il s était engagé à le faire. Etant donné que le distributeur s interdit une participation supplémentaire occasionnée par ce type de commande, le fournisseur adoptera ainsi un comportement opportuniste en vue de rétablir une équité dans la répartition des coûts. Le comportement 2. fait référence à la tricherie, comme travailler simultanément pour deux partenaires en opposition avec une clause d exclusivité. C est le cas, par exemple, d un industriel qui développe avec un distributeur une technique particulière d emballage et en fait bénéficier indirectement un distributeur concurrent. Il peut également faire la promesse de travailler en exclusivité pour une société partenaire (par exemple, lui réserver le privilège de vendre une ligne de produits) et, sans l en avertir, décider de travailler pour le compte d une entreprise concurrente. De nombreuses PME spécialisées dans la production de MDD procèdent aujourd hui de la sorte, mais en prenant le risque, si la stratégie opportuniste est démasquée, de voir un client mécontent rompre les relations en usant d un déréférencement. L injustice distributive peut inciter des opportunismes de type Hold up ou hasard moral, en référence à la typologie de Williamson (1985). Pour éviter la manifestation de telles actions, Wathne et Heide (2000) préconisent aux parties prenantes de s entendre sur des objectifs cohérents et convergents pour réduire les profits provenant d un comportement opportunisme en faisant coïncider les intérêts de chacun, notamment à travers la socialisation. Les acteurs doivent également penser à des mécanismes de motivation à travers des récompenses par exemple. La justice procédurale concerne l équité perçue des procédures établies par le distributeur pour attribuer les avantages qu il distribue (Leventhal, 1980 ; Greenberg, 1990). L injustice dans ce cas de figure peut se traduire par la dissimulation d informations (ou asymétrie d informations) avant la signature du contrat (Messeghem, 2004). Pour faire référencer son produit auprès d un grand distributeur, un producteur de petite dimension peut dissimuler des informations sur ses capacités à produire en grandes quantités et à approvisionner dans les délais (comportement 3.). L acteur qui se sent dominé peut, également, «prendre son temps» pour honorer ses engagements prévus dans le contrat. Le fait qu industriel retarde la mise en œuvre d un système de réapprovisionnement automatique des points de vente du distributeur représente une illustration d un tel comportement. L industriel s est pourtant engagé sur un délai d implantation, qu il ne peut ou ne veut respecter. Le contrat de référencement étant signé, le distributeur reste prisonnier de la relation (phénomène de lockin), même s il peut in fine bénéficier en contrepartie de pénalités financières pour jours (ou semaines) de retard (comportement 4.). Enfin, dans le cas d un opportunisme de type hasard 10

12 moral (comportement 5.), le fournisseur vise à enfreindre volontairement une procédure, comme ne plus participer à des réunions conjointes entre industriel et distributeur, et rompre ainsi la communication. L injustice procédurale engendre un opportunisme de type sélection adverse, hold-up ou encore hasard moral. Pour éviter la manifestation de telles actions, Wathne et Heide (2000) recommandent de réduire l asymétrie informationnelle et de sélectionner les partenaires a priori loyaux. C est pour cette raison que l acheteur, pour faire fabriquer des unités de besoin, préfère d abord s adresser à des fournisseurs avec lesquels il est déjà en relation (Amine et al., 1997, Abbad, 2008). La justice interactionnelle est inhérente à la qualité du traitement interpersonnel perçue (tromperie, franchise, respect, convenance des comportements, justification) pendant l établissement et la mis en œuvre des procédures. Lors des négociations commerciales annuelles entre distributeurs et fournisseurs, le personnel du fournisseur s attend à ce que celui du client (acheteurs professionnels) se comporte de façon respectueuse. Les comportements discourtois devraient ainsi être évités dans toutes les situations et surtout dans les périodes de fortes tensions, comme celles réservées à la renégociation des contrats de coopération commerciale (comportement 6.). Un comportement opportuniste peut se manifester après la signature du contrat. En réaction à une attitude abusive de l acheteur à son égard, un fournisseur peut se comporter de façon opportuniste en refusant, par exemple, de lui communiquer des informations sur le processus de production et de contrôle de qualité (comportement 7.). Enfin, quand le fournisseur divulgue des informations confidentielles sur son distributeur à des concurrents de ce dernier, en faisant ainsi une entorse grave à l une des clauses contractuelles. Nous sommes ici proches de la tricherie, car l entreprise trahit sciemment une solidarité. Le fabricant mesure parfaitement les conséquences de ses