Services Financiers. Lettre des. Relations banque - client Le conseil est-il soluble dans la banque de détail? Financial Services Numéro 26

Transcription

1 Lettre des Financial Services Numéro 26 Services Financiers Relations banque - client Le conseil est-il soluble dans la banque de détail? Banque Le conseil est-il soluble dans la banque de détail? Tests BCE : Quand l Europe veut, elle peut. Assurance Vers un crowdinsuring? IFRS 4 Phase 2 : Préparez-vous au pilotage multinormes 4 e édition du baromètre Deloitte Les Français et la préparation de la retraite Immobilier L immobilier, cible idéale de la transformation digitale Asset Management L international, terrain de chasse stratégique des sociétés françaises de gestion Panorama des études Deloitte

2 Contacts Damien Leurent Leader Financial Services Daniel Pion Banque commerciale Banque 4 Le conseil est-il soluble dans la banque de détail? 6 Tests BCE: Quand l Europe veut, elle peut Assurance 7 Vers un crowdinsuring? 10 IFRS 4 Phase 2 : Préparezvous au pilotage multinormes Immobilier 16 L immobilier, cible idéale de la transformation digitale Marc Van Caeneghem Banque d investissement mvancaeneghem@deloitte.fr 14 4e édition du baromètre Deloitte Les Français Michel de La Bellière Assurance mdelabelliere@deloitte.fr et la préparation de la retraite Pascal Koenig Asset Management pkoenig@deloitte.fr Laure Silvestre-Siaz Immobilier lsilvestresiaz@deloitte.fr 2

3 Edito Asset Management 20 L international, terrain de chasse stratégique des sociétés françaises de gestion Panorama des études Deloitte 22 Chers lecteurs, Le secteur des services financiers évolue dans un environnement en pleine mutation, tant au niveau réglementaire avec la mise en place de l Union bancaire ou le Comprehensive Assessment mené par la BCE, qu au niveau technologique avec la transformation digitale qui révolutionne jusqu aux fondements du business model des acteurs du secteur financier. Vous trouverez dans le numéro 26 de la Lettre des Services Financiers nos analyses sur certains des grands enjeux du moment. L ensemble des équipes de Deloitte au service de votre secteur d activité, vous souhaite une très belle année et beaucoup de succès en 2015! Cordialement, Damien Leurent Associé Responsable Industrie financière 3

4 Banque Relations banque - client Le conseil est-il soluble dans la banque de détail? Rédacteur Daniel Pion Associé Responsable de la Banque de détail dpion@deloitte.fr Les clients expriment de nouvelles (et fortes) attentes vis-à-vis des banques : au-delà d une simple expertise technique, c est une véritable posture relationnelle avec plus de valeur ajoutée qu ils espèrent désormais. Depuis plusieurs années, le sentiment des Français vis-à-vis de leur banque révèle un besoin croissant de conseil. Face à un monde de la finance qui se complexifie et est souvent perçu comme opaque et abscons, les clients dépassés (ou qui n ont simplement pas le temps de s occuper de leurs finances) souhaitent être davantage accompagnés dans la durée et obtenir des réponses plus personnalisées à leurs questions ou besoins en matière financière. La capacité que les grandes banques de détail auront, ou pas, de satisfaire cette attente légitime est porteuse pour celles-ci d enjeux pécuniaires très importants : en effet, plus un client est conscient de la qualité du conseil fourni par sa banque et plus il sera enclin à la recommander à l un de ses proches. La recherche Deloitte (1) montre la forte corrélation qui existe entre le ressenti d un client quant à la qualité du conseil prodigué et l impact sur son taux de recommandation spontanée (NPS ou Net Promoter Score), bref sur sa plus ou moins forte propension à être un promoteur de la marque. Un client qui exprime (seulement) «plutôt une bonne opinion» sur le conseil donné par sa banque affiche un NPS très faible de - 8 %, tandis que pour celui qui a «une très bonne opinion», le NPS devient largement positif (+ 17 %) : Source : Deloitte 4 (1) Etude sur la confiance des clients dans la banque de détail ème édition

