Partager l information pour améliorer la connaissance :

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1 CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION MEMOIRE pour obtenir le Titre professionnel "Chef de projet en ingénierie documentaire" INTD niveau I présenté et soutenu par Marylène Truc le 4 novembre 2008 Partager l information pour améliorer la connaissance : la mutualisation de la documentation des services juridique et fiscal de l entreprise de service aux entreprises et aux collectivités SVP Jury : Madame Brigitte Guyot, correspondante pédagogique Monsieur Robert Giovannelli, responsable de stage Cycle supérieur Promotion XXXVII 1

2 Je dédicace ce mémoire à toutes mes colocataires du foyer Simplon pour m avoir encouragée et soutenue tout au long de cette année. Merci tout particulièrement à Elsa, Louise, Jessie, Lucie, Julitte, Eugénie, Dana,... 2

3 Remerciements Je remercie mon maître de stage Robert Giovannelli, sans oublier Emmanuel Desaint et Christine Olivier-Caillat pour m avoir guidée tout au long de mon stage au sein de SVP. J adresse aussi mes remerciements au service Informatique Documentaire et à Laurence Nardin, documentaliste de la direction fiscale, pour leurs précieux conseils, ainsi qu aux experts de la direction fiscale et du service juridique international pour avoir participé aux enquêtes, avoir patiemment répondu à toutes mes questions et s être impliqués dans la conception du service. Enfin, j adresse ma reconnaissance à Brigitte Guyot, mon correspondant pédagogique, pour m avoir orientée et conseillée tout au long de la réalisation de ce mémoire. 3

4 Notice TRUC Marylène. Partager l information pour améliorer la connaissance : la mutualisation de la documentation des services juridique et fiscal de l entreprise de service aux entreprises et aux collectivités SVP p. Mémoire INTD, Titre professionnel de niveau 1, INTD, 2008 Face aux insuffisances d une organisation du travail basée sur les compétences individuelles, le travail collaboratif, le partage des connaissances et des informations sont des facteurs de compétitivité. Au sein d une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités, la mutualisation de la documentation des services juridique et fiscal donne lieu à une réflexion sur les conditions d un partage de l information efficace, qui serve les intérêts de l organisation plutôt qu en compliquer la gestion. L auteur explicite la notion de système d information et tout ce qu elle implique, montre les enjeux du partage de l information et propose de lui appliquer les principes de l analyse de la valeur, du Knowledge Management et de la démarche qualité avant de présenter une méthode de mise en œuvre du partage illustrée par l expérience vécue à SVP. Analyse de besoins, Analyse de la valeur, Changement, Démarche qualité, Gestion de projet, Gestion des connaissances, Juriste, Partage de l information, Système d information personnel 4

5 Table des matières Remerciements 3 Notice 4 Table des matières 5 Liste des tableaux 8 Introduction 9 Première partie Mettre en œuvre un partage de l information efficace 12 1 La notion de système d information partagé La notion de système d information Quatre concepts fondamentaux Condition de vie d un système Le système d information : complexité d une notion Définition d un système d information Critique de la vision de Lemoigne et des visions technocentrées Système d information et localité Différents types d approche d un système d information Approche ciblée acteurs Approche du système par les sciences de l information Approche économie des services 17 2 Les enjeux du partage de l information L intérêt du partage de l information en entreprise Les contraintes du partage Comment mettre en œuvre le partage Partager de l information à valeur ajoutée pour l action et l intelligence Analyse de la valeur des services d information Un service d information orienté Knowledge Management La démarche qualité dans la gestion de l information 29 3 Démarche de réalisation d un projet de mutualisation Adopter une méthode de gestion de projet Analyse de l existant et des besoins Les enjeux de l analyse de l existant et des besoins Méthodes d analyse : focus sur les entretiens Formalisation de la situation et des besoins Mettre en place des procédures et des outils pour la mutualisation 42 5

6 3.3.1 Que doit-on mutualiser? Quelle structuration de l information Décider des procédures de gestion Choisir l outil de partage Quelle méthodologie de travail pour les prises de décision? Conduire le changement 45 Deuxième partie Mutualiser l information de deux services au sein d une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités 48 4 SVP, une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités Présentation générale Organisation générale Organisation documentaire 50 5 Présentation du projet de mutualisation La documentation étrangère Les origines du projet de mutualisation 53 Troisième partie Méthode d analyse et solution 55 6 Méthodologie Observation Analyse des besoins 56 7 Analyse de l existant Systèmes d information Comparaison entre le système d information du fiscal et celui du Juridique international Comparaison des deux bases de données sur serveur partagé Activité des experts Activité métier et activité d information Exemple de système d information personnel Recherche et analyse des précédents 72 8 Analyse des besoins Les besoins des experts en matière d information étrangère Les besoins en matière d organisation documentaire Les ouvrages Base de données sur serveur partagé Les dossiers papier par pays La recherche sur Internet Besoins en matière de mutualisation 76 9 Mettre en œuvre la mutualisation Dimension systémique du problème 78 6

7 9.2 Recherche de valeur Trois scénarios possibles Présentation des solutions adoptées Prise des décisions et conduite du changement 84 Conclusion 85 Bibliographie 89 Annexes 101 Annexe 1 : Guide des entretiens de découverte (février 2008) 102 Annexe 2 : Guide des entretiens à usage principal (juillet 2008) 103 Annexe 3 : Arborescence des dossiers partagés 106 Annexe 4 : Règles de nommage et d identification des documents 108 Annexe 5 : Listes ouvertes et fermées 110 Annexe 6 : Modèle de fiche descriptive de favoris 117 7

8 Liste des tableaux Tableau 1 Fiche d'expression des besoins Tableau 2 Evolution des émotions de l'individu face au changement Tableau 3 Organisation documentaire de SVP Tableau 4 Comparaison entre le Fiscal et le Juridique international Tableau 5 Analyse fonctionnelle déductive Tableau 6 Comparaison des trois scénarios possibles Tableau 7 Schéma de la base de données Internationale

9 Introduction 9

10 «Il est fort probable que la première décennie du troisième millénaire verra les entreprises chercher à développer leurs compétences collectives et ne plus se préoccuper seulement des compétences individuelles de leurs employés» (36, Le Boterf, p.167). Plusieurs facteurs poussent en effet à la coopération au sein des entreprises, entre autres l augmentation de la complexité des situations professionnelles à gérer, les exigences d innovation, et la nécessité de savoir gérer une information de plus en plus complexe et prolixe. Ainsi, la maîtrise de l information joue un rôle essentiel dans l efficacité de l entreprise. Prax parle d «optimiser l efficacité en apportant la bonne info à la bonne personne au bon moment» (37, Prax, p. 20), ce qui ne peut se produire si l information est considérée comme un bien individuel, et son acquisition, sa gestion et son utilisation une affaire de compétences personnelles. Nous avons pu constater les enjeux du partage de l information et en même temps ses freins et limites au sein de la société de service aux entreprises et aux collectivités SVP, où nous avons participé à l organisation d une gestion partagée de l information internationale de deux directions, le service du juridique international et la direction fiscale dans ses activités de service en fiscalité étrangère. Nous avons été ainsi amenées à concevoir cette organisation et dans le même temps à réfléchir aux conditions d un partage efficace. En effet, si l intérêt du partage est théoriquement reconnu, son application concrète et efficace est beaucoup moins évidente. Entre l échelon décisionnel qui désire décloisonner les services de l entreprise et l échelon opérationnel qui ne voit pas ce qu il pourrait partager avec l autre et considère que le partage de l information ne réglera pas les «véritables» problèmes de délais trop courts, d exigences du client, de savoir-faire (etc.), comment mettre en œuvre une mutualisation de l information qui soit réellement productrice de valeur ajoutée et pas une capitalisation source de pollution informationnelle, de perte de temps et de complication de la gestion documentaire, pour éviter d arriver à un point où l on puisse dire que «trop d info tue l info» (37, Prax p.33). Nous présenterons au cours de ce mémoire nos conclusions menées à l aide de la littérature de l I&D et de notre expérience au sein de SVP. La première partie sera consacrée à une réflexion théorique basée sur des ouvrages traitant de thématiques multiples mais qui peuvent aider à appréhender le problème. Après avoir défini la notion de système d information et identifié la dimension systémique du partage de l information, nous présenterons les enjeux, avantages et contraintes d un tel projet, avant de nous pencher sur les conditions de sa réussite en nous basant sur l analyse de la valeur, le Knowledge Management et la démarche qualité, pour enfin proposer une démarche de mise en œuvre. 10

11 Dans une deuxième partie nous feront une présentation de l entreprise SVP et des conditions du projet de mutualisation avant d expliquer comment nous l avons réalisé et quelles solutions ont été adoptées. 11

12 Première partie Mettre en œuvre un partage de l information efficace 12

13 1 La notion de système d information partagé Bien comprendre les notions de système d information personnel et système d information collectif est essentiel pour étudier leurs relations : système d information personnel renvoie à l organisation informationnelle que chaque individu met en place pour ses besoins propres, et le système d information collectif organise et fait circuler l information pour tout ou partie de l entreprise. De plus, une entreprise peut avoir plusieurs systèmes d information collectifs plus ou moins coordonnés ou simplement juxtaposés, et parler d un système d information de l entreprise n est pas toujours vraiment approprié : au lieu d un seul système d information collectif régulant toute l information de l entreprise et éventuellement divisé en sous-systèmes fonctionnant harmonieusement ensemble, n aurait-on pas plutôt un emboîtement et une juxtaposition de systèmes d information personnels et collectifs en interrelations plus ou moins harmonieuses, conflictuelles et concurrentielles? Ainsi, la question est plus complexe qu il n y paraît, c est pourquoi il nous faut revenir à la simple notion de système avant d expliciter celle de système d information. 1.1 La notion de système d information La systémique s est développée aux Etats-Unis dans les années 1940 et 1960 pour répondre au besoin très pragmatique d un nouvel outil conceptuel pour traiter des domaines et des sujets complexes, le rationalisme cartésien qui prévalait jusqu alors dans la science n étant plus suffisant. La démarche systémique est basée sur quatre concepts fondamentaux : l interaction, la globalité, l organisation, la complexité, que nous allons rapidement présenter car ils nous semblent importants pour bien comprendre la notion de système (4, Durand) Quatre concepts fondamentaux Le concept d interaction désigne un type de relation entre deux acteurs A et B où A a une action sur B ainsi que B sur A, contrairement à une relation causale qui n irait que dans le même sens (A ayant un effet sur B). Cela permet d expliquer la complexité des relations entre individus. Une forme d interaction particulière aux systèmes est la rétroaction : un système est caractérisé par des entrées et des sorties. La boucle de rétroaction ou feed-back permet de «renvoyer à l'entrée du système sous forme de données des informations directement dépendantes de la sortie.» (3, Donnadieu, p.5). Le concept de globalité exprime le fait qu un système soit composé d éléments sans n être que la somme de ces éléments et qu il soit donc «un tout non réductible à ses parties» (4, Durand, p.9). De plus, cette notion de globalité «implique l apparition de qualités émergentes (notion d émergence) que ne possédaient pas les parties» (4, Durand, p.10). Ainsi, les systèmes forment une hiérarchie du plus simple au plus compliqué. Cette notion 13

14 peut s appliquer à la mutualisation de deux systèmes d information : un niveau supérieur plus complexe est créé, ayant sa vie propre et n annulant pas les deux systèmes d information qui le constituent. Un tel projet implique donc de gérer deux niveaux de système. L organisation exprime un état, un «agencement de relations entre composants ou individus qui produit une nouvelle unité possédant des qualités que n ont pas ses composants» (4, Durand, p.10). Mais c est aussi un processus : «un processus par lequel de la matière, de l énergie et de l information sont assemblés et mis en œuvre ou en forme» (4, Durand, p. 10). Elle peut être exprimée de manière structurelle (organigramme) et fonctionnelle (programme). D un point de vue structurel, un système comprend donc une frontière le séparant de son environnement, des éléments hétérogènes, un «réseau de relation, de transport et de communication» (4, Durand, p.12). Mais d un point de vue fonctionnel, un système comprend des flux de diverses natures circulant dans les réseaux et les réservoirs du système, des centres de décision réceptionnant les informations pour en faire des actions en agissant comme des vannes sur les débits des flux, des boucles de rétroaction de l aval vers l amont (pour informer les décideurs de ce qui s y passe), des délais de réponse jouant le rôle de réservoirs permettant les ajustements dans le temps, des entrées et des sorties marquant les relations du système avec son environnement (matières, énergies, informations). Un système est donc une structure limitée, complexe, orientée vers un but déterminant son action, comme, par exemple, un système d information mis en place au sein d un service pour partager les documents de travail. Le cartésianisme cherche à résoudre les problèmes en les simplifiant, ce qui limite la compréhension des objets complexes. Au contraire, La notion de complexité permet de comprendre les objets complexes aux éléments nombreux et hétérogènes, possédant une grande variété de liaisons, marqués par les aléas et les incertitudes de leur environnement et caractérisés par un mélange d ordre et de désordre. Ainsi, à notre sens, un système d information d entreprise est complexe à cause des nombreuses liaisons entre les sous-systèmes, de l hétérogénéité des services et de leurs objectifs, de la diversité des individus qui les composent et de leurs méthodes de travail. De plus, cela montre qu un système d informations ne peut pas être contrôlé et rationalisé à 100 %. Nous reviendrons là-dessus à la fin de cette première partie Condition de vie d un système Les systèmes sont plus ou moins ouverts ou fermés à leur environnement qui les encadre et avec lesquels ils sont en relation. Ils doivent avoir un degré de fermeture plus ou moins fort 14

15 pour pouvoir garder une identité et ne pas être dissous dans leur environnement tout en étant assez ouverts pour pouvoir s y adapter. De plus, la survie d un système est aussi conditionnée à la variété de ses éléments et de leurs relations, à sa capacité d évolution, à une structuration efficace en niveaux et modules. Le besoin de variété est satisfait par les éléments du système et de son environnement : la variété provient en effet du nombre d éléments et des interactions possibles entre eux, de la diversités des relations système environnement. «Toute organisation qui ne dispose pas de suffisamment de variété est menacée de blocage ou de sclérose de type bureaucratique» (4, Durand, p.20). Le contrôle et la coordination sont certes importants mais la variété est nécessaire car elle lui donne une marge d adaptation, lui permet de bien coordonner les comportements, d en apprendre de nouveaux et d innover. Pour le cybernéticien R. Ashby, «il faut disposer d un contrôle dont la variété est au moins égale à la variété de ce système» (4, Durand, p.21). Ensuite, un système a besoin d évoluer. En effet, un objet structuré évolue toujours par trois types de réactions, «le repli, la fuite, la capture totale ou partielle» (4, Durand, p.22). Les deux premières conduisent à la spécialisation, ce qui se révèle être une impasse, seule la dernière permet d évoluer. En biologie, l évolution des organismes est soumise à deux conditions : les mutations génétiques et leur adaptation à l environnement. Ainsi, c est parce que les systèmes sont ouverts sur l environnement qu ils peuvent échapper au principe de la thermodynamique (tout système clôt évolue dans le sens du plus grand désordre). Ce principe d essence biologique peut être appliqué à un système d information. Enfin, le système doit être efficacement structuré en niveaux et modules, c est-à-dire qu il doit prendre en compte ses sous systèmes tout en conservant son identité globale. Le groupe AFSCET «Diffusion de la pensée systémique» propose des critères pour délimiter les différents systèmes d un environnement (3, Donnadieu, p. 9): «le critère de finalité: quelle est la fonction du module par rapport à l'ensemble? le critère historique: les composants du module partagent-ils une histoire propre? le critère du niveau d'organisation: par rapport à la hiérarchie des niveaux d'organisation, où se situe le module étudié? le critère de la structure.» Après avoir traité de la notion générale de système, penchons-nous sur celle plus particulière de système d information. 15

16 1.2 Le système d information : complexité d une notion Définition d un système d information «Ensemble d informations/représentations organisées selon certaines fins, à l aide d un ou de plusieurs dispositifs, avec, éventuellement, des outils. Il représente quelque chose et peut être fermé ou ouvert (porosité de ses frontières). C est un système d acteurs (produit et tenu par des pratiques, des stratégies), un système de règles, une organisation et des outils, «disposés» selon une finalité et renvoyant à un univers symbolique» (5, Guyot, p.53). On distingue dispositif et système. Un dispositif est, toujours selon Brigitte Guyot, l agencement des moyens, une organisation concrète. Un système d information a ainsi plusieurs dispositifs. Un outil est un «résultat pragmatique» qui «engage un ou plusieurs dispositifs» (5, Guyot, p.52) Critique de la vision de Lemoigne et des visions technocentrées Pour Brigitte Guyot, la notion de système d information ne doit pas être réduite au simple traitement informatique mais doit prendre en compte les personnes qui le produisent et l utilisent. Les entreprises ont tendance à être plutôt préoccupées par leur système technique et cette vision restreinte est également celle des sciences de gestion et des informaticiens. L auteur critique aussi la vision du système d information définie par Lemoigne dans sa Théorie du système général, une interface entre le système de pilotage et le système opérationnel. En effet, à la place d un système d information central et hégémonique, on observe en réalité une multiplication de petits systèmes d information locaux qui s articulent plus ou moins harmonieusement et qui possèdent une forte dimension humaine (comportements, psychologie). De plus, «tout système d'information est nécessairement situé : il convient donc d'étudier la position particulière des acteurs qui, selon les moments, produisent ou utilisent des informations, les font circuler ou les exploitent.» [7, Guyot, p.2) Système d information et localité Ainsi, les acteurs sont très importants dans un système d information. C est pourquoi Brigitte Guyot préconise d étudier les systèmes d informations en prenant en compte leur dimension humaine. Elle propose trois types d approches, une approche ciblée acteurs, par les sciences de l information et orientée économie des services (7, Guyot). 1.3 Différents types d approche d un système d information Ainsi, les acteurs sont très importants dans un système d information. C est pourquoi Brigitte Guyot préconise d étudier les systèmes d informations en prenant en compte leur dimension 16

17 humaine (7, Guyot). Elle propose trois types d approches, une approche ciblée acteurs, par les sciences de l information et orientée économie des services Approche ciblée acteurs La sociologie d'entreprise et du travail considère l entreprise comme structurée par des acteurs individuels et collectifs et par des systèmes de relations et de communication. Les acteurs cherchent leur propre intérêt, ce qui entraîne des relations de négociation et parfois de conflits. Ainsi, il est rare que la hiérarchie impose totalement ses vues aux employés mais on assiste plutôt à une logique de «régulation conjointe» (7, Guyot, p.6) de négociations qui modifient le projet des managers. Cette importance des utilisateurs se retrouve dans l approche du système par les sciences de l information Approche du système par les sciences de l information Ici, le système d'information peut être défini comme «l'organisation de l'interface entre des ressources d'information et des individus qui en ont besoin» (7, Guyot, p. 6). Un système d information est construit entre deux pôles, le back office (où se trouvent les ressources d information et où sont organisés les services d information : le point de vue des documentalistes) et le front office (où le service d information est rendu : le point de vue de l utilisateur). De plus en plus l accent est mis sur le dernier pôle et sur l étude des besoins de l utilisateur, son activité d information, son système de représentations, ses appartenances, son activité métier Approche économie des services Selon Gadrey, un service est «un système de relations qui se mettent en place à l'occasion d'une prestation. Ces relations sont tripolaires, entre le prestataire, l'utilisateur-clientdemandeur et le produit sur lequel portera le service. Il y a construction d un accord qui peut se matérialiser par un contrat ou un paiement» (7, Guyot, p.7). On distingue le selfservice (l usager assume certaines tâches incombant traditionnellement au prestataire, comme l utilisation d une base de données, par exemple) et l achat de service. Dans le premier cas l attention doit porter sur les compétences de l usager et l ergonomie du dispositif technique tandis que le second cas est plutôt concerné par des problèmes de relation prestataire-client et la définition du coût du service. Actuellement il nous semble que le self-service se développe avec la croissance de l Internet et des moteurs de recherche simplifiés de type Google et l essor du travail collaboratif en vertu duquel les collaborateurs participent à la gestion documentaire (alimenter l Intranet avec des rapports de projets par exemple). On peut aussi définir deux niveaux de service, le service immédiat, rendu à un instant T, et les effets de ce service sur l activité ou la situation du client, sa satisfaction. Ce dernier 17

18 niveau est plus subjectif et est plus étalé dans le temps. Brigitte Guyot rappelle donc que la relation de service doit aller plus loin que la simple fourniture d un service et qu il faut bien saisir les besoins et les attentes des utilisateurs, tout mettre en œuvre pour y répondre et informer le client sur les aspects de son besoin non pris en compte dans la prestation. Après avoir présenté les différents aspects d un système d information, penchons-nous maintenant sur les enjeux, avantages, contraintes et mises en œuvre d un projet de mutualisation de systèmes d information. A ce stade nous pouvons remarquer que la mutualisation de deux systèmes d information collectifs (de deux services par exemple) a des implications au niveau des systèmes d information personnels de chacun des collaborateurs. C est pourquoi nous nous attarderons sur les caractéristiques d un système d information personnel. 18

19 2 Les enjeux du partage de l information 2.1 L intérêt du partage de l information en entreprise L intérêt du partage de l information se retrouve aussi bien dans l approche Knowledge Management que dans l approche documentaire. Ainsi, Le Boterf affirme que développer les relations entre les personnes pour le travail collaboratif et le partage des compétences est indispensable car à l heure actuelle la compétence n est plus seulement une affaire individuelle (36, Le Boterf). En effet, face à la multiplicité et la complexité des enjeux et des informations, les compétences individuelles ne suffisent plus. Il s agit donc de développer les interfaces entre les personnes, entre les différentes opérations afin de produire une véritable valeur ajoutée collective. La compétitivité, c est donc la capacité à mettre en relation les diverses compétences d une entreprise et à créer des équipes de travail s autorégulant, le but étant d obtenir une «synergie entre les compétences individuelles» (36, Le Boterf, p. 175). D un point de vue documentaire, nous avons pu observer que le système d information personnel ne suffisait plus. Cela est particulièrement vrai dans le domaine juridique où le suivi de l actualité est une activité à plein temps et ne peut donc se faire entièrement par une personne seule. Un partage et une gestion collective de l information sont donc nécessaires. Ainsi, Brigitte Guyot (5, Guyot) compare les avantages et les inconvénients du système d information personnel. Il a en effet pour avantages d être totalement adapté aux besoins de son créateur qui sait où se trouve l information dont il a besoin puisque c est luimême qui l y a rangée. Il gagne donc du temps puisqu il n est pas contraint de définir un véritable langage documentaire comme un plan de classement partagé. Par contre, la gestion quotidienne de ce système a un coût en temps énorme qui est pris sur l activité principale et qui se révèle rapidement insuffisant. En effet, nous avons pu observer que l individu, pour gagner du temps et parce qu il n est pas spécialiste de l information, succombe à la tentation de faire au plus vite et classe ses documents sans prendre la peine de les nommer correctement et de réfléchir dans quels dossiers ils doivent être rangés, croyant avec la plus ferme assurance qu il retrouvera toujours ce dont il a besoin, ce qui malheureusement pour lui, ne se révèle pas tout le temps exact. De plus, les compétences en recherche et en gestion de l information n étant pas les mêmes pour tous les membres d une organisation (certains étant plus favorisés que d autres), seuls quelques individus possèdent une information qui pourtant serait utile à tout le monde, alors qu inversement, une masse d informations se retrouve dans les bureaux électroniques de 19

