1. Introduction Un projet de type Système d Information... 1

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1 De Christophe PUEL A 4A Agriculture Tronc Commun Cc Jean-François REY ; Loïc CRAMPON ; Module Management des Systèmes d Information Objet TD 05 & TD 06 Année 2009 / Introduction Un projet de type Système d Information Le projet SODEXHO Amélioration des ventes croisées But général Expressions des besoins Choix du fournisseur Suivi de la réalisation INTRODUCTION Vous êtes chef de projet junior dans le service MOA de la société SODEXHO. Vous avez à votre disposition un certain nombre de documents concernant la mise en œuvre d un projet SI récemment mis en œuvre : l amélioration des ventes croisées. On vous a demandé d analyser ces documents afin de réaliser un retour d expérience sur ce projet. Ce bilan doit vous permettre : - de mieux comprendre la structuration d un projet de SI - de connaître les différents éléments à faire figurer dans une expression des besoins - de réaliser l importance de la phase de suivi 2. UN PROJET DE TYPE SYSTEME D INFORMATION Question A) Quelles phases / sous-phases composent un projet de SI? Vous pourrez consigner vos réponses dans le document PREFORMATE 1. Réponse A) Cf. fichier Excel. Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 1

2 Question B) Pour chacune des phases / sous-phases identifiées, quel est le rôle de le MOA? De la MOE? Vous pourrez consigner vos réponses dans le document PREFORMATE 1. Vous pourrez vous aider de l annexe A, paragraphes 1 & 2 pour établir vos réponses. Réponse B) Cf. fichier Excel. Question C) Préciser le contenu des sous-phases correspondant à la «définition des besoins». Vous pourrez consigner vos réponses dans le document PREFORMATE 2. Réponse C) Cf. fichier Excel. 3. LE PROJET SODEXHO AMELIORATION DES VENTES CROISEES 3.1. But général Question A) En utilisant l annexe C, présentez, dans les grandes lignes, le principe des ventes croisées que souhaite mettre en œuvre SODEXHO. En quoi un projet de SI peut permettre de répondre à ce besoin? Réponse A) Projet CRM Customer Relationship Management. Unification de différentes bases de données existantes. Fournir un meilleur outil de ventes aux commerciaux. Améliorer la vente croisée des produits : croiser les sociétés utilisatrices de certains produits, & les produits qu elles n utilisent pas. Nécessité de gérer des données : de l acquisition au traitement & à la publication Expressions des besoins Question A) En utilisant les annexes B & C, compléter le document PREFORMATE 3 correspondant à ce qu aurait pu être l expression des besoins d origine du projet «amélioration des ventes croisées». Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 2

3 Réponse B) Cf. fichier Excel Choix du fournisseur Question A) En utilisant les annexes B & C, compléter le document PREFORMATE 4 correspondant aux critères de choix du fournisseur. Réponse A) Cf. fichier Excel. 4. SUIVI DE LA REALISATION Question A) Quels sont les principaux acteurs impliqués dans la réalisation de ce projet? De quelle façon la gestion du changement a-t-elle été abordée? Réponse A.1) Concept : Une application spécifique + un logiciel du marché (Marketic) remplacé par un CRM fédérateur 3 éditeurs (puis 1 seul) Oracle CRM, Selligent & Pivotal 1 comité de pilotage Le sponsor (DG), les principaux membres du CODIR (direction commerciale, marketing, CRM & informatique) 1 intégrateur CAP GEMINI MOA MOE Sertaç TURAN (interne SODEXHO) Madame Liébaut (interne SODEXHO) Réponse A.2) - 1er enjeu : o Aller au delà du changement d outil ou d environnement de travail. o Corréler les bénéfices et les nouvelles fonctionnalités de la nouvelle solution. o Moyens mis en œuvre : Démonstrations concrètes Bibliothèque de manipulations (environnement d'auto-formation) Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 3

4 - 2nd enjeu : o Faire comprendre que l outil évolue tous les jours o Processus d amélioration au quotidien o Nécessité de rester au même niveau d information et de formation Question B) Selon vous, quels sont les principaux éléments à retrouver dans une fiche de tests? Réponse B) Un identifiant. Une fonction / sous fonction associée. (Le cas échéant) : un module associé. Une description courte / longue. Un mode opératoire pour jouer le test (pré-requis, jeu d essai, ). Un bloc résultat : - état : OK, non OK, partiellement OK - (le cas échéant) l anomalie ouverte suite au test NOK - Résultat de la 2 ème / 3 ème campagne Note : cette liste n est exhaustive, et surtout pas normalisée! Se référer à l exemple joint, mais aussi à vos propres exemples. Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 4

