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1 CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION MEMOIRE pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD niveau I présenté et soutenu par Marylène Truc le 4 novembre 2008 Partager l information pour améliorer la connaissance : la mutualisation de la documentation des services juridique et fiscal de l entreprise de service aux entreprises et aux collectivités SVP Jury : Madame Brigitte Guyot, correspondante pédagogique Monsieur Robert Giovannelli, responsable de stage Cycle supérieur Promotion XXXVII 1

2 Je dédicace ce mémoire à toutes mes colocataires du foyer Simplon pour m avoir encouragée et soutenue tout au long de cette année. Merci tout particulièrement à Elsa, Louise, Jessie, Lucie, Julitte, Eugénie, Dana,... 2

3 Remerciements Je remercie mon maître de stage Robert Giovannelli, sans oublier Emmanuel Desaint et Christine Olivier-Caillat pour m avoir guidée tout au long de mon stage au sein de SVP. J adresse aussi mes remerciements au service Informatique Documentaire et à Laurence Nardin, documentaliste de la direction fiscale, pour leurs précieux conseils, ainsi qu aux experts de la direction fiscale et du service juridique international pour avoir participé aux enquêtes, avoir patiemment répondu à toutes mes questions et s être impliqués dans la conception du service. Enfin, j adresse ma reconnaissance à Brigitte Guyot, mon correspondant pédagogique, pour m avoir orientée et conseillée tout au long de la réalisation de ce mémoire. 3

4 Notice TRUC Marylène. Partager l information pour améliorer la connaissance : la mutualisation de la documentation des services juridique et fiscal de l entreprise de service aux entreprises et aux collectivités SVP p. Mémoire INTD, Titre professionnel de niveau 1, INTD, 2008 Face aux insuffisances d une organisation du travail basée sur les compétences individuelles, le travail collaboratif, le partage des connaissances et des informations sont des facteurs de compétitivité. Au sein d une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités, la mutualisation de la documentation des services juridique et fiscal donne lieu à une réflexion sur les conditions d un partage de l information efficace, qui serve les intérêts de l organisation plutôt qu en compliquer la gestion. L auteur explicite la notion de système d information et tout ce qu elle implique, montre les enjeux du partage de l information et propose de lui appliquer les principes de l analyse de la valeur, du Knowledge Management et de la démarche qualité avant de présenter une méthode de mise en œuvre du partage illustrée par l expérience vécue à SVP. Analyse de besoins, Analyse de la valeur, Changement, Démarche qualité, Gestion de projet, Gestion des connaissances, Juriste, Partage de l information, Système d information personnel 4

5 Table des matières Remerciements 3 Notice 4 Table des matières 5 Liste des tableaux 8 Introduction 9 Première partie Mettre en œuvre un partage de l information efficace 12 1 La notion de système d information partagé La notion de système d information Quatre concepts fondamentaux Condition de vie d un système Le système d information : complexité d une notion Définition d un système d information Critique de la vision de Lemoigne et des visions technocentrées Système d information et localité Différents types d approche d un système d information Approche ciblée acteurs Approche du système par les sciences de l information Approche économie des services 17 2 Les enjeux du partage de l information L intérêt du partage de l information en entreprise Les contraintes du partage Comment mettre en œuvre le partage Partager de l information à valeur ajoutée pour l action et l intelligence Analyse de la valeur des services d information Un service d information orienté Knowledge Management La démarche qualité dans la gestion de l information 29 3 Démarche de réalisation d un projet de mutualisation Adopter une méthode de gestion de projet Analyse de l existant et des besoins Les enjeux de l analyse de l existant et des besoins Méthodes d analyse : focus sur les entretiens Formalisation de la situation et des besoins Mettre en place des procédures et des outils pour la mutualisation 42 5

6 3.3.1 Que doit-on mutualiser? Quelle structuration de l information Décider des procédures de gestion Choisir l outil de partage Quelle méthodologie de travail pour les prises de décision? Conduire le changement 45 Deuxième partie Mutualiser l information de deux services au sein d une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités 48 4 SVP, une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités Présentation générale Organisation générale Organisation documentaire 50 5 Présentation du projet de mutualisation La documentation étrangère Les origines du projet de mutualisation 53 Troisième partie Méthode d analyse et solution 55 6 Méthodologie Observation Analyse des besoins 56 7 Analyse de l existant Systèmes d information Comparaison entre le système d information du fiscal et celui du Juridique international Comparaison des deux bases de données sur serveur partagé Activité des experts Activité métier et activité d information Exemple de système d information personnel Recherche et analyse des précédents 72 8 Analyse des besoins Les besoins des experts en matière d information étrangère Les besoins en matière d organisation documentaire Les ouvrages Base de données sur serveur partagé Les dossiers papier par pays La recherche sur Internet Besoins en matière de mutualisation 76 9 Mettre en œuvre la mutualisation Dimension systémique du problème 78 6