5 Lettre des Services Financiers n 26 Voici pour la théorie. En pratique, la réalité est naturellement bien différente et l on constate un écart considérable entre le besoin de conseil des clients et l expérience qu ils en retirent au quotidien. Deux chiffres résument cette dichotomie : alors que 80 % des Français ont le sentiment de s y connaître «plutôt mal» dans le domaine des placements financiers, ils ne sont que 14 % à se déclarer «très satisfaits» du conseil donné par leur établissement privilégié. Pour les banques, réaffirmer leur posture de conseiller crédible est vital si elles veulent, à la fois, regagner la confiance de leurs clients (2) et lutter contre les multiples attaques de nouveaux entrants qui entament progressivement les trois piliers traditionnels sur lesquels repose leur chaîne de valeur du conseil financier : gestion des investissements (suivre et choisir ses investissements), conseil financier digitalisé (éduquer, planifier) et gestion des finances personnelles des clients (épargner, budgéter et dépenser). Concrètement, que devraient donc faire les banques de détail? Celles-ci mènent 3 combats autour de la mise à niveau de leur capital humain, de la transformation de leurs organisations et processus opérationnels et de la refonte de leurs outils, mais il leur faudra choisir par lequel commencer car elles ne pourront pas les conduire de front. Nous avons décidé dans la suite de cet article de ne nous intéresser qu au seul «capital humain 2.0» c est-àdire comment faire évoluer les forces commerciales des grandes banques de réseau d une posture uniquement technique vers une posture pleinement relationnelle, bref, comment passer du monde du savoir-faire à celui autrement plus exigeant du savoir-agir. Les compétences nécessaires pour instaurer une relation intuitu personae client conseiller bancaire de qualité, durable et à valeur ajoutée (demain obligatoirement digitale) sont nombreuses, qu il s agisse d en renforcer certaines (appétence et compétence digitales, relationnel en face-à-face et à distance, coopération et travail collaboratif) ou d en acquérir de nouvelles (gestion de l incertitude, capacité à apprendre et à se transformer, écoute et empathie). Certes, des réponses existent comme par exemple : l apprentissage par l essai et par l erreur, la ludification ou la mise en situation, ou bien encore la diversification des sources de recrutement en allant chercher d autres profils que de purs commerciaux. Mais la barre à franchir risque d être difficile pour certaines banques dont le personnel n a été ni assez formé ni assez «incentivé» à adopter une telle posture clientèle, et qui ne sont pas organisés pour pouvoir le faire dans de bonnes conditions, notamment en raison de normes de portefeuille inadéquates et/ou de systèmes de gestion et suivi de la clientèle qui ne sont pas encore utilisés au maximum de leurs capacités. Comme toujours dans ces situations compliquées, la solution dépend de multiples facteurs tant humains (posture et profils des conseillers bancaires, politique de rémunération, formation, mesure de performance commerciale), qu organisationnels (normes de portefeuille, management des conseillers, aménagement du temps commercial vs. temps administratif, localisation et organisation des forces commerciales maximisant l accès au conseil plutôt qu aux chargés de clientèle (3) ) et bien évidemment technologiques (nouvelles capacités d interface homme / machine, nouveaux canaux digitaux, réseaux sociaux). Mais comme en toutes choses, tout l art résidera ultimement pour les grands réseaux bancaires dans leurs capacités de mise en œuvre et d engagement pérenne au plus haut niveau de ces établissements. (2) Seuls 60 % des clients déclarent avoir confiance dans leur banque principale ; ils ne sont plus qu un tiers à garder confiance dans le système bancaire en général (étude Deloitte 2014 préc.) (3) Plus que de savoir combien il en faudra demain! 5

