éditotc JEAN-PAUL NICOLAÏ

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1 Lettre d information OTC Conseil septembre 2005 numéro 26 éditotc JEAN-PAUL NICOLAÏ Ce trimestre, la Lettre prend le temps de s arrêter sur les dérivés de crédit, une catégorie d instruments que nous aimons particulièrement. Pourquoi? Pour première raison, il y a le nombre de missions qu elle génère! Qu il s agisse de méthodologie Quant, de projets de mise en place de process STP, de contrôle de structuration, de mesure des risques, de programme d activité de sociétés de gestion,... Les sujets d intervention sont aussi nombreux que variés et passionnants. Aux côtés de ce thème spécifique des dérivés de crédit, vous pourrez retrouver également deux thèmes que nous travaillons trimestre après trimestre : la gestion privée, avec un zoom sur la clientèle " mass affluent ", et l assurance avec l actualité des IFRS et de Solvabilité II. Enfin, un article pour vous convaincre que la mise en place d une documentation digne de ce nom dans les établissements est un chantier à part entière. Ce dernier est souvent initié par nécessité (audit, Commission Bancaire, etc.), mais il peut servir de levier à la communication interne et de réduction des risques opérationnels. Mais il y a une autre raison, plus profonde : une part importante des consultants d OTC Conseil a rejoint le cabinet par passion pour la finance et pour la créativité de ses métiers. Nous sommes au cœur du sujet avec les dérivés de crédit. Plusieurs articles vont, en effet, s attacher à vous montrer les efforts nécessaires ou déjà mis en œuvre pour que les dérivés de crédit puissent être traités industriellement malgré leur spécificité. Un premier article donnera le ton en présentant les avancées favorisant cette industrialisation des process. Un deuxième reviendra sur l usage des dérivés de crédit les plus exotiques. Un troisième présentera le sujet vu par une société de gestion. Chaque fois, nous attirerons votre attention sur le coût engendré par une telle activité, en termes d investissement, d exploitation ou de risques. Aussi, nous vous inviterons à une réflexion plus générale sur l analyse rendement/risque de cette activité. Mais il semblerait que nous ne soyons pas les seuls à apprécier cette catégorie d instruments car rien ne semble pouvoir freiner son développement! Pour le moins, une telle analyse rendement/risque réclame une gestion fine des " produits ". Le quatrième article de la lettre, consacré à l industrialisation du contrôle de structuration élargi à toute classe d actifs pointera en direction d une meilleure administration des produits. On y trouvera des pistes issues du monde industriel. Vous trouverez en dernière page une présentation des consultants ayant récemment rejoints notre cabinet. OTC Conseil voit dorénavant son effectif approcher les 60 consultants Et toujours la même passion pour notre métier! sommaire DOSSIER " DÉRIVÉS DE CRÉDIT " Les enjeux d une automatisation des traitements opérationnels P 2 Les dérivés de crédit exotiques P 5 Un chantier à part entière pour les sociétés de gestion P 7 VERS UNE INDUSTRIALISATION DU MONDE DE LA STRUCTURATION P 11 GESTION PRIVÉE ET CLIENTÈLE " MASS AFFLUENT " P 13 ZOOM SUR IFRS ET SOLVABILITÉ II P 16 LA DOCUMENTATION : D UNE NÉCESSITÉ D AUDIT À LA COMMUNICATION INTERNE P 18 DTP, LE DICTIONNAIRE TIERS D OTC CONSEIL P 19

2 D É RIVÉ S DE CRÉ DIT 2 Les enjeux d une automatisation des traitements opérationnels ELODY ROUDET, CONSULTANT SENIOR Les résultats de l enquête " ISDA 2005 Operations Benchmarking Survey " sur les traitements opérationnels menée par l ISDA (1) et publiés le 1 er Juin 2005 montrent une nette amélioration du suivi opérationnel des dérivés de crédit. Bien que le volume moyen mensuel par établissement soit passé de 283 transactions en 2004 à 644 en 2005, le pourcentage d erreurs de saisie a fléchi, passant de 18 % en 2004 à 9 % en 2005 du total des transactions. De gros efforts ont été entrepris notamment dans la production de confirmations, comme en témoigne la réduction des délais d envoi et de retour de confirmations incorrectes. La réduction des risques opérationnels sur cette activité en forte expansion a rendu impérative l amélioration des traitements administratifs. Cependant, l automatisation des traitements nécessite une normalisation et une standardisation des instruments financiers. Sur les dérivés de taux standards, l automatisation des process est chose acquise. Du fait de leur complexité, les dérivés de crédit ne pouvaient bénéficier de traitements automatisés. Certains organismes financiers ont travaillé sur une standardisation de ces instruments. QUELLES ONT ÉTÉ LES AVANCÉES SUR CES SUJETS? La création de standards de marché : L ISDA a redéfini des standards de marché sur les dérivés de crédit en créant " The 2003 ISDA Credit Derivatives Definitions ". L ISDA a produit un document type permettant à tous les intervenants sur le marché de traiter les " Credit Default Swap " avec des conditions de marché standards. L ISDA a défini des standards par zone géographique, spécifiant pour chaque zone les types d événements de Crédit, les conditions de règlement et les caractéristiques des obligations livrables en cas de défaut, les calendriers de paiement, La création de documents types : L ISDA a édité des contrats types sur les dérivés de crédit : les " Master Agreement " que les contreparties signent afin de pouvoir négocier les dérivés de crédit. Pour réduire la taille des confirmations, l ISDA a mis en place des " Master Confirmation Agreement " par type et par zone géographique de l émetteur de référence (Sociétés américaines et européennes, Sociétés de la zone Asie et Etats Souverains). Les contreparties en signant ces documents approuvent les termes du contrat standard sur ces marchés. Elles peuvent ainsi confirmer les opérations grâce à des documents simplifiés. La mise en place d un référentiel émetteur : Ce référentiel permet aux intervenants d utiliser un code unique, un identifiant évitant ainsi tout risque de confusion. L acheteur de protection se couvre contre le risque de défaut d une entité, celle qui est explicitement indiquée sur la confirmation papier. En effet, les erreurs de dénomination légale sont fréquentes. On peut citer le cas Amstrong : " Faillite d Amstrong World Industries ". Des investisseurs américains, pensant être couverts contre le risque de défaut de cette entité, ne l étaient pas puisque les confirmations émises spécifiaient l entité Amstrong Holdings, Inc. Ces problèmes ont conduit les institutions financières à créer le projet Markit RED (2). C est une société indépendante dirigée par les représentants des principales banques internationales. RED a constitué une base de données des principales entités de référence. Celle-ci fournit le nom exact de l émetteur sur lequel portera le risque de crédit et les codes ISIN de ou des obligations de référence. RED, afin d éviter tout risque d erreur dans la confirmation du nom légal, a créé un code : le PAIR CLIP qui permet d identifier le couple Entité de référence/obligation de référence. Le recours systématique à un langage informatique commun, le " FPML " (Financial Products Markup Language) : Le FPML est un protocole standardisé pour les instruments financiers complexes, basé sur les normes XML. La création de ce langage sur les dérivés de crédit permet d utiliser des systèmes électroniques de place grâce à l envoi de messages via des lignes sécurisées. (1) ISDA : The International Swap and Derivatives Association. (2) RED : Reference Entity Database.

