Dates. Devenez incubateur de talents!

Transcription

1 Dates Devenez incubateur de talents!

2 Nathalie DUBOIS Jean Pierre ROGER Expert comptable tbl Expertise conseil Commissaire aux comptes Secrétaire Général ECF

3 INTRODUCTION

4 CONSTATS

5 Personne ne saurait aujourd hui remettre en cause le bien fondé pour un cabinet d expertise comptable de disposer d une offre pluridisciplinaire (la concurrence s intensifie, les clients sont de plus en plus exigeants, les modifications de l ordonnance de 45, la directive services ) Le souhait de tout dirigeant de cabinet : s entourer de compétences qui lui permette en matière de conseil de s adapter au marché d aujourd hui et de demain

6 PROBLEMATIQUE

7 Cette tendance est une réalité pour vous cabinets d expertise comptable mais elle pose néanmoins une certainnombrenombre de problèmes : Quel positionnement devez vous adoptez face au marché actuel des cabinets? Autrement ditquelles missions devez vous vous développer? Et avec quelles compétences?

8 LES DIFFICULTES RENCONTREES PAR TOUS

9 Un manque de temps des experts comptables L absencededémarchestructuréepermettantledéveloppement de missions de conseil et assurant une implication des collaborateurs Une culture conseil quasi inexistante dans de nombreux cabinets Une absence d organisation des compétences «tout le monde fait tout»

10 LES OBJECTIFS DE CETTE PRESENTATION

11 Permettre à tout professionnel : de mettre en place une offre pluridisciplinaire De développer en parallèle des compétences individuelles dédiés à la mission De permettre une articulation et une mutualisation des compétences collectives Puis d impliquer les collaborateurs dans un processus d amélioration continue des missions développées

12 LES QUESTIONS À SE POSER

13 Est ce que les missions que je veux développer sont attendues par la clientèle du cabinet et reconnues sur le marché actuel de la profession? Est ce que je suis capable de cerner les compétences qui qualifieront le mieux les prestations à développer? Quelle démarche de pilotage dois je mettreenplace pour guider Q p g j p p g les collaborateurs dans le développement des missions et les accompagner dans la durée?

14 LES SOLUTIONS PROPOSEES

15 Une démarche structurée permettant : Une évaluation des besoins en missions délimitant ainsi le marché attendu et précisé par la clientèle du cabinet Une évaluation des besoins en compétences permettant de programmer les niveaux de qualification requis Une procédure concertée de sélection et d implication des collaborateurs Une démarche de pilotage du projet pour accompagner les collaborateurs dans le développement des missions Un dispositif d amélioration continue suscitant la performance des collaborateurs dans le développement des missions

16 LES OUTILS MIS A DISPOSITION

17 Un guide opératoire contenant 25 outils opérationnels. Il permet d avancer de façon structurée dans le développement des missionsde conseils et des compétences dédiés Avec à chaque fois, trois onglets par outil : Les objectifs à atteindre et moyens à mettre en œuvre par le professionnel à chaque usage d outil Un exemple chiffré Une matrice vierge en format Excel

18 LES ACTEURS ET LA TAILLE DES CABINETS

19 Les acteurs Les commissions de travail au niveau du groupe Les responsables de site Les référents sur site Les environnements possibles Les groupes (avec plusieurs sites) Les petits cabinets (un seul site)

20 LE PLAN

21 1 ère partie : L évaluation des besoins En missions i En compétence En financieri 2ème partie : Le pilotage du projet Le choix des personnes : en interne et en externe Le développement des compétences individuelles L articulation des compétences collectives Le tableau de bord de suivi du chiffre d affaires 3ème partie : L amélioration continue Le suivi de la rentabilité des missions L enquête de satisfaction L intéressement La veille du marché

22 1 ère PARTIE L EVALUATION DES BESOINS EN MISSIONS, EN COMPETENCES ET EN FINANCES

23 1 ère partie : L évaluation des besoins En missions En compétence En financier

24 I L EVALUATION DES BESOINS EN MISSIONS 1) Organiser l existant du cabinet (outil 1) Recensement par métiers des missions existantes Des missions de base (reconduites chaque année par tacite reconduction) Des missions de conseil (ponctuelles) Des missions potentielles (attendues et demandés par la clientèle du cabinet mais non encore mise en œuvre au sein du cabinet)

25 I L EVALUATION DES BESOINS EN MISSIONS 2) Formuler les besoins en missions Mise à disposition d un catalogue missions de conseils potentielles (outil 2) Définition d une segmentation de clientèle (outil 3) Possibilité de proposer une enquête permettant t d analyser les besoins des clients (outil 4) Extraction de quelques missions à développer