6 Banque Tests BCE : Quand l Europe veut, elle peut Interview de Damien Leurent par Benoit Toussaint, AFP 26/10/2014 dleurent@deloitte.fr L examen mené par la BCE auprès de 130 banques de la zone euro, d une ampleur exceptionnelle, a largement atteint ses objectifs et prouve que quand l Europe veut faire quelque chose, elle peut y arriver, estime Damien Leurent, associé responsable du secteur industrie financière chez Deloitte, dans un entretien à l AFP. AFP : La pression était forte sur les épaules de la Banque centrale européenne (BCE) pour réussir cet audit bancaire. Peut-on considérer que ses objectifs sont atteints? Damien Leurent : Quand on observe le nombre de personnes mobilisées, le nombre de données collectées par le régulateur central, l harmonisation des méthodologies adoptées, on peut considérer que c était un exercice très technique et dont l ampleur était exceptionnelle. Le résultat me semble très sérieux et très professionnel. Ce qui a été réalisé depuis quelques mois est un événement historique. On est en train de faire basculer la supervision du secteur bancaire du niveau national au niveau européen. C est quelque chose de majeur dans la construction européenne d aujourd hui. Donc, je crois que cet exercice a atteint parfaitement ses objectifs. Il y a tellement de French bashing et de European bashing actuellement, ces tests sont l illustration parfaite que quand l Europe veut faire quelque chose, elle peut y arriver. AFP : Comment jugez-vous l état du secteur bancaire européen à l issue de ces tests? Damien Leurent : Sur les 25 banques qui ont échoué, on remarque que ce sont des établissements principalement concentrés dans des zones économiques déjà sous stress, comme l Italie, la Grèce, le Portugal. On observe également que ce sont surtout les tests de résistance, plus que l audit de leurs actifs, qui ont fait apparaître des besoins de capital. Ces banques sont donc en état de fonctionner aujourd hui, mais elles ont du mal à supporter un état de stress complémentaire important. Ce qu on peut dire de façon générale, c est que le secteur bancaire est quand même en bonne santé. Compte tenu du stress qui a été affecté à ces tests, le résultat est plutôt très bon. On peut considérer que l environnement bancaire européen est sain. Le simple fait d annoncer l exercice a conduit les banques à prendre les devants et à mettre en place des mesures à hauteur de 200 milliards d euros dans leurs bilans et/ou de recapitalisation dès la fin de l année 2013, ce sont des chiffres déjà considérables. Pays par pays, les résultats ne sont pas forcément tous aussi bons, mais comme je le disais, dans des pays sous stress économique, on ne peut pas s attendre à avoir des résultats parfaits. AFP : Cet examen peut-il contribuer à faciliter la distribution du crédit en zone euro, comme l espère la BCE? Damien Leurent : Cet exercice permet de conforter le fait qu aujourd hui, les établissements de crédit ont une capacité à prêter. La zone euro n est donc pas pénalisée en termes d offre de crédit que le secteur bancaire est tout à fait capable de fournir. Après, il faut qu il y ait une demande. C est là que le sujet est plus délicat. La demande n est pas suffisamment forte. Mais aujourd hui, la plupart des banques ne sont pas dans une logique de refuser de faire du crédit. 6

7 Lettre des Services Financiers n 26 Et si, grâce au digital, l assureur transformait lui aussi son propre modèle en assurance collaborative : vers un crowdinsuring? Rédacteur Anne Douang Manager adouang@deloitte.fr Un retour aux sources? Contrairement aux autres secteurs, l assurance porte dans son ADN cette composante collaborative. Les assureurs sont en fait les pionniers du collaboratif avec la mutualisation des risques. Le secteur a dû par la suite s industrialiser pour faire face à la demande. Il s est par la même occasion fortement intermédié, si bien qu aujourd hui, les assurés ont un besoin fort de se réapproprier l offre d assurance. On constate un désir de mutualisation choisie poussant les assurés à consommer l assurance en toute responsabilité, ce serait la traduction du principe «consommer moins pour mieux consommer» en assurance. Il y a aussi une nécessité de réinventer l intermédiation et de la rendre plus lisible pour les assurés. Et enfin, surtout en France, le désengagement de l Etat pourrait aussi pousser les assurés à se tourner vers le collaboratif. Ainsi, ces dernières années, de Boughtbymany à Inspeer. me, différentes initiatives ont vu le jour avec une composante «collaborative» plus ou moins prononcée. 7

8 Assurance Deux initiatives à retenir à ce stade En 2010, Friendsurance en Allemagne propose une offre d assurance collaborative sur la responsabilité civile, l habitation, la protection juridique, et l assurance de biens électroniques. Le premier principe de Friendsurance est de financer les petits sinistres par un pot commun constitué par les membres d une communauté et de laisser aux assureurs leur rôle traditionnel sur les gros sinistres. Friendsurance doit donc nouer des partenariats avec de multiples assureurs pour constituer une offre, un peu à la manière d un comparateur. Enfin, ils proposent de rembourser une partie de la prime aux assurés : moins il y a de sinistres au sein de la communauté, plus le montant de ce «cash-back» sera important, jusqu à 50% de la prime versée, le cash-back augmentant également avec le nombre de membres au sein d une communauté. Guevara, initiative lancée au Royaume-Uni, propose un modèle assez différent autour de l auto uniquement. Un groupe d assurés constitue un «protection pool» en versant une prime d entrée incluant une prime pour Guevara. Les années suivantes, les assurés vont verser une prime récurrente en fonction de la sinistralité du Groupe, l objectif étant de reconstituer le «protection pool» à son niveau initial. Les assurés peuvent bénéficier jusqu à 80% de réduction s il n y a pas de sinistre. En cas de grand sinistre, si le «protection pool» ne suffit pas pour indemniser les assurés, Guevara utilise ce qu on appelle le fonds Watterloo pour compléter l indemnisation. Un modèle vertueux pour l assureur et pour les assurés Le crowdinsuring, par la constitution de communautés d assurés, permet : une sélection positive puisque ce sont à des personnes de confiance que les assurés vont demander de se connecter pour constituer des communautés d assurés ; une diminution des coûts d acquisition grâce au marketing P2P : les assurés auront maintenant intérêt à faire connaître leur communauté à d autres membres potentiels. L interconnexion entre les membres d une communauté induit une responsabilisation des assurés et ainsi : une diminution des fraudes ; une diminution des coûts de petits sinistres car ils sont également plus responsables dans leur recours à l assurance. Enfin, le digital, comme pour les autres modèles de l économie collaborative, permet de diminuer les coûts de gestion grâce à la dématérialisation et à une expérience client simple et fluide. Comparaison des deux modèles 8