3 3 UN STP SUR LES DÉRIVÉS DE CRÉDIT EST-IL NÉCESSAIRE? Le terme STP (3) qui se traduit difficilement en français signifie : automatisation d échanges de flux d information avec les différents outils de la banque. Les avantages d un STP entre les systèmes Front-to-Back-Office sur les dérivés de taux standards ne sont plus à démontrer, rendant marginales les interventions manuelles. Le STP assure une fluidité et une rapidité d exécution des traitements administratifs, augmentant la productivité des Back-Offices et diminuant les risques opérationnels. La mise en place d un STP étant coûteuse, on peut se demander si elle est rentable sur une activité à plus faibles volumes comme l activité des dérivés de crédit. Les raisons qui nous poussent à répondre positivement sont nombreuses, nous pouvons en citer certaines : Par leur complexité, les dérivés de crédit nécessitent la saisie d un plus grand nombre d informations notamment les informations relatives aux évènements de crédit. Une saisie par le Front-Office dans un système unique ou interfacé avec le système Back-Office élimine les risques d erreurs à la ressaisie et responsabilise les Front-Offices sur les informations données. L utilisation d un système unique Front-to-Back-Office réduit les problèmes de différence de paramétrage des instruments financiers complexes et les écarts de stocks/positions Front-to-Back-Office puisqu il n existe qu une seule base des opérations. Une revalorisation des fonctions Back-Office : le Back- Office n assurera plus des tâches de saisie mais le contrôle et la validation des opérations grâce à une gestion fine des statuts. Ceci nécessite la création d un workflow adapté. La validation déclenchera les traitements Back-Office : génération des paiements, de la comptabilité et des confirmations selon l avancement des différents statuts des opérations. L amélioration des gains de productivité et une " insensibilité " à l accroissement des volumes. Un gain de temps qui permettra une réallocation des compétences sur des activités plus structurées (CDO, CDO2, CDO3) où les risques sont plus importants et les potentiels de gain plus conséquents aussi. Le STP est un outil dit d intégration verticale permettant d alimenter rapidement tous les systèmes de la banque : les systèmes de calcul des résultats, des risques, les systèmes comptables,... Ainsi, la mise en place d un STP augmente la productivité et assure la cohérence des informations entre les différents systèmes internes de la banque. Il ouvre aussi la voie à l utilisation de systèmes externes notamment aux systèmes électroniques de confirmation et de netting disponibles depuis peu sur les dérivés de crédit. Quels sont les nouveaux systèmes de place disponibles sur les dérivés de crédit? DTCC/Deriv/serv Filiale du dépositaire américain DTCC, c est une plateforme électronique de rapprochement des confirmations des " Credit Default Swap " (CDS) vanilles et des " Credit Index Swap ". L utilisation de DTCC peut se faire de deux manières : les participants peuvent soit utiliser l interface pour saisir les transactions, soit mettre en place un STP entre leur système de trading et la plateforme de rapprochement, grâce à l envoi de messages au format FPML. Contractuellement, les participants négocient des transactions régies par les " 2003 ISDA Credit Derivatives Definitions ", ce qui permet de faire abstraction des détails concernant les évènements de crédit. Les transactions ainsi validées automatiquement par ces systèmes ne nécessitent plus de vérification du Back-Office et peuvent être intégrées directement dans les applications Back-Office. Légalement, la validation sur ces plateformes vaut confirmation et évite aux contreparties de procéder à la rédaction et à l envoi de confirmations papier. Quand on connaît le temps nécessaire à la rédaction des confirmations sur cette activité, on comprend aisément l engouement des grandes banques internationales pour ces systèmes! DTCC propose aussi la confirmation et le netting des flux trimestriels sur les CDS entre les contreparties permettant là encore la réduction du risque opérationnel. Les Back-Offices doivent gérer des milliers de flux sur les CDS à chaque échéance trimestrielle, les échanges de flux sur les CDS s effectuent tous à la même date (les 20 de chaque trimestre). Les grandes banques françaises gèrent en moyenne entre et flux en quelques jours. Ces volumes augmentant à chaque échéance, le netting des flux proposés par DTCC est une réponse aux problèmes de réconciliation des paiements entre participants. Swapswire Trioptima Société concurrente de DTCC, elle propose les mêmes fonctionnalités que DTCC à l exception du rapprochement et du netting des paiements trimestriels. Cet organisme financier a mis en place un programme de clôture anticipée de contrats de CDS en masse appelé trireduce Credit. Ce programme propose des cycles de clôture appelés " unwind cycle ". Les participants doivent fournir des informations sur les transactions éligibles au programme à Trioptima qui se charge de clôturer multilatéralement les opérations. Ce programme réduit les besoins en fonds propres, diminue les engagements et le nombre de transactions en vie donc mécaniquement les coûts de traitement. Ce système est surtout destiné à des intervenants qui ont de gros volumes. (3) STP : Straight-Through-Processing

4 D é rivé s de Cré dit (Suite) 4 QUELS SONT LES AVANTAGES DE CES SYSTÈ MES AUTOMATISÉ S? Les apports opérationnels des systèmes de Place sont nombreux : L optimisation du processus de validation des transactions avec les contreparties : le Back-Office aura un rôle de supervision, de contrôle et de suivi des statuts des opérations mises à jour automatiquement grâce aux messages retours (opération bien intégrée, opération en attente de validation, opération validée, opération rejetée). La suppression de la fonction de rédaction et d envoi des confirmations : gain de temps et élimination du risque lié à l envoi de confirmations incorrectes. Une plus forte réactivité en cas de désaccord avec les contreparties. La diminution du nombre de paiements trimestriels et du temps nécessaire à la vérification des paiements avec les contreparties. Les gains de productivité encore accrus pour les Back-Offices. Les avantages de la mise en place d un STP sont nombreux mais de tels projets coûtent chers et nécessitent de gros investissements humains. Ils sont cependant nécessaires si les ressources allouées à l activité de crédit ne peuvent plus traiter efficacement les opérations négociées, les risques opérationnels encourus étant trop importants. La récente convocation de la " Federal Reserve Bank of New York " des quatorze plus gros intervenants américains (annonce Bloomberg du 25 août 2005) sur l activité des dérivés de crédit n est pas rassurante. Elle dévoile l inquiétude de l autorité de tutelle sur la gestion opérationnelle des dérivés de crédit et du risque systémique sous-jacent si un évènement de crédit majeur se produisait sur le marché (4 000 milliards de notionnels étaient non confirmés fin 2004) Descriptif du fonctionnement de la plateforme de Swapswire Quelques chiffres qui en disent long... TABLE 1 : AVERAGE REPORTED WEEKLY DEAL VOLUME AT LARGE FIRMS Average number of trades FRAs Vanilla swaps Non-vanilla swaps Interest rate options Currency options Credit derivatives Equity derivatives - vanilla Commodity derivatives Total TABLE 2 : CONFIRMATIONS OUTSTANDING AT LARGE FIRMS Business days worth of avg.confirmation volumes sent but not finalized FRAs 7 6,1 7,4 Vanilla swaps 9,6 10,8 10,6 Non-vanilla swaps 12,9 12,4 16,4 Interest rate options 11 11,1 12,1 Currency options 8,4 5,8 5,3 Credit derivatives 25, ,5 Equity derivatives - vanilla 12 13,9 15,3 Commodity derivatives 9,6 13,5 20,2 TABLE 3 : EXTENT OF AUTOMATED SETTLEMENT MATCHING % of volume FRAs 8 33 Vanilla swaps 9 29 Non-vanilla swaps 3 23 Interest rate options 8 24 Currency options Credit derivatives Equity derivatives - vanilla 5 11 Commodity derivatives Source ISDA

5 5 D é rivé s de Cré dit (Suite) Les dérivés de crédit exotiques AGNÈS GAILLARD CONSULTANT CONFIRMÉ Suite à l essor fulgurant des dérivés de crédit dits " vanilles ", et notamment les CDS, TRS, CLN se sont développés des produits plus exotiques. Les instruments dérivés sur des sous-jacents " classiques " comme les taux ou les actions, victimes de leur succès, offrent des marges de plus en plus réduites. Les dérivés de crédit proposent une alternative alléchante. Ces produits dérivés de crédit " exotiques ", souvent créés sur la base de CDO, sont des produits encore rares dont il est difficile d obtenir des cotations. On peut notamment citer les opérations Long Short sur indices (ITRAXX), les swaps sur tranches de CDO, les CMCDS, les options sur indices, Après un rappel du rôle de ces innovations, nous étudierons : comment ces instruments peuvent être utilisés pour prendre une position sur un marché ; quelles problématiques sont induites par cette nouvelle génération de produits financiers. LES PRODUITS, DU PLUS SIMPLE AU PLUS SYNTHÉ TIQUE Le CDO, souvent utilisé lors d opérations de titrisation, correspond en fait à un portefeuille de prêts découpés en tranches allant du plus risqué (tranche Equity) au moins risqué (tranche Senior). } } Senior : 12 à 22 % Crédit 1 Crédit 2 Junior : 9 à 12 % Découpage standard Crédit 3 Portefeuille = de AAA : 6 à 9 % ITRAXX référence BBB : 3 à 6 % Crédit 4 N/R : 0 à 3 % L investisseur peut acheter ces tranches et perçoit alors un coupon variant selon le risque de crédit supporté par la tranche choisie. A partir de ce produit, ont émergé des variantes, par exemple, des produits de swaps de tranche où chacune des contreparties reçoit la différence entre les coupons des deux tranches swapées. En règle générale, les tranches " Equity " présentent plus de risques de défaut, les tranches " Senior " sont plus affectées par le risque de spread. Dès lors, des montages peuvent être réalisés pour prendre position sur l un ou l autre de ces risques en anticipant l évolution du marché. On peut, par exemple, avoir une position longue sur le risque de défaut et courte sur le risque de spread. Il existe également des produits appelés First to Default, Second to Default, N to Default, où l acheteur se protège contre le premier défaut survenu sur le portefeuille, le second, etc. Ce sont des produits jouant sur la corrélation entre les risques de crédit des différents noms constituant le portefeuille. Un index a été créé, regroupant et homogénéisant les cotations effectuées par les différentes banques présentes sur ce marché :l ITRAXX sur lequel les investisseurs peuvent prendre des positions, acheter ou vendre des options, L ITRAXX correspond à l indice européen, alors que l indice CDX correspond au marché américain. D autres produits " vanilles ", comme les CDS donnent également lieu à la création de nouveaux produits avec, par exemple, les CMCDS. La prime du swap est réévaluée périodiquement pour refléter le taux de marché en vigueur, ce qui revient à un swap de crédit à taux variable. Tous ces produits peuvent être combinés entre eux et à des produits dits " vanilles " pour créer des montages spécifiques. La combinaison de plusieurs produits " vanilles " donne parfois lieu à la création d un nouveau produit comme les ABS CDS (Asset Backed Securities Credit Default Swap) et les ABS TRS (Asset Backed Securities Total Return Swap).

