Kingfisher vision globale

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1 Kingfisher vision globale Kingfisher plc est le premier distributeur européen produits d aménagement la maison et le troisième mondial avec plus 900 magasins dans huit pays en Europe et en Chine. Notre L aménagement la maison est un segment attractif du secteur la distribution qui bénéficie d une man constante à long terme logements neufs et d opérations rénovation fréquentes. Ce secteur profite également l internationalisation nombreux produits, favorable à l approvisionnement global et aux economies d échelle. Notre entreprise Kingfisher est un distributeur produits d aménagement la maison international, qui exploite plus 900 magasins dans huit pays d Europe et d Asie, générant un chiffre d affaires 0,4 milliards. Chaque semaine, ce sont plus six millions clients qui sont servis en magasin, s amateurs bricolage aux professionnels du secteur. Nos collaborateurs ont en commun l enthousiasme et la passion d air les clients à aménager leurs maisons et leurs jardins; nous créons ainsi la valeur ajoutée par le biais du partage du savoir, l expérience et la connaissance la clientèle entre nos entreprises déjà bien établies et celles plus récentes. Notre ambition Etre le lear mondial la distribution locale produits d aménagement la maison. Comment? En simplifiant la vie s personnes qui souhaitent améliorer leur maison et la rendre plus respectueuse l environnement. Cela signifie que nous saurons proposer la meilleure offre produits et services innovants et haute qualité, adaptée localement aux besoins nos clients. Nous saurons nous adapter au plus près s cultures locales tout en tirant parti nos atouts uniques que sont la diversité internationale et notre puissance d achat mondiale, afin d innover plus vite et d offrir localement les meilleurs prix à nos clients. Nous serons une force progrès pour nos communautés locales et nous minimiserons l impact nos activités sur la planète. Pourquoi? Dès lors que nos clients locaux et leurs communautés nous considèreront comme leur marque préférée pour l aménagement leur maison, nous développerons nos activités manière profitable tout en offrant un retour sur investissement très attractif pour nos actionnaires et s carrières motivantes pour nos collaborateurs. Notre équipe dirigeante ( gauche à droite) Kevin O Byrne Directeur Financier du Groupe Kevin O Byrne nous a rejoints en octobre 2008, après avoir travaillé pour DSG International, le groupe distribution matériel électrique, où il occupait le poste Directeur Financier du Groupe puis Euan Sutherland Directeur Général, Kingfisher UK & Ireland Euan Sutherland nous a rejoints en juin 2008 après avoir travaillé pour AS Watson UK, propriétaire Superdrug et Savers, où il occupait le poste Directeur Général. Il compte à son actif 8 années d expérience auprés sociétés telles que Boots, Mars, Coca-Cola, Matalan et Dixons Retail. Philippe Tible Directeur Général, Kingfisher France Philippe Tible a été nommé à ce poste en mars 2008, après avoir passés cinq ans en tant que Directeur Général Castorama France. Il occupait auparavant s fonctions dirigeant auprès du distributeur en matériel bricolage, Leroy Merlin, et du distributeur meubles, Conforama. Ian Cheshire Directeur Général du Groupe Ian Cheshire a été nommé Directeur Général du Groupe en janvier 2008 après avoir passé 0 ans chez Kingfisher. Auparavant, il dirigeait les opérations internationales B&Q UK et Kingfisher. Peter Hogsted Directeur Général, Kingfisher International Peter Hogsted nous a rejoints en septembre 2008, après avoir passés 3 ans chez IKEA. Il était Directeur Général IKEA au Royaume-Uni et Présint opérations en Pologne, République tchèque, Slovaquie, Irlan et Hongrie.