9 Lettre des Services Financiers n 26 Afin de rendre ce modèle vertueux, quelques pistes de réflexion pour les assureurs qui voudraient se lancer dans le crowdinsuring Pour quels risques? Evidemment, le crowdinsuring ne peut remplacer l assurance traditionnelle sur tous les types de risques. Le crowdinsuring est davantage légitime sur les risques à fréquence élevée mais dont le montant d indemnisation est faible. En outre, une logique d offre est à prendre en considération : on peut penser que le crowdinsuring convient parfaitement pour la couverture de certains risques délaissés par les assureurs traditionnels. C est d ailleurs ce que proposent Inspeer.me et Friendsurance, puisque le crowdinsuring couvre la franchise. Pour qui? Trois logiques sont à distinguer pour les potentiels adeptes du crowdinsuring : - une logique de prix : que ce soit Friendsurance ou Guevara, c est le prix le premier argument grâce au cash back ou aux réductions sur les primes récurrentes ; - une logique d offre : les clients qui ne trouvent pas d offre auprès des acteurs traditionnels pourraient se tourner vers le crowdinsuring. C est ce qui se passe avec le crowdfunding : délaissées par les banques traditionnelles, les petites entreprises et les entreprises de taille intermédiaire trouvent aujourd hui une offre auprès des plateformes de financement participatif ; - une logique de valeurs : nous l avons vu à travers les différents exemples, le côté «collaboratif» séduit face à différents acteurs dont on ne comprend pas l offre ou les prix. Comment? Trois principaux défis sont à relever pour le crowdinsuring : - Pédagogie : nous jouissons en France d un bon niveau de maturité des Français concernant le collaboratif. Néanmoins, comme tout modèle «disruptif», la pédagogie vis-à-vis des clients est cruciale. Leur besoin de réappropriation de l offre implique une communication transparente sur la proposition de valeur du crowdinsuring et une simplicité dans l expérience client qui passe par le digital. Cette pédagogie peut par exemple passer par un marketing connecté s appuyant sur des influenceurs. - Incitations/«Ludification» : Guevara ou Friendsurance, les mécanismes d incitations à des comportements vertueux sont au cœur du modèle : réductions considérables sur les primes des années suivantes en cas de faible sinistralité ou cash back en fin d année si la sinistralité est faible et si la communauté grandit. - Enrichissement du modèle actuariel : les modèles d évaluation des risques doivent être augmentés en données non traditionnelles, les compétences de «data scientist» seront très recherchées. Il conviendra également de gérer les mécaniques d incitations que ce soit le cash back ou les réductions sur primes afin d assurer les équilibres financiers du crowdinsuring. 9

10 Assurance IFRS 4 Phase 2 : Préparez-vous au pilotage multinormes Quels sont les défis à relever avec la nouvelle norme assurance? Eclairages et clés de réussite pour piloter l activité en environnement multinormes Rédacteur Baptiste Bréchot Senior Manager bbrechot@deloitte.fr Après plusieurs années de débat, le normalisateur comptable international (IASB) finalise actuellement la nouvelle norme IFRS relative à la comptabilisation et à l évaluation des passifs d assurance pour une publication prévue en 2015 et une entrée en vigueur dès le 1 er janvier Commencer dès maintenant à anticiper la mise en œuvre de la norme, c est bénéficier des trois années nécessaires pour réussir à piloter l activité d assurance dans un environnement multinormes. IFRS 4 Phase 2 : de nouveaux concepts pour évaluer les passifs d assurance La future norme assurance prévoit une évaluation des contrats d assurance fondée sur une estimation des flux de trésorerie futurs (primes, sinistres, frais, ) probabilisés et actualisés. L estimation moyenne des engagements futurs est complétée par une marge de risque reflétant l importance des déviations possibles et par une marge de service contractuelle. 10