20 tous les collaborateurs, ce qui représente une multiplication du temps de gestion pour un seul document et un certain gaspillage de l espace de stockage (numérique ou physique). 2.2 Les contraintes du partage Cependant, le partage comporte des enjeux et des contraintes dus à la complexité de la rencontre entre plusieurs systèmes d information. La gestion d une documentation partagée impose en effet un cadre de référence, une classification, des règles de gestion communes. Pour les établir, les collaborateurs doivent prendre du recul par rapport à leurs pratiques d information qui font tellement partie intégrante de leur activité quotidienne qu elles ne nécessitent pas toujours une prise de conscience et qu elles comportent des aspects intuitifs. Par exemple, cela complique la tâche d analyse des besoins et de cartographie des procédures car les personnes interrogées doivent s exprimer sur un sujet qui n est pas toujours vraiment formalisé. Cela peut se traduire de la façon suivante : hésitations, surprises, réponses assez générales par rapport aux attentes de l enquêteur (22, Blanchet). Par ailleurs, chaque personne a sa propre vision de l organisation documentaire qui lui conviendrait, façonnée par ses capacités en gestion de l information, son activité professionnelle, son vécu, ses représentations,. Tout un ensemble d éléments qui dépassent le cadre organisationnel et technique stricto sensu. De plus, expliciter, justifier et confronter ses propres méthodes de gestion de l information est une source d enjeux et de craintes importants car l individu peut avoir l impression que le partage est l occasion pour la direction d accroître son contrôle. A ce propos, l information a aussi une dimension politique : étant par tradition liée au pouvoir, son partage peut apparaître comme un enjeu très important. Ainsi, trop souvent, en l absence d une véritable définition de ce qui est stratégique et ce qui ne l est pas, un grand nombre de documents sont considérés comme non partageables (38, Storhaye, Bouvard). Ensuite, le partage de l information nécessite pour chacun de sélectionner des documents ou de produire de l information à destination des autres participants du système, ce qui peut se révéler une nouvelle source de pression : en effet, les acteurs doivent réaliser des tâches qui ne relèvent pas de leur cœur de métier et penser collectivement, réfléchir à ce qui serait bien non seulement pour soi mais pour le collectif. Prendre du recul et accéder à un certain niveau de généricité peut ainsi se révéler un objectif difficile à atteindre. 20

21 2.3 Comment mettre en œuvre le partage Tout d abord, le partage nécessite de fixer les conditions auxquelles les collaborateurs doivent adhérer : elles doivent soit être prises en concertation pour trouver un consensus ou imposées mais alors des moyens de les faire respecter doivent être mis en place. Pour fédérer les acteurs autour du nouveau système il faut, comme le rappelle Jean-Yves Prax (37, Prax) créer des indicateurs de rentabilité de l investissement et communiquer à tout le monde sur le projet (par exemple en organisant des meetings qui ne soient pas uniquement réservés au management). Balmisse propose même de les faire participer à l élaboration du projet (34, Balmisse), ce qui rejoint l idée de conception assistée par l usage (24, Le Coadic). Ensuite, afin de motiver les individus à collaborer, il faut qu ils puissent en retirer un avantage. C est là qu intervient la notion de don et contre don : en effet, même en l absence de gestion partagée les différents systèmes personnels communiquent sous la forme d une économie non organisée reposant sur l échange et la recherche de l intérêt personnel : «tout en fonctionnant sur un mode privatif, cet «équipement personnel» n est aucunement déconnecté du monde social dans lequel il est immergé. L économie de ces systèmes est basée sur la confiance, le troc, le souci pragmatique d obtenir un résultat au moindre coût (5, Guyot, p.145). Dès qu il y a don, il y a donc attente de réciprocité. De réciprocité, donc pourquoi pas de récompense, de valorisation du travail documentaire réalisé. Enfin, ces conditions de partage doivent être assez détaillées pour que l individu n ait pas l impression de se retrouver face à un vide ou un flou qui le pousse à l inaction. Cette attitude peut apparaître assez rapidement dans la mesure où les collaborateurs n ont a priori pas de compétences documentaires particulières. Il s agit donc pour le manager de donner au système autogéré «un administrateur doté d une légitimé, d un soutien politique et de moyens d action» (5, Guyot, p.206) dont la mission soit de répartir les rôles et de déterminer les procédures (nommage, classement, partage des documents). Ces règles sont déterminées à partir de la description des pratiques documentaires de tous les collaborateurs et selon une démarche qualité. Développer la culture du partage est un enjeu important qui impose d apprendre à renoncer à l individualisme qui est l attitude traditionnelle face au travail (recherche de l excellence personnelle, mise en valeur de ses réalisations par rapport à celles des autres ). L outil de collaboration doit être au service des processus existant mais ne doit pas les bouleverser, c est pourquoi une mutualisation totale semble illusoire : les dispositifs 21

22 d information personnels ou les différents systèmes d information existants ne seront jamais fondus dans le nouveau système d information projeté : chaque personne ou groupe de travail doit garder une part de liberté et de personnalisation dans la gestion de sa documentation, ce qui amène des redondances inévitables. Ainsi, les usagers peuvent récupérer des documents de l Intranet pour les réenregistrer dans leur propre bureau électronique, afin de les avoir à portée de main et selon leurs propres modes de classement. Il faut donc garder une marge de souplesse et de «bricolage» inévitables. (20, Vacher). De plus, il s agit de prêter attention aux relations et interfaces entre les différents systèmes plutôt que chercher simplement à les additionner, ce qui impose encore une fois de s intéresser à l humain comme maillon indispensable du système d information. Enfin, un projet de mutualisation nécessite de réfléchir à sa valeur ajoutée : en effet, pourquoi inciter les usagers au partage si cela ne leur apporte rien? En effet, il ne s agit pas seulement de mutualiser des documents dans le seul but de capitaliser mais de créer une organisation documentaire qui permette la diffusion d informations qui s insèrent utilement dans l activité des usagers, qui les rendent plus efficaces dans leurs tâches de tous les jours. Cela impose donc de s interroger sur le rapport entre information, connaissance et action, c est-à-dire, de s intéresser à des réflexions qui relèvent plutôt du Knowledge Management, de la gestion des connaissances et de la démarche qualité. 2.4 Partager de l information à valeur ajoutée pour l action et l intelligence Analyse de la valeur des services d information Selon Jean Michel, «l'analyse de la valeur est une méthode de conception ou de reconception des produits et services qui permet à ceux-ci d'assurer, au moindre coût, la satisfaction du besoin de l'utilisateur.» C est aussi une «une puissante méthode de résolution de problèmes dans l'entreprise, méthode qui permet de dégager les axes stratégiques tout en impliquant fortement les personnels de l'entreprise dans la recherche des voies de solutions» (33, Michel, p.12). L AFNOR (norme NF X ) en donne la définition suivante : «méthode de compétitivité organisée et créative visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une démarche spécifique de conception, fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire» (33, Michel, p.11). Le concept de management par la valeur représente une «utilisation généralisée et systématique du concept et des techniques Valeur comme méthode de résolution de problèmes et de management fonctionnel dans une entreprise ou organisation» (33, Michel, p. 13). 22

23 L analyse de la valeur dans son application à l I&D peut avoir cinq objectifs : maîtriser les coûts, assurer la qualité, s adapter à des évolutions, innover ou valoriser les produits et services. Quant à la valeur, c est, pour un utilisateur donné, la «relation entre la contribution d'une fonction d'un produit à la satisfaction du besoin et le coût d obtention de cette fonction.» (33, Michel, p.25). Elle est donc proche de la notion de rapport qualité/prix. «Elle croît quand la satisfaction du client augmente ou quand le coût du produit diminue». (33, Michel, 26). Il existe donc trois stratégies de base : soit les services sont enrichis et les coûts maintenus constants, soit les services sont maintenus constants et les coûts diminués, soit les services sont enrichis et les coûts diminués. Pour ce faire, les fonctions techniques d un produit doivent correspondre exactement aux fonctions de service (assorties de contraintes) dont ont besoin les utilisateurs. La valeur est donc déterminée par l utilisateur et dépend notamment de l usage qu il veut faire du produit ou du service ou des enjeux que cela représente pour lui ou son activité (32, Chaumier, Sutter). Parmi les fonctions de service on peut différencier les fonctions d usage qui sont objectivement mesurables et les fonctions d estime qui sont subjectives, les contraintes (relatives à l utilisateur ou au contexte institutionnel, législatif, technologique, etc...), les fonctions principales (permettant de satisfaire le besoin) et complémentaires (ajoutant de la valeur). Pour déterminer les fonctions, l existant doit être analysé et critiqué ainsi que son antériorité (historique), les dysfonctionnements et insatisfactions décelés. Ensuite, un brainstorming donne lieu à un «énoncé spontané de fonctions» (33, Michel, p. 64). Les fonctions sont décrites ainsi que leurs relations. Il existe trois méthodes de définition des fonctions : une analyse systémique basée sur l interaction entre les fonctions et leur environnement, une analyse déductive - «à un besoin précis correspond une fonction - réponse virtuelle - à partir de laquelle est conçu le produit -réponse effective»(33, Michel, p. 41) - et une analyse diachronique, basée sur l étude du «cycle d usage et de vie du produit» (33, Michel, p.72 ). Pour chaque fonction de service doivent être déterminés «des critères d appréciation ou de valeur, des niveaux d exigence sur ces critères, des indications de flexibilité» qui sont «des limites d acceptation ou taux d échange» (33, Michel, p. 79). Les caractéristiques des fonctions retenues sont valorisées soit par leur adéquation à la demande, leur coût (conception à coût objectif), leur positionnement avantageux par rapport à la concurrence, leur rapport à la technique (simple prise en compte du contexte technique actuel ou prévision des évolutions futures). Elles doivent aussi être hiérarchisées et pondérées. Jean Michel recommande de «systématiquement estimer, chiffrer, mesurer» (33, Michel, p.99). 23

24 Pour maintenir ou diminuer les coûts, il est important de «penser l économie en même temps que la technique» (33, Michel, p. 36) et de dépasser la division socioprofessionnelle de l entreprise pour amener une véritable collaboration. Ainsi, l analyse de la valeur s attache particulièrement à diminuer les coûts directs, «tous les postes de dépense en lien direct avec les choix de conception du produit» (33, Michel, p. 47), qui sont entre autres les matières premières et la main d œuvre directe, à la différence des coûts indirects (par exemple le frais de structure). Par contre on peut être amené à travailler sur le coût global qui est la «somme du coût direct et des dépenses différées, liées à un choix de solution» comme les dépenses de fonctionnement et d entretien» (33, Michel, p.49). Le calcul des coûts a pour but de déterminer le coût juste nécessaire qui est le «meilleur coût direct atteignable à un certain terme» (33, Michel, p.50), afin d éviter les surcoûts de conception. Pour y parvenir, il est important, dans la conception du produit, d analyser les coûts de chaque fonction technique afin de les maîtriser pour les maintenir à ce qui est juste nécessaire (coûts fonctionnels). Jean Michel recommande d appliquer à l analyse de la valeur une véritable démarche de gestion de projet. Pour résumer, l AFNOR définit ainsi le plan de travail d une action d analyse de la valeur (norme AFNOR X50-152) : «orientation de l action recherche de l information analyse des fonctions et des coûts recherche d idées et de voies de solutions étude et évaluation de solutions bilan prévisionnel et proposition de choix suivi de la réalisation» (32, Chaumier, Sutter, p.45) D autres auteurs, Jacques Chaumier et Eric Sutter, proposent, pour améliorer la valeur des produits, de réfléchir aux ajouts de valeur. Selon eux, il existe deux formes d ajout de valeur en documentation : soit un ajout portant sur l information elle-même (produire une information rare, neuve, au moment où on en a besoin.), soit «décharger l utilisateur d une des tâches du processus informationnel», ce qui impose de bien analyser ce processus informationnel, c est-à-dire de se baser sur une bonne analyse de l activité d information afin de comprendre les tâches que l usager doit effectuer et le temps dont il dispose, de la définition du besoin à l obtention de l'information (32, Chaumier, Sutter). 24

25 Selon Paul-Dominique Pomart, la valeur de l information est due à la nouveauté de son contenu, sa rareté, sa difficulté d obtention, mais aussi en ce qu elle répond à un besoin précis et conscient (la personne qui la reçoit est capable d en comprendre l intérêt), ou qu elle est «mise en perspective par un travail approprié» (32, Chaumier, Sutter) et que l enjeu de son obtention est important. «En analyse de la valeur, l information UTILE, c est une information : pertinente (adaptée au problème traité) qualifiée (fiable, exacte) juste nécessaire (ni trop abondante, ni lacunaire) opportune (au bon moment) multiple ou pluridisciplinaire (confrontation de divers points de vue) prévisionnelle ou prospective (concerne le produit de demain) adaptée à l utilisateur (compréhensible par les destinataires)» (39, Sutter, p. 75). La valeur peut aussi s accroître selon plusieurs niveaux. L AFNOR et divers auteurs proposent des échelles d accroissement de la valeur. Ainsi, les trois niveaux de la Valeur Ajoutée sont, selon Paul-Dominique Pomart : «Niveau de filtrage : repérage, sélection et collecte des informations (concept de filtrage) Niveau de synthèse : analyse et extraction, mise en relation des données et mise en forme (synthèse) Niveau d aide à la décision : adaptation à la finalité de la demande ou à l exploitation qui sera faite des données transmises.» (32, Chaumier, Sutter, p. 16) Le niveau d accroissement de la valeur nécessaire n est pas le même pour tout le monde. Le choix d un niveau de valeur pour un service dépend du besoin de l usager et de ce qu il est prêt à payer pour l obtenir. De plus, la solution doit être orientée vers l avenir et des indicateurs de performance doivent pouvoir analyser l efficacité de l organisation mise en place. Pour un projet de mutualisation, on appliquera une analyse de la valeur d innovation (value engineering) par rapport à la valeur de rationalisation qui vise à améliorer des produits et services existants. A notre sens, dans le cadre d une mutualisation, le temps investi et la difficulté des tâches effectuées par les participants peuvent être considérés comme le «coût» qu ils sont prêts à payer pour faire vivre le système censé leur permettre d obtenir les informations dont ils ont besoin. C est au concepteur de cette organisation de décider, à partir des compétences et du 25

26 temps dont les usagers disposent, quel niveau de traitement de l information peut être requis. En conclusion, l objectif d une mutualisation est avant tout de mieux servir les besoins des usagers, non de capitaliser pour capitaliser. L entreprise n ayant pas besoin d informations mais d intelligence (32, Chaumier, Sutter), il nous semble important de mettre le projet dans la perspective, pas seulement d une rationalisation documentaire mais plutôt d une augmentation des connaissances dans l entreprise. Nous nous proposons donc d examiner ce qu une démarche de KM pourrait nous apporter Un service d information orienté Knowledge Management Contrairement à la logique traditionnelle centrée sur la recherche de l information et l organisation de dispositifs pour la mettre à disposition des usagers une logique informationnelle-, le KM propose de regarder plus loin que l information, de prendre en compte la façon dont elle vient modifier les connaissances, les savoir-faire, les pratiques professionnelles, finalement de s intéresser directement au partage et à l acquisition des savoirs dans l entreprise. Nous ne traiterons pas ici de KM à proprement parler, car ses méthodes et techniques ne sont pas vraiment documentaires mais sont centrées sur l extraction et le partage des connaissances et nous semblent donc trop ciblées pour être utiles dans le cadre assez général de ce mémoire. Nous nous contenterons de citer et de commenter quelques principes de base du KM. Jean-Yves Prax pointe du doigt la pollution bureaucratique comme un des fléaux des organisations et définit le KM comme la réponse à la question «apportez-moi l information dont j ai besoin au moment où j en ai besoin et si possible sans que j en fasse la demande» (37, Prax, p.22). Ce besoin est particulièrement important dans le domaine juridique où les textes s amoncèlent, compliquant la tâche des professionnels du droit, alors que nul n est censé ignorer la loi. Prax relève aussi le manque de visibilité des travaux réalisés dans une entreprise, qui amène parfois à des incohérences, comme refaire ce qui a été déjà fait. Trop souvent, le partage de l information prend donc la forme d une capitalisation de documents, de rapports de projets, de notes d information interne, que ce soit sur un Intranet ou un serveur partagé alors que l intérêt d une telle organisation est limité (37, Prax) : les informations capitalisées deviennent vite obsolètes et leur accès n est pas toujours aisé (complexification de l arborescence de l Intranet avec le temps, recherche dans une base de données avec un moteur de recherche en texte intégral et problème de bruit, ) Ainsi, il est essentiel à notre sens d adopter une approche prenant en compte la manière dont l information peut être réutilisée par les usagers dans leur activité professionnelle, ce 26

27 qui impose de réaliser une solide analyse des besoins, de l activité principale et de l activité d information des usagers. Il vaut mieux à notre sens privilégier le partage de sources, de méthodes de recherche d information et de bonnes pratiques plutôt que la capitalisation d une masse de documents figés et rapidement inutiles. La démarche KM consiste donc à créer des projets dynamiques, orientés vers l avenir, l efficacité et la production de valeur. En effet, «la capitalisation des connaissances n est pas un réservoir commun des savoirs, c est une ouverture de l intelligence, un développement de la connaissance individuelle au service du collectif» (38, Storhaye, Bouvard). La démarche KM selon Jean-Yves Prax est «d abord une démarche participative, portée par les acteurs eux-mêmes» et donc «une conduite du changement. Elle doit alterner l écoute des attentes avec la pédagogie, la vision avec les réalisations concrètes, pour créer les nouveaux usages.» (37, Prax, p. 445). C est une démarche générale qui peut être utilisée selon plusieurs angles, pas seulement pour la capitalisation des connaissances stricto sensu, donc être également appliquée à un projet de mutualisation. Il recommande de respecter un processus en trois phases (analyse et diagnostic, accompagnement de projets pilotes, déploiement) (37, Prax, p. 446). Il recommande, pour la bonne gestion de projets très complexes, de les découper en plusieurs sous projets tout en gardant la vision d une cible globale. Ces sous projets concrets, avec des objectifs limités, permettent de réaliser des expérimentations et en tirer des leçons pour une généralisation éventuelle et de mieux motiver et impliquer les acteurs. Pour fédérer ces sous projets, il est nécessaire d organiser des réunions de mutualisation et capitalisation assorties d outils techniques permettant la capitalisation des informations et une animation méthodologique. Les initiatives précédentes, même si elles ne suivaient pas une méthodologie de KM, doivent être prises en compte, évaluées et valorisées. De plus, Prax préconise l adoption de «méthodes agiles» (37, Prax, p.449) qui s adaptent à l évolution des besoins des usagers et du contexte. Ces méthodes impliquent donc de se centrer sur les personnes et leurs interactions plutôt que sur les outils. Il parle aussi de RAD (Rapid Application Development) dont l objectif est d «atteindre à une validation quasi permanente, tout au long du projet, en impliquant les utilisateurs au processus de développement» (37, Prax, p. 450). Des «maquettes jetables 1» et 1 Maquette jetable : facilite l identification, l analyse, et la spécification des exigences des utilisateurs mis en situation, à l aide d une maquette du système de plus en plus proche de la réalité. (37, Prax, p. 451) 27

28 «prototypes incrémentaux 1» sont réalisés pour observer leur adéquation aux besoins des utilisateurs et au système d information de l entreprise. La démarche générale d un projet de KM comprend trois étapes : Une phase d analyse, diagnostic et formulation d un projet fondateur assorti d un plan d action Une phase d accompagnement de projets expérimentaux contribuant à éclairer les différentes facettes du KM Une phase de déploiement.» (37, Prax, p ) La première phase, l analyse, doit comporter l écoute des attentes du terrain, l écoute de la vision des dirigeants, la réalisation d une maquette, la rédaction d un document fondateur et des séminaires de sensibilisation au KM. Il est possible aussi de rechercher les initiatives existantes, de faire du benchmarking et de créer un plan d action à partir des attentes par du brainstorming (37, Prax, p. 454). Pour l écoute des attentes du terrain il est recommandé d adopter la méthode Ecoute 360 : «les attentes sont exprimées sous forme de verbatims, qui sont fidèlement retranscrits puis regroupés par affinité, ce qui permet de dégager un diagnostic systémique en créant une représentation «spatiale» de la complexité» (37, Prax, p. 455). L écoute des acteurs clés permet, à partir de l interrogation de personnes susceptibles d avoir une vision sur la localité à étudier, de définir sur la base de leurs ambitions et projets de changement les «enjeux, menaces et ambitions stratégiques et de les décliner en termes de conséquences sur le management des connaissances critiques, conséquences sur le management des compétences, organisations cibles, outils, ressources et mode de leadership» (37, Prax, p.456). L analyse des expériences antérieures compare les objectifs visés et les résultats obtenus, identifie les facteurs clés de succès et les retours d expérience. L avantage de la maquette est d être un «principe actif d expression des besoins. Mettez des personnes devant un tableau blanc en leur demandant de désigner leur besoin ; il ne se passera pas grand-chose ; et si vous prenez l initiative de dessiner vousmême le concept, ils seront assez facilement d accord ; mais prenez garde, c est un faux consensus ; en fait à ce stade, ils ne se sentent pas encore concernés. Apportez aux mêmes personnes une maquette et demandez-leur de jouer avec et vous vous donnerez plus de chances d obtenir un feed-back : telle rubrique est mal nommée, tel bouton n est pas au bon endroit, tel service ne sert à rien, etc.» 1 Prototypes incrémentaux : le prototypage itératif est une réalisation logicielle évoluant jusqu au système final, permet de concevoir et implanter un système, par évolutions incrémentales, en s assurant en permanence de la conformité des développements avec les exigences des utilisateurs. (37, Prax, p. 451) 28