7 9.2 Recherche de valeur Trois scénarios possibles Présentation des solutions adoptées Prise des décisions et conduite du changement 84 Conclusion 85 Bibliographie 89 Annexes 101 Annexe 1 : Guide des entretiens de découverte (février 2008) 102 Annexe 2 : Guide des entretiens à usage principal (juillet 2008) 103 Annexe 3 : Arborescence des dossiers partagés 106 Annexe 4 : Règles de nommage et d identification des documents 108 Annexe 5 : Listes ouvertes et fermées 110 Annexe 6 : Modèle de fiche descriptive de favoris 117 7

8 Liste des tableaux Tableau 1 Fiche d'expression des besoins Tableau 2 Evolution des émotions de l'individu face au changement Tableau 3 Organisation documentaire de SVP Tableau 4 Comparaison entre le Fiscal et le Juridique international Tableau 5 Analyse fonctionnelle déductive Tableau 6 Comparaison des trois scénarios possibles Tableau 7 Schéma de la base de données Internationale

9 Introduction 9

10 «Il est fort probable que la première décennie du troisième millénaire verra les entreprises chercher à développer leurs compétences collectives et ne plus se préoccuper seulement des compétences individuelles de leurs employés» (36, Le Boterf, p.167). Plusieurs facteurs poussent en effet à la coopération au sein des entreprises, entre autres l augmentation de la complexité des situations professionnelles à gérer, les exigences d innovation, et la nécessité de savoir gérer une information de plus en plus complexe et prolixe. Ainsi, la maîtrise de l information joue un rôle essentiel dans l efficacité de l entreprise. Prax parle d «optimiser l efficacité en apportant la bonne info à la bonne personne au bon moment» (37, Prax, p. 20), ce qui ne peut se produire si l information est considérée comme un bien individuel, et son acquisition, sa gestion et son utilisation une affaire de compétences personnelles. Nous avons pu constater les enjeux du partage de l information et en même temps ses freins et limites au sein de la société de service aux entreprises et aux collectivités SVP, où nous avons participé à l organisation d une gestion partagée de l information internationale de deux directions, le service du juridique international et la direction fiscale dans ses activités de service en fiscalité étrangère. Nous avons été ainsi amenées à concevoir cette organisation et dans le même temps à réfléchir aux conditions d un partage efficace. En effet, si l intérêt du partage est théoriquement reconnu, son application concrète et efficace est beaucoup moins évidente. Entre l échelon décisionnel qui désire décloisonner les services de l entreprise et l échelon opérationnel qui ne voit pas ce qu il pourrait partager avec l autre et considère que le partage de l information ne réglera pas les «véritables» problèmes de délais trop courts, d exigences du client, de savoir-faire (etc.), comment mettre en œuvre une mutualisation de l information qui soit réellement productrice de valeur ajoutée et pas une capitalisation source de pollution informationnelle, de perte de temps et de complication de la gestion documentaire, pour éviter d arriver à un point où l on puisse dire que «trop d info tue l info» (37, Prax p.33). Nous présenterons au cours de ce mémoire nos conclusions menées à l aide de la littérature de l I&D et de notre expérience au sein de SVP. La première partie sera consacrée à une réflexion théorique basée sur des ouvrages traitant de thématiques multiples mais qui peuvent aider à appréhender le problème. Après avoir défini la notion de système d information et identifié la dimension systémique du partage de l information, nous présenterons les enjeux, avantages et contraintes d un tel projet, avant de nous pencher sur les conditions de sa réussite en nous basant sur l analyse de la valeur, le Knowledge Management et la démarche qualité, pour enfin proposer une démarche de mise en œuvre. 10

11 Dans une deuxième partie nous feront une présentation de l entreprise SVP et des conditions du projet de mutualisation avant d expliquer comment nous l avons réalisé et quelles solutions ont été adoptées. 11

