La lettre des décideurs. Et si pour une fois avant de partir

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1 Objectif CROISSANCE : La lettre des décideurs Edition 23 Juin n 8 Et si pour une fois avant de partir en vacances on envisageait la rentrée avec un peu d enthousiasme? Et si pour une fois l idée du 1 er septembre ne ressemblait pas à un ancien souvenir angoissé de rentrée des classes, avec un temps gris et des platanes sur les boulevards, si on se disait que le bilan de l année n est pas si pire, que la France va mieux, que la reprise frétille, que les français vont partir en villégiature, que les modèles économiques évoluent, que la connected life change nos existences (en bien, allons ), que les vrais problèmes sont peut-être aussi ailleurs? Il y a tellement de pays dans le monde où vivre ailleurs veut surtout dire survivre Ne nous méprenons pas, l idée de ces quelques lignes n est pas de minimiser ce que nous savons tous, à savoir que «tout fout le camp» et que ça fait des années que ça dure (mes arrières grandsparents disaient déjà cela avant la grande guerre!) ou encore de culpabiliser car nous vivons dans un pays (a priori) civilisé mais nourri de paradoxes. Mais si juste pour une fois nous transformions notre état d esprit : les perspectives économiques de l hexagone, bien que moins importantes que celles de l Allemagne ou de la Grande-Bretagne, sont en progression. Les projets de croissance semblent revenir à l ordre du jour, les initiatives des dirigeants consistant à renforcer l efficacité de leur stratégie et de leur force de vente se multiplient C est ce que nous «monitorons» car nous les accompagnons au quotidien. Nous savons que les réglementations et formalités administratives sont leur tonneau des Danaïdes, qu ils ont besoin d être rassurés, que le manque de visibilité les pousse à limiter leurs investissements, humains et matériels. Mais ce que nous savons aussi chez Grant Thornton, c est qu à force de dire que tout va mal, l hypocondrie généralisée devient la maladie chronique dont sont victimes les entreprises, bien malgré elles. Ne croise-t-on que des malades imaginaires en France, le syndrome d Argan s est-il propagé à ce point comme une pandémie ébolesque? Certes pas. Et heureusement. Les entreprises que nous accompagnons se battent, s exportent, réussissent, se déploient, se renouvellent et il y a de quoi se réjouir. Alors si pour une fois depuis 2008, au lieu de parler d austérité, nous parlions de relance? Si cette période estivale qui arrive était propice à un regain d optimisme? Si cette fois le bénéfice des vacances durait plus longtemps que le bronzage que l on en ramène? Cela me fait penser au refrain d une vieille chanson de Nat King Cole «For all we know» «En raison de tout ce que l on sait» nous aurions mille prétextes de nous renfermer plus encore, là où au contraire il est grand temps d envisager les mois à venir comme un renouveau et d écrire une nouvelle page au potentiel libéré! Agnès de Ribet, Directrice du Marketing et de la Communication, Grant Thornton

2 Paroles d expert Cybercriminalité : Une initiative mondiale. Il y a un an, Grant Thornton lançait une initiative mondiale sur la cybercriminalité. Dans le cadre de ce dispositif ambitieux, notre équipe française contribue très activement au développement d une force de frappe d experts provenant de 23 pays, couvrant les 5 continents et tous les fuseaux horaires. Plus de sur5 continents 150 Experts Dans 23 pays 2

3 Notre ambition : combattre le fléau grandissant de la cybercriminalité avec ses propres armes c'est-à-dire en s affranchissant des frontières et du temps, en agissant aussi facilement tant au niveau local qu'au niveau global. «Développer et libérer votre potentiel de croissance» passe aussi par la préservation de vos actifs matériels et immatériels, par une gestion fine et appropriée d un risque croissant, polymorphe et diffus. L année écoulée nous a livré de nombreux exemples : Les secrets de familles ne sont jamais bien gardés! - Les communications internes de SONY déballées en place publique, les fichiers clients d UBS «vendus» par un ancien salarié. Lanceur d alerte ou collaborateur indélicat? On ne se méfie jamais assez de ses amis ou comment - Angela fouille dans les SMS de François. La menace peut venir de n importe où, par n importe qui, pour n importe quelle raison - Attaque de France 5 par des cyber-djihadistes, Le cyberespace est également un vecteur indirect de fraudes plus classiques - Michelin et KPMG ont communiqué sur les «arnaques au Président» dont ils ont été victimes. Nous connaissons des dizaines d entreprises qui, plus discrètement, ont également fait les frais de cette escroquerie entrée dans l ère industrielle grâce aux réseaux sociaux et à l ingénierie sociale qu ils induisent. La cyberguerre mondiale et le patriotisme économique - Plus ou moins grandes, plus ou moins démocratiques, toutes les puissances mondiales investissent dans le développement d attaques et de contre-mesures justifiées par la sureté nationale. Patriotisme économique oblige, quels peuvent être les renvois d ascenseurs? Peut-on avoir réellement confiance envers des équipements de sécurité chinois ou américains? Une prise en compte générale, coordonnée et alignée sur la stratégie est nécessaire - Deux tiers des attaques ciblées commencent hors de l entreprise. Notamment dans sa chaîne de sous-traitance. La façon la plus simple de percer les secrets et les nouveautés des grands noms du luxe est sûrement de s intéresser au tissu de PME dynamiques qui les soutiennent et les inspirent. - Guillaume PEPY, Président de la SNCF, a dû intervenir médiatiquement pour contrer des rumeurs «injustifiées» d augmentation massive des prix du TGV. La source de cet emballement? Une journaliste, voyageant à côté d un consultant en stratégie travaillant pour la SNCF, a pu prendre connaissance de l ensemble des hypothèses du projet de nouveau business plan de l entreprise publique Le temps et l espace de l entreprise et celui de la justice sont de plus en plus incompatibles - Impossible de faire valoir ses droits en France alors que l entreprise est victime d attaques, de vols de données ou de détournements de fonds organisés par des officines ayant «pignon-sur-rue» en Israël, en Côte d Ivoire ou en Malaisie. Il est d autant plus crucial de réagir à l attaque plutôt que d avoir à demander réparation. L emballement médiatique et les initiatives récentes du Législateur (loi de programmation militaire, loi sur le renseignement, création du cyber préfet, initiatives de coopération ) traduisent un accroissement réel du phénomène. L année écoulée confirme la validité de notre positionnement stratégique jugé, il y a peu de temps encore, original. En France, le marché de la sécurité informatique a progressé de 6,1 % en Dans le même temps, le «sentiment de cyber insécurité» des entreprises françaises a bondi de plus de 40 %! Nous en tirons deux enseignements : La prise en compte du cyber risque n est pas qu une problématique technologique, Les moyens de lutte de l entreprise ne sont pas extensibles à l infini. Les interventions de Grant Thornton permettent à nos clients de construire des lignes de défense efficientes en ancrant la prise en compte du cyber risque dans la culture de l entreprise, quelle que soit sa taille, son secteur d activité ou son implantation géographique. 3