6 D é rivé s de Cré dit (Suite) 6 LE RECOURS AU MARCHÉ DES D É RIVÉ S DE CRÉ DIT Dans un usage de couverture, la difficulté est de trouver les dérivés ayant comme sous-jacents les signatures en portefeuille. Bien évidemment, les volumes traités ne grossiront vraiment qu en cas d alerte sur la signature concernée avec mécaniquement une forte hausse du coût de la couverture. D où le recours à des couvertures imparfaites, notamment via les indices qui offrent structurellement plus de liquidité. A ce stade commencent les vraies difficultés car le " pricing " des corrélations reste délicat : modélisation insuffisamment robuste et cotation partielle. Le marché est incomplet, ce qui est lourd de conséquences pour la validité de nombre d hypothèses, mais aussi pour celle de nombre de pratiques. Enfin, la situation concrète des intervenants est délicate. En effet, voulant couvrir un risque, ils se retrouvent à faire apparaître deux autres risques : le risque de liquidité ou celui de modèle. Vendre l ITRAXX ou le CDX par exemple, motivé par leur grande liquidité, paraît simple. Mais le risque de spread qui apparaît est important (puisqu on n a pas en portefeuille le contenu de l indice). Bien sûr, ce risque joue à la hausse comme à la baisse (partant d une signature de mauvaise qualité, on peut voir un upgrading ou un downgrading de cette dernière). Ce n est rien comparé à la difficulté de modéliser et de valoriser le risque de corrélation entre les titres. Aucune hypothèse (corrélation de 1 ou de 0) ne peut être par ailleurs considérée comme conservatrice. Certes, l apparition de produits comme les CDO et les indices associés ont permis de mieux gérer d une part le risque de spread et d autre part le risque de défaut. Toutefois, notre analyse reste que l usage de ces dérivés en couverture n est pas satisfaisant et qu au total on est toujours long sur ces marchés d un risque ou d un autre. Ces produits semblent donc naturellement destinés à la spéculation. Bien sûr, tout est spéculatif dès lors qu on prend une position vis-à-vis du futur, y compris celle de ne pas s exposer au risque. Mais à ce stade de maturité de la théorie financière et des marchés eux-mêmes, ce marché des dérivés de crédit reste à apprivoiser. LE PARADOXE DES D É RIVÉ S DE CRÉ DIT Au fond, ces marchés sont attractifs car ils apportent une sur-rémunération particulièrement intéressante par rapport au risque de défaut constaté. Celui-ci est historiquement faible, même si certains investisseurs l ont rencontré sur les émissions corporate et sur les émissions des pays émergents. Certes, l imperfection de ce marché ouvre régulièrement des opportunités. Pourtant, ceux qui ont cru au free lunch ont pour la plupart amèrement regretté. En effet, la composante la plus importante du risque n est ni le risque de défaut, ni celui de spread. Ce découplage reste le fruit de modèles et de marchés encore adolescents et il introduit mécaniquement un premier niveau de risque de modèle. L alternative entre risque de liquidité et risque de modèle, issue de la maîtrise insuffisante des corrélations, vient aggraver ces incertitudes et justifier in fine le haut rendement espéré. Les modèles utilisés pour la valorisation de ces produits ne sont pas encore stabilisés et beaucoup de ces produits ne sont cotés que par quelques traders spécialisés (par exemple, selon Citigroup, seuls 5 dealers cotent activement les ASB CDS dans le monde). Par ailleurs, la plupart des articles de recherche mathématiques concernant ces produits ne sont publiés dans les revues spécialisées que depuis fin 2003/début Ce manque de visibilité est d autant plus inquiétant que ces produits impliquent des coûts importants : Recherche et développement, Analyse financière : Il est nécessaire de suivre et d analyser chacun des noms du portefeuille afin de pouvoir anticiper les dégradations de notation et l évolution des probabilités de défaut, Formation continue des équipes Front-Office et de risk management aux techniques de valorisation, de pricing et de gestion des risques sur ces produits. Ce point est une obligation imposée par l AMF pour les OPCVM : l équipe de gestion doit pouvoir à tout moment valoriser les produits traités de façon précise et fiable, Formation des équipes support (Middle et Back-Offices, comptabilité) : traiter les produits ne suffit pas, ils doivent pouvoir être dénoués et comptabilisés, Développement et paramétrage des systèmes d information : ces produits encore atypiques nécessitent souvent des développements spécifiques car ils ne sont pas intégrés dans les systèmes " standards ". UN COUPLE RENDEMENT/RISQUE À ÉVALUER On marque un temps d hésitation face à cet eldorado pour le buy side comme pour le sell side des dérivés de crédit. Certes, leur développement est inéluctable et bienvenu. Toutefois, si l on prend en considération le coût opérationnel de structuration, de vente ou d achat des produits, et leurs risques : opérationnel, défaillance, spread, corrélation, modèle, liquidité, Sommes-nous finalement sûrs que les rendements sont à la bonne hauteur et les marges assez larges? C est pourquoi, au-delà de nos interventions sur les systèmes de risque, le contrôle de structuration, le reporting, le STP, la méthodologie Quant, nous préconisons des études et des systèmes permettant de mieux identifier et suivre le couple rendement/risque de l activité et de chacun des produits ou stratégies

7 7 D é rivé s de Cré dit (Suite) Un chantier à part entière pour les sociétés de gestion ANNE-LAURE HANOUN CONSULTANT CONFIRMÉ La recherche de rendement à la fin des années 90 lors de l effondrement des taux nominaux et de la naissance d un marché euro de la dette, a conduit les gestionnaires d actifs à ajouter le risque de signature comme classe d actifs. Quelques mésaventures sur le risque pays ou sur les corporates ont tempéré l enthousiasme sans modifier le mouvement de fond. En revanche, l émergence d un marché des dérivés de crédit a été favorisé. Le recours aux produits dérivés est le moyen le plus efficace pour exposer rapidement un portefeuille à son marché de référence avant de pouvoir intervenir directement sur ce dernier. Ils permettent également de déplacer un risque crédit vers un risque de taux. Plus généralement, ils optimisent la gestion d un portefeuille en intégrant à des degrés divers la classe d actifs " crédit ". Ce type de produit est d autant plus intéressant que le marché du crédit ne présente pas autant de liquidités que des marchés dits plus " classiques ". L ambivalence des produits dérivés joue pleinement sur ce segment d instruments, avec des possibilités de couverture, une amélioration de la liquidité mais aussi une amplification des mouvements de marché. La sophistication des produits et la difficulté à suivre et à mesurer le risque de défaillance nécessitent la mise en place d outils et de systèmes propres à cette activité. L AMF ne s y est pas trompée et réclame aux asset managers une présentation d un " plan d activité " spécifique pour validation (cf. encadré p.9). Comment appréhender une telle activité dans la gestion pour compte de tiers? Quelle solution informatique choisir? Nous vous proposons quelques pistes de réflexion. BESOINS OPÉRATIONNELS Sans surprise, le gestionnaire aura besoin de diposer : D un outil de simulation des ordres dans son portefeuille et de suivre ses niveaux de risques, D un ticket d opération permettant de communiquer avec les dépositaires et les administrations financières et comptables (ou plus communément les comptabilités OPCVM et mandats), D une tenue de position réactive : les délais de règlement/livraison et d enregistrement comptable peuvent rendre insuffisante la seule tenue de position comptable, D une source de données fiable et la plus exhaustive possible sur l univers d investissement pour la valorisation, D une vision au moins à court terme des évènements et flux financiers futurs. La spécificité des dérivés de crédit rend ces deux derniers points d autant plus difficiles à satisfaire qu il faut pouvoir gérer de nouveaux types d évènements et de flux. En effet, quel que soit le modèle de valorisation utilisé, la diversité des inputs réclame la mise en place de nouveaux référentiels et l aide de fournisseurs spécialisés. De la même manière, en cas de survenance d un évènement de crédit, le règlement de ce dernier ne se fera pas immédiatement. Ce délai se traduira par des écritures de provisions dans la valorisation comptable du dérivé de crédit. Il va également déclencher une série de flux qui peuvent poser problème d un point de vue système, comme la multiplicité des supports à livrer ou partial cash settlement. En parallèle, les administrateurs et les dépositaires devront disposer d applications capables de : Gérer le règlement de ces produits, Assurer leur comptabilisation, Faire des contrôles. A côté des demandes des opérateurs de marché, d autres besoins se révèlent récurrents. Les outils d analyse de performance et de reporting devront pouvoir récupérer la donnée et la retranscrire. Enfin, les outils de mesure et de suivi des risques devraient intégrer ce type d instruments. L approche des asset managers devra être pragmatique compte tenu de la charge des chantiers observée dans les banques de marché. D autres aspects, moins " opérationnels ", sont également à aborder. Les aspects juridiques et les contrôles s énoncent particulièrement importants.