2 Nos principales priorités Kingfisher a lancé son plan en sept étapes Créer la valeur en 2008 dans le but d améliorer le retour sur investissements. Nos réalisations (février janvier 20) et les objectifs pour 20/2 sont détaillés ci-ssous. Réalisations (février 2008 à janvier 20) Objectifs pour 20/2 Amélioration la rentabilité B&Q au Royaume-Uni et en Irlan Les mesures rationalisation mises en œuvre en interne ont permis restaurer la marge d exploitation B&Q à 5,6 % (contre 3,2 % en 2007/08) malgré la faiblesse s s tout au long la pério. B&Q est en passe d atteindre une marge d exploitation durable 7 %. Magasins Rénovation 4 magasins grand format et 25 magasins format intermédiaire (60 % s magasins sont à présent au nouveau format) 40 rénovations limitées aux espaces d exposition (à savoir rayons cuisine, salle bain et chambre à coucher) Produits et services Introduction normes plus strictes gestion s magasins (programme «Martini»), 93 % conformes Lancement à l échelle nationale caisses en libreservice employés ont reçu s qualifications National Vocational (NVQ) ou City & Guilds pour le secteur la distribution, couvrant plus 60 % s effectifs s magasins Lancement à l échelle nationale du service «Reserve and Collect» et articles désormais livrables à domicile en 24 heures sur diy.com Lancement la marque Cooke & Lewis, qui s est établie comme une marque phare produits pour la cuisine et la salle bain Lancement nouvelles gammes produits ou élargissement s gammes existantes, et déploiement à l échelle nationale en cas succès (gammes produits d entretien automobile et produits d atelier) Marges et coûts Amélioration s marges 300 pb, grâce à l optimisation la distribution, à la réduction s écarts d inventaire et à l accroissement s volumes d approvisionnement direct (livraisons en hausse 30 %) Réduction 9 jours la rotation moyenne annuelle s stocks, grâce notamment à la suppression s «top stocks» () Coûts (frais administratifs et commerciaux) en pourcentage du chiffre d affaires maintenus globalement stables malgré la hausse s coûts sous-jacents, l augmentation nette 3 % l espace commercial et le ralentissement s ventes () Stocks conservés en magasins au-ssus s linéaires Magasins Rénovation 9 magasins grand format et 28 magasins format intermédiaire, ouverture d un nouveau magasin 7 rénovations limitées aux espaces d exposition (rayons cuisine, salle bain et chambre à coucher) Produits et services Déploiement à l échelle nationale d une nouvelle gamme rangement Mise en place centres bricolage «You can do it» (Vous pouvez le faire) dans 5 magasins grand format Création 200 vidéo-tutoriels disponibles en magasin et sur diy.com Extension à employés supplémentaires du programme formation aux qualifications National Vocational (NVQ) ou City & Guilds Marges et coûts Augmentation d environ 5 % s volumes d approvisionnement direct Ouverture d un nouveau centre distribution à Swindon (dans le cadre du projet réduction s coûts dans la chaîne d approvisionnement annoncé précémment) Informations correctes à la date du 30 avril 20

3 Nos principales priorités Réalisations (février 2008 à janvier 20) Objectifs pour 20/2 2 Capitalisation sur les opportunités du professionnel au Royaume-Uni Les ventes aux professionnels se sont élevées à 828 millions en 200/, contre environ 700 millions en 2007/08. Plus clients se sont inscrits dans les comptoirs «TraPoint» et 2,4 millions sont inscrits dans les points vente Screwfix. Optimisation s synergies avec Screwfix, nouvelle offre aux professionnels («TraPoint») intégrée avec succès dans 24 magasins B&Q. 94 autres magasins B&Q offrent un service comman et retrait «TraPoint» fondé sur le principe d une livraison à J+ Finalisation d un état s lieux l ensemble s gammes matériaux construction en magasin pour dynamiser le déploiement l offre «TraPoint» dans les enseignes B&Q Ouverture 69 nouveaux points vente Screwfix (portant le total à 62) Création comptoirs professionnels spécialisés et réservés aux plombiers et électriciens dans 0 points vente Screwfix Lancement s catalogues spécialisés «Plumbfix» et «Electricfix» vente par correspondance Lancement nouveaux services stinés aux professionnels : Amélioration s formules crédit et assurance proposées par s tiers pouvant être utilisées dans l ensemble s formats Kingfisher au Royaume-Uni Application transactionnelle stinée aux smart phones stinée à faciliter les achats en ligne Livraison s produits volumineux visant à élargir encore les offres «TraPoint» et Screwfix Développement d une offre règlement et retrait en 5 minutes («click, pay and collect in 5 minutes») pour l ensemble s comptoirs professionnels Screwfix Ouverture 20 nouveaux points vente Screwfix Lancement d un site web à stination s particuliers (jobsorted.com) et permettant faciliter la recherche