STRATEGIE ET DEPLOIEMENT D UNE DEMARCHE QUALITE

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1 Curs o Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Veran o 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio STRATEGIE ET DEPLOIEMENT D UNE DEMARCHE QUALITE Mohammed RAJAA

2 Curs o Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Veran o 2012 L objectif de la stratégie Tetuán. 9 al 13 de julio Le contenu des décisions stratégiques Déploiement d une démarche qualité Mohammed RAJAA

3 Curs o Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Veran o 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio La mise en œuvre d une stratégie qualité suppose, dans le cadre de l approche traditionnelle de la stratégie, une démarche en deux temps : L identification de la qualité comme un axe stratégique pertinent pour le développement de l entreprise. Identifier la qualité comme une préconisation stratégique pertinente : c est le résultat d une analyse stratégique. Comment la stratégie de qualité peut-elle être implantée dans l entreprise? Mohammed RAJAA

4 Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Veran Curs o 2012 o Qu entend on par qualité? Tetuán. 9 al 13 de julio La qualité concerne aussi bien : La fiabilité - La finition - Les matériaux employés que le nombre et le type d équipements - Le style - La perfection ou la nouveauté - Le service après vente et les signes symboliques de la distinction sociale. Qu est ce- que la stratégie? L analyse stratégique est l étape la plus importante du processus de formulation de la stratégie. C est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s effectuer. C est à partir de l évaluation des capacités de l entreprise et des caractéristiques de l environnement que des orientations possibles vont pouvoir être définies.

5 Curs o Modelos e Instrumentos de Calidad y Buenas Prácticas para la Mejora de Empresas e Instituciones Veran o 2012 Tetuán. 9 al 13 de julio Le point de départ de toute analyse stratégique repose sur un découpage précis de l entreprise en "domaines d activité stratégiques" que certains dénomment "métiers stratégiques" ou "segments stratégiques". La réflexion stratégique puis les arbitrages stratégiques se feront ainsi, domaine d activités par domaine d activités, segment par segment, métier par métier. L objet de la stratégie

6 Une bonne stratégie est une construction qui met en cohérence 3 éléments 1- Les opportunités et menaces de l environnement 2- Les capacités et ressources de l entreprise 3- La volonté du ou des dirigeants, d où un va-etvient permanent entre analyse externe et analyse interne de l entreprise.

7 L analyse externe permet D identifier les opportunités et les menaces propres à chaque segment d activité, et les variables stratégiques pertinentes ; Les facteurs clés de succès attachés à chaque segment d activité, c est-àdire les compétences de base (savoir-faire techniques, marketing, organisationnels) requises pour être "bon" dans l activité considérée. La d apprécier la valeur ou l attrait de chaque segment d activité pour l entreprise.

8 L analyse interne permet De diagnostiquer les capacités et ressources de l entreprise tant fonctions par fonctions que globalement. Dévaluer le degré de maîtrise qu a l entreprise des facteurs clés de succès actuels et prévisibles associés à chaque segment d activité D apprécier la position concurrentielle de l entreprise sur chaque segment c est-à-dire le degré de maîtrise qu elle a des facteurs clés de succès, associés à chaque segment, comparativement à celui des concurrents dans le segment.

9 Analyse externe (Environnement) Processus de l analyse et de la formulation de la stratégie Analyse interne (Entreprise) Identifier les variable stratégiques Opportunités / Menaces Identifier les Forces et les Faiblesses de L entreprise Repérer les Facteurs Clés de Succès Evaluer le degré de maitrise des Facteurs Clés de succès A apprécier la valeur de l activité Evaluer la position stratégique Apprécier la position concurrentielle Formuler des préconisations stratégiques

10 Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable. Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre d importance des activités ou des sous-activités sources de valeur.

11 Environnement Interne L évaluation des ressources par DAS Marketing Personnel : Compétence du Personnel - Capacité d attirer et de retenir du personnel de qualité Moral des : cadres Sens de l appartenance Finance Production Recherche et développement Organisation Gestion

12 CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ACTIVITE DE SOUTIEN DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUC- TION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commercialisation et vente Services ACTIVITE PRINCIPALE

13 Logistique d entrée (Fournisseurs) : -la manutention -L entreposage -Le contrôle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -l emballage -L assemblage -L entretien des équipements -La vérification -L impression -Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -l entreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et l établissement des prix Les services: Installation Réparation Formation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit FAIBLE MOYEN ELEVE

14 La détermination des ressources et des capacités pour construire un avantage compétitif 4 Sélection d une stratégie en fonction des occasion externes Stratégie 3 Potentiel de création d un avantage concurrentiel Avantage compétitif Détermination des écarts éventuels 2 Détermination des capacités Capacités 1 Identification Classification ressources Ressources

15 Analyse de l environnement global «PESTEL» Diagnostic des facteurs clé du succès Analyse de la concurrence «les 5 forces de PORTER»

16 Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER Menace d entrants potentiels Position de la force des fournisseurs Rivalité Du Secteur Position de la force des clients Menace d arrivée des produits substituts

17 Rivalité du secteur : Concurrents: Taille & forces - Importance des coûts fixes - Nature des produits - Existence d enjeux stratégiques - Nature discrète des investissements. Menace de concurrents ou entrants potentiels : Existence de barrière à l entrée - Risque de mesures de représailles. Menace de produits de substitution : Fonction des produits de substitutions - Usage des produits de substitution. Position de la force des clients: Degré de concentration - Importance des achats par rapport aux coûts totaux - Coût de passage d un fournisseur à un autre;- Menace d intégration verticale en amont. Position de la force des fournisseurs : Degré de concentration - Différenciation des produits - Menace d intégration verticale en aval - Importance de l industrie en tant que client.