11 Lettre des Services Financiers n 26 A l enregistrement des contrats, la marge de service contractuelle correspond à la différence entre les primes perçues et la somme des flux d engagement (marge de risque comprise). Elle représente les résultats futurs qui seront reconnus à mesure que le service est rendu (absence de «day one gain»), et permet l absorption de certains chocs au cours de la vie du contrat. Les contrats onéreux donnent lieu quant à eux à la reconnaissance d une perte en résultat dès leur émission. IFRS 4 Phase 2 offre différentes options et établit des principes qui laissent une part de jugement importante dans leur mise en œuvre. Cela concerne par exemple le taux d actualisation à retenir ou la méthode d évaluation de la marge de risque. Les choix effectués peuvent affecter la profitabilité de l activité communiquée à travers la marge de service contractuelle ou le résultat constaté chaque année. Un résultat plus volatil? Avec des placements évalués selon IFRS 9 au coût, au coût amorti, à la juste valeur par résultat ou par capitaux propres et des passifs valorisés selon IFRS 4 Phase 2 à partir d informations courantes, le résultat de l activité d assurance pourrait devenir plus volatil. La volatilité est renforcée par des engagements d assurance longs (créant des «mismatch» économiques lorsque la duration des actifs est plus courte) et l existence d options et garanties associées aux passifs d assurance (par exemple le taux garanti), dont la valeur varie avec l environnement économique. L IASB a toutefois prévu la possibilité pour les assureurs d enregistrer directement en capitaux propres (Other Comprehensive Income, OCI) les variations de l actif et du passif générées par les ajustements de taux d actualisation entre périodes. Une utilisation adéquate des options offertes par les normes IFRS 9 et IFRS 4 Phase 2 pour limiter les «mismatch» comptables, ainsi qu une communication financière adaptée devraient contribuer à refléter la performance de l activité de long terme des assureurs dans un environnement multinormes. Le pilotage en environnement multinormes S il n est pas anticipé de changements majeurs dans les normes comptables françaises applicables aux compagnies d assurance, la nouvelle norme IFRS assurance s ajoute à la réforme prudentielle Solvabilité 2 et plus généralement à un environnement réglementaire en constante évolution. La complexité de ces nouveaux référentiels, leurs interactions et leurs impacts sur les différents outils d aide à la décision, modifient substantiellement la façon de les appréhender. La mise en place d IFRS 4 Phase 2 devrait s appuyer sur les outils et processus déployés pour Solvabilité 2. Cela étant, ces deux référentiels ont des objectifs distincts et sont donc fondés sur des concepts ou des champs d application différents. Par exemple, les modes d actualisation des flux de trésorerie futurs ne sont pas les mêmes, ce qui devrait conduire à des informations hétérogènes sur la performance de l activité. La granularité des informations demandées pourrait aussi être différente entre ces deux référentiels. Par ailleurs, les concepts d embedded value et de valeur des affaires nouvelles utilisés par certains assureurs pour évaluer la performance de l activité devront probablement être adaptés. Il devrait en être de même pour les outils actuariels de tarification des contrats d assurance, ou de gestion actif passif. Des informations nouvelles, plus nombreuses, proches tout en étant différentes, rendent le pilotage de l activité d assurance subtil. Le défi consiste à comprendre et à mettre en place la norme IFRS 4 Phase 2, ainsi qu à maîtriser son articulation avec les autres référentiels pour piloter l activité d assurance en environnement multinormes. Se préparer, préparer les équipes, les analystes et les investisseurs, prend du temps qu il est important de ne pas sous-estimer. Se préparer en faisant appel à plusieurs expertises Une application réussie repose aussi sur une organisation facilitant les interactions entre les différentes fonctions impliquées. Encore plus qu hier, la nouvelle norme assurance nécessitera l intervention de compétences actuarielles et le jugement d experts pour valoriser les passifs. Il est, dès à présent, envisageable d établir les conditions de réussite pour mettre en œuvre la nouvelle norme assurance par des actions concrètes : amener les équipes comptables et actuarielles à analyser ensemble les nouveaux concepts IFRS, identifier leurs potentiels impacts avec les équipes IT et le temps nécessaire pour les appréhender, construire des cas pratiques, partager les points saillants et les enjeux avec la direction générale. 11