26 3) Normaliser les missions cibles : la fiche mission (outil 5) Elle centralise toutes les informations nécessaires au bon développement des missions et des compétences Un contenu précis Une formalisation primordiale si l on veut comprendre la mission et son environnement Support servant d interface pour chacun des acteurs

27 II L EVALUATION DES BESOINS EN COMPETENCES 1) Le découpage des missions en champ de construction des compétences (outil6) Quatre atretêtestêtes de chapitres orientantle professionnel dans le paramétrage des compétences Les savoirsthéoriques (diplômes) Les applications pratiques (supports à formaliser) Les outils Les relations

28 2) Ladéfinition des sous domaines de compétences parchamp Correspond au paramétrage des compétences nécessaires au développement de la mission pour chacune des têtes de chapitre 3) Le référentiel de compétences et de niveaux requis (outil 7) Des niveaux de maîtrise classés par ordre croissant de difficultés 4) La définition i i des formations potentielles permettant d atteindre les niveaux requis (outil 8) Directement t liée à la mission i et l outil

29 5) La formalisation i en livret pour être remis à chacun des salariés lors de la réunion d ouverture (outil 9) Contenu du livret Permet aux collaborateurs de prendre conscience des qualifications et niveaux requis pour effectuer telle ou telle mission i Permet aux collaborateurs de choisir la mission la plus adaptée à son profil en s évaluant tlui même Sert d interface entre les différents acteurs

30 III L EVALUATION DES BESOINS FINANCIERS 1) Quantifier un nombre de missions à vendre sur une année (outil 10) A partir de : La segmentation définie au départ L enquête de détection des besoins des clients apprécié au départ

31 2) Budgétiser le coût de développement des compétences individuelles et collectives (outil 11) Autour de trois thèmes : Estimation portant tsur le développement des missions i (diffusion missions) Estimation portant sur le développement des compétences individuelles (technicité missions) Estimation portant sur le développement des compétences collectives (relationnel missions) 3) Valider la faisabilité du projet

32 1 ère partie : L évaluation des besoins En missions En compétence En financier 2ème partie : Le pilotage du projet Le choix des personnes : en interne et en externe Le développement des compétences individuelles L articulation des compétences collectives Le tableau de bord de suivi du chiffre d affaires «3ème partie : L amélioration continue Le suivi de la rentabilité des missions L enquête de satisfaction L intéressement La veille du marché

33 2 ème PARTIE LE PILOTAGE DU PROJET DE DEVELOPPEMENT DES MISSIONS ET DES COMPETENCES

34 2ème partie : Le pilotage du projet Le choix des personnes : en interne et en externe Le développement des compétences individuelles L articulation des compétences collectives Le tableau de bord de suivi du chiffre d affaires

35 I LE CHOIX DES POTENTIELS 1) La sélection des potentiels en interne a) La réunion d ouverture avec les responsables de mission i du site (outil 12) Leur donner une vision claire et du sens au projet (là ou l on va) Leur expliquer que le plan de développement se fera en quatre étapes (comment on y va) Leur exposer les concepts qui en faciliteront la mise en œuvre (avec quels outils) Leur présenter le rôle des différents acteurs

36 I LE CHOIX DES POTENTIELS b) A l issue de la réunion d ouverture Leur présenter les missions formalisées sous forme de livret Les collaborateurs étudient les livrets puis les remettent au responsable de site Le responsable recense ensuite à partir de ces livret remplis, Le responsable recense ensuite à partir de ces livret remplis, ceux qui auront bien voulu s investir dans le projet, ceci à partir d une analyse des écarts entre les compétences requises et réelles

37 I LE CHOIX DES POTENTIELS c) Les collaborateurs sélectionnés subiront un entretien individuel et une formalisation des potentiels en carnet de route (outil 13) Définition des engagements réciproques pour coopérer efficacement et faciliter la collaboration entre les acteurs réciproques

38 I LE CHOIX DES POTENTIELS 2) La sélection des potentiels en externe a) Le recrutement peut être choisi pour des missions plus spécifiques comme par exemple la définition de diagnostic retraite etc b) L organisation du recrutement et la préparation d un questionnaire adapté afin de trouver le profil correspondant à vos attentes (outil 14) c) L implication de la personne recrutée et son carnet de route

39 II LA CAPITALISATION DES COMPETENCES INDIVIDUELLES 1) Permettre aux référents de réussir sur une période éi définie i (outil 15) Leur dégager du temps disponible Organiser l apprentissage des outils Programmer les formations Préparer la formalisation des supports 2) Puis leur proposer des retours d expérience réguliers et ponctuels Avec les commissions Avec le responsable de sites