4 Votre sécurité n a pas de prix, mais elle a un coût! Comment sont constitués les coûts de votre cyber sécurité? Sont-ils adaptés à la menace qui pèse sur vous? Les efforts sont-ils homogènes au sein du groupe? Où sont les maillons faibles de votre dispositif de protection? Les équipes de Grant Thornton sont aujourd'hui une référence en matière d expertise technico-économique et de sécurité de l information. Nous nous assurons que chaque euro dépensé en cyber sécurité offre le meilleur niveau de couverture du risque. La prévention, la sensibilisation des dirigeants. La meilleure technologie reste désarmée face au facteur humain. Une promenade dans le TGV Paris-Marseille vous renseignera beaucoup mieux sur l état de nos centrales nucléaires que les rapports officiels de l autorité de sûreté : combien de salariés des grands noms du secteur et de leurs sous-traitants profitent de 3 heures de tranquillité pour peaufiner leurs présentations Powerpoint, souvent très confidentielles. Je petit-déjeunais souvent à deux tables du Président d une belle entreprise du CAC 40 dans un café très banal du 8 ème arrondissement. Il y avait ses habitudes et recevait ses principaux cadres pour des discussions «off» loin du siège de l entreprise. C est fou ce qu on peut apprendre sur une entreprise devant un café-crème! L approche de Grant Thornton vise à sensibiliser le Top Management afin de créer de vrais relais managériaux. Nous avons développé un cursus de formation spécifique, adapté au contexte ainsi qu'aux enjeux des dirigeants et des administrateurs. L entreprise vulnérable bien au-delà de ses frontières. Externaliser, c est transférer une charge de travail, un processus, souvent complexe, à un partenaire. Ce n est pas abandonner la gestion à un prestataire. Comment organiser et piloter les risques liés aux projets de cloud computing? Quelles sont les exigences en matière de cyber sécurité présentes dans vos contrats de partenariat de sous-traitance? Comment exploitez-vous les clauses d audit? En partenariat avec GT Société d Avocats et avec nos experts «Sourcing et Supply Chain Optimisation», nous assistons les entreprises sur : l analyse des risques, la négociation et la formalisation de leurs exigences, l accompagnement à la sélection des partenaires et à la mise en œuvre des projets, l audit cyber sécurité régulier. Parce qu il ne faut pas fermer la porte aux petites structures, Grant Thornton a développé une approche spécifique, adaptée à la maîtrise des cyber risques des PME. Aucune cyber défense n est infaillible, sachez assurer!!! Les assureurs se penchent de plus en plus sur le marché du cyber risque. Tout le monde est concerné car les risques financiers peuvent être élevés, tant en pertes d exploitation qu en responsabilité civile. Il est toutefois difficile de définir précisément un modèle économique assurantiel général dans un secteur où, par définition, les données de sinistralité manquent : Le risque est nouveau et en perpétuelle évolution, Les entreprises communiquent rarement sur leurs sinistres cybercriminels. Que ce soit lors de la définition de votre contrat d assurance ou dans le cadre de la gestion d un sinistre, les experts de Grant Thornton (Actuaires, Risk Managers, Cyber experts) vous aident à cibler les périmètres assurés, préciser la nature des risques et négocier le montant des primes avec à la clé : Une meilleure couverture des risques, Des économies substantielles. Tirez le meilleur parti des technologies «BIG DATA». Il existe des cyber risques contre lesquels les forces internes à l entreprise ne peuvent rien. Quel serait l impact : - d un tweet annonçant l entrée en négociation exclusive de votre entreprise en vue de son rachat? - d une campagne orchestrée de dénigrement dénonçant les abus sexuels soit disant perpétrés par l un de vos cadres dirigeants? - de rumeurs de profit-warning* étayées par des communiqués officiels contrefaits? Que peut tirer une officine spécialisée dans l arnaque au Président, des états d âme étalés sur les réseaux sociaux par votre chef comptable? Les experts de Grant Thornton en matière de BIG DATA disposent de technologies permettant une véritable veille réputationnelle ainsi que la capacité de mesurer et suivre votre empreinte numérique. Au-delà des approches classiques d audit, de mise en conformité et de gestion de crises liées à la cyber sécurité, nos expertises évoluent, s adaptent et anticipent les nouvelles menaces afin de libérer l esprit des dirigeants et leur permettre de «développer leur potentiel de croissance». *Avertissement sur les résultats 4

5 Notre offre dédiée Management de la fonction informatique Organisation de la DSI, Diagnostic pré-implémentation, Accompagnement de projets complexes, Diagnostic post-implémentation, Expertise contentieux. Gestion des coûts associés aux systèmes d information Diagnostic des coûts d un projet, Mise en œuvre de la fonction contrôle de gestion informatique. Systèmes de contrôles et d'audit en continu Déploiement de systèmes de contrôles centralisés dans tous les secteurs d activité. Détection de fraude et d erreur par analyse de données Audit d applications, Audit informatisé des fraudes. Tax Data Analytics Audit de FEC, Constitution de FEC, Assistance à la CFCI, Dispositifs de contrôles en continu TVA, Prix de transferts, Archivage fiscal. Cyber - Risk Management Audit de sécurité IT, Évaluation et benchmark de la posture cyber sécurité, Sensibilisation des dirigeants, Expertise en cyber assurance. Créée en 2005 sur l idée que la "donnée" constitue un patrimoine essentiel de l entreprise mal protégé et sous exploité, notre ligne de services propose des Conseils à forte valeur ajoutée afin de vous permettre de : Renforcer la pertinence des audits et des contrôles internes, Sécuriser les projets stratégiques de votre organisation, Dialoguer à "armes égales" avec les inspections externes (administrations, tutelles ), Protéger votre organisation, son savoir, ses savoir-faire. Jocelyn Grignon, Associé, Directeur de la ligne de services IT Risk Services, Grant Thornton 5