12 Assurance Solvabilité 2 et IFRS 4 Phase 2 modifient substantiellement l appréciation des risques et de la performance de l activité d assurance. Il est indispensable de se préparer dès maintenant à piloter et à communiquer en environnement multinormes. Le défi consiste à comprendre et à mettre en place la norme IFRS 4 Phase 2 ainsi qu à maîtriser son articulation avec les autres référentiels pour piloter l activité d assurance en environnement multinormes. 10 questions clés pour se préparer 1. Quelles sont les dernières décisions de l IASB, qui finalise actuellement la nouvelle norme assurance IFRS 4 Phase 2? 2.Quelles sont les options offertes par les normes IFRS 9 et IFRS 4 Phase 2? 3. Comment éviter les difficultés rencontrées lors de la 1 ère mise en place des normes IFRS? 4. Pour quelles raisons anticiper dès maintenant la mise en place de cette nouvelle norme est une opportunité? 5. Comment s appuyer sur Solvabilité 2 ou sur l embedded value pour mettre en place IFRS 4 Phase 2? 6. Les systèmes d information sont-ils suffisamment flexibles pour intégrer la nouvelle norme IFRS 4 Phase 2? 7. Comment prendre en compte la granularité des informations demandées par la norme IFRS 4 Phase 2? 8. Comment repenser les interactions entre fonctions finance, comptabilité, risque et actuarielle dans un environnement multinormes? 9. Les processus de production peuvent-ils absorber une nouvelle norme faisant intervenir des évaluations fondées sur des modèles actuariels complexes? 10. Les indicateurs de performance et d aide au pilotage actuels sont-ils adaptés à Solvabilité 2 et à IFRS 4 Phase 2? 12

13 Lettre des Services Financiers n 26 13

14 Assurance 4 ème édition du baromètre Deloitte Les Français et la préparation de la retraite Chiffres clés Rédacteur Hugues Magron Directeur hmagron@deloitte.fr Convaincu que le thème de la retraite constitue un enjeu majeur pour l avenir, Deloitte a renouvelé pour la quatrième année consécutive son baromètre «Les Français et la préparation de la retraite». Comme les années précédentes, l étude a été réalisée auprès d un panel de répondants de Français, de 25 ans et plus, actifs et retraités. Ce panel offre une possibilité unique de segmentation et d analyse des avis exprimés et des comportements. Alors que la réforme de début 2014 est déjà loin dans les esprits et dans la perspective des mesures qui seront à prendre, cette quatrième édition s interroge sur : la perception des Français à l égard du thème de la retraite et de sa préparation ; leur point de vue sur les mesures à prendre dans le cadre d une prochaine réforme ; le «budget» retraite des Français, actifs et retraités ; leur démarche de préparation ; leurs attentes et leur appréciation sur l accompagnement dont ils disposent. Pour l assister, Deloitte a choisi Harris Interactive pour l administration de l enquête auprès d un échantillon représentatif de la population française. Perceptions et comportement des Français vis-à-vis de la préparation de la retraite 40% des actifs n ont confiance en aucun acteur pour parler retraite 61% en % en 2014 des retraités sont satisfaits de leur pension au titre des régimes obligatoires 35% 20 ans séparent l âge de début de préoccupation et l âge de départ moyen estimé Source : Deloitte/Harris Interactive 14

15 Lettre des Services Financiers n 26 72% des épargnants placent en moyenne 452 par an pour leur retraite Comptes sur livrets 56% des actifs n ont pas de vision claire des produits d épargne disponibles Assurance vie Plan d épargne logement 58% L accessibilité et le conseil sont ainsi les principaux critères de choix d un établissement pour la gestion de son épargne pour la retraite produits d épargne privilégiés 46% des actifs plébiscitent le rendement lors du choix d un produit d épargne 3 des actifs souhaiteraient être accompagnés pour souscrire à un produit d épargne 60% des Français se prononcent en faveur d une épargne obligatoire pour pallier le déséquilibre des régimes 58% en % en 2011 des actifs plébiscitent le rendement lors du choix d un produit d épargne Baisse de la satisfaction des actifs épargnant pour la retraite Source : Deloitte/Harris Interactive Retrouvez une synthèse des résultats sur notre site : 15