40 III L ARTICULATION DES COMPETENCES COLLECTIVES 1) La mise en œuvre de savoirs faires fi collectifs Tronc commun de formations pour tous les collaborateurs ayant un contact avec le client Sur le thème «Mieux vendre et détecter les missions» 2) La définition d un maillage de compétence (outil 16) Pour accentuer le coopération entre les membres Pour identifier les commissions et référents dans le groupe

41 III L ARTICULATION DES COMPETENCES COLLECTIVES 3) La définition de langages opératifs communs permettant d assurer la mutualisation des compétences a) Échange sur retours d expériences entre sites pour pouvoir extraire les meilleures solutions b) Diffusion sur l intranet des procédures et supports formalisés par mission pour ne pas refaire ce que l on maîtrise déjà

42 IV LE TABLEAU DE BORD DE SUIVI DU CHIFFRE D AFFAIRES S assurer de la possibilité de suivre le chiffre d affaires développé par métier et/ou par mission i a) à partir de logiciel de gestion interne du cabinet b) À partir d un tableur excel (outil 17)

43 1 ère partie : L évaluation des besoins En missions En compétence En financier 2ème partie : Le pilotage du projet Le choix des personnes : en interne et en externe Le développement des compétences individuelles L articulation des compétences collectives Le tableau de bord de suivi du chiffre d affaires «3ème partie : L amélioration continue Le suivi de la rentabilité des missions L enquête de satisfaction L intéressement La veille du marché

44 3 ème PARTIE LE DISPOSITIF D AMELIORATION CONTINUE DES COMPETENCES A DEVELOPPER

45 3ème partie : L amélioration continue Le suivi de la rentabilité des missions L enquête de satisfaction L intéressement La veille du marché

46 I EVALUER LES MISSIONS VENDUES ET LES COMPETENCES 1) Analyse de la rentabilité des missions vendues à partir (outil 18) > Du tableaude suivi du chiffre d affaires > Du tableau de suivi des coûts engagés 2) Enquête de satisfaction (outil 19) > Remis à tous les clients en même temps que le rapport de mission > L écoute des clients est primordiale pour améliorer le développement des missions

47 3) Entretien validant un processus d amélioration partagée des lacunes a) Guide d entretien (outil 20) Sert de base pour la définition d un dispositif d amélioration partagé des dysfonctionnement) a) Entretien d évaluation (outil 21) ) ( ) Organisé autour de 3 thèmes : > Parler de la progression du référent > Discuter des évènements qui ont empêchés le référent d avancer > Justifier de l intérêt de continuer le développement de la mission

48 II EXPLOITER LES RESULTATS ET REORIENTER LES DEVELOPPEMENTS 1) Apprécier les dysfonctionnements gravitant autour de la compétence d ordre matériel, organisationnelle et managériale (outil 22) Organiser entre responsable de sites et commissions, une réunion permettant de se placer en position d amélioration continue et permettant de proposer de nouvelles orientation 2) Choisir i de nouvelles orientations ti Les exposer ensuite

49 III VALIDER ET RECOMPENSER LES COLLABORATEURS 1) Valider les acquis par le dirigeant i 2) Communiquer sur la validation des acquis pour inciter d autres responsables de mission à s impliquer dans le projet de développement de nouveaux métiers a) Individuellement id b) Collectivement

50 III VALIDER ET RECOMPENSER LES 3) Récompenser COLLABORATEURS a) Grâce aux indicateurs de performances individuelles (outil 23) b) Grâce aux indicateurs de performances collectives (outil 24) c) Grâce à la définition iti de niveaux et échelons

51 IV LA VEILLE DU MARCHE Connaître le marché et les attentes des clients est primordiale a) Étudier les enquêtes de la profession (INIT) a) Adhérer à des groupes de développement de projets (espace innovation RCA) a) Lire l actualité se rapportant à ce sujet b) Être à l écoute des clients

52 CONCLUSION

53 a) Une approche globaleayantayant pour vocation : D aider tout professionnel là réorganiser les compétences nécessaires à la mise en œuvre d une offre pluridisciplinaire. De répondre aux évolutions du marché et aux attentes de nos clients D impliquer et de responsabiliser des collaborateurs De changer la culture cabinet

54 b) Un circuit documentaire avec des références outils (outil 25) Vous permettant de faire fi rapidement la génèse d un collaborateur et de son projet de développement de mission Vous permettant de n utiliser que partiellement les outils en fonction de vos besoins