12 Première partie Mettre en œuvre un partage de l information efficace 12

13 1 La notion de système d information partagé Bien comprendre les notions de système d information personnel et système d information collectif est essentiel pour étudier leurs relations : système d information personnel renvoie à l organisation informationnelle que chaque individu met en place pour ses besoins propres, et le système d information collectif organise et fait circuler l information pour tout ou partie de l entreprise. De plus, une entreprise peut avoir plusieurs systèmes d information collectifs plus ou moins coordonnés ou simplement juxtaposés, et parler d un système d information de l entreprise n est pas toujours vraiment approprié : au lieu d un seul système d information collectif régulant toute l information de l entreprise et éventuellement divisé en sous-systèmes fonctionnant harmonieusement ensemble, n aurait-on pas plutôt un emboîtement et une juxtaposition de systèmes d information personnels et collectifs en interrelations plus ou moins harmonieuses, conflictuelles et concurrentielles? Ainsi, la question est plus complexe qu il n y paraît, c est pourquoi il nous faut revenir à la simple notion de système avant d expliciter celle de système d information. 1.1 La notion de système d information La systémique s est développée aux Etats-Unis dans les années 1940 et 1960 pour répondre au besoin très pragmatique d un nouvel outil conceptuel pour traiter des domaines et des sujets complexes, le rationalisme cartésien qui prévalait jusqu alors dans la science n étant plus suffisant. La démarche systémique est basée sur quatre concepts fondamentaux : l interaction, la globalité, l organisation, la complexité, que nous allons rapidement présenter car ils nous semblent importants pour bien comprendre la notion de système (4, Durand) Quatre concepts fondamentaux Le concept d interaction désigne un type de relation entre deux acteurs A et B où A a une action sur B ainsi que B sur A, contrairement à une relation causale qui n irait que dans le même sens (A ayant un effet sur B). Cela permet d expliquer la complexité des relations entre individus. Une forme d interaction particulière aux systèmes est la rétroaction : un système est caractérisé par des entrées et des sorties. La boucle de rétroaction ou feed-back permet de «renvoyer à l'entrée du système sous forme de données des informations directement dépendantes de la sortie.» (3, Donnadieu, p.5). Le concept de globalité exprime le fait qu un système soit composé d éléments sans n être que la somme de ces éléments et qu il soit donc «un tout non réductible à ses parties» (4, Durand, p.9). De plus, cette notion de globalité «implique l apparition de qualités émergentes (notion d émergence) que ne possédaient pas les parties» (4, Durand, p.10). Ainsi, les systèmes forment une hiérarchie du plus simple au plus compliqué. Cette notion 13

14 peut s appliquer à la mutualisation de deux systèmes d information : un niveau supérieur plus complexe est créé, ayant sa vie propre et n annulant pas les deux systèmes d information qui le constituent. Un tel projet implique donc de gérer deux niveaux de système. L organisation exprime un état, un «agencement de relations entre composants ou individus qui produit une nouvelle unité possédant des qualités que n ont pas ses composants» (4, Durand, p.10). Mais c est aussi un processus : «un processus par lequel de la matière, de l énergie et de l information sont assemblés et mis en œuvre ou en forme» (4, Durand, p. 10). Elle peut être exprimée de manière structurelle (organigramme) et fonctionnelle (programme). D un point de vue structurel, un système comprend donc une frontière le séparant de son environnement, des éléments hétérogènes, un «réseau de relation, de transport et de communication» (4, Durand, p.12). Mais d un point de vue fonctionnel, un système comprend des flux de diverses natures circulant dans les réseaux et les réservoirs du système, des centres de décision réceptionnant les informations pour en faire des actions en agissant comme des vannes sur les débits des flux, des boucles de rétroaction de l aval vers l amont (pour informer les décideurs de ce qui s y passe), des délais de réponse jouant le rôle de réservoirs permettant les ajustements dans le temps, des entrées et des sorties marquant les relations du système avec son environnement (matières, énergies, informations). Un système est donc une structure limitée, complexe, orientée vers un but déterminant son action, comme, par exemple, un système d information mis en place au sein d un service pour partager les documents de travail. Le cartésianisme cherche à résoudre les problèmes en les simplifiant, ce qui limite la compréhension des objets complexes. Au contraire, La notion de complexité permet de comprendre les objets complexes aux éléments nombreux et hétérogènes, possédant une grande variété de liaisons, marqués par les aléas et les incertitudes de leur environnement et caractérisés par un mélange d ordre et de désordre. Ainsi, à notre sens, un système d information d entreprise est complexe à cause des nombreuses liaisons entre les sous-systèmes, de l hétérogénéité des services et de leurs objectifs, de la diversité des individus qui les composent et de leurs méthodes de travail. De plus, cela montre qu un système d informations ne peut pas être contrôlé et rationalisé à 100 %. Nous reviendrons là-dessus à la fin de cette première partie Condition de vie d un système Les systèmes sont plus ou moins ouverts ou fermés à leur environnement qui les encadre et avec lesquels ils sont en relation. Ils doivent avoir un degré de fermeture plus ou moins fort 14