16 Immobilier L immobilier, cible idéale de la transformation digitale Rédacteur Régis Moigneau Manager Deloitte Digital rmoigneau@deloitte.fr Immobilier commercial, immobilier de bureau, immobilier résidentiel, achat/vente, location, financement, aménagement, quel que soit le prisme par lequel est observé le secteur immobilier, le digital y marque durablement son empreinte, poussé par des consommateurs habitués à toujours plus de simplicité, d immédiateté et de fluidité au cours de leurs parcours clients quotidiens. En premier lieu, reconnaissons à l immobilier un avantage : le bien en lui-même ne peut pas être transformé en fichier puis illégalement dupliqué et échangé à l infini, contrairement aux biens de l industrie culturelle, voire manufacturière depuis l apparition des imprimantes 3D. C est cependant bien là le seul élément de la chaîne de valeur de l immobilier à ne pas être remis en cause par l arrivée du digital! Comme tous les pans de l économie, l immobilier ne résiste en effet plus aux élans d entrepreneurs, et «d intrapreneurs» au sein de grands groupes, s attaquant méthodiquement à redéfinir la chaîne de la valeur : désintermédiation, accélération et simplification des processus, mises en relation, ouverture et partage des données. Avant d aller plus loin, rappelons brièvement ce que nous entendons par «digital», ou par son équivalent français de «numérique». Le digital correspond à l apparition de nouveaux usages rendus possibles par l arrivée à maturité simultanée d un certain nombre de technologies logicielles ou matérielles telles que : la collecte, le stockage et le traitement de volumes de données considérables (Big Data) ; 16

17 Lettre des Services Financiers n 26 la puissance des réseaux filaires (ADSL, câble, fibre) ou mobiles (3G, 4G) ; l avènement du stockage et de la réalisation d opérations complexes sur serveurs distants (cloud computing) ; l accessibilité et la disponibilité de moyens d accès performants, mobiles : smartphones, tablettes, ordinateurs portables. La technologie n est cependant qu un versant du digital, l autre versant étant caractérisé par une approche résolument innovante, voire irrévérencieuse, d aborder et de répondre aux défis du monde moderne. Ainsi les technologies précitées accompagnent et soutiennent partout dans le monde la transformation des usages et comportements, individuels ou collectifs, personnels ou professionnels : puissance de la foule et narcissisme moderne au travers des réseaux sociaux ; économie collaborative propulsée par des acteurs nouveaux nativement digitaux ; capacité de connexion et d interaction instantanées et permanentes ; activités commerciales possibles en tous lieux et à toute heure du jour et de la nuit. Dès lors, quels impacts constate-t-on sur l immobilier, secteur que l on pourrait a priori considérer comme lent à manœuvrer, solidement ancré dans la pierre et peu sujet à l ubiquité et à l immédiateté promises par le digital? Le web immobilier, omniprésent et incontournable Le web est aujourd hui massivement intégré dans la stratégie et les pratiques du secteur : dans l immense majorité, vendeurs, acheteurs, locataires potentiels entament leurs démarches immobilières par la navigation Internet ou l utilisation d applications mobiles dédiées. Au-delà de la myriade de sites de chaque agence immobilière, le phénomène est surtout visible, et notamment en France, à travers les portails de mise en relation entre agents, propriétaires, acheteurs et locataires potentiels. La France est en effet le deuxième pays en termes de visites de sites immobiliers avec au total près de 13 millions de visiteurs uniques par mois, contre 45 millions aux Etats-Unis (1 er ) et 8,7 millions au Japon (3 e ). La puissance de ces portails de mise en relation reflète également le renforcement des transactions entre particuliers, premier signe de désintermédiation des agents immobiliers. Sur les trois portails dédiés à l immobilier les plus visités en France, deux proposent en effet un service de particulier à particulier : le leader, et de loin, leboncoin.fr totalise 8,5 millions de visiteurs uniques (VU) par mois en diffusant à la fois des annonces de particuliers et de professionnels, suivi de seloger.com (3,6 millions de VU/mois) dédié aux annonces de professionnels puis de pap.fr (2,1 millions de VU/mois) dédié aux annonces de particuliers. Outre la consultation d annonces, le web peut accompagner et faciliter le choix d un logement, notamment pour les particuliers, grâce à la quantité phénoménale d informations librement disponibles en ligne : visite virtuelle de la rue (Mappy, Google Street View), voire du logement même (Habiteo, Visimmo 3D), niveaux moyens d ensoleillement et de précipitations (Météo France), de pollution (Prevair.org), de criminalité (par département : inhesj.fr), distance des transports et écoles, prix moyens et tendances du quartier (MeilleursAgents), résultats détaillés des élections (ministère de l Intérieur), taux de natalité et de mortalité, niveaux d imposition moyens (INSEE). Face à ces clients surinformés plane alors la menace de désintermédiation des agents et intermédiaires immobiliers, toujours plus acculés pour justifier leur rôle et le montant de leurs honoraires. D autant plus que de nouveaux acteurs apparaissent Déjà de nouveaux services et business models de rupture Au-delà des sites web d information et de mises en relation, désormais solidement ancrés dans les pratiques quotidiennes des professionnels et des particuliers, de nouveaux business models émergent, s appuyant sur les facilités permises par le digital : mise en relation entre offreurs et demandeurs, partage massif d informations, géolocalisation, paiement à l usage L économie collaborative et le partage des ressources atteignent également l immobilier : Le crowdfunding, ou financement participatif, au travers d acteurs tels que Lymo ou RealityShares, permet à des individus de devenir promoteur immobilier avec des tickets d entrées minimalistes : le minimum est ainsi de chez Lymo. Le partage ou la location éphémère de bureaux ou salles de réunion (Bird-office), de boutique (PopUp Immo, Popup Storz) contribuent à la commoditisation de biens physiques jusqu ici inaccessibles sans contrats de location extrêmement contraignants. Enfin, grâce au digital, la domotique (il était temps!), ou maison connectée est également rendue accessible : sans travaux, chacun peut installer et programmer chez soi des dispositifs énergétiques, lumineux, sonores et les piloter depuis son smartphone, y compris à distance. 17