6 Focus sectoriel Le secteur de l agroalimentaire se tourne vers une croissance à l international. L agroalimentaire est le premier secteur de France. Tout naturellement chez Grant Thornton, nous accompagnons les entreprises qui le composent, de la PME implantée en régions à la multinationale. Le marché est actuellement particulièrement atomisé au sein du pays, avec une constante à la recherche de relais de croissance à l international, compte tenu de l atonie du marché intérieur. Face à ce constat, nos experts sectoriels ont souhaité confronter leurs expériences avec l ensemble de nos bureaux à travers le monde. Ce travail se concrétise par la publication d un guide des «best practices» que notre position privilégiée de Commissaire aux comptes ou de Conseil nous permet d observer. Notre analyse nous donne la possibilité d établir que les entreprises qui réussissent le mieux sont celles qui : Adaptent leurs produits, leur packaging, et leur message aux cultures et aux modes de vie des marchés cibles, Identifient les opportunités de placement des produits les plus rentables, Investiguent sur la dynamique des marchés locaux, les compétiteurs et les canaux de distribution au sein de ces régions, Identifient précisément les principales sources de risques, Maîtrisent les exigences réglementaires de chacune des juridictions dans lesquelles elles sont implantées, S approprient les comportements des partenaires et nouent avec eux des relations durables et mutuellement porteuses de succès. Nos champions bénéficient de marques fortes qu ils ont su adapter et développer sur les marchés étrangers : les PME françaises s inspirent petit à petit de ces réussites pour oser investir, progressivement, les territoires à l export. Leur taille réduite et leur méconnaissance des règles locales les conduisent trop souvent à être frileux sur ces marchés, or une fois encore, la réalité est la croissance qui se trouve actuellement en dehors de nos frontières. Les circuits de distribution sont souvent moins coûteux que le schéma français qui vit une concentration sans équivalent de grands acteurs, pesant sur les marges de producteurs de l agroalimentaire. En 2050, les nations en développement devraient consommer 72 % de la production alimentaire mondiale contre 58 % aujourd hui. L heure est définitivement à l élargissement de notre horizon! Grant Thornton accompagne ainsi ses clients à travers une approche stratégique en quatre étapes : La formulation d une stratégie globale à partir de la cartographie de l entreprise. L identification des opportunités via la modélisation économique des prévisions. L évaluation des opportunités locales en bénéficiant de l expertise de nos spécialistes. Et enfin l élaboration d un plan d actions en incluant l analyse des capacités locales et/ou de la logistique nécessaire à la commercialisation des produits. La marque France est une valeur phare dans le secteur agroalimentaire mondial. Cet actif indéniable dont bénéficient les entreprises est un atout factuel et majeur dans un projet à l export. Grant Thornton assiste plus que jamais les entreprises «de l agroalimentaire» dans la libération de leur potentiel de croissance en leur apportant un soutien expérimenté tant en France que dans les pays ou leurs produits doivent connaître le succès qu ils méritent. Vincent Frambourt, Associé en charge du secteur de l'agroalimentaire, Grant Thornton 6

7 Les entreprises du secteur de l Agroalimentaire sont en quête de croissance «Élargir les horizons» GUIDE D EXPANSION A L INTERNATIONAL POUR LES ENTREPRISES DU SECTEUR AGROALIMENTAIRE Panorama d une expansion Les composantes clés d une expansion nationale ou internationale. L industrie agroalimentaire devrait représenter Md US$ en Création d opportunités d exportation Accroissement des bénéfices dans les régions du monde où les risques sont maîtrisables La population mondiale va passer de 6,9 milliards d habitants en 2010 à 9,6 milliards L émergence en d une nouvelle classe moyenne nourrit la demande Vos produits répondent-ils à l évolution des tendances de consommation? La demande passe d un niveau local à un niveau mondial Priorité aux protéines EXIT L essor du marché des «sans» ou «free from» Réaliser vos ambitions de croissance Pas de plan de sortie Suivre le leader Des caisses du marché plutôt vides Les fluctuations monétaires peuvent «gonfler» les recettes sans augmenter les bénéfices Éviter les Respect de la pièges courants réglementation nationale et internationale et des normes de conformité Mais l accès aux marchés suppose la levée de certaines barrières... Alicaments 1. Global food and beverage retail industry : Trend, profit, and forecast analysis, Lucintel, projections for the global population in 2050, Pew Research Center, 3 février Notre présence à l international Grant Thornton est l un des leaders mondiaux parmi les firmes d audit et de conseil. Depuis plus de 100 ans, Grant Thornton Nous accompagnons, partout dans le monde, Nous comptons plus de collaborateurs délivre des services à forte valeur ajoutée auprès les organisations dynamiques pour leur répartis dans plus de 140 pays et engagés au d organisations qui disposent d un véritable permettre de libérer leur potentiel de croissance, quotidien auprès de sociétés privées, publiques potentiel de croissance, de développement en leur délivrant des conseils avisés et sur et cotées. La force de notre organisation mondiale, à l échelle internationale, devant s adapter mesure. Nous respectons cet engagement associée à une compréhension approfondie aux exigences du marché et faire face à des en alliant rigueur technique et excellence des marchés locaux et des économies dynamiques événements et des opérations complexes. opérationnelle. à travers le monde, permet à Grant Thornton de vous accompagner où que vous soyez. Communauté des 12 États indépendants pays «Nos 38 International Business Centres sont autant de points localisés grâce auxquels les clients ont accès aux ressources de Grant Thornton, notamment aux professionnels locaux et internationaux maîtrisant leur marché.» Jason Ramey Associé gérant national, Service Clients internationaux, Grant Thornton E-U. Amérique du Nord 29 et Amérique du Sud pays Europe Moyen-Orient 72 et Afrique pays 18 Asie-Pacifique pays 18 7

8 Point de vue Faire ou faire faire : quels enjeux pour l entreprise? L entreprise, confrontée au contexte actuel de plus en plus concurrentiel, doit effectuer en permanence des choix stratégiques nécessaires à sa survie. De plus, dans un environnement où les tentatives de fraudes sont nombreuses (et la qualité de ces processus un élément potentiellement différenciant pour sa cotation financière), elle se doit d être agile et de posséder des processus efficaces. La question du «faire ou faire faire» est de plus en plus récurrente dans les choix des Managers notamment ces dernières années. En effet, jusque dans les années 90, les entreprises se positionnaient dans une approche d intégration verticale avec la volonté d un contrôle total de l ensemble des processus de la production. On observe un revirement de situation et sans toutefois parler d engouement, les choix des Directeurs Financiers (accompagnés des Directions Générales et soutenus par les Achats ou la DSI dont l expérience sur le sujet est plus importante) se portent de plus en plus vers des solutions d externalisation des fonctions comptables et financières. Une question au cœur de la stratégie de l entreprise. L environnement rend complexes et coûteux la maîtrise, ainsi que le contrôle de l ensemble des fonctions : en conséquence l entreprise doit faire un choix entre dépendre d un tiers (partenaire ou sous-traitant) et le contrôle total, avec parfois la nécessité de la mise en œuvre d une centralisation ou d une mutualisation voire d un Centre de Services Partagés (CSP). Les facteurs incitant les entreprises à externaliser leur fonction comptable et financière sont surtout stratégiques. Le choix peut résulter d une stratégie proactive ou découler d une approche défensive. Il dépend tout d abord de la politique groupe, puis d une démarche d adaptation et d optimisation des performances Politique groupe Restructuration Amélioration des performances RH / financières indisponibles Fusion / acquisition Croissance importante Activité fluctuante Évolutivité du SI L enjeu principal est de définir le degré d externalisation d une fonction «faire faire» par rapport à l internalisation «faire» pour bénéficier des avantages de l une, sans en perdre le contrôle de l autre. 8