29 Lors de la rédaction du document fondateur les scripts des entretiens peuvent être restitués de manière à constituer un élément de preuve de l intérêt des propositions avancées face à aux objections éventuelles de la direction générale lors de la phase de validation La démarche qualité dans la gestion de l information La démarche qualité en documentation propose de rendre le système d information «approprié aux exigences fonctionnelles de l entreprise et à son organisation» (39, Sutter, p. 95). Ainsi, le critère de l évaluation de la qualité des systèmes d information est «leur capacité à déclencher des actions, des actes décisifs, et, en conséquence, à générer la création de performances économiques. Il s agit de mesurer la partie des informations ayant débouché sur des actes décisifs (décisions effectivement mises en œuvre) par rapport à l ensemble des informations produites et émises» (39, Sutter, p.97). Plusieurs critères peuvent permettre de juger de la qualité de l information : son degré d actualité, d exhaustivité, d intégrité, d opérationnalité, d unicité, etc... La démarche qualité propose un processus rationnel de gestion de projet documentaire qui distingue trois grands flux d information (informations produites par l entreprise pour elle-même, informations prélevées sur l extérieur et utilisées par l entreprise, informations produites par l entreprise et à destination de l extérieur) et intègre l analyse de la valeur. La démarche suivante peut être appliquée à un projet de mutualisation : «déterminer les objectifs de l entreprise et dresser un ordre de priorités de ceux-ci déterminer, hiérarchiser et valider les fonctions attendues du système d information déterminer les besoins des différents opérateurs déduire la nature des informations immédiatement utiles ou prévisibles pour chacun des rôles assignés à l information identifier dans le même ordre les sources fiables (dans quels supports?) des informations ainsi identifiées, en distinguant les sources des informations générées par l entreprise et celles des informations générées à l extérieur choisir les modalités de diffusion adaptées aux opérateurs pour les différentes finalités rechercher et choisir les fournisseurs d information possibles : fiables et dont le prix est compatible avec le budget sélectionner, par ordre de priorité, les documents qu il est indispensable de collecter et qu il convient de traiter.» (39, Sutter, p. 67). 29

30 Après avoir présenté la dimension systémique du partage de l information, les enjeux et contraintes du partage ainsi que les apports de l analyse de la valeur, du Knowledge Management et de la démarche qualité, nous allons présenter les éléments pratiques qui nous ont permis de réaliser notre mission de stage, en tentant d appliquer les principes énoncés plus haut à une démarche de mutualisation de deux systèmes d information. 30

31 3 Démarche de réalisation d un projet de mutualisation 3.1 Adopter une méthode de gestion de projet Comme nous l enseignent l analyse de la valeur et le Knowledge Management, un projet documentaire doit être traité avec les moyens du management par projet. En effet, selon Henri-Pierre Maders et Etienne Clet (40, Maders, Clet), la gestion de projet permet de trouver l équilibre entre les objectifs, les délais, les moyens. En effet, «un projet est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délais donné, avec des moyens définis, nécessitant l utilisation d une démarche et d outils appropriés» (40, Maders, Clet, p. 8). Ils proposent de découper le déroulement d un projet en cinq phases : préparation, conception de la cible, réalisation de la cible, mise en œuvre et exploitation. Nous allons ici nous appesantir sur les phases de préparation et de conception de la cible puisque c est celles-ci que nous avons menées au cours de notre stage. Il s agit de prendre en compte l environnement, ses possibles évolutions, d identifier les facteurs de risque et d évaluer leur probabilité, un facteur de risque étant «un événement possédant une probabilité d apparition forte et dont la survenance entraîne des conséquences graves pour le projet» (40, Maders, Clet, p. 8). Les objectifs sont formulés, des objectifs réalistes, mesurables et motivants qui garantissent un retour sur investissement. Les objectifs essentiels doivent être distingués de ceux qui sont plus secondaires. Au final, il faut que tous les objectifs soient acceptés et compris par tous avant le démarrage du projet. Les rôles et la responsabilité de chacun des acteurs sont aussi à déterminer, notamment la maîtrise d ouvrage (fixe les objectifs, les moyens, les délais) et la maîtrise d œuvre (exécute le projet). Les bénéficiaires valident l avancement des travaux, interviennent en tant que clients et testent le résultat du projet. A ce stade il est important de prendre en compte les différences de préoccupations qui peuvent apparaître entre les acteurs d un projet. Ainsi, le chef de projet et l équipe projet ont tendance à chercher à satisfaire des besoins d appartenance à une équipe, de reconnaissance et de réalisation tandis que les bénéficiaires sont plutôt hostiles au changement. 31

32 Il est essentiel d évaluer le contexte et le chemin critique du projet (estimation de la durée probable et de l enchaînement des étapes pour le réaliser), tout en prévoyant des imprévus qui ne manqueront pas d arriver. Si le projet comporte plus de cinquante actions et dix acteurs, il peut être géré avec un logiciel. En plus du temps nécessaire, les dépenses de développement, d investissement et de fonctionnement sont à définir. Le projet doit ainsi être découpé en sous projets, phases et tâches. Il existe plusieurs outils appropriés à la gestion de projet : organigramme technique, méthode PERT (coordination des tâches et évaluation régulière de la possibilité de réalisation du projet dans les délais souhaités), planning de Gantt (état d avancement des travaux et pour chaque tâche le temps consommé, restant à consommer et dépassé), tableau de bord (échéances par action, charge de travail par intervenant, dépenses par poste budgétaire, état d avancement général du projet, portefeuille des risques), tableau des risques, rapports d avancement, plan de communication (tableau qui indique, pour chaque destinataire, les objectifs de l information, les supports, les émetteurs et les dates clés de diffusion). Pour concevoir la cible, l idée doit être formalisée et une étude d opportunité réalisée pour d apprécier les enjeux et impacts sur l entreprise. Cela doit permettre de valider le lancement du projet, de le reporter ou de l annuler et de choisir sa forme à partir de plusieurs scénarios présentés sous la forme d un bilan prévisionnel coûts avantages, avant de réaliser le cahier des charges. 3.2 Analyse de l existant et des besoins Les enjeux de l analyse de l existant et des besoins Comme nous l avons vu plus haut, une mutualisation doit répondre à des besoins. Ainsi, l étape d analyse des besoins est indispensable à toute création de système d information partagé Objectifs de l analyse des besoins Un projet de partage nécessite de bien connaître les caractéristiques des deux systèmes documentaires à mutualiser : quels acteurs (fonction, métier, ancienneté. Identifier les prestataires de services d information et les usagers.) quelles informations? Sur quels supports? Où sont stockés les documents (favoris Internet, dossiers sur serveur partagé, etc...)? Informations externes et/ou internes? Quels volumes? 32

33 quelle structuration de l information : plan de classement, règles de nommage, indexation à partir d un thésaurus, etc... quels flux d information? quelle utilisation de l information, comment l information s insère-t-elle dans l activité de travail? quelle gestion de l information (répartition des rôles, procédures, temps consacré à la gestion de l information) Comme nous l avons vu, les acteurs, ou même plutôt l Humain, dans tout ce qu il comporte d intérêts personnels, amitiés et inimitiés, de diversités de compétences, d habileté et d a priori, occupe une place essentielle dans un système d information. Il s agit donc de bien saisir les besoins de chaque type d usager : de quelle information ont-ils besoin pour mener à bien leur activité métier (cf. analyse de la valeur)? Quel contenu, quel niveau de mise en forme attendu (information simplement filtrée, plutôt synthétisée, ou encore mieux adaptée au problème de l utilisateur pour constituer une véritable aide à la décision), quelle valeur (précision, fraîcheur, nouveauté ou originalité,...) quels enjeux sont associés à l activité d information : quel temps imparti, quel destinataire final (l usager ou son client), quel rôle doit jouer l information, quel doit être son impact sur l activité de l usager (résoudre un problème métier, mettre à jour ses connaissances, se tenir au courant des activités de l entreprise, etc...) Où l usager va-t-il chercher l information? Quel usage fait-il des dispositifs informationnels existant dans l entreprise? Quelles sont ses difficultés? (Identifier pour chaque étape du processus informationnel les difficultés éventuelles : définition de son besoin informationnel et traduction en requête documentaire, utilisation des outils de recherche d information, sélection de l information pertinente, synthétisation et utilisation de l information.) Comment partage-t-il l information avec ses collègues? (Troc, entraide,...) David Besson conseille d étudier la qualité du partage dans l organisation avant de mettre en place un dispositif de partage, au niveau de : la messagerie : qui envoie les mails? Se plaint-on que personne n y répond? Y-a-t-il beaucoup de pièces jointes? Quel en est le contenu? Les mails sont-ils envoyés avec accusé de réception? l agenda partagé : est-il mis à jour régulièrement et accessible à tous? 33

34 le disque réseau : quelles sont les statistiques de fréquentation? Combien d octets sont chargés par semaine? Quels types de documents s y trouvent-t-ils? (9, Besson) Clarification des notions de besoin et d usage et de leurs champs lexicaux Il nous semble important de clarifier des notions telles que usages, besoins et attentes car elles sont parfois improprement utilisées de manière interchangeable. Nous nous basons ici sur les travaux d Yves Le Coadic (23, Le Coadic et 24, Le Coadic). L usage est «activité sociale, l art de faire, la manière de faire. C est une activité que l ancienneté ou la fréquence rend normale, courante dans une société donnée mais elle n a pas force de loi, à la différence des mœurs, des rites, des «us et coutumes» (24, Le Coadic, p.19). Utiliser est une notion «d usage pratique. C est l action, la manière de faire servir une chose à une fin précise» (24, Le Coadic, p.19). L habitude est un «comportement naturel et spontané acquis par la répétition d une même action.» (24, Le Coadic, p. 20). Le terme de pratiques recouvre «les procédés, les méthodes, les manières concrètes de faire, d exercer une activité sociale, d une classe de personnes» (24, Le Coadic, p. 20).Ce sont des habitudes établies. Les comportements sont par contre les réactions d un individu observables et les attitudes un «ensemble de jugements, de tendances, de dispositions à l égard de quelqu un ou de quelque chose, qui poussent à un comportement» (24, Le Coadic, p.21). Il faut différencier les attitudes des opinions : celles-ci sont mouvantes tandis que les premières sont plus stables. Nous pouvons en conclure que demander à une personne ce qu elle pense de tel ou tel outil nous informera plutôt sur son opinion que sur son attitude. Ainsi, il faut se méfier de ce que les personnes interviewées disent et plutôt essayer d observer directement leur comportement. L attente représente le fait de penser qu une information se trouve dans un système d information tandis que la demande, c est exprimer à quelqu un que l on veut une information de lui. Le désir est une envie d information non exprimée en une demande. Par contre, le besoin est un état de connaissance dans lequel l individu souffre du manque d une information qui lui est nécessaire. (23, Le Coadic). Le besoin est donc une demande potentielle, une demande un besoin formulé, et, dans une demande existe la potentialité d un usage, dans la mesure où l usage résulte d une demande satisfaite (24, Le Coadic). Ainsi, on peut désirer ce dont on n a pas besoin et inversement. Il faut donc prendre avec recul ce que les gens disent quand on les interroge sur ce qu ils souhaitent et faire aussi 34

35 attention à la façon dont ils formulent leurs questions à une banque de données car ils peuvent mal formuler leurs requêtes. Le contexte sociologique et psychologique du problème à résoudre joue un rôle dans le développement du besoin. Il faut donc bien tenir compte des objectifs de travail de la personne, du temps dont elle dispose pour rechercher l information, mais aussi de toutes ses représentations psychologiques, ses préjugés, ses acquis, etc Analyse de l activité d information L analyse de l activité d information est aussi une manière intéressante d appréhender ses besoins car elle replace les pratiques d information de l usager dans son contexte de travail, en prenant en compte ses tâches quotidiennes. Cette approche est expliquée par Brigitte Guyot (27, Guyot) : l information «double l activité principale qui, à son tour, lui donne son contexte et ses caractéristiques» (27, Guyot, p. 1). Cependant elle doit être considérée comme une activité à part entière, avec des moyens, un temps passé et des objectifs. Il existe trois approches possibles pour l analyser : partir de l activité, «de l acteur dans la quotidienneté de son travail» (27, Guyot, p.2) partir de l usage des dispositifs et outils d information (afin de comprendre les difficultés que les individus rencontrent dans leur utilisation.) partir du point de vue du management, des responsables organisant des réformes de la gestion documentaire Il s agit de «se centrer au près de l acteur» (27, Guyot, p. 2) pour repérer les tâches qu il doit effectuer : décider de quelle source d information lui convient parmi les multiples choix qui lui sont proposés, mobiliser des moyens, des outils et des personnes pour mener à bien sa recherche, décider de la démarche à mettre en œuvre pour parvenir à ses fins en fonction des contraintes de sa situation, évaluer si le dispositif fonctionne bien et si il a obtenu ce dont il avait besoin. Les tâches qui constituent l activité d information sont donc très diverses et sont réalisées de manière discontinue, chacune requérant des moyens et des outils particuliers : «chercher de l information, fournir ou demander un renseignement à un collègue, se procurer un document, produire un rapport ou une note de service, consulter un dossier, classer ses documents de travail» (27, Guyot, p.2). L activité d information est banale et peu visible car étroitement liée à l activité humaine. On peut distinguer trois processus au sein de l activité métier d une personne si on lui ajoute l activité d information : l activité principale 35

36 l information qui «est un moyen pour l acteur de se positionner à l intérieur de son cours d action et de mesurer sa place dans l activité générale qu il partage avec ses collègues» (27, Guyot, p.3). l activité d information Il existe deux facteurs qui influent sur l activité d information : la distance entre l activité de travail et l activité d information : celle-ci n est pas la même selon que le cœur de métier de l acteur est lié ou non à l information. Par exemple, l activité d information est plus proche de l activité principale si l acteur est un expert en droit chargé d accompagner les clients dans l application des lois (ce qui suppose d être au courant de l actualité juridique, de connaître les sources du droit, de savoir chercher dans les bases de données juridiques, ) qu un développeur en informatique par exemple. l économie de moyens : elle se rapporte aux «démarches entreprises par l individu pour atteindre l efficacité maximale dans ses recherches ou pour maîtriser les circuits et leurs contraintes» (27, Guyot, p. 3). Cela a pour conséquence que l acteur, pour maximiser son temps, recherche d abord dans les sources et avec les outils qu il connaît déjà, ce qui le freine dans la découverte de moyens ou d outils plus adaptés. L information n est pas son cœur de métier et il attache plus d importance au contenu informationnel qu aux sources, procédures et outils dont il a besoin pour l obtenir. Ainsi, l individu pratique son activité d information en suivant une méthode personnelle et plutôt implicite, ce qui constitue le système d information personnel Approche par les usages Différente de l approche par activité, l approche par les usages montre comment l individu fait usage des services documentaires et dispositifs techniques qui lui sont proposés (24, Le Coadic). Cette approche est limitée au temps de l usage et au fait que l individu réagit au cadre proposé par le concepteur du service ou du dispositif. Elle n est donc pas suffisante pour mener une analyse de besoins. De plus, toute une facette cognitive ne peut être décrite, celle de l effet de l usage sur l activité et les représentations de la personne, c est-àdire la manière dont l information est exploitée et dont elle modifie le savoir de l individu. L étude des «usages de l information et des systèmes d information» porte sur les «opérations des usagers» pour comprendre «leurs pratiques, manières de faire, comportements, habitudes, modes d opération ou schémas d action, l ensemble étant constitutif de leurs usages, de leur façon d utiliser l information et les systèmes d information.» 36

37 Yves Le Coadic distingue ce qui est prêt à l usage de ce qui est utile : on peut utiliser un service ou un outil qui fonctionne correctement mais qui n est pas utile, au sens où il ne répond pas aux besoins de l usager. Le comportement de l usager (ce qu on peut observer) est lié à la fois à ses besoins d information et aux usages qu il fait de l information. Il est possible d observer un mal usage (mésusage ou mauvais usage), un usage impropre, inutile, un ab usage (un usage excessif qui se révèle inutile) ou encore un non-usage (la non utilisation systématique des services ou produits d information alors que les usagers les ont à leur disposition). Le non-usage correspond à un non besoin d information (en tout cas conscient) ou bien à une image négative du service ou outil, qu il serait pénible d utiliser, en raison, par exemple, de son caractère peu attrayant ou difficile à prendre en main Méthodes d analyse : focus sur les entretiens Yves Le Coadic fait mention de trois méthodes principales d analyse, l observation, l expérimentation et les méthodes sociales indirectes. Il conseille d utiliser plusieurs méthodes et instruments de recherche (multi méthodologie). L observation peut se pratiquer de diverses manières : par l observation stricto sensu, l entretien, les entretiens de groupe, l agenda, le questionnaire et le sondage. Cependant, l observation est limitée par les contraintes spatio-temporelles de la situation observée, par le fait que la personne enquêtée est consciente d être un objet d étude et donc ne se comporte pas de manière toute à fait naturelle, et enfin parce que certains facteurs ne sont pas observables. L expérimentation consiste à «simplifier le problème en bornant l étude à certains facteurs et en tenant les autres pour constants» (23, Le Coadic, p. 154). Mais les possibilités d expérimentation restent limitées, c est pourquoi elle n est pas beaucoup employée. Enfin, Les méthodes sociales indirectes concernent les analyses des usages et les analyses par indicateurs. En ce qui concerne l analyse des usages, il s agit par exemple pour un centre de documentation d analyser les demandes d information qui lui sont faites. L avantage de l analyse des usages est d être assez aisément mise en place et de permettre d obtenir beaucoup de données. Cependant, comme nous l avons expliqué plus haut, cette méthode ne donne pas forcément des indications sûres du besoin de la personne car on peut faire usage de ce dont on n a pas besoin et inversement. Les indicateurs sociaux ont «pour objectif de traduire la complexité sociale et de résumer l information statistique sociale» (23, Le Coadic, p. 156). Dans notre domaine on peut citer les indicateurs d accessibilité de l information, de flots d information, d usages de l information et des services d information, etc... Il s agit de classer la population en fonction de ces paramètres. Les indicateurs peuvent servir à révéler les problèmes mais ne permettent pas vraiment de comprendre les besoins. 37

38 Nous allons nous centrer sur l observation stricto sensu et les entretiens car ce sont ces deux méthodes que nous avons pratiquées durant notre stage L observation L observation est indispensable. Elle porte sur les personnes, leurs modes de travail, leurs relations (regarder une ou plusieurs personnes dans un endroit donné pour une certaine durée, avec ou sans l accord des sujets observés, en participant à l activité ou non. L observation est plus ou moins structurée, régulière ou ponctuelle, peut donner lieu à un enregistrement ou une prise de notes) (23, Le Coadic). L observation porte aussi sur les dispositifs documentaires (dossiers, documents, outils, procédures) et sur la littérature produite par l entreprise sur elle-même (cahiers de procédures, rapports d activités, bilan d enquêtes, etc...) L observation peut être complétée par des méthodes d évaluation des besoins des usagers plus précises, telles que l entretien qui permet de clarifier les processus informationnels et de comprendre le point de vue des usagers sur leur activité d information L entretien L entretien est une technique de recueil de données qualitative et quantitative, qui est détaillée par les travaux d Alain Blanchet et de Anne Gotman (22, Blanchet, Gotman). Nous allons insister sur cette technique et la détailler plus que les autres car elle est très couramment utilisée en raison de sa grande facilité de mise en place et parce qu elle permet de mettre en évidence les systèmes de représentations (pensées construites) et le sens que les acteurs donnent à leurs pratiques. En effet, il ne s agit pas juste de décrire mais de faire parler sur, de mettre en évidence la différence entre ce qui est vécu au niveau individuel et les enjeux collectifs. De plus, cette technique convient à l étude de groupes restreints et à une première approche d un problème, quand on ne connaît rien à la situation. On l utilise ainsi pour explorer et préparer une enquête par questionnaire, analyser un problème (l entretien constitue alors la source d information principale), compléter une enquête ou replacer dans leur contexte des résultats obtenus par des questionnaires ou des sources documentaires. Pour être efficace, l enquêteur doit prendre en compte les éléments suivants : l entretien est une rencontre, il dépend de la qualité du rapport établi entre l enquêteur et l enquêté. C est une conversation et non un interrogatoire. Ainsi, il doit être mené de 38

39 façon flexible, ne pas être contraint par un guide d entretien trop rigide mais se baser sur l interaction avec l enquêté. Il doit aussi être adapté à sa situation. l entretien ne peut cependant pas être complètement spontané. Ainsi, il peut être comparé à un parcours dont l enquêteur doit établir le chemin au fur et à mesure. Il s agit d amener l enquêté à produire un discours en cherchant à dégager son point de vue, son expérience vécue, sa logique, ses questionnements,... Les problèmes de l entretien sont dus au fait que l interviewé construit son discours en parlant et doit passer du registre procédural (savoir-faire) au registre déclaratif (savoir dire) et qu il craint d exprimer tout ce qu il pense. La préparation de l enquête comporte la formulation de la question, le choix de la problématique, la formulation d hypothèses, la détermination de l usage qui doit en être fait (exploratoire, principal, complémentaire), la définition de la population et de l échantillon, le choix du mode d accès aux interviewés et l élaboration du plan d entretien. Le plan d entretien est l ensemble organisé des thèmes à aborder et des stratégies d intervention de l interviewer. Il est plus ou moins formalisé selon l objet d étude et l usage de l enquête. (Il est moins précis si l enquête est exploratoire) : entretien peu structuré : formalisation d une consigne et préfiguration d axes thématiques entretien structuré : formulation d une consigne, d un guide thématique formalisé et planification de stratégies d écoute et d intervention Au cours des enquêtes effectuées pendant notre stage, nous avons remarqué qu il n est pas toujours utile de rédiger les questions : ne pas lire permet de donner un caractère plus vivant à l entretien. Le guide doit simplement permettre à l enquêteur de faire des relances tout en laissant l interviewé former librement un discours répondant aux problématiques de recherche. Le déroulement de l entretien est soumis à trois niveaux hiérarchiques de contextes : l environnement matériel et social, le cadre contractuel de la communication et les interventions de l interviewer. En ce qui concerne l environnement matériel et social, le choix de la tranche horaire de l entretien est importante, en ce que les expériences vécues juste avant viendront influencer les représentations de l interviewé. Il faut donc choisir une heure et une date où la disponibilité de l interviewé est optimisée. L environnement spatial (les lieux, les places occupées par les partenaires, ) sont aussi susceptibles d influencer le contenu et le style du discours. De plus, la différence sociale entre l interviewer et l interviewé peut aussi jouer un rôle important. Si la position sociale de l enquêteur est inférieure, il tend à se conformer aux rituels et aux modes de présentation dominants du 39