18 Immobilier Les logements et bureaux deviennent ainsi à leur tour des producteurs de données à exploiter, analyser et partager sur les réseaux et à introduire à leur tour dans les villes intelligentes. Une nécessité de s adapter pour survivre aux bouleversements Afin de répondre aux exigences toujours plus élevées des clients, chaque étape du parcours immobilier, y compris les interactions physiques en agences ou en bureaux de vente peut être l occasion d intégrer des dispositifs innovants et utiles tant pour les professionnels que pour les particuliers, tels que : des ibeacons pour orienter et comptabiliser les visiteurs, fournir des informations contextualisées des lunettes de vision 3D ou de réalité augmentée pour se projeter, proposer des idées d aménagements variées et susciter l envie ; des tablettes numériques pour saisir rapidement des formulaires de contact, configurer et proposer des biens selon de multiples combinatoires ; Pour ne pas rejoindre le cimetière des citadelles se croyant imprenables par le numérique, tous les acteurs de l immobilier se doivent donc d adopter une mentalité et des comportements digitaux caractérisés par l agilité et la réactivité, l attention extrême portée aux clients et à la qualité de service, la veille sur les start-up innovantes, l observation des marchés matures et émergents. 18

19 Lettre des Services Financiers n 26 19

20 Asset Management L international, terrain de chasse stratégique des sociétés françaises de gestion Rédacteur Pascal Koenig Associé Responsable Asset Management pkoenig@deloitte.fr Comme elle semble loin, l époque insouciante où la demande domestique permettait à l industrie de la gestion française de prospérer sans se soucier de la concurrence étrangère sur son marché! Conscientes que leurs modèles de croissance ne peuvent plus s appuyer exclusivement sur la collecte domestique, les structures de gestion ont pris le virage de l international et la part des encours commercialisés à l étranger commence à décoller. Un virage d autant plus pertinent que les autres grands marchés européens (notamment l Italie et l Espagne), les Etats-Unis et l Asie ont retrouvé leur dynamisme. Mais la construction d une démarche de déploiement vers de nouveaux territoires soulève plusieurs questions. Quels sont les produits à commercialiser et pour quels modes de distribution opter? Quelles stratégies de communication et de marketing mettre en place? Identifier les produits pertinents pour les marchés étrangers Globalement, les acteurs français sont des généralistes multiclasses, positionnés sur des expertises concurrentielles : par exemple, on compte 752 fonds français Large Cap euro sur les européens. Les tailles des fonds sont limitées et généralement libellées en euros. Il faut donc identifier au sein des familles de produits ceux dont la différenciation sur le marché français serait transposable sur le marché étranger ciblé (typologie de contraintes, capacité à recourir aux dérivés, parts «hedgées»). En réalité, cette étape ne s appuie encore que très exceptionnellement sur un recours à une matrice «attraits du marché/position concurrentielle» et relève davantage de l intuition. Quant à choisir entre fonds de droit français ou fonds de droit luxembourgeois 20