9 Quelle que soit la taille de l entreprise, la question du «faire ou du faire faire» est désormais soulevée par les Directeurs Financiers afin de répondre aux enjeux de réduction des coûts, d amélioration de la qualité et des délais de production du reporting comptable et financier. Afin d y répondre, il est nécessaire d initier une réflexion permettant de répondre aux questions suivantes : Quel est le business case financier? L une des réponses primordiales dans le choix du «faire ou du faire faire» réside dans la mesure de l impact financier de l un ou de l autre. Le business case financier doit intégrer une analyse comparative des coûts de la fonction actuelle aux différents scénarios internes ou externes sur les processus, identifiés comme externalisables ou mutualisables. Pour calculer le retour sur investissement de l opération, il faut y ajouter les coûts de mise en œuvre (processus, pilotage) technologiques ainsi que les coûts sociaux. Matrice de décision Internalisation Externalisation Faible Faible Décision Volumes à traiter Coût de la fonction Nature des activités Élevé Élevé Transactionnelle En personne Mode de communication A distance Spécifique Niveau de standardisation Commun Lié à l activité Niveau de compétences Standard Les différences à considérer Faire Faire faire Service implicite et pas de contrat Organisé en centre de coût Pas forcément les compétences sur la fonction Largement influencé par la culture interne Organisé en mono client Utilisation des ressources et des moyens internes Besoin d'attirer les compétences sur une activité non Core Business Inertie et risques plus élevés Service explicite et contractuel Organisé en centre de profit Doit se doter des compétences adéquates Culture du service indépendante Organisé en multi client et donc permet la mutualisationet la mobilité Accès aux ressources externes et facilité de renouvellement technologique Prestataire en charge de recruter, retenir et motiver les ressources Peu d'inertie et risques partagés Quelle est la capacité de l entreprise à se transformer seule et quels sont les moyens mis en place? Au-delà d un manque structurel de compétence experte sur la fonction comptable et financière, observée dans les petites structures, le choix pourrait s orienter naturellement vers une externalisation en fonction de la culture de l entreprise. Par ailleurs, les moyennes et grandes entreprises évaluent le niveau des compétences à développer en interne et les ressources existantes pour permettre ces améliorations au niveau national et international. En fonction du constat, le management pourra décider ou non de s appuyer sur un prestataire d externalisation qui aura les compétences et les structures adéquates, afin d atteindre les objectifs fixés. Quel est le niveau de maturité de l organisation? Le choix du «faire ou du faire faire» repose aussi sur l appétence qu une entreprise peut avoir à aller vers l une ou l autre des solutions en fonction de mauvaises expériences passées, d une volonté forte de contrôle total imprégnée au sein du management, ou encore la non possibilité de s organiser afin de travailler avec un tiers, nécessitant de rationaliser les processus avec une plus grande rigueur dans leur application. 9

10 Point de vue Quel est l impact social? L impact social se mesure à deux niveaux pour définir le choix de «faire ou de faire faire» : car cela va entraîner dans les deux cas des coûts sociaux qui peuvent être atténués par des possibilités de transfert, de ressources (vers le prestataire dans le cas du «faire faire»), ou un maintien d une partie des ressources (sur d autres sujets comme des directions approvisionneurs ou de contrôle de gestion «plus» opérationnel donc plus proche des opérateurs) dans le cas du «faire». Quelle que soit l hypothèse, il est observé une meilleure acceptation par les collaborateurs et leurs représentants, d une réduction des effectifs dans le cadre d une opération maintenue en interne, dans un premier temps, versus une réduction des effectifs associée à un transfert d activité vers un tiers. De plus, certaines entreprises, notamment françaises avec une notoriété forte, sont vigilantes à l image renvoyée au grand public de choix structurants d externalisation, en particulier vers des pays étrangers dits à bas coûts. L externalisation, des avantages concrets, mais des conditions de réussite indispensables. Le choix d externaliser ses fonctions, poussé par la réduction des coûts, permet indéniablement à l entreprise de se recentrer sur son cœur métier. Cette décision est motivée par une volonté forte de s appuyer sur les compétences et les moyens d un tiers pour rationaliser et homogénéiser les processus et bénéficier ainsi de l expertise et des nouvelles technologies d un partenaire Avantages de l'externalisation, selon étude Ipsos / GT Réduction et conrtrôle 58 % des coûts Respect des règles comptables, fiscales et sociales 55 % Accès aux compétences 52 % spécialisées 23 % Meilleure qualité de service Étude préalable Conditions de réussite, selon étude Ipsos / GT Expérience prestataire Qualié relation Gouvernance du projet Qualité du contrat Sponsoring DG Gestion aspects RH et Com. En fonction du scope des activités externalisées et quelle que soit leur nature, il est primordial de définir le niveau relatif à l'exécution des tâches des deux parties, au risque d avoir par la suite des sources de dysfonctionnements importants dans le cadre du contrat. Au-delà de ce dernier, qui doit couvrir l ensemble des prestations, le niveau de service attendu et les moyens mis en œuvre par les deux parties, l externalisation doit aussi être basée sur de véritables notions de confiance afin de favoriser un mode collaboratif et constructif : on parle plus de partenaire que de fournisseur pour ce type de prestations et le choix du partenaire est de facto crucial dans le choix du «faire faire». 10