40 groupe d appartenance de l interviewé. Face à tous ces aléas, les enjeux et objectifs de la conversation forment un référentiel commun que l interviewer doit créer en expliquant à l interviewé les motifs et l objet de sa demande, ainsi, que les modalités du déroulement de l entretien. Le niveau de familiarité de l interviewé avec le thème influence la qualité du discours, qui est plus construit si la personne y a déjà réfléchi. Le type de discours produit dépend aussi de l extensionalité du thème. Un thème extensionnel invite à référer aux objets du monde, à dire la vérité, à être objectif, tandis qu un thème non extensionnel encourage à parler de ce qu on ressent et de ce qu on pense, à être sincère. Enfin les interventions de l interviewer ont pour but d aider l interviewé à produire un discours qui réponde aux objectifs de l enquête. L interviewer doit traiter en temps réel les informations données par l interviewé selon trois questions : qu est-ce qu il me dit des choses dont il parle (dimension référentielle), qu est ce qu il me dit de ce qu il en pense (dimension modale), qu est- ce qu il me dit de ce qu il cherche à accomplir comme acte à mon égard (dimension illocutoire). Ainsi, il doit diagnostiquer ce que dit son interlocuteur en comparant son discours avec ses hypothèses de départ. Il doit donc en permanence acquérir des indices, produire des hypothèses, interpréter les indices puis tester les hypothèses par l acquisition de nouveaux indices et c est sur la base de ce travail intellectuel qu il décide de ses prochaines interventions. Les interventions ont leurs effets sur le discours de l interviewé et peuvent produire un discours biaisé. Elles sont de trois types : contradiction, consigne, relance. Par la contradiction, l interviewer perd son statut de neutralité et donne à l interviewé des informations sur ses opinions et positions, ce qui peut biaiser son discours. Les consignes introduisent des séquences thématiques nouvelle. Si elles sont trop nombreuses, le discours de l interviewé a tendance à être moins riche, moins spontané, donc moins authentique. Par contre, les relances poussent l interviewé à revenir sur son propre discours, à expliciter et à développer davantage sa pensée. Les relances se coulent donc mieux dans le discours. Elles ne définissent pas les thèmes à évoquer mais s inscrivent dans le déroulement des énoncés de l interviewé, elles réagissent à ce qu il dit au lieu de briser son élan. Ces dernières sont bien évidemment les types d interventions les plus efficaces et les moins susceptibles d influencer négativement l interviewé. La dernière étape de l entretien est l analyse des discours. Elle se fait sur le corpus des notes prises pendant les enquêtes ou la retranscription des enregistrements. Elle a pour but de produire des résultats répondant aux objectifs de la recherche. On distingue l analyse du 40

41 discours (analyse du langage) de l analyse de contenu (comparaison et étude des sens des discours pour connaître les systèmes de représentation). Il ne faut pas oublier durant les procédures d analyse qu un discours n est pas une donnée objective, qu il est forcément orienté. Il existe plusieurs types d analyse de contenu : analyse entretien par entretien, afin de dégager la logique du monde de référence de chaque interviewé ou le mode de réalisation d une tâche professionnelle analyse thématique : découper tout le corpus en thèmes définis par une grille d analyse empirique (élaborée à partir de la lecture linéaire du corpus), pour la mise en œuvre de modèles explicatifs de pratiques et de représentations analyses formalisées à partir de la logique structurelle du discours, à partir du langage utilisé Florence Muet propose de réaliser des grilles d analyse des besoins autour de trois axes : socio professionnel (pour connaître l activité des personnes et les problèmes qu elles peuvent rencontrer), informationnel (pour dresser une typologie fonctionnelle de l information utile liée à son contexte), comportemental (pour décrire les pratiques documentaires individuelles et évaluer la culture informationnelle). Le profil des usagers doit plutôt être dressé d après les catégories socio professionnelles et/ou informationnelles, mais pas par rapport à leur usage des services d information, ce qui donnerait une vue restreinte et faussée du problème (25, Muet) Formalisation de la situation et des besoins A l issue de la phase d analyse des besoins, une fiche d expression des besoins doit être dressée. Nous avons utilisé le modèle ci-dessous (41, Maders, Levallois, Gauthier). Tableau 1 Fiche d'expression des besoins Rédacteur Structure Personnes consultées Leur structure Rappel du contexte Objet Objectifs poursuivis Rappel de l existant Gains attendus 41

42 Contraintes Risques Comme l analyse de la valeur nous le recommande, les besoins doivent être traduits en terme de fonctions (fonction de service, fonction technique). 3.3 Mettre en place des procédures et des outils pour la mutualisation Que doit-on mutualiser? Il s agit tout d abord de déterminer ce qui doit être mutualisé, en décidant : des unités d information : monographie (monographie électronique, base de données, programme informatique, site web), partie de monographie (ouvrage papier ou page de site Internet), contribution à une monographie, publication en série complète, article et autre contribution à une publication en série, forum, liste, message électronique. (43, Raïs) de la typologie des documents : document primaire, secondaires, tertiaires. Cela dépend du niveau de valeur de l information dont ont besoin les usagers du support des documents : papier, numérique ou les deux du statut des documents : en cours de vie ou archives. Si ce sont des documents ou cours de vie, il faut aussi mutualiser et coordonner les processus de création du degré de confidentialité des informations qui peuvent être mutualisée des besoins informationnels des usagers, qui déterminent la valeur des informations à partager : sur quels sujets, de quels auteurs, de quel degré de fraîcheur Quelle structuration de l information Pour que les usagers puissent savoir où classer les documents et comment retrouver l information dont ils ont besoins, rien ne doit être laissé au hasard et c est le rôle du chef de projet de décider de la structuration de l information. Il s agit donc de choisir un langage documentaire :«Un langage documentaire propose une liste de signes ou de termes qui représentent des idées, des concepts, de façon univoque. Ces mêmes signes ou termes qui auront été utilisés par les bibliothécaires et les documentalistes sont également accessibles à l usager dans l objectif de faciliter sa recherche». (1, Boulogne). Caroline Buscal propose cinq types de classement, le plan de 42

43 classement, la classification, le plan d archivage, l index, la liste de mots clés (pour l indexation des documents et la recherche d information). Le plan de classement a l avantage d être «l outil se calquant le plus simplement sur l activité principale du domaine à couvrir. Il doit être logique, simple, permanent et évolutif» (42, Buscal, p.39). Il permet donc une organisation simple et transparente. A ce propos, il nous semble utile de rappeler la différence entre arborescence et plan de classement car les deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable : «L arborescence est la présentation d un thésaurus ou d une classification (menu, site web, etc...) suivant une structure de graphe, comportant un sommet d origine d où partent des branches qui se ramifient pour relier tous les autres éléments par un chemin unique» (1, Boulogne). Le plan de classement est un «document qui présente une classification de manière ordonnée, en faisant apparaître la signification donnée à chaque indice et, le cas échéant, les relations entre les classes. Le plan de classement peut également inclure des recommandations ou des consignes quant à l utilisation de la classification pour, par exemple, l ordre de rangement des documents sur les rayonnages.» (1, Boulogne). Le choix du type de classement doit donner lieu à une véritable réflexion basée sur une analyse des informations, des supports, des volumes, des taux d accroissement, des utilisateurs et des moyens. Cependant, même si l outil documentaire permet d uniformiser le langage et le mode d accès au document, il implique pour l utilisateur de traduire sa requête en langage contrôlé, ce qui représente une certaine difficulté. Ainsi, le choix du langage dépend aussi des compétences informationnelles du public. Caroline Buscal propose la méthodologie suivante pour élaborer une arborescence ou un plan de classement : 1. déterminer les activités à couvrir 2. identifier les types de dossiers concernés 3. construire les structures internes de dossiers : thèmes, étapes chronologiques 4. regrouper par activité 5. déterminer la clé d accès : alphanumérique, chronologique, thématique, séquentielle 6. communique (42, Buscal, p. 38) Décider des procédures de gestion Comme nous l avons expliqué plus haut, la gestion de l information est un véritable processus et dans le cadre d une mutualisation les différentes étapes de ce processus doivent être identifiées et organisées par le chef de projet, qui assigne à chacune un ou plusieurs acteurs, des moyens et éventuellement des délais. Ces tâches de gestion documentaire doivent s insérer au mieux dans l activité métier des utilisateurs. La répartition des rôles doit donc être réaliste, ce qui implique de définir un niveau de structuration de l information qui soit atteignable. Par exemple, ce n est pas la peine de mettre en place un 43

44 système de description complexe des documents si les acteurs ont peu de compétences documentaires et peu de temps à y consacrer. Les procédures de gestion se basent sur une définition des flux d information au sein du système d information, définition qui se base sur l analyse des besoins : qui produit l information, pour qui, à quel moment, qui la valide, qui l intègre dans la base de données, etc...ainsi, la liste des collaborateurs à qui transmettre le document doit être précisée et le processus de publication (workflow) explicité. David Besson recommande de limiter le workflow à trois validations, de prévoir d informer le collaborateur de l avancement des étapes et de faire vérifier le classement ou l indexation des documents par le service documentation (9, Besson) Choisir l outil de partage Bien évidemment, le choix de la solution technique se base sur les moyens matériels et financiers de l organisation et sur les compétences documentaires des utilisateurs potentiels. David Besson recommande que l outil de partage soit accessible ( le collaborateur ne doit pas se déplacer sur une autre machine ou demander à un collègue de le faire), l interface simple, «proche des repères bureautiques ou de messagerie de l entreprise» (9, Besson, p. 27). Cet outil de partage, basé sur le principe des serveurs partagés, peut être soit simplement un serveur windows, soit un moteur de recherche de type Exalead, soit une solution de Geide, soit encore une solution plutôt orientée workflow si les fluxs doivent être contrôlés automatiquement Quelle méthodologie de travail pour les prises de décision? Au cours de notre stage, nous avons pu expérimenter que l organisation de réunions de travail avec les managers, les documentalistes et des représentants de chaque service était très utile pour fixer les procédures et l organisation documentaire. Le consultant, sur la base de l enquête de besoin effectuée en début de projet, de son étude de l organisation existante, des documents de procédure et de son travail d observation, propose différentes solutions avec les avantages et les inconvénients qui sont débattus par les membres de la réunion. Les solutions sont soit validées soit rejetées, d autres émergent à la suite d un consensus entre les membres et des réunions peuvent être éventuellement programmées pour préciser et reconsidérer certains points si un consensus n a pas pu être trouvé. Selon nous, il est important d accepter les compromis, de ne pas tout formaliser et de ne pas oublier que la condition d un partage efficace est une bonne collaboration entre les instances de décision et le niveau opérationnel. «En décrivant les conditions [du développement des notions d attentions mutuelles, de confiance, de responsabilité et de coopération] dans l organisation, on dépasse rapidement la noblesse de la terminologie pour découvrir la réalité prosaïque : des stratèges qui s attellent à la besogne, de confortables habitudes bousculées 44

45 et un épuisement des protagonistes à la tâche. Certes, la gestion de l information est performante, raison et technique sont mobilisées comme outils efficaces, et, à ce titre, constituent d excellents moteurs de l action collective. Mais [...] cette perspective remet radicalement en cause les fondements culturels occidentaux. En effet, accepter les malentendus c est en quelque sorte ne pas chercher à réduire les différences humaines. La force de la coopération telle que nous la décrivons est de s appuyer sur ces différences tout en reléguant la science à une place d outillage de la pensée. Cette approche va à l encontre des principes rationnels forgés en occident depuis vingt-cinq siècles» (20, Vacher, p.11). 3.4 Conduire le changement Comme nous l avons évoqué plus haut, adopter une véritable stratégie de conduite du changement est indispensable à la réussite d un projet de mutualisation. En effet, «passer du statut de lecteur à celui de publieur est un processus difficile dans lequel chaque intranaute doit être accompagné» (9, Besson, p. 28). De manière générale, le risque émotionnel dans un projet de toute sorte est important. Face à une incompréhension, les individus peuvent adopter une démarche de résistance, de rejet, et de démotivation. Balmisse décrit ainsi l évolution des émotions de l individu face au changement (34, Balmisse, p ) : Tableau 2 Evolution des émotions de l'individu face au changement Refus du changement Interrogation Adhésion Appropriation Peur le changement est La personne Acteur du projet Refus de l incertitude inévitable a trouvé les réponses (proactive) Refus de la perte des Interrogation : à ses questions et domaines d influence bénéfices et pertes le changement Confort des habitudes Pièges?,... est inévitable. Adhérer est mieux que rester sur la touche Chaque personne ressent ces différentes étapes selon son propre profil, qui est fort, moyen, ou faible, selon son degré d influence. Une personne à faible degré d influence est grincheuse puis désabusée, à moyen degré résistante, hésitante puis militante et à fort degré opposante puis moteur. Il s agit donc de faire évoluer les collaborateurs vers un comportement moteur et les faire passer du stade d inquiets (opposant, résistant ou grincheux) à celui de suiveurs (hésitants ou désabusés) pour arriver à celui de meneurs (moteur, militant). Une démarche d accompagnement du changement implique de : «déterminer des objectifs et s assurer de la cohésion des acteurs clés 45

46 promouvoir et communiquer sur les ambitions de la démarche anticiper les risques mobiliser l énergie et la détermination en maîtrisant la communication susciter une attitude active d écoute, d observation, d anticipation convaincre que le progrès passe par la mobilisation de l intelligence individuelle et collective reconnaître le travail réalisé, mettre le changement en perspective.» (34, Balmisse) La démarche d accompagnement du changement comporte trois phases successives (vision, accompagnement et suivi) et trois activités clés en parallèle : implication / parrainage, communication et marketing. Il s agit donc de mettre en place une organisation spécifique pour l accompagnement du changement mais qui ne doit pas être trop contraignante, avec deux catégories d intervenants : pilotes : missions et actions centrées sur l accompagnement du changement relais sur le terrain : des acteurs dans la mise en œuvre du projet qui s occupent aussi de l accompagnement du changement (managers ou collaborateurs proactifs qui deviennent de plus en plus importants au fur et à mesure que les pilotes se désengagent). La vision a pour but de mettre l organisation en condition en répondant aux trois questions fondamentales Pourquoi? Vers quoi? Sommes-nous capables de changer? afin de créer un consensus pour adopter la stratégie la mieux adaptée. L accompagnement repose sur l écoute et la négociation et a pour mission de guider les collaborateurs, d être à leur écoute, de les former, d assurer la gestion sociale, tout en mesurant périodiquement l effort de changement à fournir. Le suivi veut promouvoir l innovation et faciliter l exploitation rapide des résultats obtenus pour entretenir l adhésion et la mobilisation des collaborateurs après la mise en place du projet. Le parrainage a pour objectif de faciliter l adhésion des collaborateurs en créant un réseau de personnes relais, généralement des managers, qui vont tout mettre en œuvre pour que le changement puisse se réaliser. Il est possible de créer une communauté de pratiques pour encourager les parrains et assurer leur cohésion : lieu d échanges, de partage de bonnes pratiques et de recettes. Par communication ont entend la création d un plan, ensemble cohérent d actions et de supports facilitant par la compréhension par tous les acteurs des objectifs et des modalités du projet. Il doit être organisé, donner des points de repères face à l inconnu, anticiper, être sincère sans cependant divulguer les directives stratégiques. 46

47 Enfin, le marketing doit permettre de vendre le projet aux collaborateurs pour les y impliquer. Il est possible de mettre en place des actions aidant l utilisateur à s approprier le projet, en réalisant des expérimentations et en créant des clubs d utilisateurs. Pour mieux les motiver, les contributeurs doivent être valorisés, par exemple en créant un top 10 des publieurs, en indiquant des étoiles aux meilleures publications, etc... (9, Besson). Un accompagnement du changement est réussi si : le projet fonctionne comme il a été prévu lors de la phase de conception le projet correspond aux hypothèses retenues lors de sa conception et répond aux critères de performance la transition est effectuée sans coûts injustifiés pour l organisation et les individus (34, Balmisse) En conclusion de cette première partie consacrée à la littérature de l I&D pouvant nous aider à appréhender le thème de la mutualisation de l information, nous pouvons dégager des éléments de méthode que nous avons essayé d appliquer durant notre stage au sein de SVP : l information est située au sein d un système qu il faut prendre en compte. Dans le cadre d une mutualisation il est important de bien décrire les caractéristiques de tous les systèmes d information concernés. pour que le partage soit efficace, il doit rencontrer les besoins des utilisateurs et de l entreprise. Il est donc important de travailler sur la valeur ajoutée de la mutualisation en identifiant des axes d accroissement de valeur. De plus, les produits et services mis en place doivent prendre en compte la manière dont leur utilisation s insère dans l activité des utilisateurs, comment l information qu ils y trouvent améliore leurs performances par l acquisition de nouvelles connaissances. Enfin, ils doivent servir les objectifs stratégiques de l entreprise et être facteurs de rentabilité. C est pourquoi, la phase d analyse des besoins est essentielle. le partage de l information implique de nombreux enjeux et contraintes, surtout pour les usagers qui sont amenés à gérer la documentation plus seulement pour eux-mêmes ou leur service. C est pourquoi il est important de les fédérer autour du projet par une véritable conduite du changement et de définir les conditions du partage le plus précisément possible (quelles informations? quels documents? Quelle structuration de l information? Quelles procédures? Quels outils,...) Avoir une présentation rapide de l entreprise et du contexte du projet de mutualisation, nous décrirons notre méthode d analyse et de conception du projet ainsi que les solutions adoptées. 47

48 Deuxième partie Mutualiser l information de deux services au sein d une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités 48

49 4 SVP, une entreprise de service aux entreprises et aux collectivités 4.1 Présentation générale SVP est une entreprise de 330 à 360 salariés dont le cœur d activité est l accompagnement des décideurs des entreprises et des collectivités locales dans leur gestion et leur développement. Des experts traitent de toutes les branches du droit, de la fiscalité, des questions sociales (droit du travail, sécurité sociale), de l économie et de la stratégie des entreprises, des questions scientifiques et techniques, des médias, de la sociopolitique, de la formation, de la culture et du tourisme. Le mode de service basé sur le téléphone permet à SVP de fournir à ses clients une réponse immédiate et interactive, qui s élabore par l échange entre l expert et le client. En effet, la prestation ne se limite pas à de la simple fourniture d informations mais les experts s efforcent de saisir la problématique sous-jacente à une question et d aider le client à prendre une décision face à son problème. En plus de cela, SVP peut envoyer des réponses écrites à ses abonnés et réalise des études qu il diffuse sur l extranet. L entreprise offre ses services uniquement dans le cadre d abonnements à l année ou pour des périodes plus courtes. Ainsi, le client peut poser toutes sortes de questions dans le cadre de son abonnement et profiter de prestations annexes comme des manifestations (conférences traitant de sujets d actualité), des produits documentaires disponibles sur l extranet et des newsletters (alertes). SVP possède aussi un réseau de filiales et de correspondants dans les pays étrangers auxquels ils transmettent les questions portant sur l international. Au siège social se trouve, en plus des experts, un service de traduction. 4.2 Organisation générale Les experts sont répartis en quatre directions en fonction de leurs compétences : fiscalité, juridique (droit des affaires, droit public, droit de la propriété intellectuelle,...), social (droit du travail, sécurité sociale), RDC (R & D, Communication). Une dernière direction est chargée de l accueil téléphonique et de la transmission des appels aux directions concernées. 49

50 A l intérieur de chaque direction les experts sont répartis par files de compétences : la direction fiscale compte par exemple cinq files qui sont la fiscalité des entreprises, du patrimoine, des collectivités locales, TVA et comptabilité. Chaque direction comporte un directeur et plusieurs managers. Ce sont les directeurs et managers qui assurent la coordination et la communication entre les services et les directions, gèrent le budget et assurent le suivi et le contrôle de l activité qu ils encadrent. Ce sont également eux qui gèrent le temps de travail des collaborateurs, distribuent les tâches et donnent leur accord pour les congés. Chaque direction (sauf l accueil) est dotée d un centre de ressources documentaires et une entité est en charge de la gestion documentaire à l échelle de l entreprise, l Informatique documentaire. Cependant les centres de ressources ne sont pas sous son contrôle mais sous celui des directeurs et managers de leur direction d appartenance. 4.3 Organisation documentaire L entreprise SVP comporte en tout trente professionnels de la documentation. Le nombre de documentalistes et leurs tâches diffèrent en fonction des services. Tableau 3 Organisation documentaire de SVP Direction Documentalistes Aides-documentalistes Direction fiscale 1 1 Direction juridique 4 3 Direction RDC 7 1 Direction sociale 1 5 Informatique documentaire 4 La gestion documentaire varie aussi d une direction à l autre car celles-ci travaillent de façon assez étanche. Les documentalistes et les experts se partagent la gestion de l information, les documentalistes intervenant en appui quand les experts n ont pas le temps de gérer leur documentation eux-mêmes ou bien quand celle-ci est trop volumineuse. Dans certains services où les questions des clients sont peu nombreuses, les experts gèrent eux-mêmes leur documentation et c est encore le cas à la file internationale de la direction juridique. On a parfois le sentiment que tant que la documentation n est pas trop importante, les experts préfèrent ne pas en déléguer la gestion. Cela tient peut-être à leur façon de travailler : en effet, le service étant rendu par téléphone, les experts doivent résoudre les problèmes le plus rapidement possible, surtout dans les services où les demandes sont très nombreuses. Plus la conversation est longue, plus ils prennent le risque de faire attendre le client suivant. Ainsi, ils ont peu de temps pour rechercher l information et s ils ne peuvent donner une réponse immédiate, ils préfèrent 50