5 Question C) Selon vous, quels sont les principaux éléments à retrouver dans une fiche d anomalie? Réponse C) Un identifiant. Une fonction / sous fonction associée. (Le cas échéant) : un module associé. Une sévérité : mineur, majeur, critique, cosmétique. Un état : ouvert, en cours, reproduit, corrigée, testée, livrée, rejetée. Une description courte / longue. Un mode opératoire pour reproduire l anomalie (pré-requis, jeu d essai, ). Un contact (qui a ouvert) & un destinataire (qui va suivre). Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 5

6 Note : cette liste n est exhaustive, et surtout pas normalisée! Se référer à l exemple joint, mais aussi à vos propres exemples. Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 6

7 ANNEXE A : Les difficiles rapports DSI - maîtrises d'ouvrage Source : "La quasi totalité des échecs sur les projets sont à imputer aux maitrises d'ouvrage" rapporte Michel Volle, consultant, fondateur du Club MOA et ancien responsable maitrise d'ouvrage chez Air France. Spécifications insuffisantes, évolution des besoins en cours de projets ou demandes irréalisables dans les délais sont quelques uns des reproches qui leurs sont adressés par les informaticiens. Les rapports entre MOA (maîtrise d'ouvrage - métiers) et MOE (maîtrise d'œuvre - informatique) sur les projets informatiques ne sont pas toujours simples. Mais la MOA tend à se professionnaliser. Le Club MOA s'est d'ailleurs mis en place en 1997 pour encourager cette professionnalisation, multiplier les échanges d'expérience et définir un guide des bonnes pratiques et des méthodes de travail communes. Comment sont composées les MOA dans les entreprises? Quelles sont les rôles et zones de pouvoir exercés et occupés par MOA et MOE? Quelles sont les difficultés rencontrées et les solutions à mettre en place? Etat des lieux. 1) Composition et organisation des MOA dans les entreprises A la Sodexho Chèques et Cartes de Services (CCS), filiale du spécialiste de la restauration d'entreprise Sodexho Alliance, il n'existe pas de maîtrise d'ouvrage permanente. "La maîtrise d'ouvrage évolue selon les personnes et selon les projets, si j'ai travaillé à ce poste pour un projet CRM, notre webmaster est amené à travailler sur un projet Web avec l'informatique" explique Sertaç Turan, rattaché au marketing et chef de projet opérationnel pour le CRM (lire l'article du 28/10/2004). A l'inverse la MGEN (Mutuelle Générale de l'education Nationale) qui compte9 300 salariés, a, elle, mis en place dès 2000 des pôles d'assistance à MOA de taille différente (de 3 à 25 personnes) selon les directions. Six pôles sont spécialisés (Trésorerie Générale, RH, Activité Sanitaire & Social et trois sur les activités de RO - régime obligatoire - et RC - régime complémentaire) et un autre pôle assure la MOA pour les projets transversaux. "Les utilisateurs étaient auparavant en dialogue direct avec la maitrise d'œuvre informatique mais la direction a souhaité que les métiers s'impliquent davantage sur le développement de leurs applications" précise Thierry Augay, responsable de la MOA pour le pôle Trésorerie Générale qui compte 4 personnes. Les MOA du groupe sont toutes rattachées aux directions métiers sauf celle sur les projets transverses rattachée à l'informatique. Les membres de ces pôles ont souvent des profils informatiques ou métiers. "En général dans les MOA, ce sont soit des informaticiens spécialisés dans un domaine d'activité - commercial, RH, production...-, soit des spécialistes du métier" confirme Miche Volle. "Ce sont dans les grandes entreprises, qui ont plusieurs dizaines de projets par an, que l'on trouve des pôles dédiés. Pour des petites structures, il n'y a pas besoin d'entité permanente" poursuit-il. "Ce que je recommande, c'est que dans les grandes entreprises, chacun des directeurs soit assisté par une maitrise d'ouvrage déléguée - de 1 à 10 personnes - pour prendre les décisions sur l'évolution du système d'information et qu'une équipe se mette également en place auprès de la direction générale cette fois pour les projets transversaux comme la messagerie ou l'administration des données", ajoute le responsable de la MOA. 2) La répartition des rôles et des pouvoirs entre MOA et MOE "Mon rôle consiste à évaluer avec les utilisateurs leurs besoins, établir un cahier des charges, assurer le lien avec l'informatique, contrôler le planning de réalisation produit par la MOE et de faire du reporting pour indiquer les retards éventuels. La MOE se charge de voir quels moyens techniques elle met en face du cahier des charges, si elle a les compétences en interne..." résume Sertaç Turan. "Nous avons une méthode interne de conception générale, nous formalisons les besoins, installons, paramétrons et administrons les outils, faisons la recette et assistons les utilisateurs. Les budgets pour les outils dépendent des métiers et non de l'informatique. Cette dernière nous donne des pistes et des avis techniques mais tout le reste dépend des métiers" complète Thierry Augay. "La MOA doit définir ce que le produit doit faire, donner des spécifications claires pour la MOE, ceci équivaut à fournir une version modélisée des besoins, si possible sous UML. La MOE doit ensuite introduire des contraintes techniques aux demandes métiers, rédiger la partie technique du cahier des charges et assurer la réalisation" atteste Michel Volle. Pour Sonia Boittin, directeur associée du cabinet de conseil KLC, la répartition financière des projets est encore problématique. "La MOA est la seule entité à pouvoir justifier économiquement un projet et faire une étude de rentabilité. Ce n'est pas à l'informatique de définir le ROI or on assiste encore souvent à ces situations." Les rôles respectifs de la maîtrise d'œuvre et de la maîtrise d'ouvrage sur un projet Maîtrise d'ouvrage Maîtrise d'œuvre informatique Spécifier les besoins Concevoir techniquement (propose des solutions) Choisir et lancer les moyens (lance le projet, le gère et le finance) Organiser et contrôler la réalisation (conduit les travaux, ) Suivre la réalisation (valide les solutions, participe à certains travaux) Contrôler le résultat et rapporte à la MOA sur l'avancement du projet Réceptionner (recette les livrables) Livrer un projet réalisé conformément aux dispositions contractuelles et aux règles de l'art Exploiter l'œuvre ou en confier l'exploitation Préparer l'exploitation Maîtrise les risques Gère les risques Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 7