11 Grant Thornton le partenaire de confiance pour accompagner la transformation des fonctions comptable et finance des organisations. Avec un positionnement de Conseil opérationnel pour la mise en place de CSP et d opérateur d externalisation, Grant Thornton accompagne les entreprises dans leur projet de transformation, dès la phase de réflexion stratégique et jusqu à sa mise en œuvre. Grant Thornton dispose d une équipe de consultants expérimentés sur les sujets d optimisation et de transformation de la fonction comptable afin de les aider dans les phases d étude de faisabilité, de conception ou de mise en œuvre (transition) de Centre de Services Partagés. Optimisation du CSP : revue critique et identification des améliorations Transfert des activités et stabilisation avec renfort opérationnel Business Case / Étude de faisabilité Mise en place d un CSP captif ou d un BFO Design et conception des processus cibles et de l organisation Aide aux choix de la solution interne ou externe / Négociation avec prestataires Par ailleurs, le Groupe dispose de plateformes de production comptable et administrative en France ainsi qu à l étranger, pour répondre aux enjeux des entreprises ayant un objectif d amélioration de la qualité et de réduction des coûts, souhaitant externaliser leurs activités. Grant Thornton peut mettre en place des modèles de front et back office en fonction des besoins et des contraintes de l organisation avec des plateformes présentes en France, à l Ile Maurice, au Mexique, en Pologne ou encore en Inde. Grant Thornton traite, pour le compte de ses clients, des activités, sur l ensemble de la chaîne de valeur de la comptabilité et de la finance, dans une approche end to end : Comptabilité Relation Client Administratif Comptabilité fournisseurs, Comptabilité client / facturation, Comptabilité générale, Comptabilité bancaire et réglementaire, Fiscalité. Call Center, Relation client, Recouvrement, ADV. Note de frais, Réception / Tri Courrier, Scan, Administratif divers. Christophe Radepont, Associé, Directeur de l offre Conseil Opérationnel, Grant Thornton 11

12 Droit social Les technologies de l information et de la communication dans et hors de l entreprise : les nouvelles frontières du droit du travail. Les Technologies de l Information et de la Communication (TIC) n ont plus rien de nouveau, tant elles sont entrées dans les habitudes quotidiennes de chacun, y compris dans l entreprise. Téléphone intelligent, connexion à distance, télétravail, géolocalisation, ces nouveaux outils et pratiques ont révolutionné notre environnement de travail et ont créé de nouvelles frontières sans que l employeur ne prenne toujours le temps de s interroger sur les pratiques des salariés dans et en dehors de l entreprise, mais également qu il ait conscience de sa responsabilité en la matière. 12

13 L utilisation des TIC dans l entreprise. Informatique, Internet et courriels constituent des outils formidables de communication mais également des outils qui peuvent troubler les frontières entre vie professionnelle et vie privée, au point de conceptualiser la notion de «vie personnelle» du salarié dans l entreprise. La Chambre sociale de la Cour de cassation a posé depuis 2001, le droit pour le salarié au respect de sa vie privée sur son lieu de travail et appliqué le régime du secret des correspondances, aux courriels et fichiers personnels du salarié créés à partir de son outil de travail, (pourtant propriété de l entreprise). Ainsi, l'employeur ne peut pas accéder à la messagerie personnelle du salarié, ni aux dossiers identifiés comme personnels : l utilisation d un fichier personnel n est ainsi pas opposable au salarié et constitue même un moyen de preuve illicite susceptible de caractériser une infraction pénale. Pour autant, les juges sont stricts pour les salariés : le fichier ou le courriel doivent clairement être identifiés comme personnels. A défaut, l employeur y a accès en ce sens qu ils appartiennent à l entreprise. Ces outils constituent également un nouveau moyen d expression et d ouverture sur le monde, avec ce qu il a de positif mais aussi ce qu il a plus répréhensible, étant rappelé que l ordinateur demeure la propriété de l'entreprise. Un salarié qui abuserait de sa liberté d expression pour proférer des propos illicites (diffamation, injures, propos racistes ou homophobes, etc.) depuis son ordinateur professionnel commettrait une faute susceptible d être sanctionnée, mais au-delà de cela il peut également engager la responsabilité de son employeur (personne morale et/ou personne physique). De même, la consultation de sites véhiculant des thèmes ou des images interdits par la loi peut engager, hélas, la responsabilité de l employeur. Enfin, même dans le cas d une utilisation licite d internet ou du courriel, ces technologies peuvent avoir un impact sur le travail du salarié qui, de son poste de travail, peut consacrer plus de temps à des tâches personnelles qu à ses travaux professionnels. Face à cela, l employeur doit mettre en place en amont des outils de contrôle et poser les limites notamment via des chartes ou règlements d utilisation qui pourront être opposables aux salariés en cas d abus ou d excès. 1 On parlait auparavant des nouvelles technologies de l information et de la communication (NTIC) 2 Cass. Soc. 2 octobre 2001, Nikon (n 4164) L utilisation des TIC en dehors de l entreprise. Salariés et employeurs ont tiré profit des TIC qui permettent de travailler à distance et d améliorer la communication dans et en dehors de l entreprise. De la consultation des courriels ou connexion à distance dans un dispositif de télétravail, ces outils ont souvent été mis en place de façon empirique, sans prendre le temps de réfléchir à leur régularité et à l impact qu ils peuvent avoir sur l équilibre et la santé du salarié. Concernant le télétravail, il ne suffit pas de mettre à disposition d un salarié un ordinateur portable et de prévoir quel(s) jour(s), il pourra travailler à distance. La loi et la jurisprudence sont venues encadrer la mise en place et les modalités du télétravail qui doit, en principe, être prévu par un accord collectif et organisé par avenant au contrat de travail. De même, l employeur doit prendre à sa charge une partie des coûts engendrés par une connexion à distance et s assurer que le salarié dispose d un environnement de travail approprié et sans danger pour sa santé. L employeur doit également s assurer que le salarié respecte les durées maximales de travail. Cela est évidemment difficile lorsque celui-ci n est plus effectué dans l entreprise. Dans ce domaine également, afin d éviter tout litige, voire d engager la responsabilité de l employeur, c est en amont que les outils organisant le télétravail doivent être mis en place. La simple connexion à distance via un ordinateur ou un smarphone doit être organisée en amont, en particulier, car ces modalités d utilisation des TIC peuvent avoir un impact sur la santé du salarié. Rappelons qu en matière de protection de la santé et de la sécurité des salariés, l'entreprise a une obligation de prévention qui est une obligation de résultat et non pas une simple obligation de moyen. Si les connexions à distance peuvent simplifier la vie professionnelle et être génératrices de mieux être pour le salarié, afin de concilier plus harmonieusement travail et vie privée, elles peuvent également augmenter son temps de travail, être source de stress et malheureusement, provoquer un «burn out». Il s'agit bien là de la dépression des temps modernes! Afin de prévenir tout risque pour la santé des salariés et un engagement de la responsabilité financière, notamment via la reconnaissance d une faute inexcusable, voire pénale de l employeur, il est nécessaire de mettre en place les outils de prévention et de contrôle adaptés, quelle que soit la taille de l entreprise. Dans ce domaine comme dans tant d autres «prévenir plutôt que guérir» s applique plus que jamais. Jérôme Scapoli, Avocat au Barreau de Paris, Spécialiste en Droit social, Directeur Droit social GT Société d Avocats 13