51 négocier un délai. Les recherches d information sont donc de deux types : en direct pendant que le client est en ligne et en différé. Chaque expert a élaboré une stratégie de recherche d information qui lui est propre et utilise en priorité sa mémoire et son expérience : la documentation vient soit vérifier une hypothèse soit fournir des pistes de réflexion. On peut donc comprendre que les experts préfèrent gérer leur documentation eux-mêmes, en fonction de leurs habitudes personnelles. De plus, les questions sont souvent extrêmement pointues et les prestations tiennent plus de l aide à la décision que de la fourniture d information : les experts sont très spécialisés dans un domaine du droit et les documentalistes n ont pas des connaissances techniques suffisantes pour traiter les informations les plus pointues. Ainsi, les documentalistes apportent un appui documentaire au travail des experts mais n ont pas une position centrale dans la gestion de l information et les collaborateurs semblent avoir quelques réticences à accepter les changements d organisation documentaire et à modifier leurs habitudes pour évoluer vers un meilleur partage de l information au sein de l entreprise. Les lieux de gestion de l information sont donc très divers : les experts ont chacun dans leur bureau la documentation indispensable aux recherches de premier niveau (surtout code ou encyclopédie législative). Les autres ouvrages sont en un seul exemplaire par service mis à la disposition de tout le monde dans des grandes bibliothèques dans les espaces communs. Les documentalistes gèrent le fonds documentaire de leur direction, suivent de près l actualité juridique et aident les experts dans leurs recherches d information. Ils peuvent aussi participer au service des clients de SVP : certaines questions leur sont sous-traitées et la documentaliste de la direction fiscale envoie même directement les résultats de ses recherches aux clients. SVP étant une entreprise très ancienne, les experts ont hérité d une tradition basée sur le papier (beaucoup sont dans l entreprise depuis très longtemps). Malgré une prise de conscience de la nécessité d une évolution vers le numérique, l utilité du papier est reconnue : certes, il est plus cher et encombrant, il faut se déplacer pour aller chercher le document, mais il est plus simple à lire par les experts qui doivent répondre rapidement aux questions des clients. Cependant, la direction met en place des projets de basculement du papier vers le numérique : 51

52 mutualisation de la documentation numérique sur des serveurs partagés et choix du moteur de recherche Exalead Enterprise numérisation du thésaurus à la direction sociale création d un répertoire de ressources numériques sur l Intranet (sites web, périodiques, cd-rom, serveurs...) abonnement à des serveurs de banques de données et des agrégateurs de presse OCR à la direction RDC recherche d outils de veille : test de la plateforme Digimind recherche d un outil d annotation des codes numériques au service du Droit public Chaque direction possède son propre serveur et ne peut rechercher que sur le sien, par l arborescence Windows mais aussi pour une partie par le moteur de recherche Exalead Enterprise. Celui-ci a été choisi pour pouvoir utiliser l existant sans bouleverser les pratiques d information comme l aurait fait un logiciel documentaire Chaque direction est entièrement responsable du contenu qu elle décide d indexer dans le moteur de recherche. Le service Informatique documentaire peut néanmoins les conseiller et est chargé du paramétrage de l outil (pondération de la pertinence, réglage de la taille du résumé, choix des catégories de critères d affinage). Mais l utilisation de ces outils est lente à mettre en place : en effet, elle dépend de la capacité d adaptation des experts. Ainsi, Exalead et largement sous-utilisé car les experts trouvent son usage malaisé et les résultats trop peu précis. L organisation documentaire reste donc majoritairement traditionnelle : les périodiques et publications officiels sont régulièrement dépouillés, les documentalistes sélectionnent les articles pertinents et les aides documentalistes les photocopient avant de les ranger dans des dossiers thématiques. 52

53 5 Présentation du projet de mutualisation 5.1 La documentation étrangère Ce projet de mutualisation concerne une partie de la documentation des directions juridiques et fiscales, c est-à-dire la documentation numérique permettant de répondre aux questions portant sur l international (droit des pays étrangers). Les experts ont à leur disposition les ressources suivantes : Ouvrages papier (manuels, etc...) Base de données sur serveur partagé (dossiers numériques) Sites web (accessibles par leurs favoris ou un moteur de recherche) Dossiers papier par pays Abonnements à des sites proposant des informations de synthèse (ex : IBFD) Quand ces ressources ne suffisent pas, la question est sous-traitée au «réseau» de SVP, composé de correspondants à l étranger ou bien à des cabinets de consultants comme Ubifrance ou IBFD. Au fiscal, presque tous les experts peuvent être amenés à traiter les questions internationales tandis qu au juridique, seulement deux personnes le font. C est pourquoi elles gèrent leur documentation elles-mêmes, sans l aide des documentalistes de la direction, contrairement au fiscal. Au fiscal, les experts peuvent être subdivisés en trois groupes : les fiscalistes, les comptables et ceux qui s occupent des questions douanières : les deux derniers sont plus indépendant par rapport à la documentaliste que les fiscalistes et organisent eux- mêmes la partie de la base de données qui leur revient. 5.2 Les origines du projet de mutualisation Le projet de mutualisation des «bases de données» internationales sur serveur partagé du juridique et du fiscal est né à l initiative des managers des directions fiscales et juridiques, sur la base de plusieurs constats : étanchéité des directions de l entreprise : malgré quelques questions transversales, les directions travaillent peu ensemble, échangent peu d informations organisation relativement intuitive de la base de données internationale (surtout au juridique) : pas d arborescence claire ni de règles d écriture 53

54 difficultés des questions portant sur l international : interpréter la demande du client et la transposer en droit étranger, trouver de la documentation juridique fiable et actuelle dans une langue connue (français ou anglais principalement), manque de fiabilité de certains correspondants La mutualisation de la documentation internationale du juridique et des douanes s inscrit aussi dans la volonté de développer le moteur de recherche Exalead qui permet de retrouver de l information dans une grande quantité de documents sans être obligé de connaître leur position dans l arborescence, et qui, malgré ces avantages, est globalement sous-utilisé. L intégration de la documentation internationale de RDC est envisagée dans un développement futur. En effet, il est plus aisé de commencer par réunir des directions traitant toutes les deux de la matière juridique. A terme, toute la documentation de l entreprise pourrait être mutualisée. Mais ce projet devrait aussi être bénéfique à l organisation documentaire de chaque direction : la mutualisation nécessitant une mise à plat des documents, des arborescences et des procédures de gestion actuelles, elle est l occasion de reconsidérer l organisation documentaire et d analyser les besoins des experts, en vue d un meilleur partage et d une meilleure connaissance des sources et des documents internationaux. 54

55 Troisième partie Méthode d analyse et solution 55

56 6 Méthodologie 6.1 Observation La première étape d une mutualisation est l analyse de l existant pour placer le problème dans son contexte systémique, repérer les acteurs et leur positionnement face au projet, décrire l organisation documentaire de chacune des entités et les éventuelles réalisations qui pourraient être considérées comme des précédents. Cette analyse a été conduite pendant le premier stage, en février, qui a donné lieu à la rédaction d un rapport d observation sur les activités constituant le cœur de métier de l entreprise, ainsi que l organisation documentaire. Afin de réaliser ce travail, nous avons rencontré les documentalistes des différentes directions de l entreprise et participé aux tâches documentaires quotidiennes du centre de ressources de la direction fiscale, ce qui nous a permis de nous familiariser avec les thèmes fiscaux, les différents types de documents utilisés et les produits documentaires réalisés. De plus, nous avons également écouté aux postes des experts afin de comprendre leur activité principale et leur pratique d information et interviewé plus précisément un expert afin d établir le processus du service par téléphone, les documents utilisés et la manière dont il les organise, le temps dont il dispose pour se consacrer à son activité documentaire et l usage qu il fait des produits mis en place par la documentation. Enfin nous avons réalisé une écoute passive («laisser traîner les oreilles» pour capter les discussions entre experts, qui sont très riche car la culture orale est importante). Nous avons également recherché et analysé les précédents projets ayant eu un rapport avec le nôtre. Entre les deux stages, entre mars et juillet, a été réalisée une enquête de satisfaction par la documentaliste de la direction fiscale. Cette enquête de satisfaction qui portait sur l année comportait des questions sur les divers produits et dispositifs documentaires, dont le contenu et les procédures d alimentation de la partie internationale de la base de données sur serveur partagé. Nous avons donc, au début de la deuxième partie du stage, en juillet, analysé les résultats de cette enquête. 6.2 Analyse des besoins Comme mentionné plus haut, nous avons durant le mois de février réalisé une première vague d entretiens semi directifs pour découvrir l organisation documentaire et les pratiques 56

57 d information des experts 1. Le guide d entretien portait sur la réponse aux questions sur l international (objectifs fixés, typologie des demandes, démarche de réponse), la documentation utilisée et le rapport entre le papier et le numérique, l usage du moteur de recherche interne Exalead, les modes de participation à l alimentation de la base de données sur serveur partagé, et enfin les points de vue sur le projet de mutualisation. Cette enquête a été réalisée auprès de cinq experts du service fiscal qui m avaient été désignés comme traitant particulièrement les questions internationales, une personne à la comptabilité, une personne aux douanes et les deux experts du juridique s occupant de l international (100 % du service Juridique international). Ensuite, au début de la deuxième partie du stage, au cours de la première quinzaine de juillet, nous avons réalisé des entretiens semi directifs approfondis, sur la base des observations réalisées durant le mois de février, c est-à-dire l importance de la recherche sur Internet dans l activité d information des experts et la nécessité de clarifier les procédures de gestion des bases de données 1. Cette seconde vague d entretiens avait pour objectifs de préciser l organisation des bases de données de chaque direction, de cerner l utilisation d Internet et de déterminer ce qui devait être mutualisé. Nous avons ainsi commencé par définir la population à interroger et le nombre d entretiens nécessaires. Pour ce genre d enquête, une dizaine suffit. Nous avons, après discussion avec les managers, repéré sept personnes devant être obligatoirement interrogées : les trois experts référents pour les questions internationales à la direction fiscale les deux experts du Juridique international une personne aux douanes une personne du service s occupant des affaires comptables Nous avons aussi interrogé en plus deux experts de la direction fiscale qui étaient disponibles pour répondre à notre enquête. Nous n avons donc pas excédé neuf personnes car la planification des entretiens a été assez difficile en raison des vacances. Il fallait en effet tenir compte des congés des experts et quand ils étaient là, ils étaient très occupés puisque la direction était en sous-effectif. De plus, comme le manager partait en congé le onze juillet, la conception des entretiens et leur réalisation a dû être concentrée sur dix jours. Notons que les entretiens n ont pas été enregistrés car nous n aurions pas eu le temps de les retranscrire. L analyse effectuée a été mixte : entretien par entretien pour tout ce qui était processus et démarches de travail 1 Voir le guide d entretien en annexe p

58 thématique pour tout ce qui était points de vue sur les projets, organisation des favoris, utilisation de l Intranet, difficultés de recherche, afin de dégager des besoins communs à plusieurs experts 1 Voir le guide d entretien en annexe p

59 7 Analyse de l existant 7.1 Systèmes d information Comparaison entre le système d information du fiscal et celui du Juridique international Pour bien comprendre les besoins, nous avons commencé par analyser les systèmes d information de la direction fiscale et du Juridique international. Nous avons pris en compte dans notre étude les acteurs, les informations, leurs supports, leurs lieux de stockage et leur provenance, les types de documents, les unités documentaires, ainsi que les modes d utilisation de l information, les flux, la structuration, la gestion de l information et les outils. Ces deux systèmes possèdent de nombreux points communs, au niveau de la typologie des documents, des sources et des supports d information : les sources d information de la fiscalité et du droit étranger ne sont pas très différentes. Dans les deux cas, on trouve de la doctrine comme les manuels papier par pays (mémentos Francis Lefebvre) ou l encyclopédie IBFD (disponible en volume papier et sur un site payant) pour le fiscal, ainsi que des sites Internet de référence (sites officiels ou sites spécialisés gratuits). les experts ont donc à leur disposition à peu près les mêmes supports : ouvrages (classés avec d autres sur une des étagères du service), base de données sur serveur partagé. Enfin les experts recherchent l information directement sur Internet. Un répertoire de sites de référence assortis d une fiche descriptive a été mis en place sur l Intranet mais il est peu utilisé et peu mis à jour. Les experts interrogés préfèrent utiliser leur propre répertoire de favoris. les documents des bases de données internationales sont très divers dans leur typologie car chaque expert possède sa propre méthode de recherche de l information et ce sont eux qui les alimentent en majorité. C est pourquoi on y trouve à la fois des documents primaires et secondaires (par exemple textes de lois et répertoires de sites web), des documents complets ou des extraits, des documents venant de l extérieur (textes législatifs par exemple) et d autres produits au sein de SVP (réponses écrites aux questions des clients appelées «courriers clients» qui peuvent donner des pistes de réponse dans le cadre d une autre question). Quand le besoin s en fait sentir, les deux directions sous-traitent certaines questions au réseau de correspondants de l entreprise à l étranger ou à des cabinets de consultants extérieurs. Leurs réponses sont également conservées (appelées «courriers de correspondants ou de consultants extérieurs»). 59

60 Les différences sont essentiellement d ordre organisationnel : comme évoqué plus haut, le Juridique international, contrairement au fiscal, ne possède pas de documentaliste. Les deux experts gèrent donc l information de manière assez intuitive. Ainsi, la base de données n est pas véritablement structurée. En effet, l arborescence ne suit pas un schéma logique rigoureux. Les documents sont classés soit pas thème soit par pays, et dans les dossiers pays on retrouve une sous classification par thème et inversement. De plus, il n existe pas de règle de nommage. De manière générale, les experts nomment les documents assez intuitivement par thème. La base de données du Juridique international n est pas indexée dans le moteur de recherche Exalead, contrairement au fiscal. Les experts recherchent les documents par l arborescence Windows. au Juridique international, les experts utilisent surtout les sources numériques tandis qu au fiscal il subsiste des dossiers papier par pays jouant à peu près le même rôle que la base de données même si ils sont peu utilisés et peu mis à jour le Juridique international est un service au sein de la direction juridique spécialisé dans les questions internationales et est composé de deux experts seulement. Au fiscal, tous les experts qui sont au nombre de vingt-cinq peuvent être amenés à des degrés divers à traiter des questions de droit étranger mais ce n est pas leur seul domaine d attribution puisqu ils s occupent aussi de la fiscalité française. le Juridique international est un petit service structuré de manière homogène. Par contre, la direction fiscale peut être divisée en trois services : les fiscalistes, les comptables et les douanes. La documentaliste s occupe principalement des fiscalistes tandis que la comptabilité et surtout les douanes sont plus autonomes. Les douanes en particulier possèdent, sur la base de données, un dossier que les experts alimentent eux-mêmes de manière intuitive, sans arborescence systématique ni règles de nommage. 60

61 Tableau 4 Comparaison entre le Fiscal et le Juridique international Direction fiscale Service Juridique International de la direction juridique Acteurs Informations Directrice et manager Vingt-cinq experts, impliqués à des degrés divers dans l international Une documentaliste et une aidedocumentaliste Sous-systèmes : experts du fiscal (files patrimoine, entreprises, TVA, collectivités locales : dix huit personnes), de la comptabilité (trois personnes), des douanes (trois personnes), plus les systèmes d information personnels de chaque expert Supports : papier (ouvrages : encyclopédie IBFD, manuels Francis Lefebvre, articles de presse, textes législatifs, synthèses, courriers clients, courriers de consultants extérieurs,..), numérique (articles de presse, textes législatifs, synthèses, courriers clients, courriers de consultants extérieurs, copies d échanges de mail, répertoires, pages web) Lieux de stockage : favoris Internet sur le bureau de chaque expert, répertoire de sites web sur l Intranet, dossiers sur serveur partagé, dossiers personnels sur le PC de chaque expert, dossiers papier partagés, dossiers papier personnels Directrice et manager Deux experts Sous-systèmes : systèmes d information personnels des deux experts Supports : papier (ouvrages : manuels Francis Lefebvre), numérique (articles de presse, textes législatifs, synthèses, courriers clients, courriers de consultants extérieurs, copies d échanges de mail, répertoires, pages web) Lieux de stockage : favoris Internet sur le bureau de chaque expert, répertoire de sites web sur l Intranet, dossiers sur serveur partagé, dossiers personnels sur le PC de chaque expert 61

62 Provenance de l information : informations externes (pages web, encyclopédie IBFD, manuels Francis Lefebvre, articles de presse, textes législatifs, synthèses, courriers de consultants extérieurs), informations internes (courriers clients, copies d échanges de mail, répertoires) Provenance de l information : informations externes (pages web, manuels Francis Lefebvre, articles de presse, textes législatifs, synthèses, courriers de consultants extérieurs), informations internes (courriers clients, copies d échanges de mail, répertoires) Types de documents : documents primaires (sites officiels, textes législatifs, synthèses, dossiers clients, dossiers de consultants extérieurs, copies d échanges de mail, articles de presse) et secondaires (répertoires) Unités documentaires : monographies (sites, ouvrages, textes législatifs, dossiers clients, dossiers de consultants extérieurs, copies d échanges de mail, synthèses), parties de publications en série (articles de presse), parties de monographies (pages web, extraits de textes législatifs, extraits de synthèses) Types de documents : documents primaires (sites officiels, textes législatifs, synthèses, dossiers clients, dossiers de consultants extérieurs, copies d échanges de mail, articles de presse) et secondaires (répertoires) Unités documentaires : monographies (sites, ouvrages, textes législatifs, dossiers clients, dossiers de consultants extérieurs, copies d échanges de mail, synthèses), parties de publications en série (articles de presse), parties de monographies (pages web, extraits de textes législatifs, extraits de synthèses) Utilisation de l information : pour traiter les questions des clients. Il s agit de fournir des informations sur la fiscalité étrangère, mais pas d offrir un véritable service d accompagnement, ce qui est quasiment impossible en raison de l accès difficile à la jurisprudence. La valeur de l information réside donc dans sa fiabilité (fiabilité de la Utilisation de l information : pour traiter les questions des clients. Il s agit de fournir des informations sur le droit étranger, mais pas d offrir un véritable service d accompagnement, ce qui est quasiment impossible en raison de l accès difficile à la jurisprudence. La valeur de l information réside donc dans sa fiabilité (fiabilité de la source), son actualité et sa précision 62

63 source), son actualité et sa précision Flux d information : exemples : Sélection de documents par les experts, transmission à la documentaliste puis insertion dans les dossiers partagés Structuration de l information : arborescence par pays puis par thème, règles de nommage (Date Pays Mots clés Auteur) au fiscal. Aux douanes, les experts gèrent leur documentation dans d autres dossiers qui ne possèdent pas de structuration définie. Flux d information : Exemples : repérage de documents ou de sites Internet pouvant intéresser l autre expert, sélection puis insertion dans les dossiers partagés Structuration de l information : pas de structuration définie Gestion de l information La documentaliste réalise une veille de la presse et des conventions internationales pour éviter les doubles impositions. Pour le reste, au fiscal, les experts sont invités à collaborer à l alimentation des dossiers numériques mais de fait c est plutôt la documentaliste qui le fait en intégrant les documents qu ils lui proposent. A la comptabilité et aux douanes les experts alimentent eux mêmes leurs dossiers numériques Les experts alimentent eux mêmes leurs dossiers numériques. Outils Serveur partagé Moteur de recherche Exalead Intranet Messagerie Outlook Serveur partagé Intranet Messagerie Outlook 63

64 Figure 1 Comparaison des deux systèmes d'information Direction fiscale Direction juridique Documentaliste Experts fiscalistes Service Juridique international Service comptabilité Service douanes Autres services Base de données sur serveur partagé (structurée par une arborescence et des règles de nommage, sauf la partie du service des Douanes) accessible par Exalead Ouvrages Sites de référence Base de données sur serveur partagé (non structurée) non indexée sur Exalead Ouvrages Sites de référence Dossiers papier par pays Comparaison des deux bases de données sur serveur partagé Nous avons tout particulièrement analysé les bases de données sur serveurs partagés des deux directions : arborescence, règles de nommage, documents (nom du document, type, nature, auteur, date, format, pays, langue). Pour la base de données fiscale, nous avons également consulté les documents récapitulant ses règles de gestion. Ces deux bases de données doivent être présentées en détail car notre mission était d organiser leur mutualisation. 64

65 Base de données du fiscal Figure 2 Présentation simplifiée de l arborescence de la base de données de la direction fiscale SERVEUR Direction fiscale Domaine comptabilité Domaine fiscal Domaine international Afghanistan Afrique du Sud Algérie Allemagne Argentine Australie Autriche Belgique Adresses de sites officiels Comptabilité Conventions fiscales Documents de synthèse fiscale Impôt des entreprises Impôt des particuliers TVA...(ainsi que tous les autres pays) Etudes comparatives Relations et conventions internationales Modèle Domaine import export Le serveur de la direction fiscale comprend (entre autres) quatre dossiers qui reflètent la division du travail au sein de cette entité : domaine comptable, domaine fiscal (en ce qui concerne la France), domaine international (fiscalité internationale, à laquelle s ajoutent les documents de comptabilité étrangère), domaine import export. Le dossier Domaine international est organisé selon une arborescence rigoureuse et systématique : à chaque pays sur lequel SVP possède des documents correspond un dossier qui est lui-même organisé selon un modèle prédéfini (adresses de sites officiels, comptabilité, conventions fiscales, documents de synthèse fiscale, impôt des entreprises, 65

66 impôt des particuliers, TVA). Tout au bas de l arborescence, deux dossiers regroupent les documents transversaux, qui traitent de plusieurs pays : les études comparatives sur plusieurs pays et ainsi que les documents portant sur les relations et conventions internationales. Les documents sont intégrés au dossier Domaine international selon les règles de nommage suivantes : Date au format AAAA Pays Mots clés Auteur Les procédures d alimentation, par contre, sont moins claires. Les experts sont invités à partager tout document qui leur semble pouvoir servir aux autres. Le dossier est protégé en écriture et une autorisation est nécessaire pour pouvoir les modifier. Les personnes interrogées ne savaient pas avec certitude si elles possédaient cette autorisation car il semble qu elles l aient obtenue à un moment puis perdue ensuite. En tout cas, elles nous ont dit transmettre à la documentaliste les documents intéressants en lui laissant le soin de les intégrer elle-même à la base de données. Le dossier Domaine import export est alimenté par les experts du service des douanes et ne possède pas d arborescence ni de règles de nommage systématiques. Il est divisé en deux dossiers. Un dossier sert de dossier de travail aux experts tandis que l autre est un peu mieux organisé et trié parce qu il est indexé sous Exalead et donc accessible à tous les membres de la direction fiscale. Tous les dossiers (sauf, comme nous venons de l évoquer, une partie du domaine importexport) sont indexés sous le moteur de recherche Exalead. Ils sont donc accessibles soit par l arborescence Windows soit par Exalead auquel les experts accèdent en ouvrant l application qui leur propose une interface de recherche sur le serveur fiscal uniquement (et non sur les serveurs des autres directions). Les experts ont la possibilité de rechercher soit en insérant simplement des mots clés dans la barre de recherche soit en limitant la recherche grâce à certains critères (ils cliquent alors sur le lien Recherche avancée). Une fenêtre s ouvre, leur donnant la possibilité de choisir de restreindre la requête par : Phrase exacte Mots exclus Mots commençant par Orthographe phonétique Orthographe approchée Mots adjacents 66