8 D é rivé s de Cré dit (Suite) 8 PROBLÉMATIQUES JURIDIQUES Comme pour tout lancement d une activité sur un produit nouvellement autorisé, une adaptation des textes juridiques est à prévoir (clients et contrats de services). Les dépositaires doivent être informés de ces modifications (conformément à la Convention Dépositaire en vigueur). D un point de vue client, cela correspond à un changement dans la politique d investissement du fonds. Les prospectus des OPCVM sont à modifier et une information aux porteurs doit être menée. Pour les mandats, un avenant sera signé. Pour les contrats des contreparties avec lesquelles le gérant souhaite travailler, le problème peut se révéler plus complexe. En effet, comme produits dérivés de gré à gré, les dérivés de crédit peuvent être régis par deux types de contrats cadres : Les contrats type ISDA sont les plus utilisés au niveau international et ont la préférence des courtiers anglo-saxons. Ceux de type FBF présentent l avantage pour les sociétés françaises, d être issus de groupes de Place et d être promus par les organismes de tutelle français. Les confusions juridiques seront plus faciles à gérer si la législation française change. Or, on ne peut pas souscrire à deux contrats cadres distincts avec un même co-contractant : il faut donc faire un choix. La société de gestion a tout intérêt à n avoir qu un seul type de contrat pour un même type de produit (toutes les contreparties sous ISDA ou toutes sous FBF ), afin de garder une cohérence dans sa méthodologie. Puis vient se " greffer " la problématique des confirmations. Il existe à ce jour deux standards : La confirmation standard pourra être utilisée pour les mandats. La confirmation ISDA-AM : un certain nombre de clauses ont été ajoutées/revues dans la confirmation standard pour protéger les porteurs de parts OPCVM. Une fois l activité commencée, la complexité des documents encadrant les dérivés de crédit donne une dimension nouvelle à la question juridique : quel degré d implication doit-on accorder aux juristes lors d une opération sur le marché? Doivent-ils viser chaque opération? Si oui, cela évite de se retrouver en risque mais ajoute une lourdeur au traitement de l opération. Alors, comment éviter ce risque? Un simple mode opératoire ne saurait être suffisant, Toutes les sociétés de gestion n arbitreront pas ce problème de la même manière. Cela se fera en fonction de la méthodologie de travail de la société sur le suivi des risques en général. SUIVI DES RISQUES Risques financiers Dans un souci de protection des porteurs de parts, le législateur a édicté un certain nombre de règles prudentielles à suivre par les gérants d actifs. Le dépositaire s assure du respect de ces règlements. Ainsi, les ratios réglementaires pour lesquels une activité sur les CDS aura un impact portent sur : Le risque de contrepartie : le ratio limite l engagement avec une même contrepartie à 10 %, Le risque émetteur : il est illustré par le fameux ratio des 5/10/20/40 %, Le risque d engagement sur les marchés à terme : la valorisation du hors-bilan doit rester inférieure à la valorisation du bilan. Elle est limitée à 20 % pour les engagements pris avec des contreparties appartenant au même groupe que la société de gestion. Le calcul de ces ratios doit aussi être assuré par l administrateur financier et comptable. Or, les logiciels comptables sont parfois difficilement paramétrables. En parallèle de ces ratios réglementaires, les sociétés de gestion ont mis en place d autres indicateurs " contractuels " : fourchettes de sensibilité, contraintes d investissement en fonction des ratings et limites au regard de la qualité des signatures. Le contrôle de ces ratios dépend directement de la société de gestion : la durée et le type de supports utilisés rendent l appréhension des risques encourus relativement difficile. Les ratios précédents peuvent se révéler insuffisants. Les sociétés de gestion ont intérêt à mettre en place des limites en interne propres à cette activité. Les gérants auront besoin de divers indicateurs comme par exemple, l effet de levier dû à l introduction de CDS dans les portefeuilles ou leur impact sur la sensibilité crédit ou taux des portefeuilles. Ces indicateurs, basés sur un besoin de gestion, doivent être utilisés pour le suivi des risques. Des mesures de risque plus complètes nécessitent une approche mark-to-model assez lourde en termes de simulations. D un point de vue organisationnel, des comités crédits, avec éventuellement des suivis de notations internes, doivent être renforcés (le recours aux obligations présentant un risque de signature a en principe déjà justifié la mise en place de telles organisations). Risques opérationnels Les risques financiers ne sont pas les seuls à devoir être appréhendés par les sociétés de gestion : reste à gérer le risque opérationnel. Le caractère de gré à gré de ces instruments rend difficile l automatisation et le facteur humain reste donc très présent. La façon de le traiter pourra fortement influencer le choix de la solution système finalement retenue. On peut se prémunir d une erreur humaine en combinant plusieurs niveaux de validation et différents points de contrôle : Les niveaux de validation se traduisent par la mise en place de profils : un profil = un type d opération. Celui qui initie l opération ne la contrôle pas,

9 9 D é rivé s de Cré dit (Suite) Le contrôle interne et les services opérationnels établiront des points de contrôle. Ils se manifestent par différents statuts affectés à l opération au cours de son enregistrement. Le passage d un statut à un autre est historisé dans les tables de l outil utilisé. En cas de problème, cette combinaison profils/points de contrôle permettra de retracer facilement l opération de son enregistrement jusqu à sa comptabilisation " officielle ". Le contrôle des flux effectué, un pointage des stocks reste nécessaire. Le législateur impose : Aux dépositaires de communiquer un inventaire de toutes leurs positions aux gestionnaires d actifs au moins mensuellement. Aux compensateurs de donner une information quotidienne pour les produits dérivés listés. L augmentation de la fréquence de reporting pour les dérivés de crédit reste à la discrétion des sociétés de gestion et de leur dépositaire. Elle pourra s ajuster en fonction de la volumétrie des transactions. Le risque opérationnel lié à la possibilité d une défaillance technique se gère conjointement entre les opérationnels et les services informatiques. En cas de panne des systèmes, les opérationnels doivent être capable d assurer un " service minimum ". Il peut être assuré grâce à des procédures back-up dites de conditions " dégradées " et réalisées par les opérationnels et par la mise en place de serveurs de sauvegarde. Enfin, les dérivés de crédit font apparaître un besoin d informations de qualité élargi par rapport aux instruments standards : référentiel tiers (émetteurs/contrepartie) intégrant les ratings, référentiel instruments, paramètres de marché servant à la valorisation de ces dérivés, etc. CHOIX D UN OUTIL Comment retranscrire cette expression de besoins Pour une activité dérivés de crédit, on ne peut pas se dans l architecture interne de l entreprise? contenter d appliquer les contraintes de gestion sur le rating et les émetteurs crédit, et de choisir un ou deux Ces spécifications fonctionnelles permettront d aborder plus précisément deux autres éléments : contributeurs. La valorisation de ces produits ne repose pas sur des cotations mais sur des éléments plus intrinsèques Les abonnements financiers, aux sous-jacents et à l émetteur (maturité, Les circuits de communication. spread initial, etc.). Chaque intervenant disposera d une valorisation différente : elle sera fonction des données Ces points découlent directement des besoins utilisateurs. Leur mise en place et leur réalisation sont soumises au choix de l outil. Tant que ce dernier n est pas arrêté, il est difficile de savoir exactement : estimées pertinentes et du modèle appliqué. Pour cela, il devra utiliser un nouveau référentiel émetteur qui tienne compte d un maximum de données de marché et des données des autres intervenants. Au niveau abonnements Comment les données nécessaires à l activité vontelles être intégrées? financiers, ce créneau est aujourd hui largement occupé par Markit. Il propose à ses clients des bases de Comment les outils vont-ils communiquer entre eux et données crédit provenant de plus d une trentaine de La quelles procédures vont-ils suivre? contributeurs (cf. article d Elody Roudet page 2). UN PROGRAMME D ACTIVITÉ SPÉCIFIQUE Loi de Sécurité Financière est à l origine du décret du 10/12/02. Ce dernier autorise les sociétés de gestion à recourir aux dérivés de crédit dans leurs OPCVM. Le déplacement du risque de défaut, d un opérateur de marché à un autre, conduit le législateur à limiter l utilisation de ce type de produit sans toutefois porter atteinte à la compétitivité des sociétés de gestion françaises. Une société de gestion souhaitant intervenir sur les dérivés de crédit doit prouver à l AMF " qu elle a les moyens techniques et les ressources humaines " pour suivre une telle activité via un programme spécifique. Ce dernier vient en complément du programme d activité général déposé auprès de l AMF et encadre son activité pour compte de tiers y compris sur les produits dérivés. Etant donné la " spécificité " de ce programme, l AMF a réalisé un article précisant ses attentes, publié le 12 novembre Ce dernier oriente les sociétés de gestion dans leur démarche : elles y trouvent le contenu du programme à déposer pour obtenir l agrément (analyse crédit, perspectives de gains apportés par l activité, outils utilisés par les Front/Middle et Back-Office, moyens de contrôle, information aux porteurs, etc.).