14 Consolidation et Reporting Un bon système de consolidation permet d optimiser le pilotage des groupes. Les dirigeants d entreprise ressentent souvent l obligation de consolider leurs comptes comme une contrainte comptable, sans réelle valeur ajoutée. Mais la pratique montre que ce premier jugement évolue assez rapidement lorsque la mise en place de la consolidation est bien menée, avec quelques questions clés en amont. 14

15 La première question concerne la définition de la consolidation. Quelle nature de remontées souhaite-t-on inclure dans le processus de consolidation? Des comptes consolidés annuels sont obligatoires lorsque certains seuils légaux sont dépassés. Dans ce cas une consolidation dite «statutaire» doit être publiée, consistant en un bilan, un compte de résultat, un tableau des flux de trésorerie ainsi qu une annexe consolidée, en fréquence annuelle. Mais les dirigeants et les actionnaires peuvent souhaiter obtenir une visibilité accrue en exigeant des comptes consolidés semestriels ou trimestriels, voire un reporting mensuel. Dans ce cas, la définition de la consolidation inclura des indicateurs consolidés clés comme le chiffre d affaires, les marges d exploitation, certains éléments de BFR ou encore les cash flows. Le deuxième sujet critique concerne la dimension de gestion prévisionnelle en consolidation. Les cycles prévisionnels concernés sont par exemple les budgets consolidés, atterrissages, plans multipériode, etc. Faut-il penser immédiatement à un système de consolidation en voulant faire parler réel et prévisionnel dans le même outil? Ou fait-on le choix d une part, d un outil de consolidation comptable pour respecter l obligation légale, et d autre part, d outils jugés plus «conviviaux» type Excel (avec tous les risques que cela comporte) pour consolider les données de gestion? La pratique montre qu audelà d un certain nombre de filiales, la consolidation des budgets est fiabilisée lorsqu elle remonte vers le même outil que la consolidation comptable ou vers ceux de même «famille» qui communiquent aisément entre eux. Le troisième sujet touche les problématiques de vocabulaire et de grammaire en consolidation. Le vocabulaire, est la définition du plan de comptes groupe et des axes analytiques qui l accompagne. Lorsque la consolidation s étend au domaine de la gestion et des prévisionnels, le niveau de pilotage souhaité par le groupe influe largement sur la «granularité» et les spécificités du plan de comptes groupe à mettre en place. La grammaire, est la définition des règles comptables et de gestion qui doivent s appliquer à la préparation des comptes. Les groupes sont rapidement multinationaux et les normes comptables par pays peuvent largement différer. Une bonne explication des règles permet d additionner et de comparer des données cohérentes. Le choix éventuel des IFRS est également critique à ce niveau, lorsqu il n est pas imposé. Reste à sélectionner les bons outils et à organiser le processus de consolidation. L expérience montre que les entreprises font face à des évolutions rapides : variations de périmètre de consolidation, changements d organisation, réorganisation des activités et de leur suivi consolidé. Le bon choix des outils de consolidation comptables et de gestion est critique dans ce contexte, car il faut à la fois répondre aux besoins à court terme, mais aussi anticiper les évolutions futures potentielles. Une fois mis en place, un logiciel peut évoluer, mais «faire bouger» l ensemble d un groupe pour s adapter aux changements, reste souvent un challenge. Mieux vaut faire les bons choix dès le départ en s appuyant sur des «experts», sachant rester indépendants des éditeurs. Notre expérience du domaine est reconnue, forte de plus de vingt années d accompagnement d entreprises de toutes tailles et de tous secteurs. Notre préconisation : lors de la mise en place d un nouvel outil, il est important de formaliser les besoins dans un cahier des charges précis. Ce dernier aidera à collecter et concilier les points de vue des différentes parties impliquées dans le pilotage financier du groupe - dirigeants compriset permettra une contractualisation plus engageante avec les éditeurs. François Lenoir, Associé, Directeur de la ligne de services Consolidation et Reporting, Grant Thornton 15

16 Cash Management Le Cash Management : UN SUJET TOUJOURS PLUS D'ACTUALITE. Une thématique toujours plus d'actualité Depuis 2011, Grant Thornton s est positionné comme l un des principaux acteurs de l optimisation du BFR et du Cash Management. Fort de nos deux précédentes études sur ce sujet (en 2012 et 2013) et compte tenu d un panel d offres de financement en pleine évolution, il nous est apparu nécessaire de constater les pratiques en matière d optimisation et de financement, après une période de recul de deux ans. Aujourd hui, encore trop d entreprises sont victimes de délais de paiement excessifs subis, d un Besoin en Fonds de Roulement (BFR) non maîtrisé, mais également de partenaires bancaires délestant leurs risques : ceci a des conséquences dramatiques voire fatales pour les entreprises. Partenaire des PME et ETI et plus généralement, des entreprises ayant un instinct naturel pour la croissance de leur activité, nous souhaitons ancrer le Cash, pilier fondamental, dans l ambition de développement et de croissance des dirigeants. Quels sont les points majeurs et enseignements de cette étude? Le BFR est toujours une préoccupation d actualité même si les bons réflexes de remédiation semblent encore timides. En effet, 72 % du panel des dirigeants interrogés ont mis en place un projet d optimisation du BFR dans les 12 derniers mois. 50 % de ceux-ci n ont mis en place qu un seul dispositif correspondant, dans la majorité des cas, à l optimisation du cycle clients. Les 28 % n ayant pas mis en œuvre un projet de BFR prévoient de le faire dans les 6 à 12 mois (50 % d entre eux), les autres ayant écarté cette problématique par la mise en place d un financement. Remédier à une dérive de son BFR fait toujours écho avec «ne pas subir les délais de paiement». S il est vrai que l offre de crédit est aujourd hui de plus en plus innovante, la dépendance aux partenaires financiers, très souvent en nombre limité, ne cesse de croître. Nous l expérimentons au cours de nos accompagnements opérationnels sur le sujet Cash : nos clients réalisent les possibilités liées à l optimisation du BFR quand la dérive de ce dernier est maîtrisée, notamment du fait de la résonnance transversale du sujet au sein de l entreprise. Avez-vous mis en œuvre des projets d'amélioration de votre BFR au cours des 12 derniers mois? 72 % 28 % Si oui, quel est le nombre de projets BFR mis en œuvre? 25 % 25 % 50 % Oui Non Un projet Deux projets Trois projets L absence de connaissance du degré d amélioration du BFR est le premier vecteur de recours à la solution de facilité qu est le financement. En effet, quand 66 % des sondés sont en mesure d estimer les gains potentiels issus de son amélioration, 34 % ne le sont pas. Ces derniers sont principalement des entreprises de moins de 50 millions d euros de chiffre d affaires (79 %). 16