67 Expression logique Expression régulière Ils ont aussi la possibilité de limiter le champ de recherche : Dans le texte d un document Dans le titre d un document Modifiés après une date donnée Modifiés avant une date donnée Ayant une taille plus grande que (en octets) Ayant une taille plus petite que (en octets) Une fois la recherche lancée, la page de résultats affiche les liens vers les documents retrouvés sous forme de liste. Sur la droite un volet Affiner la recherche présente l arborescence des dossiers dans lesquels les documents ont été retrouvés, ainsi que les dates, les types de documents (formats), les langues,... Les experts ont ainsi la possibilité de trier encore les résultats soit en excluant certains choix (ils cliquent alors sur le lien Exclure) ou en en sélectionnant un (ils cliquent alors sur un choix). Ainsi, une arborescence bien construite est aussi utile dans le cadre de la recherche avec Exalead que lorsque les experts recherchent par l arborescence Windows. De plus, les règles de nommage des documents permettent une meilleure efficacité dans la limitation du champ de recherche par le titre du document Base de données du Juridique international Figure 3 Base de données du Juridique international Serveur juridique Serveur international Agents Arbitrage Assurance pour animaux Blanchiment Civil (et tous les autres thèmes) Codes civil 67

68 Délégation de paiement Droit de la famille Mariage de complaisance Italie Pays-Bas Etat des personnes et état civil Mandat Mineur et majeur incapable Nationalité Pays Comme on peut le voir, le Juridique international possède son propre serveur, distinct de celui du Juridique. Pour ce qui est de l organisation, deux types d arborescence coexistent et s entremêlent : arborescence par pays, arborescence par thème. Cela n apparaît pas sur ce schéma simplifié mais des documents sont également enregistrés à la racine du serveur, non classés. Chaque expert enregistre ce qui lui semble utile à l autre, parfois en concertation avec lui. 7.2 Activité des experts Activité métier et activité d information Ensuite, nous nous sommes penchée sur l activité métier et l activité d information des experts: Yves Le Coadic définit ainsi le processus de leur activité métier : «l entretien téléphonique de type SVP, SOS, etc. Les appels se font en respectant un certain nombre de règles : mettre d abord en confiance la personne qui appelle, explorer alors le contenu et le contexte de l appel ainsi que les opinions de l appelant, et soit lui proposer immédiatement une solution, l information [...], soit l aider à identifier la démarche suivante» (23, Le Coadic, p ). Les experts doivent donc, selon ce que nous avons pu remarquer : avoir une bonne capacité d élocution et de communication bien gérer le stress être capable de dégager le véritable besoin d information qui se trouve derrière la demande : poser les bonnes questions, aider le client à formuler sa demande, avoir une bonne capacité d analyse et de déduction. posséder une très bonne connaissance de leur matière (niveau BAC + 5 voire plus). 68

69 pouvoir, à partir d un cas concret, trouver et comprendre la législation et la jurisprudence qui s y rapportent et construire une ou plusieurs solutions théoriques pour aider le client. avoir la capacité d exposer les solutions trouvées de manière compréhensible Nous avons ainsi identifié et cartographié l activité principale (entretien téléphonique des experts) en un processus fonctionnel. A côté de ces observations, nous avons également consulté des ouvrages définissant l activité de juriste d entreprise. «Le praticien du droit, à partir d un problème juridique que lui soumet son client, observe le symptôme, établit le diagnostic et préconise le traitement : il part donc du concret pour aller à la théorie. L information est donc recherchée en fonction d un dossier» (29, Arnaud, p.37). Il doit, en plus de la législation, consulter plusieurs sources jurisprudentielles pour trouver de quoi étayer sa thèse. Nous devons aussi prendre en compte les particularités du métier des deux services à mutualiser, les juristes et les fiscalistes. Les fiscalistes à SVP s appuient sur la législation pour accompagner les clients, ce qu ils ont en commun avec les juristes, mais leur matière intègre une dimension financière et la fiscalité est un domaine bien plus structuré et hiérarchisé que le juridique qui recouvre le droit civil, droit pénal, droit public, etc... Ce que vend SVP, c est de l information, mais de l information à son plus haut niveau de valeur ajoutée, l accompagnement des décideurs dans la gestion et le développement de leurs entreprises ou collectivités locales. Les experts pratiquent donc un large panel d activités documentaires, recherche, sélection, et stockage : recherche d information : le mode de réponse par téléphone les contraint à rechercher l information rapidement et sinon à obtenir un délai pour rechercher hors-ligne. Ils doivent donc gérer le stress, ont tendance à utiliser les ressources de leur mémoire, les dispositifs et documents qu ils connaissent bien et naviguent entre leur documentation personnelle (souvent constituée à partir des documents diffusés par les documentalistes) et les produits du centre de ressources. sélection : au cours de leurs recherches, les experts sélectionnent les informations en fonction de la fiabilité de leur source (en général les sources officielles et les sources spécialisées produites par des auteurs fiables), de leur actualité et de leur pertinence par rapport à la question traitée. La question de l actualité est très importante car le droit évolue très vite. stockage : chaque expert a sa propre méthode de stockage. En général, ils stockent dans leur bureau électronique et leurs favoris Internet les documents qui leur ont servi à 69

70 répondre à une question et qu ils pensent pouvoir réutiliser dans l avenir. Chacun organise son bureau et ses favoris à sa manière. Toutes les personnes interrogées organisent leurs favoris en une arborescence plus ou moins structurée en regroupant les liens par pays, sauf un expert du juridique et un expert du fiscal qui n enregistrent rien en favori mais utilisent plutôt les moteurs de recherche. Un autre (un expert du service Comptabilité) copie les URL sur un document Word. Un dernier expert du fiscal enregistre des sites en favoris mais ne les organise pas en arborescence Exemple de système d information personnel Afin d illustrer notre propos, nous allons nous pencher sur le système d information personnel d un expert en fiscalité du patrimoine. Nous l avons particulièrement interrogé sur sa méthode de recherche sur Internet et les sources qu il utilise. L expert utilise la base de données sur serveur partagé quand il n a vraiment rien trouvé ailleurs car d après lui elle contient surtout des dossiers clients trop spécifiques et trop vite obsolètes. Quand il considère qu un document pourrait intéresser un collègue, il demande à la documentaliste de les enregistrer dans la base de données. Il n utilise quasiment pas le répertoire de sites web de l Intranet qu il trouve insuffisamment mis à jour. Il se sert beaucoup des sites Internet et de la base de données IBFD et capitalise ce qu il trouve en enregistrant la page d accueil du site en favori ou si l information dont il a besoin est très spécialisée, juste la page. Il n a pas défini de règles de nommage pour ses favoris. Figure 4 Arborescence des favoris d'un expert Dossier international Un dossier par continent Un dossier par pays Généralités TOM Dans chaque dossier Pays figurent des pages d information législative ainsi que des calculateurs d impôt sur le revenu. Dans le dossier Généralités figurent des sites généralistes comme la base de données sur la fiscalité internationale IBFD ou le site Taxsites qui fournit une liste des sites officiels de chaque Etat. 70

71 Annexe 2.2 : Schéma d activité Décrocher Saluer et écouter la question Outils : Icare (logiciel SAP de suivi Outils : Icare des appels et des dossiers clients) Reformuler la question et interroger le client pour comprendre son véritable problème. Outils : Icare Temps : 5 minutes Donner une réponse au client : Soit lui répondre de tête, soit lui demander de patienter pendant la recherche des informations, soit lui proposer de rappeler si les recherches risquent d être longues. Outils : Icare Temps : 5-10 min Mettre le client en attente sur Icare Outil : Icare Temps : Entre 5 et 10 minutes Rechercher l information Outil : Temps : Documentation 5-15 minutes Reprendre le client au téléphone Outil : Icare Donner la réponse en fournissant des conseils et en répondant aux éventuelles questions supplémentaires Outil : Icare et Temps : Documentation 5-7 minutes Remplir la fiche client Terminer l appel et (diagnostic et temps passé ) raccrocher Outil : Icare Outil : Icare 71

72 L expert utilise les sources d information régulièrement mises à jour et fiables. Les sites officiels sont en principe fiables. En ce qui concerne les sites spécialisés privés, il établit leur fiabilité en les comparant avec d autres sources comme la base de données IBFD. 7.3 Recherche et analyse des précédents Au fur et à mesure des entretiens et des observations, nous avons pu dégager des projets similaires au nôtre ayant eu lieu dans le passé et ayant plus ou moins réussi : réalisation d un répertoire partagé de fiches descriptives de sites Internet, au départ accessible par l Intranet et alimenté par les documentalistes et quelques experts mais actuellement peu utilisé et mis à jour. En effet, les fiches descriptives de sites web sont trop longues à renseigner pour les experts dont la documentation n est pas le cœur de métier et peu faciles à utiliser puisqu il s agit de résumés très rédigés, donc assez difficiles à lire. réalisation d un projet de partage des connaissances et des méthodes de traitement des questions et de recherche de l information par un stagiaire de l INTD en 2002, qui n a pas été mis en place faute d outil adéquat pour capitaliser les fiches de rapports d expériences. A partir de l observation de l existant et des entretiens semi directifs, nous avons pu analyser les besoins des experts en matière d information étrangère.

73 8 Analyse des besoins 8.1 Les besoins des experts en matière d information étrangère Les experts ont besoin d une information fiable, actuelle et suffisamment précise pour leur permettre de traiter les questions des clients. Cela implique qu ils puissent au moins accéder à des informations de source officielle dans une langue qu ils connaissent, en général le Français et l Anglais. Malheureusement tous les sites ne sont pas intégralement traduits en Anglais. Et même quand ils le sont, les experts sont obligés de traduire les informations, ce qui implique un risque de mauvaise interprétation. De plus, tous les sites officiels ne sont pas complètement fiables ni régulièrement mis à jour. Les ouvrages de doctrine (manuels Francis Lefebvre et encyclopédie papier et en ligne IBFD) constituent souvent le début d une recherche mais comme ils ne sont pas mis à jour aussi rapidement que la législation, ils fournissent surtout des pistes de réflexion. Quant à la base de données sur serveur partagé, elle contient des documents qui eux aussi sont trop rapidement obsolètes et souvent trop précis pour être réutilisables (courriers clients et courriers de correspondants et consultants extérieurs). C est pourquoi les experts comparent les sources entre elles et si elles sont insuffisantes, la question est sous-traitée aux correspondants de l entreprise à l étranger ou à un cabinet de consultants. Mais là encore, tous les correspondants ne sont pas complètement fiables, c est pourquoi leurs informations sont parfois aussi à vérifier. Nous pouvons en tirer les conclusions suivantes : les experts ont besoin d avoir à leur disposition des sources variées d information pour pouvoir les comparer. Des informations généralistes ou obsolètes peuvent quand même être utiles pour obtenir des pistes de recherche. étant donnée la rapidité de l évolution de la législation, il est nécessaire d utiliser des sources régulièrement mises à jour. Les sources numériques et en particulier Internet permettent tout particulièrement de répondre à ce besoin d actualité. 73

74 8.2 Les besoins en matière d organisation documentaire Les ouvrages Les experts utilisent beaucoup les ouvrages de référence, tels que les manuels par pays des éditions Francis Lefebvre et l encyclopédie IBFD papier et en ligne. Même si, comme nous l avons vu plus haut, ces sources sont insuffisamment mises à jour et parfois trop génériques, leurs auteurs sont fiables et nous avons pu observer que les experts y avaient souvent recours Base de données sur serveur partagé A la direction fiscale, l arborescence de la base de données et les règles de nommage sont appréciées des experts. Mais au Juridique international, l absence de structuration systématique a été déplorée. Par contre, il nous semble que les règles d alimentation de cette base de données ne sont pas assez claires au fiscal. En effet, personne ne semble savoir qui a les droits nécessaires pour enregistrer un document sur le serveur. De plus, l absence de règles de sélection précises ne favorise pas son développement. Les experts ont la mission de signaler les documents qu ils jugent utiles au plus grand nombre mais cette liberté est un frein dans la mesure où elle semble générer un certain flou. En effet, la fréquence d alimentation de cette base varie beaucoup selon les personnes : deux personnes signalent des documents moins d une fois par mois, une autre plutôt une fois par mois, une personne plutôt tous les jours, une autre entre une fois par semaine et une fois par mois, une personne moins de cinq fois par an. On retrouve cette variété dans les types de documents partagés : documents officiels, synthèses, newsletters, pages web de site officiel, réponses de correspondants extérieurs, articles de presse, extrait d ouvrage papier, courriers faits par SVP. Il nous a semblé que cette absence de règles précises de sélection déroute les experts et qu ils ne savent pas toujours clairement ce qu ils doivent partager. De plus, cette liberté de sélection rend à notre sens la base de données difficile à utiliser. Par exemple, on y trouve des extraits de documents officiels dont la source n apparaît nulle part. Ainsi, ces dossiers pays apparaissent plutôt comme des «fourre-tout» où les experts cherchent des pistes de réflexion mais rarement des documents qui leur permettent de trouver la réponse dont ils ont besoin. Au fiscal, le moteur de recherche Exalead nous a paru insuffisamment utilisé. Sur sept consultants interrogés durant le mois de février, tous les experts se plaignent du manque de pertinence des réponses (bruit). Une personne déplore la présence de doublons, deux 74

75 d erreurs, une éprouve des difficultés à formuler la recherche par mots clés et deux à affiner les résultats des recherches. Cela est du en partie au fait qu Exalead est un outil jeune (il a été mis en place il y a environ un an) et que le «temps de constitution de l usage» (24, Le Coadic) peut être long. Il nous semble que le bruit provient aussi du fait que cet outil n est pas un véritable outil documentaire permettant d indexer des documents de manière complète (titre, auteur, mots clés, résumé, etc...) et de rechercher sur tous ces champs avec des opérateurs diversifiés. Il permet seulement d affiner les résultats d une recherche et de rechercher sur une expression ou sur le titre du document. Cependant, il a pour avantage d être facile à prendre en main et à utiliser pour des non documentalistes. De plus, les experts s appuient beaucoup sur leur système d information personnel pour répondre aux questions et ne possèdent pas une véritable culture du partage. C est pourquoi participer à l alimentation de la base de données est considérée comme une tâche supplémentaire de moindre importance, donc assez contraignante. Il est vrai qu ils disposent de peu de temps pour l activité d information Les dossiers papier par pays Ils sont peu utilisés et mis à jour. Leur intérêt nous semble limité dans la mesure où ils ont la même fonction que les bases de données sur serveur partagé La recherche sur Internet Tous les consultants éprouvent, à des degrés divers, des difficultés à utiliser les sites en langue étrangère. Ils s aident des traducteurs automatiques en ligne mais leurs traductions sont plus qu approximatives. De plus, quatre consultants se plaignent de devoir rechercher sur l Intranet les codes d accès à la base de données IBFD en ligne. Enfin, il est difficile de trouver une information précise sur les gros sites officiels tels que l IRS (site sur l impôt sur le revenu aux Etats-Unis). En effet, ce sont des sites portails construits en réseau et leur arborescence n est pas transparente. Malgré ces difficultés, l intérêt des experts pour la recherche sur Internet apparaît dans les résultats de l enquête de satisfaction réalisée par la documentaliste du fiscal au printemps. Plusieurs experts ont en effet demandé à ce que les sites officiels des administrations fiscales étrangères soient répertoriés dans la base de données sur serveur partagé assortis d une fiche descriptive et de diffuser à tous les nouveaux sites repérés par les experts et la documentaliste. 75

76 8.3 Besoins en matière de mutualisation En ce qui concerne le projet de mutualisation, la plupart des experts ne savent pas vraiment quels types de documents ils pourraient partager avec l autre direction, ainsi le projet a suscité un enthousiasme modéré. Les fiscalistes et les juristes travaillent quelques fois ensemble pour répondre à des questions comportant des aspects à la fois juridiques et fiscaux mais les deux directions restent assez étanches. Nous avons aussi remarqué que le point de vue des managers sur le projet de mutualisation est très différent de celui des experts. D un point de vue orienté manager, ce projet de mutualisation a pour but d aider les services à évoluer vers moins d étanchéité, d inciter les experts à s habituer au moteur de recherche Exalead, d améliorer la gestion de la documentation internationale, et, au final, d augmenter la qualité des prestations portant sur l international. Mais du point de vue des experts, l intérêt du partage n est pas vraiment évident, surtout dans la mesure où ils ne connaissent pas les documents pouvant être partagés. Il nous a semblé intéressant de travailler tout particulièrement à l amélioration des bases de données sur serveur partagé et de la recherche sur Internet, et laisser de côté les dossiers pays papier. En effet, la documentation numérique est beaucoup plus rapidement mise à jour que le papier. Ensuite, les experts ont souvent recours à la recherche sur Internet devant les limites des ouvrages de référence et des bases de données. Le droit investissant de plus en plus le web, les experts peuvent y trouver beaucoup d informations. En conclusion, la réalisation du projet de mutualisation doit prendre en compte les besoins suivants : plus de coordination, plus de visibilité et de compréhension mutuelle entre la direction fiscale et la direction juridique structuration de l information et procédures d alimentation plus rigoureuses dans les bases de données sur serveur partagé (afin de mieux retrouver l information) meilleure efficacité dans les recherches sur Exalead (pour encourager son utilisation) mieux connaître les sources d information fiables en droit et fiscalité étrangère disponibles gratuitement sur le net A partir de l analyse des besoins, nous avons réfléchi aux diverses solutions pouvant être mises en œuvre. Comme nous avions été recrutées dans le but de créer une seule base de 76

77 données à partir des bases de données sur serveurs partagés de la direction fiscale et du Juridique international, nous avons cherché des solutions dans ce sens. 77

78 9 Mettre en œuvre la mutualisation 9.1 Dimension systémique du problème Nous avons rapidement remarqué, après l analyse de l existant, que mutualiser les deux bases de données ferait naître un nouveau système d information au-dessus des systèmes de la direction fiscale et du Juridique international, englobant totalement ce dernier et celui du fiscal seulement en partie (les experts sont impliqués à des degrés très divers dans la documentation internationale). Ce nouveau système serait donc à cheval sur deux systèmes n ayant rien à voir l un avec l autre et ayant chacun leur vie propre. La gestion de cette base de données commune nécessiterait donc une collaboration renforcée entre fiscalistes et juristes et une gestion qui s ajouterait à la gestion du système propre à chaque direction, c est-à-dire qu elle coûterait inévitablement du temps aux experts, qui disposent de peu de temps pour les tâches documentaires. Le projet, pour réussir, devrait donc prendre en compte les particularités propres aux systèmes d information de la direction fiscale et du Juridique international et faire face à la difficulté d obtenir l adhésion d experts n ayant pas tous les mêmes façons de travailler. 9.2 Recherche de valeur Pour que les solutions correspondent véritablement aux besoins dans tous leurs aspects, nous avons tenté d appliquer la méthode d analyse de la valeur définie par Jean Michel (33, Michel). Tableau 5 Analyse fonctionnelle déductive Attente Besoin Fonction Solution Réduire Plus de coordination, Echanger et partager Mutualisation des l étanchéité entre plus de visibilité et de les documents, les dossiers numériques les directions compréhension informations, les (arborescence mutuelle bonnes pratiques... commune) avec procédures de gestion, répartition des rôles ; règles de sélection des documents Mieux retrouver Structuration et Sélectionner, classer Plan de classement, 78

79 l information dans procédures de et nommer les procédures et règles les dossiers gestion rigoureuses documents de de nommage numériques manière uniforme Encourager Meilleure efficacité Réduire le bruit et le Listes de mots clés l utilisation du dans les recherches silence (utilisation des pour l indexation et la moteur de mêmes termes pour recherche recherche Exalead l indexation et le classement des documents) Trouver plus Connaître les sources 1. Trouver 1. Encourager les d informations actuelles et fiables en droit et fiscalité étrangères d information fiables en droit et fiscalité étrangère disponibles gratuitement sur le 2. Capitaliser et partager les sources Internet fiables et régulièrement mises à jour experts au partage de méthodes et astuces de recherche 2. Fiches descriptives net de sites web pour les évaluer avec règles de classement et de nommage 9.3 Trois scénarios possibles Ainsi, trois scénarios de mutualisation peuvent être envisagés : Tableau 6 Comparaison des trois scénarios possibles Description Avantages Inconvénients Mutualisation Les deux bases de Les experts ne Les experts seraient faible données existantes seraient soumis à peu encouragés à seraient simplement aucun changement rechercher des réunies sur un même documents de l autre serveur mais la division direction entre le juridique et le fiscal serait conservée. Les deux bases de données seraient structurées de manière rigoureuse pour 79

80 permettre la recherche Ex : SERVEUR Juridique Fiscal Mutualisation Une arborescence Le changement ne Les experts auraient moyenne commune entre le serait pas trop tout de même la juridique et le fiscal important et tentation de ne serait créée tout en l étanchéité entre les rechercher que dans prenant en compte les directions réduites leurs dossiers différences entre les deux directions. Le premier niveau de l arborescence serait constitué de dossiers pays puisque les experts ont en général des questions portant sur un seul pays. Ex : SERVEUR Pays Juridique Fiscal Mutualisation L arborescence de la Les experts auraient La matière est trop forte base de données serait à leur disposition, en complexe pour que thématique, sans fonction du thème de nous puissions créer distinction des leur question, tous une arborescence informations fiscales et les documents basée sur des juridiques disponibles, à la fois thèmes communs Ex : SERVEUR fiscaux et juridiques entre le juridique et le fiscal. Crédit-bail De plus, cela 80