10 D é rivé s de Cré dit (Suite) 10 Enfin, la société de gestion devra étudier tous les flux possibles avec les moyens humains et techniques pour mettre en place les interfaces idoines. Cette étude permettra de mettre en avant les points d achoppement du système d information et d y instaurer des points de contrôle. Pour les CDS, ces descriptifs sont d autant plus complexes et longs à réaliser qu il existe une multitude de flux (passage d ordres, notation, paiement de primes, évènement de crédit avec des possibilités de règlements multiples, etc.). La société de gestion peut opter pour : Une solution d éditeur (type Summit, Kondor, ), les outils seront alors standardisés. Les degrés de " customisation " et de paramétrage possible joueront un rôle plus important si le système d information de la société est " adaptable ". Un développement interne, présentant l avantage de pouvoir s intégrer parfaitement dans son système d information. Toutefois, la complexité des dérivés de crédit rendra la réalisation des spécifications plus difficile OTC CONCLUSION L importance d un tel chantier chez un asset manager pour, in fine, se retrouver exposé à tant de risques, peut inquiéter. Les exigences réglementaires ont pour mérite de mettre en lumière le poids d un tel chantier. Les risques générés doivent être pris en considération dans l évaluation du coût d une telle activité avant même d en mesurer le retour. Si l usage du risque de signature, dans la gestion d aujourd hui, impose pratiquement le recours à des produits dérivés, il est important de cadrer au mieux ce dernier et d en relativiser la valeur intrinsèque CONSEIL, " SPONSOR " ET INTERVENANT Mardi 6 Décembre 2005 de 18H00 à 20h30 Sur le thème " GESTION D ACTIFS " Les débats seront animés par Alain LECLAIR, Président de l AFG. Les questions traitées lors de cette soirée seront les suivantes : Le marché : caractéristiques et perspectives Qui sont les investisseurs aujourd hui? Les métiers titres en chantier La gouvernance dans les sociétés de gestion Contrôle interne et conformité DES RENCONTRES D EXPERTS OPTION FINANCE Politique de droits de vote : comment les gérants votent-ils aux AG? La délégation de gestion : quelle valeur ajoutée pour les sociétés de gestion et les investisseurs? Délégation de gestion : état des lieux Comment sécuriser au mieux vos contacts de délégation de gestion? Où se situe la valeur ajoutée d une société de gestion? La gestion " core-satellite " : quelles sont les classes d actifs les plus recherchées? La gestion alternative Allocation de risque : volatilité comme nouvelle classe d actifs La gestion structurée L investissement socialement responsable Marc LEBRETON et Jean-François KEITH interviendront dans le cadre de ce programme et accueilleront à l issue de la séance les invités souhaitant poursuivre les discussions Réduction de 10 % pour toute inscription via notre lettre OTC Conseil en mentionnant le code OFOTC66

11 11 BANQUES D INVESTISSEMENT Vers une industrialisation du monde de la structuration ANNE CHERIN, ASSOCIÉE NADIA LERICOLAIS, MANAGER Les enjeux des activités de structuration sont globaux : de l initialisation du montage répondant aux besoins d investisseurs de plus en plus exigeants à leur assimilation par des chaînes de traitement qui doivent tendre au STP A ce jour, ces activités font appel, après définition du produit public et contractualisation avec une structure ad hoc, à un ensemble de systèmes de traitement destinés à en assurer la gestion, communiquant plus ou moins bien entre eux. D autres écueils viennent s y ajouter : des procédures de gestion opérationnelles non standardisées, des circuits d émissions hétérogènes, des modalités de comptabilisation de la structure comme leur couverture disparate. LES ENJEUX Une contrainte " essentielle " : industrialiser l artisanat sans perdre sa valeur Le dynamisme de ces activités de structuration, à travers notamment la création incessante de nouveaux produits, rend très rapidement obsolètes les systèmes et les procédures n autorisant pas le niveau de généricité requis. Ce point peut être généralisé à l ensemble des systèmes de gestion qui reste sans réponse face à un besoin récurrent de prise en compte de nouveaux instruments financiers. Il est aigu là où l artisanat - au sens fort et premier du terme - est le plus essentiel. Comment ne pas sombrer dans l univers des " commodités " en industrialisant? Comment offrir des systèmes pertinents, capitalisant les savoir-faire et isolant dans chaque structure ce qui relève du standardisable et ce qui doit rester - au moins au début - du spécifique? La réponse à de telles questions va reposer sur un arbitrage. On va abandonner un peu d efficacité, payer un coût d opportunité,... sans renoncer totalement à la démarche industrielle. Notre analyse nous conduit à penser que ce coût d opportunité est très significatif et qu un effort d investissement doit être consenti pour recadrer cet arbitrage à partir de solutions techniques plus performantes. Des arbitrages coûteux Comme exemple de coût d opportunité, on peut noter les simplifications, nécessairement conservatrices, faites pour la valorisation et le calcul des risques. Les procédures de valorisation sont, elles aussi, impactées par ce dynamisme et restent souvent approximatives au regard de la complexité des structures conditionnelles de paiement. Pour palier ces approximations, des méthodologies de provisionnement sont requises. Dans le cadre du contrôle de structuration, l évaluation des niveaux de provisions associées et au-delà, la définition des limites à mettre en œuvre sont affectées par cet environnement difficilement systématisable. QUELLE CIBLE IDÉALE? Si, comme nous le pensons, il convient de recadrer cet arbitrage en choisissant d investir dans des systèmes d information et des organisations rendant plus aisée l industrialisation de cet artisanat, il nous faut réfléchir à la cible. Or, si nous devions décrire un monde idéal, il s appuierait sur un principe de modélisation des contrats permettant d intégrer non seulement la complexité des instruments (comme les options exotiques) mais aussi des contrats composites autorisant la gestion d ordres liés. A titre d exemple : asset swap avec option de rappel de titres et swap de devise. Gérer industriellement la vie des contrats Ce principe intégrerait la gestion événementielle au cœur même du principe de modélisation : Pour garantir à l occurrence de l événement la mise en œuvre de l action associée, Pour assurer ainsi la capacité à rejouer la vie du produit (franchissement de barrières par exemple). L administration des produits, lien entre modélisation (définition du produit) et Back-Office (au sens large), en considérant les évènements impactant la vie du produit, nous semble la clé. De part leur conditionnalité naturelle, la plupart de ces produits complexes a, par exemple, vocation à se simplifier (ou, pour le moins, à se transformer) en cours de vie. La capacité du Back-Office à adapter ses traitements à la nouvelle réalité du produit est susceptible de réduire significativement les coûts d administration. Au lancement de chaque nouveau produit, il s agirait de définir le contrat ou structuration associée grâce à cette

12 Banques d Investissement (Suite) 12 méthodologie de conception, puis : D intégrer les paramètres du modèle pour produire la notice du produit, De générer, sur la base du même modèle, les contrats et opérations afférentes, intégrant les principes de provisionnement et de gestion des limites. L ensemble permettrait d établir des contrats ou termsheets automatiquement à partir de ces principes de modélisation, et de contrôler nativement la cohérence et la pertinence de la saisie ainsi que le respect des règles édictées par les Directions des Risques. Concernant les processus de valorisation (réalisation de pricer), l héritage de segments algorithmiques issus de la contractualisation est envisageable. Pour cela, il convient que les services de recherche sur les pricers maitrisent et utilisent les mêmes principes de définition que ceux des contrats. Cette cible est-elle accessible? Si l on s en réfère aux expériences industrielles, ces systèmes et ces organisations ne relèvent pas que du monde des idées : systèmes temps réel, intégrant une problématique de flux, gestion de l événementiel, à traçabilité des risques opérationnels. Les applications de ces expériences au monde de la structuration par identification semblent parfaitement envisageables. Les clés de leur efficacité sont l évolutivité et la réutilisabilité : tout ce qui fait de ces solutions un process réellement industriel. Les modélisations utilisées notamment en avionique constituent un exemple d expérience appropriable aux besoins des systèmes de structuration : représentation des automatismes réagissant à des évènements identifiés et utilisant des grammaires descriptives à partir desquelles peuvent être générées codes objets, interfaces à la volée, schémas XML, QUEL CHEMIN PRENDRE? Bien entendu, il ne s agit pas de remettre en cause les architectures existantes dans leur ensemble mais plutôt : D introduire une certaine fluidité en complétant les systèmes existants avec des interfaces pertinentes, notamment en termes de description des structurations quelle que soit la vision métier, D assurer la cohérence des différentes représentations (notice publique, Back-Office, comptabilité), De permettre la prise en compte de nouveaux types d instruments ou la saisie globale d une structuration de façon homogène et centralisée (génération d interfaces à la volée à partir d une description intelligente de la structuration). Plusieurs niveaux d effort d investissement sont envisageables en fonction des enjeux propres à chaque établissement. Ces niveaux vont du plus simple au plus lourd : de l administration d un référentiel produits généré dynamiquement, à la mise au point d un système complet de nature industrielle. Nous avons identifié une offre éditeur pouvant apporter, au moins par sa démarche, un éclairage à vos questions. S il n est pas dans la tradition d OTC Conseil de mettre en avant un éditeur, nous avons trouvé que l approche de la société LEXIFI était suffisamment illustrative de nos propres considérations pour la citer. L offre de la société LEXIFI, autour du langage MLFI (1) développé en collaboration avec l INRIA et utilisé par SGAM AI, nous semble représentative de cette notion d héritage industrielle Création du produit Modélisation de la stucturation Illustration de l'enchainement des différents traitements Définition des méthodologies de valorisation Enregistrement des opérations Instanciation du produit Génération de la notice publique Génération des termsheets Contrôle de structuration Gestion administrative : Paiement Comptabilisation Alimentation Reporting... (1) MLFI : Modelling Language for FInance