17 Pensez-vous être en mesure d'estimer les gains potentiels liés à l'amélioration de votre BFR? Pensez-vous être en mesure d'estimer les gains potentiels liés à l'amélioration de votre BFR? Non 34 % 79 % 66 % 7 % 7 % 7 % Oui Non Chiffre d affaires inférieur ou égal à 50 M Chiffre d affaires entre 51 et 100 M Chiffre d affaires entre 101 et 250 M Chiffre d affaires entre 251 et 500 M Quand les gains sont évalués, les entreprises de plus de 51 millions de chiffre d affaires, ont une idée plus précise de la marge des gains. En revanche, 36 % des entreprises de moins de 50 millions d euros de CA estiment les gains potentiels comme n étant pas significatifs voire peu significatifs. Dans l incertitude, le financement du pic maximal du BFR reste la solution de facilité. Pensez-vous être en mesure d'estimer les gains potentiels liés à l'amélioration de votre BFR? Oui 21 % 17 % Le recours à l emprunt ou encore des pratiques focalisées sur le poste clients, sont les deux leviers privilégiés pour générer du Cash. L optimisation du poste clients est l un des meilleurs réflexes entrant dans le cadre de l optimisation du BFR, son efficacité est conditionnée par la prise en compte globale du cycle client et non seulement l étape recouvrement. Le levier «emprunt» en tant que solution d optimisation (optez pour le bon terme : financement!) du BFR n est légitime que lorsqu il finance un BFR proche d un niveau normatif et non un BFR maximal. En cas d option pour le financement d exploitation reposant sur des créances clients, la robustesse et la maîtrise de la gestion du cycle clients est donc incontournable. 43 % 29 % 7 % Chiffre d affaires inférieur ou égal à 50 M 83 % Chiffre d affaires entre 51 et 100 M 67 % 33 % Chiffre d affaires entre 101 et 250 M 50 % 50 % Chiffre d affaires entre 251 et 500 M 50 % 50 % Chiffre d affaires supérieur à 501 M Pas du tout significatif Peu significatif Significatif Très significatif Une prise de conscience? Le besoin en fonds de roulement est un sujet de l entreprise à ajuster au regard de la dépendance qu il crée. Ainsi, l option «court termiste» vers laquelle le financier de l entreprise et son dirigeant s orientent est peu vertueuse puisqu il ne s agit pas d amélioration organique mais bien d opérations mécaniques sur le Cash. Il ne s agit là, que d une vision financière. La faiblesse de mise en œuvre des bonnes pratiques, lesquelles reposent sur une vision opérationnelle, s explique notamment par le fait qu elles soient considérées en stand-alone et non de façon transversale dans l organisation au profit du Cash. Hélas, cette considération ne leur accorde qu un trop faible impact Cash. Face à cette moindre prise de conscience, le temps de l exemplarité est venu, notamment pour les entreprises en croissance qui doivent aujourd hui s inspirer des plus grands, eux-mêmes ayant pris conscience des enjeux liés au BFR, en changeant leurs réflexes (notamment avant d emprunter), et en relevant progressivement des défis optimisant leur Cash. A chaque étape de leur croissance. Carl Civadiée, Responsable de l offre BFR et Cash Management, Grant Thornton 17

18 Focus technique Les modalités et les enjeux de la transition à IFRS 9 pour les établissements. Après plus de quatre années de développement, l IASB a achevé son projet de remplacement de la norme IAS 39 par la publication, en juillet 2014, de la version finalisée d IFRS 9 : «Instruments financiers». Cette dernière rassemble dans une norme unique les différentes phases du projet : classement et évaluation (phase 1), dépréciations (phase 2) et comptabilité de couverture (phase 3, modèle général). A noter que la norme IFRS 9 ne remplace pas les dispositions concernant la comptabilité de couverture de juste valeur contre le risque de taux d un portefeuille («macro-couverture»), car cette phase du projet fait l objet de travaux distincts par l IASB. Par conséquent, il est possible de conserver les dispositions actuelles d IAS 39 en la matière, en attendant la future norme sur la gestion dynamique du risque. La nouvelle norme est applicable à compter du 1 er janvier 2018 (cette date restant à confirmer au niveau de l Union Européenne). Son adoption par l UE devrait intervenir au cours du deuxième semestre 2015, selon le calendrier le plus récent de l European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG), qui a notamment publié en mai un projet de recommandation d adoption d IFRS 9. Rappel des évolutions induites par cette nouvelle norme. IFRS 9 modifie de manière profonde les règles de comptabilisation des instruments financiers. Une nouvelle approche de classement des actifs financiers et un nouveau modèle de dépréciation fondé sur une approche prospective du provisionnement du risque de crédit («expected loss model»), sont ainsi définis. S agissant des actifs financiers, la norme requiert désormais l utilisation de deux critères visant à déterminer leur classement et leur mode d évaluation : le modèle de gestion (ou business model) suivi par l établissement pour gérer ses actifs financiers, les caractéristiques de l actif financier : ce critère s appuie sur l existence ou non de modalités contractuelles donnant lieu à des flux de trésorerie uniquement liés à des remboursements du principal et à des versements d intérêts (test «SPPI» ). En matière de provisionnement du risque de crédit, contrairement à IAS 39 qui n autorise la comptabilisation de provisions que lorsqu il existe un indice objectif de dépréciation (par exemple : défaut de paiement), le nouveau modèle conduit à comptabiliser immédiatement en résultat l un des deux types de pertes suivants : les pertes attendues à 12 mois (pertes de crédit attendues suite à des événements de défaut qui pourraient survenir dans les 12 mois qui suivent l arrêté), les pertes attendues à maturité (pertes de crédit attendues suite à des événements de défaut qui pourraient survenir sur la durée de vie de l instrument). Les pertes attendues à maturité sont enregistrées en cas de hausse significative du risque de crédit depuis la comptabilisation initiale d un actif financier. 18