18 La démarche stratégique Analyse de l environnement Analyse de l entreprise Diagnostic stratégique Prévision stratégique Opportunités- menaces vision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources Décision stratégique comparaison Écart stratégique Objectifs stratégiques Mise en œuvre stratégique Contrôle stratégique Décision stratégique Plan opérationnel budget contrôle

19 Déploiement d une démarche qualité Choix de la démarche qualité L entreprise, ayant stratégiquement choisi la démarche qualité comme levier managérial, a le choix entre plusieurs approches qualité.

20 Ce choix s effectue en fonction de différents critères : Quel référentiel est demandé par nos clients? Quel référentiel est utilisé par nos concurrents? Quel référentiel correspondant à notre état d avancement qualité et à notre culture d entreprise? Quel référentiel nous fera progresser en interne? Qu attendons-nous de la démarche qualité?

21 Pour faire ce choix, il est nécessaire d avoir une vision globale sur les normes et références en vigueur aujourd hui. Il existe plusieurs approches : L approche normes internationales L approche prix L approche métier L approche "référentiel maison" L approche label L approche méthodologie (5 S, PDCA )

22 Il est nécessaire de choisir l approche qui paraît la mieux adaptée à la stratégie, au stade de développement, à la culture d entreprise et à la. maturité dans le domaine de la gestion par la qualité

23 L approche normes Méthodologie Prix Déploiement de la qualité Label Métier Référentiel

24 L approche normes L entreprise met en place un système qualité à partir des normes de qualité Les auditeurs viennent audite le système qualité de l entreprise (connaitre son fonctionnement Les auditeurs compare ce qui est écrit avec ce qui est fait au sein de l entreprise et avec les normes et détectent les écarts.

25 Connaître l importance de la certification : Avoir L accés à plusieurs marchés - avoir la reconnaissance international quelque soit le métier ou l activité Les inconvénients : les couts sont élevés L apport et la valeur ajoutée apportée par la certification : c est un investissement

26 Les normes ISO 9000 viennent d évoluer. Les principales évolutions sont les suivantes : importance accrue du rôle de la direction, prise en compte du client interne, prise en compte des exigences légales et réglementaires, le suivi de la satisfaction du client, raisonnement en terme de process, mesurer la satisfaction et l efficacité du système, amélioration continue Elle privilégie l objectif de satisfaction du client, donc l enchaînement d activités qui va permettre de répondre aux besoins exprimés ou latents du client.

27 L approche prix Les prix sont fondés sur la qualité totale. La qualité totale une démarche qui se centre sur les hommes et les femmes aussi le client que les acteurs de l entreprise, de plus l innovation et la créativité sont un facteur fondamentale. Par rapport à cette approche de La qualité totale la concrétisation s articule autour du prix :

28 Les prix les plus utilisés en France et en Europe : Prix Prix Certification Démarche PFQ PFQM ISO 9004 version 2000 De quoi s agit-il? Guide de management et référentiel de progrès Guide d évaluation des différents aspects de la performance de l entreprise Conseil pour l amélioration des compétences Type d entreprise PME/PMI Grandes entreprises Toutes tailles surtout grandes) Objectif Excellence Excellence Maitrise et amélioration

29 L approche métier Certaines approches d activités ont choisi de créer leur référentiels La qualité totale une démarche qui se centre sur les hommes et les femmes aussi le client que les acteurs de l entreprise, de plus l innovation et la créativité sont un facteur fondamentale. Par rapport à cette approche de La qualité totale la concrétisation s articule autour du prix :

30 L approche référentiel Elle consiste à se créer son propre référentiel. Elle a pour avantage d être très spécifique à l entreprise. Cependant elle n a aucune reconnaissance à l extérieure : cette approche est donc en voie d extinction.

31 L approche Labels La marque NF a été créée en Elle est gérée par l AFNOR (Association Française de Normalisation). Cette marque est devenue un certificat de qualification. Elle est apposée sur plusieurs milliers de produits. Il existe différents labels. Elle permet d exporter les produits et les services.

32 L approche Méthodologie 5S, PCDA Une fois sa stratégie déterminée / choisie, l entreprise choisit la démarche qualité qui lui convient le mieux à l instant t et sur du court, moyen et long terme.

33 Certification par une tierce artie reconnu à l international Normes Internationales ISO 9001 Positionnement en interne Par rapport à la démarche Qualité Prix Mise en place D une méthodologie Label Métier Référentiel maison Méthodologie (5s, PDCA) Audit Auto-évaluation Lors du choix stratégique, une composante fondamentale est à intégrer : la culture d entreprise.

34 Culture et identité Il est important de tenir compte de la culture et de l identité de l entreprise afin de diminuer la résistance aux changements, résistance naturelle chez l être humain. Les mythes : l objectif est de créer une image idéale de l organisation Les croyances : Nous sommes les meilleurs valeurs : le service client avant tout Normes :L heure du départ le soir. Si quelqu un ne respecte pas ses règles, il risque d être rejeté par le groupe. Les tabous : la peur de l organisation Le langage : les mots qu on utilise jamais Le style de leadership L influence socio culturel : les valeurs individuelles et collectives

35 Cout Différenciation Focalisation Lutte contre cout de non qualité Cout de la qualité Certification Produit ou service Cout de la qualité Référenciel s métier Accredidation Lutte contre la surqualité Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur Prix PFQ, EFQM, Deming Référenciel de compétence Polyvalence, polycompétence Qualité Totale Conception à l écoute du marché. Qualité Totale PDCA

36 Stratégie d entreprise Stratégie qualité associée Déclinaison en objectifs court, moyen et long terme Déclinaison en objectifs court, moyen et long terme Organisation Organisation qualité Amélioration Continue Déploiement Déploiement qualité Révision Revu du système qualité

37 Conclusion

38 Merci

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