13 13 GESTION PRIVÉ E Les clients " mass affluent " : Des passagers ni trop petits, ni trop riches mais éligibles à bord de la Gestion Privée KÉOVISOUN NILSVANG, DIRECTEUR DE MISSION Gestion privée, banque de détail, gestion patrimoniale, banque à distance, gestion de fortune ou Family Office, les types d interlocuteur prêts à gérer votre patrimoine ne manquent pas. Cette pluralité traduit-elle une spécialisation du banquier par segment de clientèle ou illustre-t-elle simplement la difficulté à satisfaire des besoins clients différents? La banque de demain pourrat-elle encore conserver son modèle économique actuel? Quels sont les nouveaux leviers créateurs de valeur ajoutée? UN POTENTIEL CLIENT ENCORE AUJOURD HUI MAL EXPLOITÉ Un banquier vit au quotidien les avantages et les inconvénients du secteur tertiaire que ne partage pas forcément un boulanger. La vocation première d un boulanger est de vendre du pain et si on fait abstraction des critères tels que le prix, la proximité ou l accueil, on peut dire que c est la qualité du pain qui justifie la fidélité de son client. La vocation d un banquier repose principalement sur la notion de services (tenue de compte, opérations de virement, d investissement, de crédit, de paiement, ). A produit égal, si la gestion de la relation et son service sont médiocres alors le banquier souffrira de l attrition de sa clientèle. Bon nombre de clients aisés sont prêts à payer plus cher un service de qualité et une relation sur mesure (1). Si les résultats d exploitation 2004 des banques sont positifs, tant sur le segment de la clientèle privée que de réseau, le segment intermédiaire " mass affluent " brille par la perpétuelle insatisfaction de ses clients. Il n existe pas de réelles offres de services et de produits dédiés pour ces derniers. Les " mass affluent " correspondent au segment de clientèle dont les biens investissables sont compris entre et 1 million d euros (cf schéma 1). Ils sont identifiés par l étiquette de clientèle patrimoniale haut de gamme ou très haut de gamme selon la segmentation des établissements financiers. Cette clientèle, bien souvent éligible à la gestion privée, constitue un marché à fort potentiel pour les acteurs de cette gestion. Selon une récente étude (2), on estime qu en 2000, clients " mass affluent " au monde, disposaient d au moins 1 million d euros d actifs investissables. Schéma 1 : Seuils d entrée moyens pour la clientèle " mass affluent " et la clientèle privée euros euros Clientèle Privée Clientèle " mass affluent " Clientèle de réseau Le " ticket d entrée " moyen pour être éligible à la gestion privée étant d un million d euros, le segment intermédiaire est par conséquent très souvent logé au niveau de la banque de détail. Les clients " mass affluent " bénéficient donc des produits et services classiques de la banque de détail avec parfois un service sur-mesure lorsqu ils ont la chance d être identifiés comme des clients patrimoniaux " très haut de gamme ". L inadéquation entre le service bancaire délivré et le besoin des " mass affluent " explique en grande partie un fort mécontentement qui se traduit par un taux d attrition important ou par une multi-bancarisation de la clientèle. (1) Voir article de la lettre OTC de mars 2005, " Industrialisation du service sur mesure, utopie ou réalité? " (2) Etude 2001 de Merrill Lynch : World Wealth Report

14 Gestion Privé e (Suite) 14 LA CLIENTÈLE " MASS AFFLUENT " : DES ENJEUX STRATÉGIQUES POUR LES BANQUES PRIVÉES Le marché de la gestion privée en France est un marché atomisé (3) entre les banques de niche, les banques privées, les filiales des grandes banques domestiques, les compagnies d assurance et les conseillers en gestion de patrimoine indépendants. A l heure de la consolidation des acteurs et dans un marché de la gestion de fortune très concurrentiel, le segment de la clientèle " mass affluent " représente une formidable opportunité de collecte d actifs financiers. Cette compétition n est pas seulement réservée aux acteurs de la gestion privée, elle fait également intervenir les banques de réseau qui ne souhaitent pas perdre une clientèle aisée représentant jusqu à deux tiers de ses actifs et l essentiel de ses bénéfices, même au profit de l activité gestion privée de leur groupe bancaire. On note également l arrivée des autres métiers d un même groupe bancaire dans cette bataille pour la clientèle " mass affluent " : pôle asset management, pôle invesment banking, pôle gestion de fortune (segment de clientèle ayant au minimum 10 millions d euros d actifs investissables), pôle entreprise,. La clientèle " mass affluent " représente un premier enjeu pour les banques privées car cette clientèle a pour ambition de développer son patrimoine financier. Ainsi, capter les " mass affluent ", c est acquérir dès à présent la clientèle privée de demain, à moindre coût, demandeuse de services et de produits plus sophistiqués (cf schéma 2). Les " mass affluent " constituent également un enjeu économique pour les banques privées. L élargissement du portefeuille de clients privés à ce nouveau segment aisé permet des économies d échelle non négligeables (répartition des coûts sur un nombre plus important de clients). Enfin, le profil de cette clientèle par rapport à la clientèle privée traditionnelle autorise une industrialisation plus importante du service sur-mesure de la gestion privée du fait d un niveau d exigence légèrement inférieur. Supports traditionnels Sicav Obligations FCP Schéma 2 : Des besoins plus sophistiqués Actions Supports d investissements Investissements alternatifs Assurance-vie Immobilier Produits structurés Multi-gestion Nouveaux supports PRÉREQUIS POUR LA MISE EN PLACE D UN DISPOSITIF DE GESTION DE LA CLIENTÈLE " MASS AFFLUENT " Une acquisition efficace de ces clients " mass affluent " issus de la Gestion Privée. La clientèle " mass affluent " implique de ne pas refaire les mêmes erreurs que la est un segment de clientèle à part entière qui exige une banque de réseau. Les banques privées ne doivent pas non stratégie commerciale propre (cf schéma 3). plus se contenter de proposer les services et produits Le succès d une stratégie commerciale différenciée pour les " mass affluent " repose sur un certain nombre de facteurs clés : Une bonne connaissance des spécificités du profil de la clientèle " mass affluent ", Une approche commerciale avec un degré de sophistication des services et des produits sur-mesure, Une compréhension de la dimension sociologique par rapport à la clientèle privée et de réseau, La mise en place d une stratégie de marque différenciée destinée au besoin de reconnaissance de la clientèle " mass affluent ". (3) Voir article de la lettre OTC de mars 2005, " Consolidation des acteurs de la gestion privée "

15 15 QUI? QUOI? QUAND? COMMENT? 1 Ressources en charge de l acquisition Offre de services dédiée Planification de campagnes marketing dédiées Organisation des équipes dédiées 2 Profils en charge de la gestion Offre de produits dédiée Gestion événementielle de la relation client Principes de fonctionnement inter-métiers Schéma 3 : Stratégie commerciale dédiée à la clientèle " mass affluent " 3 Experts métiers dédiés en termes de services Tarification privilégiée Lancement d actions commerciales en fonction du profil de clientèle... Outils CRM dédiés 4 Pôle du groupe en charge du développement du segment «mass affluent» Offre de gestion différenciée Optimisation du rebond commercial Stratégie multicanal 5 Profils et formations dédiés... Reporting et supports client dédiés... Développement des bilans patrimoniaux Outils de suivi de l exploitation commerciale... La gestion de la relation client " mass affluent " tire l essentiel de son essence de la qualité des ressources en charge de sa gestion. Ces gestionnaires de la clientèle " mass affluent " doivent justifier d une bonne connaissance des produits, des services, de la fiscalité patrimoniale tout en bénéficiant de l appui de pôles d expertise (juridique, fiscal, immobilier, financements, services aux entreprises, stock options, ). Les compétences de ces équipes ne suffisent pas pour assurer la fidélité d une clientèle très haut de gamme. Ces équipes doivent également justifier d une forte valeur ajoutée au regard de la gestion du Directeur d Agence ou du Gestionnaire dédié à la clientèle entreprises de l agence bancaire du quartier. Cette valeur ajoutée se cultive à travers les styles de gestion de chacun des gestionnaires : En bon père de famille à forte dominance CRM (4), Politique disposant d un carnet d adresses important en termes de recommandation, Culturelle avec des profils de nationalité et d origine diversifiée, Entrepreneuriale avec un passage dans l industrie ou dans l entreprise, Spécialisée avec des profils variés issus de fonctions opérationnelles (ancien trader, ancien notaire, juriste ou fiscaliste, ). Le dernier facteur de succès d une gestion de la clientèle " mass affluent " réussie réside dans la stabilité des équipes de gestion. Les plans de carrière, de rémunération et de formation doivent être suffisamment attractifs pour permettre à la banque de conserver ses meilleurs éléments. La fidélité d un client est souvent liée à celle du gestionnaire de compte et un départ de ce dernier peut s accompagner malheureusement d un transfert de portefeuille vers la concurrence. La mise en place d équipes mixtes (un binôme senior/junior) en termes de gestion est une solution tant pour la pérennisation de la relation client que pour le transfert de connaissance du client. EN CONCLUSION La gestion de la relation client " mass affluent " ne doit pas être négligée et doit faire l objet de la mise en place d une réelle stratégie de gestion différenciée avec des moyens et des ressources dédiés. Cette différenciation en termes de gestion, de produits et de services est essentielle pour le développement de la clientèle privée. La gestion différenciée de la clientèle " mass affluent " est une vitrine de la gestion privée et constitue la première forme de reconnaissance d un client très haut de gamme. La collaboration avec les autres métiers de la banque estalors un enjeu considérable. Vue par la Direction Générale d un groupe, la bascule de cette population de la banque de détail vers la banque privée, peut apparaître comme très coûteuse. Il s agit donc d optimiser la rentabilité. L industrialisation de la gestion par la banque privée est une première réponse. L articulation avec la société de gestion du groupe peut en être une seconde. C est dans ce contexte qu OTC Conseil était, par exemple, intervenu pour la banque privée du Crédit Lyonnais de façon à organiser et automatiser l exploitation du travail des analystes économistes et des comités de gestion et d allocation de CLAM. On peut penser que le développement en cours de l architecture ouverte va renforcer ces liens entre asset managers et banques privées (4) Customer Relationship Manager : gestion de la relation client.