15 pour pouvoir garder une identité et ne pas être dissous dans leur environnement tout en étant assez ouverts pour pouvoir s y adapter. De plus, la survie d un système est aussi conditionnée à la variété de ses éléments et de leurs relations, à sa capacité d évolution, à une structuration efficace en niveaux et modules. Le besoin de variété est satisfait par les éléments du système et de son environnement : la variété provient en effet du nombre d éléments et des interactions possibles entre eux, de la diversités des relations système environnement. «Toute organisation qui ne dispose pas de suffisamment de variété est menacée de blocage ou de sclérose de type bureaucratique» (4, Durand, p.20). Le contrôle et la coordination sont certes importants mais la variété est nécessaire car elle lui donne une marge d adaptation, lui permet de bien coordonner les comportements, d en apprendre de nouveaux et d innover. Pour le cybernéticien R. Ashby, «il faut disposer d un contrôle dont la variété est au moins égale à la variété de ce système» (4, Durand, p.21). Ensuite, un système a besoin d évoluer. En effet, un objet structuré évolue toujours par trois types de réactions, «le repli, la fuite, la capture totale ou partielle» (4, Durand, p.22). Les deux premières conduisent à la spécialisation, ce qui se révèle être une impasse, seule la dernière permet d évoluer. En biologie, l évolution des organismes est soumise à deux conditions : les mutations génétiques et leur adaptation à l environnement. Ainsi, c est parce que les systèmes sont ouverts sur l environnement qu ils peuvent échapper au principe de la thermodynamique (tout système clôt évolue dans le sens du plus grand désordre). Ce principe d essence biologique peut être appliqué à un système d information. Enfin, le système doit être efficacement structuré en niveaux et modules, c est-à-dire qu il doit prendre en compte ses sous systèmes tout en conservant son identité globale. Le groupe AFSCET «Diffusion de la pensée systémique» propose des critères pour délimiter les différents systèmes d un environnement (3, Donnadieu, p. 9): «le critère de finalité: quelle est la fonction du module par rapport à l'ensemble? le critère historique: les composants du module partagent-ils une histoire propre? le critère du niveau d'organisation: par rapport à la hiérarchie des niveaux d'organisation, où se situe le module étudié? le critère de la structure.» Après avoir traité de la notion générale de système, penchons-nous sur celle plus particulière de système d information. 15

16 1.2 Le système d information : complexité d une notion Définition d un système d information «Ensemble d informations/représentations organisées selon certaines fins, à l aide d un ou de plusieurs dispositifs, avec, éventuellement, des outils. Il représente quelque chose et peut être fermé ou ouvert (porosité de ses frontières). C est un système d acteurs (produit et tenu par des pratiques, des stratégies), un système de règles, une organisation et des outils, «disposés» selon une finalité et renvoyant à un univers symbolique» (5, Guyot, p.53). On distingue dispositif et système. Un dispositif est, toujours selon Brigitte Guyot, l agencement des moyens, une organisation concrète. Un système d information a ainsi plusieurs dispositifs. Un outil est un «résultat pragmatique» qui «engage un ou plusieurs dispositifs» (5, Guyot, p.52) Critique de la vision de Lemoigne et des visions technocentrées Pour Brigitte Guyot, la notion de système d information ne doit pas être réduite au simple traitement informatique mais doit prendre en compte les personnes qui le produisent et l utilisent. Les entreprises ont tendance à être plutôt préoccupées par leur système technique et cette vision restreinte est également celle des sciences de gestion et des informaticiens. L auteur critique aussi la vision du système d information définie par Lemoigne dans sa Théorie du système général, une interface entre le système de pilotage et le système opérationnel. En effet, à la place d un système d information central et hégémonique, on observe en réalité une multiplication de petits systèmes d information locaux qui s articulent plus ou moins harmonieusement et qui possèdent une forte dimension humaine (comportements, psychologie). De plus, «tout système d'information est nécessairement situé : il convient donc d'étudier la position particulière des acteurs qui, selon les moments, produisent ou utilisent des informations, les font circuler ou les exploitent.» [7, Guyot, p.2) Système d information et localité Ainsi, les acteurs sont très importants dans un système d information. C est pourquoi Brigitte Guyot préconise d étudier les systèmes d informations en prenant en compte leur dimension humaine. Elle propose trois types d approches, une approche ciblée acteurs, par les sciences de l information et orientée économie des services (7, Guyot). 1.3 Différents types d approche d un système d information Ainsi, les acteurs sont très importants dans un système d information. C est pourquoi Brigitte Guyot préconise d étudier les systèmes d informations en prenant en compte leur dimension 16