8 3) Les principales difficultés rencontrées "Le principal point sur lesquels il y a des accroches concernent les délais de mise en place. La MOA a également tendance à vouloir coller au maximum aux besoins exprimés par les utilisateurs alors que la MOE peut avoir tendance à les contourner si elle rencontre des difficultés techniques, il faut parvenir à un niveau d'acceptabilité" note le chef de projet CRM chez Sodexho CCS. Au sein de la MGEN, les problèmes étaient davantage de nature structurelle, liés à la réorganisation de l'entreprise et à la création de pôles MOA dédiés. "L'informatique a plus ou moins bien vécu le changement et certains d'entre eux ont ressenti une perte de leur pouvoir. Les problèmes ont perduré jusqu'en 2003 où un audit a été réalisé à la demande de la direction générale pour évaluer les rapports MOA/MOE", explique Thierry Augay. "Du côté MOE, certains informaticiens faisaient de la rétention d'information, et laissaient les projets échouer. Du côté MOA, certains n'ont pas su exprimer les besoins de manière suffisamment claire. Des personnes ont été remerciées des deux côtés et les problèmes se sont en partie résolus. En fait la grosse difficulté a été de faire admettre à la MOE qu'elle était au service de la MOA tout comme la MOA l'était des utilisateurs finaux". D'après Michel Volle, c'est l'effet tunnel qui est un des plus gros problèmes: les informaticiens s'engagent dans la réalisation d'un projet avec une définition des besoins approximative et livrent un produit sans étapes intermédiaires; la solution à l'arrivée ne correspond de ce fait rarement aux attentes des MOA. "Il arrive souvent que les MOA ne définissent pas leurs besoins et accusent au final l'informatique en expliquant que le produit final ne correspond pas à ce qu'elles demandaient" confirme Sonia Boittin. Elle précise également que la majorité des utilisateurs ne connaissent pas l'impact de leurs demandes sur les coûts et ne les limitent de ce fait pas. "En général ce sont plutôt des gens qui ne veulent pas s'écouter, les MOA ne veulent pas tenir compte des contraintes techniques, ne définissent pas des besoins et des spécifications de qualité et les MOE ont des priorités propres, favorisent les projets qui les intéressent davantage ou pensent savoir ce que les opérationnels ont besoin" poursuit Michel Volle. Des situations projet couramment rencontrées auprès des MOA et leur impact Situation Impacts Risques Retour en arrière lors des premières livraisons - Demandes intempestives Implication faible dans la définition des besoins Tests non réalisés ou partiellement réalisés Défaut de gestion du changement Pas de sponsor Anomalies découvertes après la recette définitive Non appropriation de l'outil par les utilisateurs Pas d'implication côté utilisateurs dans la réussite du projet en tant que créateur de valeur Peut faire capoter le projet à son terme perte sèche de la totalité du développement - Au mieux allongement des délais de 30 à 100 % et autant sur les coûts Application non stabilisée sur une durée longue. Traitements parallèles à conserver plus longtemps surcoûts de fonctionnement Sous utilisation, mauvaise utilisation, détournements de l'outil surcoûts, bénéfices attendus tronqués ou inexistants. Pas de retour sur investissement Tous les avantages potentiels de l'outil ne sont pas concrétisés ; la création de valeur, la réduction de coût sont tronqués ROI réduit 4) Les solutions à mettre en place Plusieurs solutions ont été mises en place dans les entreprises. Chez Sodexho, c'est la complémentarité des responsables MOA/MOE qui a été un atout. "Nous avons tous deux des compétences à la fois techniques et fonctionnelles. Au début on se marchait un peu sur les pieds, en empiétant sur les domaines de l'autre, il a fallu une période d'adaptation, mais quand nos rapports ont été davantage rodés, cette double compétence a été un avantage" retrace Sertaç Turan. Au sein de la MGEN, c'est une définition précise des rôles de chacun qui a aidé à débloquer la situation. Définition d'une méthodologie, des missions des MOA et MOE et professionnalisation de la maitrise d'ouvrage sont aussi les arguments cités par les experts. "Il est essentiel de mettre en place une MOA professionnelle dans les entreprises et l'informatique doit accepter cette professionnalisation. Mais les opinions des MOE sur le sujet sont souvent contradictoires, ils veulent avoir affaire à une bonne maitrise d'ouvrage mais voit cette évolution également comme un empiètement de leur pouvoir. Il faut admettre que les deux métiers sont différents, la modélisation et l'organisation de l'entreprise pour la MOA, la réalisation et l'exploitation informatique pour la MOE", évalue Michel Volle. Le cabinet KLC qui intervient souvent en amont ou en cours de projet définit plusieurs mesures à mettre en oeuvre. "Nous aidons les entreprises à organiser et définir une MOA. Nous mettons aussi en place des conventions de services qui définissent les rôles et responsabilités des directions informatiques et métiers, les niveaux de services attendus, les systèmes de contrôle, les procédures d'alertes et des pratiques pour la gestion des changements" détaille la directrice associée du cabinet. Le rôle de la direction générale pour les rapports MOA/MOE est aussi essentiel, il doit faire comprendre à son entreprise que ce sont les MOA les responsables des projets. "Il est de la responsabilité de la direction générale de faire les arbitrages. Avant, on rencontrait surtout des problèmes entre direction commerciale et production dans les entreprises, aujourd'hui c'est entre MOA et MOE", conclut Michel Volle. Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 8