16 DIRECTION TRANSVERSALE GROUPE Zoom sur l actualité réglementaire 16 IFRS FRANCK COISNON, DIRECTEUR DE MISSION IAS 39 - Instruments financiers : comptabilisation et évaluation Suite au refus de la Communauté Européenne d adopter certaines dispositions de la norme IAS 39 (Carve-out), l IASB a publié le 16 juin 2005 un amendement permettant de résoudre le différent relatif à " l option de juste valeur ". Cette modification établit un périmètre plus restreint pour l utilisation de cette option. IFRS 7 - Instruments financiers : informations à fournir Cette nouvelle norme, publiée le 18 août 2005, est d importance. En effet, elle : Etablit une référence unique pour les informations à fournir concernant les instruments financiers, Remplace ainsi la norme IAS 30 " Informations financières des banques et institutions financières ", Se substitue au volet " Informations à fournir " de IAS 32 qui ne traite plus que de l aspect présentation des comptes. Elle est ainsi renommée " Instruments financiers : présentation ", Reprend la plupart des dispositions sur les informations à fournir contenues dans IAS 32, Va plus loin en requérant une information plus complète sur la nature et l étendue des risques induits par l utilisation des instruments financiers, Demande également de fournir des données de nature qualitative et quantitative sur le capital de l entreprise. A noter Ces nouvelles dispositions relatives à la transparence des risques pris par les entreprises sont à rapprocher de volets traitant de problématiques similaires dans les réglementations Bâle II, Solvency II et Loi de Sécurité Financière.

17 17 Solvency II La publication d un planning révisé pour l adoption de la nouvelle directive européenne Solvency II est l occasion de rappeler les échéances importantes, les acteurs concernés et les grands principes de ce processus. Processus de consultation (CEIOPS) Processus d élaboration et d adoption (Commission) Acteurs IC (Insurance Committee) La Commission Européenne est à l origine du projet Solvency II. Son comité des assurances est en charge de la coordination des travaux. CEIOPS (Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors) Il regroupe les représentants de l ensemble des organismes de supervision européens dans le domaine de l assurance et des fonds de pension. Il a pour objectif la création et la mise en œuvre de la réglementation Solvency II, et est composé de cinq groupes de travail se répartissant les diverses problématiques à traiter. Groupe Consultatif Il représente la profession des actuaires en Europe et fournit, à l invitation de la Commission, son expertise pour le développement de la directive. A l instar du CEIOPS, le Groupe Consultatif est composé de cinq groupes de travail spécialisés. CEA (Comité Européen des Assurances) Il regroupe la majorité des sociétés européennes d assurance. Il représente la profession dans le cadre du processus de consultation. Processus de consultation Dans le cadre de sa mission, le CEIOPS procède à des consultations auprès des membres du CEA et des groupes de travail du Groupe Consultatif. Ces demandes sont réparties en trois vagues traitant chacune de domaines différents : VAGUE 1 ~ Pilier II de Solvency II : le contrôle prudentiel, VAGUE 2 ~ Pilier I de Solvency II : exigences de capitaux propres, VAGUE 3 ~ Piliers I, II et III de Solvency II : exigences de capitaux propres, contrôle prudentiel et informations aux marchés. Le processus comprend : L émission de " papiers " de consultation dans le cadre de chaque vague (Calls for advice), La publication de rapports d avancement (Progress report), La rédaction d une réponse provisoire pour avis (Draft answer), La diffusion de la réponse officielle à la Commission Européenne (Commission answer)

18 Direction Transversale Groupe (Suite) 18 La documentation : d une nécessité d audit à la communication interne FANNY LIONET, CONSULTANT CONFIRMÉ La documentation des méthodologies et processus est fréquemment négligée. Trop souvent effectuée dans l urgence, elle ne décrit alors que le strict minimum. Or, une documentation complète peut être un réel atout dans la présentation des activités et de leur traitement. La constitution d une documentation répond d abord à des exigences réglementaires fondées. D un point de vue opérationnel le bon fonctionnement des activités passe par une bonne documentation. Cette dernière permet de viser des objectifs de communication interne et de capitalisation des savoirs. LES OBJECTIFS DE LA DOCUMENTATION La documentation doit apporter des réponses précises sur le mode de fonctionnement d un département, d une équipe, d une fonction. Etant destinée à un large public, une documentation exhaustive s attache à décrire aussi bien des aspects organisationnels qu opérationnels. De fait, le lectorat peut aller de l audit interne aux jeunes recrues. LES POINTS À TRAITER Les principaux éléments à reprendre dans une documentation complète sont les suivants : Les périmètres d activité des lignes métiers, Les organigrammes, Les principaux acteurs (services/départements) et leur rôle, Les systèmes d information, Les données de marché utilisées, Les méthodologies, Les processus par activité et processus transverses, Les procédures opérationnelles. Deux types de procédures opérationnelles sont à distinguer : ➊ Celles dites " techniques ", il s agit de modes opératoires décrivant les procédés à suivre pour effectuer chaque traitement. Elles permettent d une part d assurer une indépendance par rapport aux personnes en charge de ces traitements et d autre part, de souligner l organisation de l établissement, qui dispose ainsi d une base de consultation des paramètres et fonctionnements de ses activités. ➋ Les procédures plus fonctionnelles, décrivant d un point de vue métier les différents traitements : celles-ci auront pour but d expliquer et de justifier les procédures techniques. Ces deux types de procédures peuvent être regroupés en un seul, mais doivent tous deux être présents pour que la documentation soit complète. LES ATOUTS D UNE DOCUMENTATION COMPLÈTE ET CADRÉE Si la documentation interne est bien souvent mise en place en vue d un but précis de validation ou de contrôle, il n en reste pas moins qu elle présente de nombreux atouts. Elle permet notamment : D acquérir un certain recul sur le travail effectué quotidiennement par les opérateurs puisqu elle décrit chaque process indépendamment tout en faisant le lien entre chacun d entre eux, De se rendre compte des failles des processus et contrôles en place. La réalisation de la documentation permet donc de faire un état des lieux de l existant tout en relevant les points à corriger ou à parfaire, Plus généralement, d améliorer le suivi du risque opérationnel et de faciliter la mise en œuvre de la LSF et de Sarbanes Oxley, De gagner du temps lors des divers audits et études (Commissaires aux Comptes, etc.), De bénéficier d un accès facilité à l information par les divers services ou la maîtrise d ouvrage, D intégrer rapidement et de façon plus efficiente les nouveaux arrivants, De garder une base de documentation décrivant précisément chaque poste et processus afin d éviter la dépendance de la banque sur la présence de certains collaborateurs, D avoir des documents de justification sur le choix des différentes méthodes (comptables, de suivi, etc).

19 19 UNE ORGANISATION DE TAILLE Si elle peut paraître a priori secondaire, la logistique finale de rendu de la documentation pour un projet spécifique (comme la validation du modèle interne de l établissement) n est pas à négliger. Cette documentation peut être donnée sous format informatique mais devra obligatoirement être présentée sous format papier. Un véritable travail de " logistique " doit être estimé : mise en page homogène, format de présentation retenu (classeur, livret, etc.), ordonnancement des documents,... A titre d exemple, la documentation destinée à l homologation du modèle interne par la Commission Bancaire, réalisée en 2005 chez Calyon, représentait plus de documents toutes lignes métiers confondues, soit plus de pages à écrire, collecter, classer et référencer. Le recours à des outils de modélisation des process peut apporter une systématisation des descriptions. D autres outils orientent le projet vers des dimensions spécifiques (cartographie des risques, par exemple). La constitution d une documentation complète demande donc une charge de travail conséquente. Compte tenu de la grande variété des sujets à traiter, la présence d une équipe pluridisciplinaire est une nécessité pour le bon déroulement du projet de documentation. Lorsque cette documentation intervient spécifiquement dans le cadre d un projet donné, l avancement doit être maîtrisé et requiert une organisation de taille. Un tel projet peut se faire par une équipe externe temporairement dédiée, avec des spécialistes par ligne métier et/ou par domaine (Back-Office/Middle-Office/risques). Cela présente un avantage double : Bénéficier d une expertise sur le domaine traité sans alourdir la production, Exploiter le recul d un avis extérieur afin de constamment vérifier l efficience des process en place. UNE VALORISATION AISÉE D UN TEL EFFORT " Lorsque le périmètre est l ensemble de l établissement, la documentation représente un lourd chantier qui ne peut être improvisé et qui nécessite la présence d une équipe dédiée et complémentaire tant sur les sujets (lignes métiers) que sur les périmètres (Back, Middle, Front-Office, risques, consolidation, etc.). Souvent réalisée pour répondre à une contrainte majeure (exemple : validation d un modèle interne par les autorités de tutelle), l intérêt porté en interne reste sousestimé. Il est important, et pourtant peu réalisé, de procéder DTP, LE DICTIONNAIRE TIERS D'OTC CONSEIL " Fort de son expérience dans la conception de dictionnaires financiers, aux mises à jour de cette documentation pour que celleci s impose comme base de renseignements constante : documentation " vivante " de la banque. Afin de la rendre accessible à un large public, la mise en place d un intranet lui donnera toute sa légitimité et sa force. La documentation pourra ainsi être reconnue comme un véritable outil dans le système d information de la banque. Ceci représente indiscutablement en externe un gage de qualité et en interne une base de connaissance et un instrument de réduction du risque opérationnel DIAMS : aujourd hui sous la responsabilité de l association Diams pour les métiers de la gestion pour compte de Tiers, DEFI : dictionnaire des instruments financiers, DBAL : dictionnaire sur le Risque de Crédit au regard des exigences BALE II, DROP : dictionnaire sur le Risque Opérationnel des activités de marché élaboré avec des grandes banques d investissement, DICO : dictionnaire pour la relation Banque - Corporate. OTC Conseil a décidé de s atteler à une nouvelle modélisation, celle décrivant un Tiers (personne morale ou physique). Ce dictionnaire en cours d élaboration par les équipes OTC Conseil a été baptisé : DTP, " Dictionnary Third Party ". La vocation de ce nouveau dictionnaire est de couvrir les informations dont une entreprise a besoin pour connaître ses contreparties. Il contiendra outre les données descriptives classiques (raison sociale, nom commercial, numéro d immatriculation,...) des données métiers telles que : Des données juridiques : nature, liens capitalistiques, etc., Des données opérationnelles : notations nécessaires au calcul du risque, etc., Des liens limites nécessaires au suivi des risques de marché, Des règles de Règlement/Livraison facilitant le bon dénouement des opérations et permettant de prémunir l'entreprise des risques de fraude, Des données concernant les rôles possibles d'un Tiers avec lequel l'entreprise est en position (émetteur, dépositaire,...), Des catégories réglementaires nécessaire à la génération des états réglementaires. Used when an entity has sevral ID belonging provider... Internal, Banque de France, SIREN, Bloomberg... Internal / External Ce dictionnaire s adresse à l ensemble des acteurs financiers et aux grands corporates : Marchés de Capitaux, Asset Managers, Entreprise, Acronym or mnemo PATRICK LIXI, CONSULTANT SENIOR Extrait de la modélisation des données descriptives, la multi-codification nécessaire à l'immatriculation d'un tiers dans un SI multi-applications