81 Sociétés, etc... impliquerait trop de changements pour les experts Après concertation en groupe de travail avec les managers, la documentaliste et un expert, il a été décidé d appliquer la mutualisation moyenne comme étant à la fois rapide à mettre en place et encourageant les experts au partage. 9.4 Présentation des solutions adoptées L arborescence de la base de données internationale comporte un premier niveau, des dossiers par pays. A l intérieur de chaque dossier pays, on trouve un dossier Fiscal, un dossier Juridique, un dossier Douanes, et un dossier Social pour la partie Droit social du Juridique international qui est considérée par les experts comme distincte du reste du Juridique. A l intérieur de chaque dossier fiscal, les dossiers de l actuelle base de données fiscale ont été repris. Une arborescence a été créée pour les dossiers juridiques, les douanes et le social en collaboration avec les experts. Pour les documents de synthèse ne pouvant être classés dans un seul dossier (comme les documents portant sur un pays mais traitant à la fois des questions fiscales et juridiques), des dossiers transversaux ont été créés à tous les niveaux de l arborescence 1. Les règles de nommage de l actuelle base de données fiscale ont été reprises et appliquées à toute la base de données. Des solutions ont été cherchées pour contrôler automatiquement le respect des règles de nommage mais nous n avons pas trouvé de solution satisfaisante. Un logiciel de Workflow aurait pu être un outil intéressant mais son acquisition aurait généré des coûts et des délais de mise en place qui auraient retardé considérablement le projet de mutualisation. Nous avons aussi proposé des règles de description avancée des documents afin que pour chaque document soient indiqués son auteur, sa date et sa source s il s agit d un extrait. Ces informations pourraient prendre place dans la rubrique Propriétés des documents Office et PDF. 2 De plus, nous avons fait des préconisations de critères de sélection des documents et de répartition des rôles entre les experts. Cependant, leur application concrète reste à organiser par les managers au sein de chaque service. 1 Voir l arborescence en annexe p Voir les règles de nommage en annexe p

82 Pour améliorer l efficacité de la recherche sur Exalead, nous avons conçu avec la documentaliste des listes de mots clés que les experts pourraient utiliser pour nommer les documents lorsqu ils les enregistrent dans la base de données. Cela pourrait améliorer la pertinence des réponses dans la mesure où cela éliminerait la synonymie. Les experts auraient ces mêmes listes à leur disposition pour choisir les mots clés de recherche. Nous avons donc conçu des listes de zones géographiques et de mots clés correspondant aux thèmes juridiques et fiscaux 1. Pour améliorer la connaissance des sources fiables gratuites sur le net, il nous a semblé important d inciter les experts à partager les sites qu ils enregistrent dans leurs favoris personnels, ainsi que tous les sites intéressants qu ils pourraient rencontrer après notre départ. En effet, capitaliser des documents rapidement obsolètes a peu d utilité. Mieux vaut capitaliser les sources d information, voire même les méthodes de recherche (mais cette dernière solution n est pas encore réalisable, les experts n étant pas prêts à investir le temps nécessaire à la capitalisation de bonnes pratiques). Ces sources seraient validées et qualifiées par une fiche descriptive indiquant leur auteur, leur couverture géographique, thématique, leur statut officiel ou non officiel, les types d informations qu elles proposent (documents officiels, synthèses, formulaires, barèmes, etc...), leur langue et une rubrique commentaire servant notamment à indiquer la fréquence de mise à jour globale. Cette fiche descriptive devrait être assez complète pour être utile et cependant suffisamment succincte pour ne pas nécessiter trop de temps de remplissage. En effet, l échec du répertoire de sites web de l Intranet est du, on l a vu, à un modèle trop compliqué. C est pourquoi, en travaillant avec les documentalistes du service de documentation central et la direction des services informatiques, une interface de remplissage de fiche descriptive a pu être créée, le site étant décrit par des champs qui pour la plupart sont contrôlés par liste d autorité (listes Type d informations, Langue, Domaine, les listes Zones géographiques et Mots clés servant au nommage des documents pouvant aussi être utilisées dans les fiches descriptives) 2. Ces fiches descriptives seraient intégrées à la base de données sur serveur partagé. 1 Voir les listes ouvertes et fermées en annexe p Voir le modèle de fiche descriptive en annexe p

83 Tableau 7 Schéma de la base de données Internationale Direction fiscale Direction juridique Documentaliste Experts fiscalistes Service comptabilité Service Douanes Base de données internationale Arborescence Règles de nommage Listes de mots clés Fiches descriptives de sites web Service Juridique international Autres services Accès par Exalead et l arborescence Windows Ouvrages Sites de référence Dossiers papier par pays Ouvrages Sites de référence 83

84 9.5 Prise des décisions et conduite du changement Afin d être sûre de bien rencontrer les besoins des utilisateurs et de les faire adhérer au projet nous avons réfléchi à chaque point en groupe de travail avec les managers et quelques personnes concernées, la documentaliste du fiscal, un des deux experts du juridiques. C est en débattant sur la base de nos propositions qu un consensus a pu se créer au sein du groupe de travail et que quelques uns des acteurs moteurs du projet ont pu se l approprier, nous permettant de nous désengager petit à petit. De plus, nous avons essayé autant que possible de tenir les autres experts au courant de l état d avancement du projet et de leur demander leur avis sur nos propositions. Ainsi, nous avons présenté à la fin de notre stage un cahier des charges technique comportant l arborescence, les règles de nommage, les listes de mots clés de la base de données internationale ainsi qu un modèle de fiche descriptive de site web. Il est prévu que la base de données fiscale soit transférée sur le serveur de la base de données juridique. Les experts pourront alors consulter cette base internationale par l explorateur Windows ou bien par le moteur de recherche Exalead, où une interface d accès spéciale a été créée. Il reste encore, avant que la base de données soit opérationnelle, que le service du juridique international trie, renomme et reclasse ses documents de façon à appliquer les règles de la base de données internationale. Au sein du fiscal, le service des douanes doit aussi effectuer ce travail. 84

85 Conclusion 85

86 D après nos lectures et notre expérience, nous avons pu constater que le partage de l information entre plusieurs services relevait de plusieurs enjeux : un enjeu managérial : la mutualisation de l information de deux services ne se résume pas au partage de documents. En effet, l information n est pas déconnectée des conditions de sa production et de son utilisation. «Tout système d'information ainsi fondamentalement situé est produit ou conçu dans des situations spécifiques, par certains acteurs de l'organisation qui en ont ordonné et ordonnancé le dispositif, pour accompagner ses activités. La prise en compte de ces trois composantes, humaine, organisationnelle et éventuellement technologique, est indispensable pour comprendre ce qui est bien un construit sociotechnique» (7, Guyot, p. 2). Le partage de l information entre deux services implique de bien analyser et comprendre les systèmes d information de chacun des services (informations et documents, objectifs et stratégies, acteurs décisionnels, opérationnels et fonctionnels, dispositifs, outils, univers symbolique, organisation, pratiques, système de règles, entrées et sorties, flux.) En effet, une mutualisation entraîne le développement d interactions nouvelles entre les deux systèmes. Un système de niveau supérieur est créé, qui les englobe tout ou partie. De plus, à l intérieur de chaque système d information se trouvent des systèmes d information personnels. Ceux-ci aussi doivent être pris en compte dans le cadre d un projet de mutualisation car au sein même d un service le partage de l information n est jamais total et il est nécessaire de prendre en compte le plus petit niveau de gestion de l information en analysant les pratiques informationnelles de chacun des acteurs, leur activité d information et ses relations avec l activité principale. un enjeu stratégique : pour que le partage de l information soit réussi il faut qu il serve les objectifs stratégiques de l entreprise. Sinon, sa mise en œuvre risque de compliquer la gestion documentaire et de produire de la pollution informationnelle. Les travaux réalisés sur l analyse de la valeur, le Knowledge Management et la démarche qualité peuvent aider à comprendre le rôle de l information dans la réalisation de ces objectifs : l analyse de la valeur nous invite à réfléchir sur la valeur ajoutée de l organisation partagée à mettre en place, la valeur ajoutée étant égale à l excédent entre la valeur des biens et des services produits et celle des biens et services consommés pour les produire, dans le cas d une mutualisation elle peut être déterminée par le niveau de structuration de l information et de collaboration nécessaires et les efforts que les acteurs peuvent consentir pour gérer cette organisation. Travailler sur des axes d accroissement de la valeur permet de réfléchir aux axes d amélioration que la nouvelle organisation devrait apporter, améliorations pouvant se situer soit sur le degré de structuration de l information, soit sur les tâches du processus informationnel pour en décharger l utilisateur d une partie. Le Knowledge Management qui, d un point de vue utilitaire, veut apporter à l utilisateur l information dont il a besoin, au moment où il en a 86

87 besoin et sans qu il en fasse la demande (37, Prax) nous invite à prendre en compte la manière dont l information vient modifier les connaissances, les savoir-faire et les pratiques professionnelles et à considérer le partage de l information non pas comme une simple capitalisation de documents mais comme un développement de la connaissance individuelle au service du collectif. Enfin, adopter une démarche qualité, c est s efforcer de rendre le système d information approprié aux exigences de l entreprise et propre à entraîner des performances économiques. un enjeu en terme de compétences : le partage de l information implique pour les acteurs de ne plus se préoccuper de leurs simples besoins informationnels mais de prendre en compte ceux des autres dans leur gestion quotidienne de l information, par exemple, en effectuant leur veille personnelle, de réfléchir aux informations qui seraient susceptibles d intéresser leurs collègues. Ceci suppose donc certaines compétences documentaires (savoir définir, rechercher l information, la trier, l analyser, la décrire, etc...) et la capacité de dépasser ses propres besoins pour accéder à un certain niveau de généricité. C est pourquoi il est nécessaire de définir les conditions du partage le plus précisément possible (quelles informations, quels documents, quel classement, etc...) un enjeu marketing : l intérêt du partage de l information, les contraintes et les craintes qu il peut engendrer doivent être pris en compte et les acteurs accompagnés dans une véritable démarche de conduite du changement et leur implication dans la gestion de l information valorisée voir récompensée. Ainsi, notre expérience au sein de SVP nous a montré l importance de l analyse de la situation et des besoins. Nous avons été recrutée pour organiser la mutualisation des bases de données de deux services différents sur un même serveur dans le but de réduire l étanchéité entre les services et d améliorer la connaissance des experts par le partage de l information. Cependant, notre analyse de l existant et des besoins à révélé des dysfonctionnements internes à chaque service : bases de données insuffisamment structurées, difficultés d utilisation du moteur de recherche Exalead, importance de la recherche sur Internet mais absence de répertoire partagé de sites web. C est pourquoi nous avons travaillé au projet de mutualisation, non seulement dans le but de concevoir une base de données fonctionnelle mais de répondre aux besoins concrets des experts. C est pourquoi une arborescence, des règles de nommage et des procédures de gestion précises ont été définies, assorties de listes de mots clés pour éliminer la synonymie dans le nommage des fichiers et donc améliorer la pertinence des résultats sur Exalead, enfin des fiches descriptives de sites web doivent permettre de capitaliser, décrire et partager les sources fiables d information sur Internet. Un gros travail de mise en œuvre reste encore à faire avec la reprise de l existant (tri, renommage et reclassement), la répartition des rôles au sein de 87

88 chaque service sous la direction des managers et l accompagnement des experts pour mieux les impliquer dans la gestion de ce système partagé. 88

89 Bibliographie 89

90 Cette bibliographie analytique a été arrêtée au 05 octobre Elle suit les normes suivantes : Z décembre Documentation. Références bibliographiques : contenu, forme et structure et à la norme NF ISO Février 1998 Information et documentation. Références bibliographiques Documents électroniques, documents complets et parties de documents Les références sont classées par thème, qui correspondent aux thèmes principaux de ce mémoire (système d information, partage de l information, analyse de la situation et des besoins analyse des besoins, analyse de l activité d information, activité d information des juristes, diverses approches pour un partage efficace analyse de la valeur, Knowledge Management, démarche qualité -, mise en œuvre de la mutualisation conduite de projet, structuration de l information), le premier titre regroupant des ouvrages généraux. A l intérieur des rubriques les notices sont classées par ordre alphabétique d auteur. Généralités (1) BOULOGNE Arlette, coord. Vocabulaire de la documentation. Paris, ADBS, p. ISBN Cet ouvrage propose 685 définitions complétées par des renvois vers des termes associés, le domaine auquel le terme appartient et sa traduction en anglais, allemand et espagnol. A la fin on trouve une liste des termes classés par domaine et des lexiques de traduction dans les trois langues précédemment citées. (2) CACALY Serge, LE COADIC Yves, POMART Paul-Dominique [et al.]. Dictionnaire de l information. Paris, Armand Colin, p. ISBN Cet ouvrage définit des termes techniques, des institutions, des concepts et des méthodes dans les domaines de l internet, du multimédia, de la documentation, des livres, des bibliothèques, du patrimoine, des archives, des objets et des musées. 90

91 Système d information (3) DONNADIEU Gérard, DURAND Daniel, NEEL Danièle [et al.]. L'approche systémique : de quoi s'agit-il? [en ligne]. Paris, AFSCET81, septembre 2003, modifié le 03/10/2003. [consulté le 24 septembre 2008]. < Cet article propose une définition de l approche systémique, les principaux concepts de la notion de système et la méthode systémique. Il est très utile pour qui veut comprendre ce qu est un système. (4) DURAND Daniel. La systémique. Paris, PUF, p. ISBN Cet ouvrage de référence est indispensable à une première approche de la notion de système et de la méthode systémique. Il présente son historique, ses concepts et ses diverses applications. (5) GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris, Hermès science publications-lavoisier, p. ISBN Cet ouvrage est utile pour comprendre tous les aspects de la gestion de l information en entreprise. Il développe entre autres les notions et enjeux de système d information (et plus particulièrement celle de système d information personnel), de dispositif et service d information et leurs usages, d activité d information (et son rapport à l activité principale), et de partage de l information. (6) GUYOT Brigitte. Quelques problématiques pour éclairer l'étude de l'information dans les organisations. Sciences de la Société [en ligne], Novembre 2000, n [consulté le 5 octobre 2008], p < ISSN Cet article propose d étudier l information dans les organisations par trois biais : par systèmes d information, par les acteurs et par l activité d information (usages, relation de service, ingénierie de l information). (7) GUYOT Brigitte. Système d information : construction d un objet de recherche. In Le site perso de Brigitte Guyot [En ligne]. Paris, modifié le 30/11/2006 [consulté le 5 octobre 2008].< Cet article propose un essai de définition d un système d information comme objet 91

92 scientifique et propose plusieurs approches pour l appréhender : la sociologie des acteurs, les sciences de l information, l économie des services. Enfin, il développe une méthode d analyse des systèmes d information. Cet article est intéressant dans la mesure où il expose la complexité de la notion de système d information, apporte un regard critique sur une approche techno-centrée et le système inforgétique crée par Lemoigne où le système d information est hégémonique et global et propose un point de vue centré sur les acteurs. Partage de l information (8) ACCARD Jean-Philippe, PEYRELONG Marie-France. Du système d information personnel au système d information collectif : réalités et mirage du partage de l information en entreprise. In Proceedings Conférence annuelle de l Association canadienne des sciences de l information (CAIS/ACSI) [En ligne]. 26 octobre 2006, Toronto [Consulté le 24 septembre 2008].< > Cet article part de la constatation des localités et de la présence de deux types de systèmes coexistant, les systèmes d information personnels et collectifs, pour montrer les difficultés du partage de l information dans les organisations à partir d enquêtes de terrain. (9) BESSON David. Circulez, y a tout à voir! Archimag, nov 2003, n 169, p ISSN L auteur décrit les conditions d un partage efficace sur un Intranet. Il insiste notamment sur la nécessité d inciter les collaborateurs Ses préconisations peuvent être appliquées à tout projet de partage de l information. (10) BIRBA Emilie. Mutualiser les documents pour faciliter l'accès à l'information p. Mémoire DESS, INTD, 2005 A partir d un stage en association, l auteur expose les enjeux et limites du partage de l information dans le cadre d une mutualisation de la documentation et tente de trouver des solutions au passage des systèmes d information personnels à un système d information collectif. (11) BOURDIER Sylvie. Enjeux et apports du web 2.0 pour la circulation de l information dans l entreprise : le cas du service de veille stratégique du groupe Yves Rocher [en ligne]. Mémoire INTD, Titre professionnel de niveau 1, INTD, 2007 [consulté le 25 septembre 2008]. < 92

93 Un projet de création de centre de documentation donne lieu à une réflexion sur les méthodes de développement d une telle structure en évoquant notamment la mise en place d une veille collaborative, en abordant les enjeux du partage de cette information spécifique qu est l information de veille, en différenciant un partage à but de fertilisation et de capitalisation et en évoquant la possibilité d une nouvelle forme de Knowledge Management s attachant à gérer les processus de production. (12) GROSHENS Emilie. Fonctionner sans documentaliste : distribuer le travail documentaire entre utilisateurs et secrétaires. L'exemple du département fiscal d'une banque [en ligne]. Mémoire INTD,Titre professionnel de niveau 1, INTD, 2007 [consulté le 25 septembre 2008], 170 p. < L auteur présente les différents aspects du concept de système d information et traite ensuite le problème des compétences documentaires dans une situation d autogestion, en fournissant des éléments de comparaison entre les compétences documentaires des professionnels de l information et celles des fiscalistes et de la secrétaire aidedocumentaliste d une banque. Il fait ensuite des préconisations pour améliorer la qualité et réfléchit au positionnement des gestionnaires de l information. (13) GUEU Virginie. Mutualiser les pratiques et les données de veille des acteurs d'un organisme de recherche : le cas du Cemagref p. Mémoire INTD, Titre professionnel de niveau 1, INTD Ce mémoire propose une méthodologie de mise en place de cellule de veille à partir d une expérience dans un organisme de recherche. Sont abordées les questions du partage et du travail collaboratif. (14) HELDERLE Rodolphe, ROMIEUX William. Intranet information et pouvoir partagés : mise en place, applications, perspectives. Rueil-Malmaison, Editions liaisons, p. ISBN Cet ouvrage propose notamment une réflexion sur la manière de fédérer les acteurs d un projet d Intranet. Il sera utile ceux qui s intéressent au partage de l information, au travail collaboratif et à la conduite de changement. (15) NININ-BARUS Laureen. Implication croissante des usagers dans la gestion et la production d information : le cas d une banque de données en self-service p. 93

94 Mémoire DESS, Sciences de l information et de la documentation spécialisées, INTD, 2003 Ce mémoire s interroge, à travers la mise en place d une base de données en autogestion, sur la place des usagers confrontés à la gestion de l information, ce qui se développe grâce à des outils qui ne sont plus réservés aux professionnels de l information. (16) PAILLARE Joris. Accompagner le webmestre dans la restructuration d'un site intranet : quelle aide pour prendre en compte l'utilisateur? Le cas de Crédit Agricole SA p. Mémoire DESS, INTD, 2005 En explorant les divers aspects impliqués dans la restructuration d un Intranet, l auteur, en tant que gestionnaire de l information, se positionne auprès du webmaster pour le seconder dans la structuration de l information et la prise en compte des usagers en assurant l utilisabilité de l outil. (17) PERBOST Olivia. Organisation des informations et partage des connaissances dans un système de veille [en ligne]. Mémoire INTD, Titre professionnel de niveau 1, INTD, 2007 [consulté le 25 septembre], 93 p. < Ce mémoire propose une démarche de mise en place d une veille collaborative dans le domaine de l architecture et aborde aussi les problèmes du partage de l information. (18) ROUX Stéphane. Politiques des droits d'accès dans un grand cabinet d'avocats : évolution vers des médiums plus adaptés aux partages [en ligne]. Mémoire DESS, INTD, 2005 [consulté le 25 septembre], 67 p.< A travers le problème de la gestion des droits d accès dans un cabinet d avocats, l auteur aborde la question du partage de l information sous des angles philosophiques, économiques et techniques. (19) TRIQUENAUX-MARTIN Valérie. Quelle démarche qualité pour la gestion quotidienne d un intranet? Le cas du portail d entreprise OTH [en ligne]. Mémoire DESS, INTD, 2005 [consulté le 25 septembre 2008], 97 p. < 94

95 Ce mémoire présente l application d une démarche qualité à la gestion d un Intranet, ce qui par extension peut s appliquer à tout projet de partage. (20) VACHER Béatrice. La gestion de l'information en entreprises : enquête sur l'oubli, l'étourderie, la ruse et le bricolage organisés. Paris, ADBS, p. ISBN X A partir de plusieurs expériences dans des organisations différentes, l auteur dresse les obstacles à une circulation et à une gestion efficaces de l information et propose des préconisations pour les rendre efficaces. L accent est mis sur la collaboration entre les niveaux décisionnels et opérationnels, et les différents rôles de l outil informatique, des procédures et de l humain dans le partage de l information. (21) VANIET Cécile. Conduire un projet de système documentaire autogéré : possibilités, difficultés, méthodes. L'exemple d'une étude de faisabilité réalisée pour le Service Technique d'inspection des Installations Classées de la Préfecture de police de Paris p. Mémoire DESS, Sciences de l information et de la documentation spécialisées, INTD, 2003 L auteur montre les problèmes et les enjeux d un système documentaire autogéré et propose une méthode d amélioration basée sur la conduite de projet et du changement. Analyse de la situation et des besoins Analyse des besoins (22) BLANCHET Alain, GOTMAN Anne. L enquête et ses méthodes : l entretien. Paris, Nathan Université, p. ISBN Cet ouvrage, conçu à la base pour les sociologues, peut s utiliser comme un manuel de réalisation d enquêtes par entretien. Chacune des étapes sont détaillées, de la définition des objectifs à l exploitation des données. (23) LE COADIC Yves. Le besoin d information : formulation, négociation, diagnostic. Paris, ADBS Edition, p. ISBN X L auteur propose une définition précise des termes associés à celui de besoin, explique l importance d une démarche orientée utilisateurs et d une véritable interaction entre client et prestataire, usager et dispositif d information. Il montre comment déceler les besoins 95

96 d information par les étapes de formulation, de négociation et de diagnostic. (24) LE COADIC Yves. Usages et usagers de l information. Paris, ADBS, Nathan, p. ISBN L auteur propose une définition précise des termes associés à celui d usage. Il expose aussi la nécessité de prendre en compte l utilisateur dans la création de services et dispositifs d information, et apporte une méthode d analyse des usages. (25) MUET Florence. Le diagnostic marketing : conduire une enquête de besoins par entretiens semi-directifs. Documentaliste sciences de l'information, 2008, Vol. 45 n 1, p.43. ISSN L auteur, partant de l importance de la prise en compte des besoins des utilisateurs dans la conception de dispositifs et produits documentaires, propose une méthode assez précise de réalisation d enquêtes par entretiens semi-directifs individuels. Analyse de l activité d information (26) CRANCON Delphine. Activités d information et activités de travail p. Mémoire DESS, Sciences de l information et de la documentation spécialisées, INTD, 1999 Ce mémoire étudie les diverses stratégies de gestion de l information des personnes en situation de travail sur la base d une enquête effectuée auprès de soixante personnes. (27) GUYOT Brigitte. Une activité de travail méconnue : l activité d information. Communication présentée au colloque international sur les usages et les services [en ligne]. Paris, France Télécom, juin 2001 [consulté le 25 septembre 2008]. < L auteur étudie l activité d information dans son rapport avec l activité de travail en partant de la constatation du développement du self service et de l autogestion et en utilisant certains concepts de la sociologie du travail. Les problèmes des compétences informationnelles et des systèmes d information personnels sont abordés. Trois approches sont proposées, par les acteurs, par les usages des dispositifs et outils d information et par le management avant de terminer par une réflexion autour de la notion d engagement appliquée à l activité d information. 96