19 Enjeux pour les établissements bancaires La mise en œuvre de la phase 1 «Classement et évaluation» d IFRS 9 nécessitera l analyse et la consolidation des revues de portefeuille d actifs décentralisées au niveau des métiers /zones géographiques. Le résultat de ces travaux pourra entraîner des transferts entre actifs évalués au coût amorti et actifs évalués en juste valeur. Toutefois, le principal enjeu opérationnel portera sur la phase 2 «Dépréciations», qui nécessitera en particulier le développement d estimations à plus long terme, influencées par des facteurs multiples et complexes des pertes de crédit anticipées. L articulation entre le nouveau modèle de provisionnement comptable et les modèles internes prudentiels déjà existants devra également être analysée. A cet effet, les banques devront intégrer à la mise en œuvre de leur projet IFRS 9, le guide d application du document consultatif du comité de Bâle, (publié en février 2015), qui présente les attentes du superviseur sur les modalités de mise en œuvre d une approche prospective de provisionnement du risque de crédit. Les fonctions Finance et Risques des banques seront les plus fortement concernées par ces changements qui vont impacter les méthodologies et donc les processus, les systèmes d information ainsi que la gouvernance. Compte tenu de l ampleur des travaux à réaliser et malgré une date d entrée en vigueur qui peut paraître lointaine, il est essentiel pour les établissements de planifier suffisamment en amont la mise en œuvre d IFRS 9. Quelles réponses Grant Thornton peut-il apporter? Conscient de l ampleur du projet de mise en œuvre concrète de l ensemble de ces nouvelles règles, le département Financial Services de Grant Thornton a conçu une offre de services dédiée pour accompagner ses clients jusqu à la date de transition à IFRS 9. Cette offre, modulable en fonction de la taille et des besoins des clients, s articule autour des principaux axes suivants : Déploiement selon le mode projet adéquat : définition de la gouvernance, calibrage des ressources, accompagnement au changement formation du management et des employés et gestion adaptée du projet (suivi du planning et des jalons, établissement et contrôle du budget, préparation des réunions de travail et des comités, animation du dispositif, ). Étude d impact détaillée : revue globale de tous les actifs financiers -documentation des tests «SPPI» et des business models-, évaluation des impacts financiers prudentiels, stratégiques. Rédaction des nouvelles règles et méthodes comptables, préparation des manuels méthodologiques d application, optimisation et sécurisation des processus. Création / adaptation / tests des modèles permettant l application de la méthodologie des pertes attendues. Assistance à l évolution / adaptation des systèmes d informations : étude, calibrage, feuille de route, liens équipes normes / finance / risques et AMOA. Assistance à la production des états financiers et reporting règlementaires. Forts de leur expérience en gestion de projets réglementaires complexes, en comptabilité bancaire, en gestion du risque de crédit et du provisionnement, les experts du département Financial Services accompagnent leurs clients à la mise en œuvre opérationnelle d IFRS 9. Leur savoir-faire, associé à l adhésion et à l expertise du réseau international de Grant Thornton, représente un atout majeur tant lors de déploiements domestiques qu internationaux. Seuls des cabinets tels que Grant Thornton ont aujourd hui la capacité d accompagner leurs clients dans le temps sur un projet d une telle envergure. La qualité de nos réponses aux différents enjeux, découle directement de notre agilité et de nos multiples expériences en tant qu organisation mondiale, de la pluridisciplinarité de nos équipes opérationnelles, de l appui de centres d excellences dédiés en interne ainsi que de la flexibilité des solutions que nous proposons à nos clients Laurent Mader, Associé, Directeur de la ligne de services Financial Services, Grant Thornton Jean-Fabrice Feuillet, Associé, Financial Services, Grant Thornton Mireille Maximin, Senior Manager, Financial Services, Grant Thornton 19

20 Focus sectoriel Selon une étude de Grant Thornton, les professionnels du secteur hôtelier vont devoir trouver un juste équilibre entre une offre de service connectée et le maintien d un contact client indispensable. Ces dernières années, l industrie hôtelière s est laissée distancer par d autres secteurs en tardant à adopter les nouvelles technologies au sein des établissements, qui répondent à la demande croissante d une clientèle toujours plus connectée. Pour les professionnels de l hôtellerie, l heure est donc venue de mettre les technologies «mobiles» au centre de leur «expérience client», afin de rester compétitifs face aux nouveaux acteurs de l économie du partage (telle que l offre de service d hébergement AirBnB) qui tous contribuent à l effritement du modèle économique traditionnel. Cependant, le rapport met également les hôteliers en garde contre la «déshumanisation» de l expérience hôtelière, estimant que les établissements les plus performants seront ceux qui trouveront le juste équilibre entre le recours aux technologies (permettant de répondre aux préférences de la clientèle actuelle) et le maintien d une «touche personnelle», propre à chaque hôtel. L étude IBR «Hotels 2020 : Welcoming tomorrow s guests» souligne également le changement de nature des établissements hôteliers et de leurs clients. Cette évolution s explique en partie par la hausse du pouvoir d achat des natifs du numérique, en quête d expériences locales à caractère authentique lors de leurs voyages. Ce groupe démographique devrait en effet dépenser davantage que la génération des baby-boomers dans les services hôteliers en Ils sont également à la recherche d offres de services de plus en plus personnalisées, comme par exemple, la possibilité de «customiser» leur chambre via leur smartphone ou de bénéficier d offres intégrées aux applications mobiles. Le nombre de touristes chinois devant à lui seul doubler, atteignant plus de 200 millions de personnes en 2020, la progression des flux de voyageurs en provenance des marchés émergents va «imposer» aux hôtels, qui souhaitent rester attractifs au regard de cette nouvelle clientèle, de faire évoluer leurs offres de services très rapidement. C est en analysant au mieux les big data, issus de l élargissement de l usage du mobile, que les professionnels du secteur hôtelier seront à même d appréhender les nouveaux modes de consommation. Il s agit ensuite de trouver le juste équilibre entre l utilisation des technologies et applications mobiles très en vogue et la touche humaine, fondamentale pour les consommateurs. A l heure actuelle, l ensemble des secteurs souhaitent s associer avec les meilleurs talents technologiques afin de rester compétitifs face à la concurrence. Le secteur hôtelier va donc devoir faire preuve de créativité et collaborer avec des partenaires stratégiques externes, pour tirer son épingle du jeu. Il peut s agir de fournisseurs de technologies, de développeurs d applications et d offres de services existantes comme Uber, mais aussi d acteurs locaux adoptant le principe du «second chez-soi», cher à l économie du partage. Les consommateurs de la génération Y et les touristes issus des économies émergentes étant désormais censés «dominer» les réservations, les clients «de demain» seront à la recherche de services sur-mesure dépassant les barrières linguistiques et culturelles et offrant cette touche personnelle qui donne à l expérience toute sa valeur et son authenticité. Notre rapport met également en lumière le retard pris par l industrie hôtelière en ce qui concerne la «personnalisation mobile». Des distributeurs aux prestataires de services financiers personnalisés, en passant par les agences de voyages et les restaurants, les technologies mobiles (et plus particulièrement les applications sur smartphone) se développent rapidement dans le but de fournir un service client accessible et sur-mesure. 20