20 BIENVENUE CHEZ OTC CONSEIL Conception graphique et réalisation : Valérie Foucault : Myriam BOKOBZA, évolue depuis cinq ans dans les environnements Middle-Office OPCVM, sur les marchés étrangers (Ofivalmo), et émergents (Fortis IM) ou Back-Office dépositaire (State Street Banque). Chez ce dernier, Myriam a travaillé sur la gestion du passif. Dernièrement au sein de CCR, elle a retrouvé les marchés étrangers, vus cette fois du côté traitement des ordres et administration des référentiels instruments. Myriam a une Maîtrise Monnaie Banque Finance. Elle a intégré début octobre notre équipe intervenant sur le projet de plateforme de Règlement/Livraison chez Euroclear. Malika BOUZAGGAOUI, avec plus de trois ans d expérience, bénéficie déjà de solides compétences dans le monde des OPCVM. Elle a travaillé chez Eurovl, Ixis AM au Middle-Office (risque, référentiels, ) et Telekurs Financial. Elle dispose d une bonne expérience des référentiels et présente un savoir-faire concret en matière d OST. Malika a également travaillé à l'assistance auprès des clients utilisateurs et à l'évolution de l'offre produit chez Telekurs Financial. Malika a une Maîtrise Banque et Finance Internationale. Elle a rejoint en septembre notre équipe intervenant sur le projet de plateforme de Règlement/Livraison chez Euroclear. Abdelhafiz BERRICHI, fraîchement diplômé de l ENSAI, filière gestion des risques, dispose déjà d expériences professionnelles chez EDF R&D où il a participé à des travaux touchant au pricing d options, au calcul de VaR et du scoring, puis chez GDF Négoce au suivi des risques où il a notamment travaillé à la modélisation du risque de crédit. Sa connaissance des outils et méthodologies comme KMV, CREDITMETRICS, CREDITRISK+, alliée à sa capacité de modélisation et de développement vient étoffer notre équipe d experts quantitatifs à partir d octobre. Nicolas BOURDIER, de formation supérieure financière et informatique/système d'information (Ecole de Commerce et Master), est doté d une expérience concrète du métier du conseil en entreprise et dans la banque de détail. Il est intervenu sur des problématiques relatives à l amélioration des processus d exploitation informatique, la mise en place d ERP dans une optique de gestion des risques et de gestion des processus RH, et a réalisé de manière récurrente des travaux de conduite du changement auprès des utilisateurs. Il nous a rejoint en septembre et intervient depuis sur le projet Bâle II de centralisation des risques crédit pour la Financière Océor du groupe CNCE. Arnaud BRUNETON nous a rejoints en septembre pour approfondir notre offre aux Directions Financières des Grandes Entreprises. Il intervient depuis chez RTE pour aider à la création de l équipe financement et placement de cette filiale d EDF nouvellement créée et notamment assister au déploiement de l outil de trésorerie. Arnaud dispose de dix ans d expérience professionnelle. Doté d un DESS de Banque et Finance Internationale, il a ensuite passé plus de quatre ans chez Elior, où il a exercé différentes responsabilités au sein de la trésorerie groupe, jusqu à celles de trésorier adjoint, avant de rejoindre Reuters en 2000 comme consultant KTP. Depuis, il est intervenu dans de nombreux comptes comme Vivendi Universal, Danone, Faurecia, Nexans, Air France, Editis, Schneider Avec seulement trois ans d expérience, Arnaud DORTHE réussit cependant à capitaliser un savoir-faire technique (JAVA, UML, XLS/XML, Apache, DCOM, IIS ) et des connaissances fonctionnelles touchant au domaine de la gestion d actifs (scoring des émetteurs, optimisation de portefeuille et mesure des risques chez BNPPAM) comme à celui de la Banque de Financement et d Investissement (CRM au desk Equity Derivatives et Arbitrage d Ixis CIB et reporting aux financements structurés chez Calyon). Arnaud est ingénieur en génie mathématique (INSA) et a obtenu un DEA d Intelligence Artificielle. Depuis qu il a rejoint OTC Conseil en août, il travaille sur le projet FID Fund d ATOS Euronext. Pascal HOUANGNI a obtenu en 2002 un BA d Economie Internationale et de Management à l Université Abertay Dundee en Ecosse et il est diplômé de l IDRAC. Il a déjà construit une solide expérience en travaillant comme assistant OPCVM autour de GPIII pour CAIS, puis comme administrateur du référentiel Front Office de CA Cheuvreux. Il nous a rejoint début octobre pour une mission à la MOA référentiel titres de BNP PASS. Jean-Philippe JUAN nous a rejoint en septembre et intervient aujourd hui à la fois en assistance au pilotage des projets impactés par IAS 39 à la CNP et sur une mission d assistance au choix d outil d un grand établissement pour la valorisation et la mesure des risques des produits complexes. Jean-Philippe a huit ans d expérience. Armé d un DEA d Economie Internationale, il a débuté comme adjoint au trésorier groupe d UCABAIL avant de travailler dans un Back-Office OPCVM et de rentrer chez SGCIB dans le domaine du financement spécialisé. Il a trouvé sa voie de consultant chez Accenture au travers de nombreuses missions de haut niveau, pilotant des projets de grande taille dans des BFI ou chez des assureurs. Récemment, il est intervenu chez Calyon sur le projet VaR et l homologation du modèle interne. Guillaume LEMENAGER dispose de sept ans d expérience dont six au Middle-Office et Contrôle Interne de la salle des marchés du CIC. Il a également assuré des fonctions de MOA et de gestion de projet à de nombreuses reprises pour la mise en place de nouveaux systèmes d'information en salle de marché (tenue de position, mesure de performance, gestion de bilan, trésorerie-change, dérivés actions). Avec une approche aussi bien " risque ", que " Middle " ou " Back-Office ", Guillaume a une vue transversale très affirmée. Il dispose d un DESS en Finance de marchés et d un Certificat de Compétence en Statistiques pour la Finance. Arrivé en septembre à OTC Conseil, il intervient chez CA Cheuvreux sur un projet d automatisation des ordres swift. Cinq ans d expérience, dont trois chez SGCIB pour la salle options et dérivés, ont apporté à Frédéric NIQUET une double expertise métier et technique. Durant deux ans, Frédéric a réalisé, en tant qu Ingénieur Développement, des sites web et wap financiers et bancaires. Puis Frédéric a assuré la maîtrise d ouvrage et la maîtrise d œuvre de l application Enterprise de SGCIB (Front, Middle et Back-Offices des options de change) pour ensuite être le support utilisateurs de cette application sur les différents sites mondiaux de la SG. Frédéric est Ingénieur en Informatique diplômé de l ENSERB, spécialisé en Génie Logiciel. Arrivé en septembre à OTC Conseil, il intervient pour le projet PAGE de Natexis AM. Vincent THEVENIN, au travers de stages puis de missions chez SGCIB et chez Calyon, dispose de plus de trois ans d expérience dans des environnements de suivi des risques : SA equity Calyon, rapprochement Front-Back au Middle-Office produits structurés chez SGCIB et agent Middle-Office chez Global Equities. Il a également tenu le rôle d assistant broker sur options exotiques pour MAN Financial. Il est titulaire d un Mastère de Finance Internationale et Trading. Il est arrivé chez OTC Conseil début octobre. OTC CONSEIL - 8, Place de l Opéra Paris - Tél Fax