97 Activité d information des juristes (28) APEC. Les métiers de la finance et de la comptabilité : des métiers en développement. Un domaine à découvrir [en ligne] [consulté le 25 septembre 2008]. N 6, Fiscaliste, p < Article_ART_10647 currenttopic_top_687 mothertopic_top_685 > Cette fiche définit le métier de fiscaliste en présentant les entreprises qui recrutent, le rattachement hiérarchique, le poste, le profil, les évolutions possibles et un témoignage. (29) ARNAUD Cécile. Les rencontres interprofessionnelles droit, économie, édition, multimédia (RIDEM, sept. 1997, Nice) : compte-rendu. Bulletin d'informations de l'abf, 1er trimestre 1998, n 178, p ISSN Cette rencontre qui a réunit des universitaires, des praticiens du droit et des bibliothécaires. a évoqué l'édition juridique, la bibliothèque de droit, Internet et le droit, la documentation européenne et l'élaboration et la diffusion de l'information juridique. Son principal intérêt est de décrire la méthode de travail des juristes qui a des conséquences sur leurs pratiques d information. (30) MIGNEAULT Benoît. La recherche en droit : entrevue de référence et stratégie de recherche. Argus, hiver , vol 35 n 3, p ISSN Cet article présente la méthode de recherche des juristes. Diverses approches pour un partage efficace Analyse de la valeur (31) AFNOR. Management par la valeur et ses outils : analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, conception à objectif désigné. Saint-Denis, Afnor, p. ISBN Le management par la valeur s est formé à partir des méthodes d'analyse fonctionnelle, d'analyse de la valeur et de coût global. Cet ouvrage présente le concept de valeur à partir de documents normatifs notamment en proposant des définitions et en traitant notamment les thèmes d analyse fonctionnelle et d analyse de la valeur. 97

98 (32) CHAUMIER Jacques, SUTTER Eric. Documentalistes, ajoutez de la valeur à vos services. Paris, ADBS, 2007, 63 p. ISBN Cet ouvrage propose aux documentalistes de considérer les services qu ils proposent sous l angle de l analyse de la valeur et de travailler sur des axes d accroissement de la valeur. Il apporte des principes méthodologique et préconise de penser les offres documentaires sous l angle du Knowledge Management. (33) MICHEL Jean. Analyse de la valeur, management par la valeur : initiation...[en ligne] [Consulté le 04 octobre 2008].< Ce support de cours présente les concepts de l analyse de la valeur, leur application au domaine de l I&D et une démarche générale de réalisation. Knowledge Management (34) BALMISSE Gilles. Guide des outils du Knowledge Management : panorama, choix et mise en œuvre. Paris, Vuibert, p L auteur présente les étapes d'un projet de Knowledge Management en analysant les outils informatiques qui permettent sa mise en œuvre. Il propose notamment une méthode assez précise de conduite de changement. (35) CORBY Olivier, DIENG-KUNTZ Rose, GANDON Fabien [et al.]. Méthodes et outils pour la gestion des connaissances : une approche pluridisciplinaire du knowledge management. 2e éd. Paris, Dunod, p. ISBN Cet ouvrage présente les étapes de la gestion d une mémoire d entreprise, plusieurs méthodes de gestion des connaissances (DIPA, MASK, XM) et des exemples d applications. (36) LE BOTERF, Guy. Construire les compétences individuelles et collectives : la compétence n'est plus ce qu'elle était. 3e éd. modifiée et renouvelée. Paris, Éditions d'organisation, p Cet ouvrage traite du concept, de la réflexivité, de la transférabilité, de l évaluation et de la formation des compétences et propose un schéma directeur pour la gestion et le développement des compétences. Il montre en particulier que les compétences individuelles ne suffisent plus et insiste sur le développement d interfaces entre les entités. 98

99 (37) PRAX Jean-Yves. Le manuel du Knowledge Management : une approche de 2e génération. Paris, Dunod, p. ISBN Cet ouvrage présente les enjeux et concepts du Knowledge Management puis les méthodes, outils et pilotage d un tel projet. (38) STORHAYE Patrick, BOUVARD Patrick. Knowledge management : vade-mecum. Colombelles, Éditions Management & société, p L auteur en montrant l importance du KM dans la société moderne, réfléchit sur la gestion de projet KM et notamment sur le passage de l individuel au collectif. Il propose une définition de l intelligence collective et identifie les principales résistances au Knowledge Management. Démarche qualité (39) SUTTER Eric. Maîtriser l'information pour garantir la qualité. Paris, Afnor, p. ISBN Cet ouvrage propose une méthodologie d application de la démarche qualité à la gestion de l information. Mise en œuvre du partage Conduite de projet (40) MADERS Henri-Pierre, CLET Etienne. Comment manager un projet. 2e éd. Paris, Editions d'organisation, p. ISBN Cet ouvrage présente une méthode de conduite de projet en cinq étapes : préparation, conception de la cible, réalisation de la cible, mise en œuvre et exploitation. (41) MADERS Henri-Pierre, LEGALLOIS Cyrille, GAUTHIER Elizabeth. Conduire un projet d organisation : guide méthodologique. Paris, Editions d organisation, p. ISBN Cet ouvrage présente les étapes de la démarche de conduite de projet d'organisation, les 99

100 outils de pilotage, les compétences relationnelles indispensables, les thèmes classiques, les démarches spécifiques et les outils techniques des projets d'organisation. Structuration de l information (42) BUSCAL Caroline. Gestion documentaire. Classement ou classification : le bon plan. Archimag, juin 1998, n 115. ISSN L auteur démontre l importance d un plan de gestion documentaire dans une structure d activité et une méthodologie de mise en place d un plan de classement et d une classification, tous les deux basés sur une analyse de la situation afin de bien correspondre aux activités concernées. (43) RAÏS Nadia. Identifier et décrire un document-vol.2. Novembre Annexe 8, Références bibliographiques : exemple de modèle, p Ce support de cours dont le but premier est de donner des modèles d application simplifiée des normes bibliographiques Z et NF ISO 690-2, dresse une liste des principaux types de documents textuels. 100

101 Annexes 101

102 Annexe 1 : Guide des entretiens de découverte (février 2008) Comment traitez vous une question portant sur l international? Typologie des demandes Démarche de réponse Quelle documentation utilisez vous pour résoudre une question portant sur l international? Documentation papier Documentation numérique Comment utilisez vous cette documentation : rapport papier/ numérique, documentation utilisée en priorité [ classement de la doc par ordre d usage]. Comment utilisez vous les dossiers numériques portant sur l international? Recherche : - Quand et pourquoi recherchez vous dans les dossiers numériques quand vous avez à résoudre une question portant sur l international? - Comment recherchez vous (démarche de recherche)? [Exemple de recherche en commentant les actions effectuées] - Etes vous satisfait des réponses obtenues? Que faudrait-il améliorer? - Quels documents intégrez-vous aux dossiers numériques? 102

103 Annexe 2 : Guide des entretiens à usage principal (juillet 2008) Annexe 2.1 : Guide des entretiens Dossiers numériques portant sur l international Droits d enregistrement sur les dossiers numériques [Oui, non, ne sait pas] Si Oui, fréquence d enregistrement / Si non, fréquence de transmission de documents intéressants [ - Plutôt tous les jours - Entre une fois par semaine et une fois par mois - Plutôt une fois par mois - Moins d une fois par mois - Moins de cinq fois par an ] Sinon, à qui sont transmis les documents intéressants [Documentaliste / Manager / Les deux] Question facultative : Enregistres-tu des documents que te sont proposés par d autres experts? Qui sont-ils? Types de documents enregistrés [ - Document officiel (textes législatifs, rapports gouvernementaux, etc ) - Synthèse (auteur extérieur à SVP : ex. fiches de l ambassade de France,.) - Newsletter - Page web de site officiel - Réponses de correspondants extérieurs (IBFD, Ubifrance, etc ) - Article de presse - Extrait d ouvrage papier 103

104 - Article acquis d une base de données (IBFD par exemple) - Courrier faits par SVP (réponses écrites aux clients) - Etude faite par SVP - Copie d échanges de mail interne à SVP - Copie d échanges de mail SVP-extérieur (avec les clients, avec les correspondants) - Autres ] Enregistrement de documents terminés (archives) ou de documents de travail Critères de Sélection des articles à intégrer aux dossiers numériques [ - le document a permis de répondre à une question particulièrement difficile - le document répond à une question ou un type de question (sujet, thème) fréquemment posés - les informations contenues dans le document sont suffisamment détaillées, précises et/ou généralistes pour pouvoir être réutilisées dans le cadre d une autre recherche - les sources des informations contenues dans le document sont mentionnées - Autres ] Si droits d enregistrement des documents dans les dossiers numériques : Connaissance et respect des règles de nommage des documents [Oui/ Non / Difficultés d utilisation] suppression de documents [Oui / Non. Si oui à quelle fréquence/ Pour quels motifs] Question facultative : organisation du bureau personnel [Demander à voir le mode de classement et les types de documents stockés] Pratique de la recherche sur Internet Type(s) de site(s) Internet utile(s) pour les recherches [ - Sites thématiques traitant de tous les pays. Ex : Observatoire National de la Propriété Intellectuelle 104

105 - Sites nationaux : ex : La version allemande de Legifrance - Sites personnels d experts - forums - autres ] Méthode de recherche sur Internet Les difficultés de la recherche sur Internet Validation de l information trouvée sur Internet Organisation des favoris personnels [combien de sites sont-ils enregistrés en favoris, quelle structure de l arborescence] Utilisation du Kiosque (le répertoire de ressources documentaires de l Intranet) [ - Quelles parties du kiosque sont utilisées - Utilisation des fiches descriptives de sites web - Participation à l alimentation du répertoire de sites web par la rédaction de fiches descriptives ] Point de vue sur le projet de partage des favoris Modes de collaboration Collaboration avec les collègues [Quand, comment et pourquoi? Réalisation de documents en commun ] Collaboration avec les managers Collaboration avec les documentalistes Point de vue sur la mise en place d une collaboration juridique - fiscal 105

106 Annexe 3 : Arborescence des dossiers partagés Dossiers partagés Nom de pays Douanes Contrôle des changes Documents exigés à l importation Droits et taxes à l importation Régime d importation Réglementation douanière Documents transversaux Fiscal Comptabilité Documents de synthèse fiscale Impôt des entreprises Impôt des particuliers TVA Documents transversaux Juridique Droit des affaires Civil et procédure civile Commercial Pénal et procédure pénale Propriété intellectuelle Sociétés Droit du patrimoine Famille Immobilier Droit public Marchés publics Visas et titres de séjour Droit international Conventions DIP Droit communautaire 106

107 Documents transversaux Social Relations collectives Relations individuelles Protection sociale Documents transversaux Documents transversaux Documents transversaux [portant sur de multiples pays] Documents transversaux multi compétences Douanes Fiscal Juridique Social 107

108 Annexe 4 : Règles de nommage et d identification des documents Règle de nommage : AAAA Nom du pays Mots clés Auteur Date : c est celle du document Mots clés : tout en minuscules au singulier sauf pour les noms propres (majuscule en début de mot), pas de mots outils de type (le, la, de, et). De manière générale, les sigles sont acceptés mais pas les abréviations sauf pour les noms d auteur. Des listes de domaines et de mots-clés ont été crées pour aider les experts à indexer les documents. (Voir la partie 4. Listes d autorité). Auteur : pour tous les documents produits à SVP, indiquer simplement SVP. Pas de nom d expert. Règles d abréviations : Abréger le type d institution : Ministère : Min Direction : Dir Administration : Adm Abréger aussi le nom de l institution si l abréviation est significative (voir liste cidessous) : Agriculture : Agr Affaires étrangères : Aff Etr Economie : Eco Chambre d Industrie et du Commerce : CCI Finances : Fin Justice : Jus Impôts : Impôts Industrie : Ind Travail : Trav Exemples : Allemagne : Bundesfinanzministerium (ministère des finances fédéral) = Min Fin Luxembourg : Ministère des contributions indirectes = Min contributions indirectes 108

109 Pays : Suivre la liste Zones géographiques et indiquer les noms de pays sans mention des précisions qui figure entre parenthèses. Ex : Chine (Rép. pop. de) : inscrire seulement Chine. Dans le cas des Etats fédérés ou régions à statut particulier (Madère pour le Portugal par exemple), le pays est le pays de rattachement. La région vient ensuite. Ex : Portugal Madère / Etats-Unis Wisconsin / Royaume Uni Irlande du Nord / Chine Hong Kong Informations complémentaires sur les documents : Capitaliser des documents périmés ou dont on ne connaît pas la source a peu d utilité. C est pourquoi il serait intéressant d indiquer dans la rubrique Propriétés des documents Office et PDF: sa source (quel site web, quel périodique, à quelle page ou dans quelle rubrique) l URL de la page pour les documents.doc ou.pdf) s il s agit d un document complet ou d un extrait [ex : rapport complet ou un chapitre seulement] s il s agit d un extrait, mentionner l auteur, la date et le titre du document complet ainsi que la position dans le document [à quelle page]). (Attention : il faut bien différencier les extraits de documents qui n ont qu un seul auteur des contributions d un autre auteur.) Ex : extrait de synthèse réalisée par Ubifrance. Auteur = Ubifrance / contribution de M. X à une synthèse réalisée par Ubifrance = auteur de l article : M. X mais auteur du document : Ubifrance Ces informations peuvent être intégrées dans les Propriétés du document : documents Word ou Excel : Fichier/ Propriétés/Résumé. documents PDF : Fichier/ Imprimer/ PDF Creator. Remplir la rubrique Mots clés (Keywords). Réenregistrer le document. 109

110 Annexe 5 : Listes ouvertes et fermées Domaine : Compta Douane Fiscal Jurid Social Mots-clés : (Compta) Charge immobilisation Obligation comptable Plan comptable Prestataire (Douane) Contrôle des changes Document exigé à l importation Droit et taxe à l importation Régime d importation Réglementation douanière (Fiscal) Fiscalité générale Fiscalité des entreprises Fiscalité des particuliers Impôt local TVA (Taxe sur la valeur ajoutée) Taxe locale Taxe sur les biens et services Convention fiscale (convention pour éviter les doubles impositions) (Juridique) Droit des affaires Droit civil et procédure civile Droit commercial Droit pénal et procédure pénale Droit de la propriété intellectuelle Droit des sociétés Droit du patrimoine Droit de la famille Droit immobilier Droit public Marché public Visa et titre de séjour Droit international 110

111 Convention internationale juridique Droit communautaire Droit international privé (Social) Relation collective Relation individuelle Protection sociale Type d informations : Barème Calculateur d impôt Convention internationale Doctrine Faq Formulaire Répertoire Statistique Synthèse Taux Texte officiel Langue : Allemand Anglais Espagnol Français Italien Russe Autres Statut : Officiel Non officiel Zone géographique : Monde Afrique Amérique du Nord Amérique du Sud Asie Europe UE Océanie Açores (Portugal) Afghanistan Afrique du Sud Aland (Iles d ) 111

112 Alaska (États-Unis) Albanie Algérie Allemagne Andorre Angola Anguilla Antigua et Barbuda Antilles néerlandaises Arabie saoudite Argentine Arménie Aruba (Pays Bas) Australie Autriche Azerbaïdjan Bahamas Bahreïn Bangladesh Barbade Belgique Belize Bénin Bermudes Bhoutan Biélorussie (Rép. de Bélarus Bolivie Bosnie Herzégovine Botswana Brésil Brunei Darussalam Bulgarie Burkina Faso Burundi Caïmans (Iles, appartenant au R.U.) Cambodge (Kampuchea) Cameroun Canada Canaries (Espagne) Cap Vert (îles du) Centrafrique (Rép. centrafricaine) Chatham (Iles, appartenant à la Nouvelle Zélande) Chili Chine (Rép. pop. de) Chypre Colombie Comores Congo Brazzaville Congo (Rép. dém. du.) Cook (Iles) Corée du Nord (Rép. pop. dém. de Corée) Corée du Sud (Rép. de Corée) Costa Rica Côte d'ivoire Croatie Cuba Danemark 112

113 Djibouti Dominique (Communauté de) Egypte El Salvador Emirats Arabes Unis Équateur Erythrée Espagne Estonie États Unis (d Amérique) Ethiopie Falkland (Iles. Autre nom : Malvinas, appartenant au R.U.) Féroé (Iles) Fidji (Rép. des îles) Finlande France Gabon Gambie Géorgie Ghana Gibraltar Grèce Grenade Groenland Guadeloupe (DOM) Guam Guatemala Guernesey Guinée (Rép. de) Guinée Bissau Guinée équatoriale Guyana Guyane française (DOM) Haïti Hawaii (Etats-Unis) Honduras Hong kong (Chine) Hongrie Inde Indonésie Irak Iran (Rép. islamique d ) Irlande Islande Israël Italie Jamaïque (Ile de la) Japon Jersey Johnston (Atoll de, appartenant aux Etats-Unis) Jordanie Kazakhstan Kenya Kirghizistan Koweït Lao (Rép. dém. pop.) Lesotho 113

114 Lettonie Liban Liberia Libye (Jamahiriya arabe libyenne) Liechtenstein Lituanie Lord Howe Island (Australie) Luxembourg Macao (Chine) Macédoine (Ex rép. yougoslave de) Madagascar (Malagasy) Madère (Portugal) Malaisie Malawi Maldives (Iles) Mali Malte Man (Ile de) Mariannes septentrionales (Iles) Maroc Marshall (Iles) Martinique (DOM) Maurice (Ile) Mauritanie Mayotte (COM) Mexique Micronésie (Etats fédérés de) Midway (Atoll, appartenant aux Etats-Unis) Moldavie (Moldova) Monaco Mongolie Monténégro (Le) Montserrat Mozambique Myanmar (Birmanie) Namibie Nauru Népal Nicaragua Niger Nigeria Norfolk (Iles) Norvège Nouvelle Calédonie (POM) Nouvelle Zélande Oman Ouganda Ouzbékistan Pakistan Palestine (Territoire palestinien occupé) Panama Papouasie Nouvelle Guinée Pâques (Ile de, appartenant au Chili) Paraguay Pays Bas Pérou Philippines 114

115 Pologne Polynésie Française (POM) Porto Rico Portugal Qatar République dominicaine République tchèque Réunion (Ile de la, qui est un DOM) Roumanie Royaume Uni (R.U de Grande Bretagne et d Irlande du Nord) Russie (Fédération de) Rwanda Sahara Occidental Saint Barthélémy (COM) Sainte Lucie Saint Marin Saint Martin (COM) Saint Pierre et Miquelon (COM) Saint Vincent et les Grenadines Salomon (Iles) Samoa (Ile) Samoa américaines São Tomé et Príncipe (Rép. dém. de) Sénégal Serbie (La) Seychelles (Iles) Sierra Leone Singapour Slovaquie Slovénie Somalie Soudan Sri Lanka (Ceylan) Suède Suisse Suriname Svalbard (Norvège) Swaziland Syrie (Rép. arabe syrienne) Tadjikistan Taïwan (Chine) Tanzanie (Rép. unie de) Tchad Thaïlande Timor oriental (Timor Leste) Togo Tonga (Iles) Trinité et Tobago Tunisie Turkménistan Turques et Caïques (Iles) Turquie Tuvalu (Archipel) Ukraine Uruguay Vanuatu (Nouvelles Hébrides) Vatican (Saint Siège) 115

116 Venezuela (Rép. bolivarienne du) Vierges Américaines (Iles) Vierges Britanniques (Iles) Viêt Nam Wake (île, appartenant au Etats-Unis) Wallis et Futuna (Iles, qui sont un COM) Yémen Zambie Zimbabwe 116

117 Annexe 6 : Modèle de fiche descriptive de favoris Intitulé du site* URL* Couverture géographique Couverture thématique* Pays* : Région : Domaine : Mots-clés : Type d informations* Langue* IDENTIFICATION Statut* Auteur*(Suivre les règles d écriture COMMENTAIRES Commentaires* (sur la fiabilité des données, mises à jour, : à mettre en message d aide) Date de réalisation de la fiche Date de modification de la fiche * : champs obligatoires. 117

118 Champ Intitulé du site : Indiquer, en plus du nom du site, le nom de la rubrique ou de la page s il s agit d une partie de site. Champs Souschamps Statut Caractéristiques Format Mode de contrôle Intitulé du site Non Obligatoire Une seule Texte Libre valeur possible URL Non Obligatoire Une seule URL active Libre valeur possible Couverture géographique 1 souschamp Pays Pays : Obligatoire Pays : Plusieurs valeurs possibles 1 souschamp Région du pays : Région du Région du pays Facultatif pays : Plusieurs valeurs possibles Texte Pays : Liste déroulante Zone géographique Région du pays : Libre Couverture thématique Type d informations 1 Souschamp Domaine 1 souschamp Motsclés Domaine : Obligatoire Mots-clés : Obligatoire Domaine : Plusieurs valeurs possibles Mots-clés : Plusieurs valeurs possibles Non Obligatoire Plusieurs valeurs possibles Texte Domaine : Liste déroulante Domaine Mots-clés : Liste déroulante Mots-clés mais son utilisation n est pas obligatoire Texte Liste déroulante Type d informations 118

119 Langue Non Obligatoire Plusieurs valeurs possibles Statut Non Obligatoire Une seule valeur possible Auteur Non Facultatif Une seule valeur possible Commentaires Non Facultatif Une seule valeur possible Date de Non Obligatoire Une seule réalisation de la valeur possible fiche Date de Non Obligatoire Une seule modification de la valeur possible fiche Texte Texte Texte Texte JJ/MM/AAAA JJ/MM/AAAA Liste déroulante Langue Liste déroulante Statut Libre Libre Automatique Automatique Règle de nommage : Date de consultation de la fiche (format AAAA) Pays (et éventuellement région) Domaine- Site Libre : soit nom du site, soit nom de l auteur + nom de la rubrique si c est une partie de site + éventuellement des mots clés supplémentaires, en abrégé si manque de place et selon la pertinence. 119