17 humaine (7, Guyot). Elle propose trois types d approches, une approche ciblée acteurs, par les sciences de l information et orientée économie des services Approche ciblée acteurs La sociologie d'entreprise et du travail considère l entreprise comme structurée par des acteurs individuels et collectifs et par des systèmes de relations et de communication. Les acteurs cherchent leur propre intérêt, ce qui entraîne des relations de négociation et parfois de conflits. Ainsi, il est rare que la hiérarchie impose totalement ses vues aux employés mais on assiste plutôt à une logique de «régulation conjointe» (7, Guyot, p.6) de négociations qui modifient le projet des managers. Cette importance des utilisateurs se retrouve dans l approche du système par les sciences de l information Approche du système par les sciences de l information Ici, le système d'information peut être défini comme «l'organisation de l'interface entre des ressources d'information et des individus qui en ont besoin» (7, Guyot, p. 6). Un système d information est construit entre deux pôles, le back office (où se trouvent les ressources d information et où sont organisés les services d information : le point de vue des documentalistes) et le front office (où le service d information est rendu : le point de vue de l utilisateur). De plus en plus l accent est mis sur le dernier pôle et sur l étude des besoins de l utilisateur, son activité d information, son système de représentations, ses appartenances, son activité métier Approche économie des services Selon Gadrey, un service est «un système de relations qui se mettent en place à l'occasion d'une prestation. Ces relations sont tripolaires, entre le prestataire, l'utilisateur-clientdemandeur et le produit sur lequel portera le service. Il y a construction d un accord qui peut se matérialiser par un contrat ou un paiement» (7, Guyot, p.7). On distingue le selfservice (l usager assume certaines tâches incombant traditionnellement au prestataire, comme l utilisation d une base de données, par exemple) et l achat de service. Dans le premier cas l attention doit porter sur les compétences de l usager et l ergonomie du dispositif technique tandis que le second cas est plutôt concerné par des problèmes de relation prestataire-client et la définition du coût du service. Actuellement il nous semble que le self-service se développe avec la croissance de l Internet et des moteurs de recherche simplifiés de type Google et l essor du travail collaboratif en vertu duquel les collaborateurs participent à la gestion documentaire (alimenter l Intranet avec des rapports de projets par exemple). On peut aussi définir deux niveaux de service, le service immédiat, rendu à un instant T, et les effets de ce service sur l activité ou la situation du client, sa satisfaction. Ce dernier 17

18 niveau est plus subjectif et est plus étalé dans le temps. Brigitte Guyot rappelle donc que la relation de service doit aller plus loin que la simple fourniture d un service et qu il faut bien saisir les besoins et les attentes des utilisateurs, tout mettre en œuvre pour y répondre et informer le client sur les aspects de son besoin non pris en compte dans la prestation. Après avoir présenté les différents aspects d un système d information, penchons-nous maintenant sur les enjeux, avantages, contraintes et mises en œuvre d un projet de mutualisation de systèmes d information. A ce stade nous pouvons remarquer que la mutualisation de deux systèmes d information collectifs (de deux services par exemple) a des implications au niveau des systèmes d information personnels de chacun des collaborateurs. C est pourquoi nous nous attarderons sur les caractéristiques d un système d information personnel. 18