actes, mais souhaite profiter au maximum d une situation ou d un contexte (comportement 8.). Cette manœuvre stratégique a des conséquences les plus dramatiques en termes d altération du climat de confiance. L injustice interactionnelle peut intervenir à chaque étape de la relation, c est pourquoi les trois types d opportunisme, sélection adverse, hasard moral et hold-up, peuvent être déclenchés par cette injustice. La socialisation et la disponibilité des informations sont les principaux éléments à mobiliser pour réduire l opportunisme dans cette situation (Wathne et Heide, 2000). Conclusion Face à la complexité des relations inter-organisationnelles entre clients et fournisseurs, cette communication vise à apporter un éclairage sur le comportement opportuniste dans le canal de distribution. Pour comprendre ce phénomène, peu abordé dans les travaux académiques, il est apparu nécessaire de nous intéresser à l un de ses antécédents, l injustice interorganisationnelle. En effet, celle-ci permet de comprendre la relation qui existerait entre les trois dimensions de la justice (distributive, procédurale et interactionnelle) et les trois facettes de l opportunisme williamsonien (sélection adverse, hold up et hasard moral). Cette relation nous a permis de mettre en exergue huit comportements opportunistes adoptés par 11

13 le fournisseur dans ses rapports «injustes» avec le distributeur, mais également de proposer des mécanismes visant à réduire les manifestations de tels comportements. L opportunisme, vu longtemps comme un agissement négatif et contre-productif, est considéré dans de récents travaux tels que celui de Fulconis et Paché (2008) comme un facteur explicatif de la performance des relations inter-organisationnelles. Les travaux de Lapointe et Pageau (2000) soulignent dans ce sens que l opportunisme pourrait être accepté par les différents partenaires comme un registre stratégique parmi d autres. Il est apparu que les relations d échange se poursuivaient sans problème après la manifestation d un comportement opportuniste de la part d un partenaire, chacun équilibrant son propre investissement en temps et en énergie dans la relation en fonction des actions des autres. Cette communication constitue une première étape théorique d une recherche sur l opportunisme comme conséquence de l injustice dans le canal de distribution. L objectif est de développer un cadre théorique novateur en vue de mener par la suite des études de cas exploratoires. Ainsi, une étude qualitative sera réalisée dans une étape ultérieure afin d apporter des exemples concrets de situation d opportunisme comme conséquence d injustice et de proposer des recommandations managériales. Des managers de la grande distribution et leurs interlocuteurs dans le secteur de la prestation de services logistiques seront alors interrogés sur les motivations poussant la partie dominée à se comporter de façon opportuniste. L opportunisme peut aussi être le résultat d une stratégie rationnelle, mûrement planifiée, et dont les retombées ne sont pas systématiquement négatives (Fulconis et Paché, 2008). Ceci permet de constituer de nouvelles voies d approfondissements intéressantes pour analyser les comportements des acteurs dans le canal de distribution. S intéresser donc aux performances des relations en fonction des huit comportements identifiés peut constituer une piste de recherche prometteuse. Bibliographie Abbad, H. (2008), «L orientation à long terme dans le canal de distribution : le cas de la relation entre la grande distribution et les PMI agro-alimentaires au Maroc», Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de la Méditerranée, France. Abbad, H. (2009), «La justice dans les relations client-fournisseur : analyse théorique et proposition de mesures», Revue de l Economie Méridionale, à paraître. Akerlof, G. (1970), «The market for lemons: quality uncertainty and the market mechanism», Quarterly Journal of Economics, Vol. 84, N 3, p Allix-Desfautaux, E. et P. Joffre, (1997), «Coûts de transaction», in L encyclopédie de gestion, Economica, 2 ème édition, tome 1, p Amine, A., Fady, A. et S. Pontier, (1997), «L acheteur professionnel de la distribution face aux nouveaux produits : pour une nouvelle approche», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 12, N 2, p Andrews, M. C. et K. M. Kacmar, (2001), «Discriminating among organisational politics, justice, and support», Journal of Organisational Behaviour, Vol. 22, p Aryee, S., Budhwar, P. et Z. Chen, (2002), «Trust as a mediator of the relationship between organisational justice and work outcomes: Test of a social exchange model», Journal of Organisational Behaviour, Vol. 23, p