chantiers pour les professionnels Lancement sites web spécialisés pour «Plumbfix» et pour «Electricfix» 3 Développement l ensemble nos activités en France Augmentation nette 0 % l espace commercial et résultats en hausse 8 % à vises constantes puis 2007/08, soutenue par l optimisation s achats et l augmentation s approvisionnements directs. Nombre net d ouvertures : 6, relocalisation 3 magasins et 2 magasins rénovés, soit une augmentation nette 0 % l espace commercial Accélération du processus mornisation Castorama : 63 % s magasins sont à présent au nouveau format, contre 42 % en 2007/08 Lancement la campagne marketing et produits innovants Do-it-Smart visant à faciliter et à raccourcir les délais s projets d amélioration l habitat Amélioration s marges 260 pb grâce à l optimisation s achats (couvrant les fournisseurs communs Castorama et Brico Dépôt), à la réduction s écarts d inventaire et au doublement s volumes d approvisionnement direct Ouverture 2 nouveaux magasins, 4 relocalisations et 2 rénovations, soit une augmentation d environ 2 % l espace commercial Poursuite du processus redynamisation s gammes produits s ux enseignes Lancement du catalogue poche Le Book Brico Dépôt Extension à Brico Dépôt Espagne du programme d optimisation s achats Mise en place plans d intéressement communs à l ensemble s employés s magasins s ux enseignes incorporant nouveaux critères mesure la performance opérationnelle (ex. : croissance la valeur moyenne s opérations) 4 Poursuite la croissance en Europe l Est Augmentation 59 % l espace commercial, résultats en hausse 43 % à vises constantes puis 2007/08. Ouverture 4 nouveaux magasins, dont 7 en Pologne, 5 en Turquie et 9 en Russie avec un chiffre d affaires total en progression 52 % (2) à,6 milliard (en prenant en compte 00 % du chiffre d affaires la joint-venture Koçtas JV) Ouverture nouveaux centres distribution en Pologne et en Turquie stinés à accroître les volumes d approvisionnement direct et à optimiser les coûts distribution (2) A vises constantes Ouverture 6 nouveaux magasins supplémentaires, 6 en Pologne, 6 en Turquie et 4 en Russie, soit une augmentation d environ 7 % l espace commercial Augmentation plus 50 % s volumes d approvisionnement direct en Pologne et en Turquie Développement d un nouveau format réduit city store à Moscou (proposant 90 % la gamme produits actuelle dans 65 % l espace commercial) 5 Redressement B&Q Chine Le programme repositionnement est sur les rails. La perte annuelle, après avoir atteint un point haut 62 millions (2) en 2008/09, a été ramenée à 8 millions. Le Groupe vise le point mort en 20/2. (2) A vises constantes Informations correctes à la date du 30 avril 20 Mise en place d une nouvelle équipe direction très expérimentée Nombre magasins ramené 63 à 4, dont 6 magasins ont vu une réduction leur surface commerciale. Sous-location réussie la totalité l espace ainsi libéré Frais siège réduits d environ 30 % grâce notamment à la fermeture d un bureau régional Réaménagement 6 s magasins restants pour offrir à la clientèle une expérience plus agréable et renforcer l attrait l enseigne pour les propriétaires logements anciens et les acquéreurs logements neufs Redéfinition 30 % s gammes, qui sont passées d un modèle tourné vers le fournisseur à un modèle distribution davantage tourné vers la clientèle plus à l européenne avec s résultats encourageants Introduction marques propres fournies par le canal l approvisionnement direct groupe Poursuite l essai pilote portant sur le nouveau format Poursuite du processus remaniement s gammes intégrant s marques propres fournies par le canal l approvisionnement direct groupe Le Groupe se fixe pour objectif global d atteindre le seuil rentabilité, sous réserve que le chinois l amélioration l habitat reste stable

4 Nos principales priorités Réalisations (février 2008 à janvier 20) Objectifs pour 20/2 6 Développement du sourcing Groupe Le volume annuel d approvisionnement direct par l intermédiaire du réseau Kingfisher Sourcing Organisation (KSO) atteint désormais,3 milliard $, en hausse plus 60 % puis 2007/08. Extension du réseau d approvisionnement au Brésil, à Israël, à la Turquie et au Vietnam, portant à 32 le nombre pays d approvisionnement vers les 0 zones d implantation s magasins du Groupe (25 % s approvisionnements directs provenant fournisseurs basés hors Chine) Création d un catalogue gammes communes pour favoriser la mise en commun s approvisionnements au sein du Groupe. Création 0 «supermarques» propres au Groupe Kingfisher pour remplacer les marques distributeur vendues dans les magasins du Groupe, et dont le nombre s élève actuellement à plus 50. Ces premières mesures déterminantes visent à développer s gammes communes stinées à être commercialisées en Europe dans s emballages multilingues Mise