19 2 Les enjeux du partage de l information 2.1 L intérêt du partage de l information en entreprise L intérêt du partage de l information se retrouve aussi bien dans l approche Knowledge Management que dans l approche documentaire. Ainsi, Le Boterf affirme que développer les relations entre les personnes pour le travail collaboratif et le partage des compétences est indispensable car à l heure actuelle la compétence n est plus seulement une affaire individuelle (36, Le Boterf). En effet, face à la multiplicité et la complexité des enjeux et des informations, les compétences individuelles ne suffisent plus. Il s agit donc de développer les interfaces entre les personnes, entre les différentes opérations afin de produire une véritable valeur ajoutée collective. La compétitivité, c est donc la capacité à mettre en relation les diverses compétences d une entreprise et à créer des équipes de travail s autorégulant, le but étant d obtenir une «synergie entre les compétences individuelles» (36, Le Boterf, p. 175). D un point de vue documentaire, nous avons pu observer que le système d information personnel ne suffisait plus. Cela est particulièrement vrai dans le domaine juridique où le suivi de l actualité est une activité à plein temps et ne peut donc se faire entièrement par une personne seule. Un partage et une gestion collective de l information sont donc nécessaires. Ainsi, Brigitte Guyot (5, Guyot) compare les avantages et les inconvénients du système d information personnel. Il a en effet pour avantages d être totalement adapté aux besoins de son créateur qui sait où se trouve l information dont il a besoin puisque c est luimême qui l y a rangée. Il gagne donc du temps puisqu il n est pas contraint de définir un véritable langage documentaire comme un plan de classement partagé. Par contre, la gestion quotidienne de ce système a un coût en temps énorme qui est pris sur l activité principale et qui se révèle rapidement insuffisant. En effet, nous avons pu observer que l individu, pour gagner du temps et parce qu il n est pas spécialiste de l information, succombe à la tentation de faire au plus vite et classe ses documents sans prendre la peine de les nommer correctement et de réfléchir dans quels dossiers ils doivent être rangés, croyant avec la plus ferme assurance qu il retrouvera toujours ce dont il a besoin, ce qui malheureusement pour lui, ne se révèle pas tout le temps exact. De plus, les compétences en recherche et en gestion de l information n étant pas les mêmes pour tous les membres d une organisation (certains étant plus favorisés que d autres), seuls quelques individus possèdent une information qui pourtant serait utile à tout le monde, alors qu inversement, une masse d informations se retrouve dans les bureaux électroniques de 19

20 tous les collaborateurs, ce qui représente une multiplication du temps de gestion pour un seul document et un certain gaspillage de l espace de stockage (numérique ou physique). 2.2 Les contraintes du partage Cependant, le partage comporte des enjeux et des contraintes dus à la complexité de la rencontre entre plusieurs systèmes d information. La gestion d une documentation partagée impose en effet un cadre de référence, une classification, des règles de gestion communes. Pour les établir, les collaborateurs doivent prendre du recul par rapport à leurs pratiques d information qui font tellement partie intégrante de leur activité quotidienne qu elles ne nécessitent pas toujours une prise de conscience et qu elles comportent des aspects intuitifs. Par exemple, cela complique la tâche d analyse des besoins et de cartographie des procédures car les personnes interrogées doivent s exprimer sur un sujet qui n est pas toujours vraiment formalisé. Cela peut se traduire de la façon suivante : hésitations, surprises, réponses assez générales par rapport aux attentes de l enquêteur (22, Blanchet). Par ailleurs, chaque personne a sa propre vision de l organisation documentaire qui lui conviendrait, façonnée par ses capacités en gestion de l information, son activité professionnelle, son vécu, ses représentations,. Tout un ensemble d éléments qui dépassent le cadre organisationnel et technique stricto sensu. De plus, expliciter, justifier et confronter ses propres méthodes de gestion de l information est une source d enjeux et de craintes importants car l individu peut avoir l impression que le partage est l occasion pour la direction d accroître son contrôle. A ce propos, l information a aussi une dimension politique : étant par tradition liée au pouvoir, son partage peut apparaître comme un enjeu très important. Ainsi, trop souvent, en l absence d une véritable définition de ce qui est stratégique et ce qui ne l est pas, un grand nombre de documents sont considérés comme non partageables (38, Storhaye, Bouvard). Ensuite, le partage de l information nécessite pour chacun de sélectionner des documents ou de produire de l information à destination des autres participants du système, ce qui peut se révéler une nouvelle source de pression : en effet, les acteurs doivent réaliser des tâches qui ne relèvent pas de leur cœur de métier et penser collectivement, réfléchir à ce qui serait bien non seulement pour soi mais pour le collectif. Prendre du recul et accéder à un certain niveau de généricité peut ainsi se révéler un objectif difficile à atteindre. 20

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