14 Beugre, C. D. R. A. Baron, (2001), «Perceptions of systemic justice: The effects of distributive, procedural, and interactional justice», Journal of Applied Social Psychology, Vol. 31, p Bies, R. J. et J. S. Moag, (1986), «Interactional justice: Communication criteria of fairness», in R. J. Lewicki, B. H. Sheppard, et M. H. Bazerman (Eds.), Research on negociation in organizations, Greenwich, CT : JAI Press Inc, p Bies, R. J. et D. L. Shapiro, (1987), «Interactional fairness judgments: The influence of causal accounts», Social Justice Research, Vol. 1, p Bonet, D. et C. Poirel, (2007), «La chaîne logistique, un cadre conceptuel alternatif au canal de distribution pour étudier les relations entre clients et fournisseurs», in G. Paché, et A. Spalanzani, La gestion des chaînes logistiques multi-acteurs : perspectives stratégiques, PUG, p Crozier, M. et E. Friedberg, (1977), «L acteur et le système. Les contraintes de l action Collective», Paris : Editions du Seuil. Fearne, A., Duffy, R. et S. Hornibrook, (2005), «Justice in UK Supermarket Buyer-Supplier Relationships: An Empirical Analysis», International Journal of Retail and Distribution Management, Vol. 33, N 8, p Fulconis, F., et G. Paché, (2008), «Et si les comportements opportunistes amélioraient la performance des relations au sein des réseaux d affaires»?, Gestion 2000, juillet-août, p Hertel, G., Aarts, H. et M. Zeelenberg, (2002), «What do you Think is "Fair? Effects of Ingroup Norms and Outcome Control on Fairness Judgements», European Journal of Social Psychology, Vol. 32, p Gilliland, S. (1993), «The Perceived Fairness of Selection Systems: an Organisational Justice Perspective», Academy of Management Review, Vol. 18, N 4, p Granovetter, M. (1985), «Economic action and social structure: the problem of embeddedness», American Journal of Sociology, Vol. 91, N 3, p Greenberg, J. (1986), «The distributive justice of organisational performance evaluations», in : Bierhoff, H. ; Cohen, R. ; Greenberg, J. (Eds), Justice in social relations, New York: Plenum. Greenberg, J. (1990), «Organisational justice: Yesterday, today and tomorrow», Journal of Management, Vol. 16, p Greenberg, J. (1993), «The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational justice» in R. Cropanzano, (Ed.), Justice in the workplace: Approaching fairness in human resource management, New Jersey : Lawrence Erlbaum Associates, p Klein, B., Crawford, R., et A. Alchian, (1978), «Vertical integration, appropriable rents and the competitive contracting process», Journal of Law and Economics, Vol. 21, N 2, pp Koenig, G. (1993), «Les théories de la firme», Paris : Economica. Kumar, N. (1996), «The Power of Trust in Manufacturer-Retailer Relationships», Harvard Business Review, Nov-Dec. Lam, S., Schaubroeck, J. et S. Aryee, (2002), «Relationship Between Organisational Justice and Employee Work Outcomes: A Cross National Study», Journal of Organisational Behaviour, Vol. 23, p Lapointe, A., et S. Pageau, (2000), «Les réseaux d entreprises : saisir l opportunité, ou être saisi d opportunisme?», Actes du 5 e Congrès International Francophone sur la PME, Lille, p

15 Leventhal, G. (1980), «What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships», in K. J. Gergen, M. S. Greenberg, et R. H. Willis, (Eds), Social exchange: advances in theory and research, New York : Plenum, p Lupfer, M., Weeks, K., Doan, K. et D. Houston, (2000), «Folk conceptions of fairness and unfairness», European Journal of Social Psychology, Vol. 30, p Martins, M. et K. Monroe, (1994), «Perceived price fairness: A new look at an old construct», Advances in Consumer Research, Vol. 21. Maxwell, S., Nye, P. et N. Maxwell, (1999), «Less pain, same gain: The effects of priming fairness in price negotiations», Journal of Psychology and Marketing, Vol. 16, N 7, p Messick, D. M. et K. Sentis, (1983), «Fairness, preference, and fairness biases» in Equity theory: Psychological and sociological perspectives, New York : Praeger, p Nozick, R. (1974), «Anarchy, State and Utopia», New York: Basic Books, traduit en français : Anarchie, Etat et utopie, Paris : PUF, Rawls, J. (1971), «A Theory of Justice», Cambridge : Harvard University Press, traduit en français : Théorie de la justice, Paris : Seuil, Ring, P. S., et A. H. VAn de Ven, (1994), «Developmental Process of Cooperative Inter Organizational Relationship», Academy of Management Review, Vol. 19, N 1, p Schmitt, M. et M. Dorfel, (1999),«Procedural Injustice at Work, Justice Sensitivity, Jo Satisfaction and Psychosomatic Well-Being», European Journal of Social Psychology, Vol. 29, p Sen, A. K. (1987), «On Ethics and Economics», Blackwell, Oxford, traduit en français, Ethique et économie, Paris : PUF, Sen, A. K. (1999), «L économie est une science morale», Paris : La découverte. Sen, A. K. (2000), «Repenser l Inégalité», Paris : Seuil, traduction française de : Inquality re-examined, Oxford University Press, Thibaut, J. et L. Walker, (1975) «Procedural justice: a psychological analysis», New Jersey : Erlbaum, Hillsdale. Uzzi B. (1997), «Social structure and competition in interfirm networks», Administrative Science Quarterly, N 42, p Van Parijs, P. (1991), «Qu est-ce qu une société juste»?, Paris : Seuil. 14