en place d une nouvelle organisation commerciale au niveau du Groupe pour parvenir à un meilleur alignement nos processus d approvisionnement, développement marques propres et capacités d innovation Finalisation la mise en commun s processus planification et revu la gamme entre B&Q Royaume-Uni et Castorama France Début lancement gammes communes au niveau Groupe sous les «supermarques» Blooma, Blyss et Verve Investissement dans la mise en place d une équipe chargée l innovation et la conception afin d étoffer la capacité création nouveaux produits Augmentation près 5 % s volumes d approvisionnements directs à,5 milliard $ 7 Réduction du besoin en fonds roulement Fonds roulement net réduit plus 500 millions (3) puis 2007/08 si l on exclut l impact négatif d environ 80 millions la LME en France (4) (3) Aux taux change publiés (4) LME = loi mornisation l économie : raccourcissement s délais paiement imposé par la législation française, dont l entrée en vigueur est étalée entre 2009 et 202 Réduction annuelle s stocks jours en moyenne Extension 5 jours (à 85 jours) du délai paiement moyen sur les approvisionnements directs A surface constante, maintenir le fonds roulement inchangé. Le fonds roulement total va néanmoins augmenter en raison l impact pénalisant s délais paiement imposés par la loi LME (4) en France et s investissements nécessaires dans les nouveaux magasins Nouvelle extension 5 jours (à 90 jours) du délai paiement moyen sur les approvisionnements directs (3) Aux taux change publiés (4) LME = loi mornisation l économie : raccourcissement s délais paiement imposé par la législation française, dont l entrée en vigueur est étalée entre 2009 et 202 Informations correctes à la date du 30 avril 20

5 Créer davantage valeur - Donner naissance au lear En mars 20, nous avons lancé la uxième phase notre stratégie «Créer la valeur» dans le but délivrer une croissance plus rapi et s renments supérieurs en travaillant ensemble venir l expert mondial d un aménagement l habitat simplifié pour les clients. Nous privilégierons trois thèmes:. SIMPLICITÉ Nous pensons que nous pouvons stimuler le dans son ensemble, la progression notre chiffre d affaires à périmètre constant et nos positions concurrentielles en venant l expert mondial qui saura rendre le bricolage facile. 2. CONVERGENCE Avec 50 % produits communs à travers notre réseau, nous mettrons à profit les économies d échelle pour accélérer l innovation, stimuler la man globale et développer notre chiffre d affaires à périmètre comparable et nos positions commerciales. Grâce à notre taille, nous rendrons en outre l amélioration l habitat plus accessible à nos clients, tout en étoffant nos marges. 3. DÉVELOPPEMENT En venant les meilleurs à faciliter les travaux bricolage et en nous dotant d un cœur gamme commun, nous serons en mesure d accélérer et d améliorer notre développement, ce qui stimulera notre chiffre d affaires et nos positions commerciales. Développement organisationnel Le succès du troisième volet notre stratégie exige mener à son terme notre évolution puis notre origine conglomérat jusqu à un statut distributeur unifié. Nous avons réalisé énormément progrès au cours s rnières années et notre organisation est aujourd hui prête à parcourir les rnières étapes ce voyage qui permettra la libération totale du potentiel notre expertise et notre présence internationale. Achever notre voyage Conglomérate Fédération Enterprise intégrée 200/ 80% flexibilité locale 20% flexibilité locale Informations correctes à la date du 30 avril 20

6 Notre activité et nos s un aperçu FRANCE Contribution aux ventes du Groupe 40% 4,2bn Résultat opérationel Pays Ménages (m) Taille du ( bn) Position sur le % Part Progression estimée du PIB (%) 20 FRANCE ,3 Enseignes Nombre magasins Espace vente (000s sq m) Employés à plein temps* Nombre magasins Espace vente (000s sq m) Employés à plein temps* Nombre magasins Espace vente (000s sq m) Employés à plein temps* 46% 348m ROYAUME-UNI & IRLANDE Contribution aux ventes du Groupe 42% 4,3bn Résultat opérationel Pays Ménages (m) Taille du ( bn) Position sur le % Part Progression estimée du PIB (%) 20 UK ,3 Enseignes IRLANDE,5 2-5,0 Pays Ménages (m) Taille du ( bn) Position sur le % Part Progression estimée du PIB (%) 20 POLOGNE 5 0 4, CHINE , % 243m International Contribution aux ventes du Groupe 8%.9bn** Résultat opérationel 22% Enseignes ESPAGNE , RUSSIE , TURQUIE , m TOTAL GROUPE 0,4bn 762m * Employés du Centre Corporatif inclus ** Le chiffre d affaires s joint-ventures n est pas consolidé Source : Credit Suisse estimée Informations correctes à la date du 29 octobre Chiffres magasins corrects au 29 octobre 20 Royaume-uni & Irlan Kingfisher détient une participation 2% chez Hornbach, groupe avec lequel a été également scellé une alliance stratégique.