9 ANNEXE B : La relation client a le ticket chez Sodexho Source : Professionnaliser au mieux sa démarche client par une information unique et cohérente, tel était le défi que s est lancé il y a plus de deux ans Sodexho Chèques et Cartes de Service en installant Pivotal. Sertaç Turan, responsable de la relation client et des études au sein du service marketing, a suivi le projet. 1) Présentation de la société Sodexho Chèques et Cartes de Service, filiale du groupe Sodexho Alliance, s est spécialisée dans l émission de titres (tickets restaurant, chèque cadeau, multiservice, titre emploi service ou sur mesure). Son métier est de commercialiser le titre en question mais aussi de créer le réseau d acceptation idoine puis de rembourser les sociétés utilisatrices. Au nombre de , celles-ci sont à la fois des entreprises publiques ou privées, des comités d entreprise, des collectivités locales (services sociaux, conseils régionaux, etc.) ou encore des associations caritatives Plus de 100 millions de chèques restaurant, le produit historique, sont ainsi vendus chaque année. Implantée dans une trentaine de pays, l entreprise emploie 120 personnes en France sur cette activité. 2) La France en champ d action Classiquement, la société se heurte à une problématique de plusieurs systèmes d information éparpillés et non communicants qui obligent les différents utilisateurs à naviguer afin d obtenir une information fiable et cohérente sur un client ou prospect. Ainsi cohabitent un système de gestion interne développé en spécifique pour l émission, la facturation, la prise de commande, et Marketic, une solution de prospection commerciale, mise en place en «Il faudrait plutôt dire les systèmes internes car il en existe un par produit, ce qui complique encore la tâche des utilisateurs» confie notre interlocuteur. L instauration d une politique de vente croisée et de développement de nouveaux produits précipite encore le besoin d un outil CRM fédérateur. 3) Les étapes du projet Il y a deux ans, l entreprise se penche sur son existant et définit le périmètre fonctionnel dont elle a besoin. Il s agit principalement de restituer au commercial une information unique sur ses clients et prospects. Sodexho réalise alors une pré-étude des outils du marché et retient Oracle CRM, Pivotal et Selligent, puis Pivotal et Selligent avant de s orienter définitivement vers Pivotal et avoir demandé à chacun des éditeurs une version d essai d un mois en mode web. «Malgré la ressemblance tant tarifaire que fonctionnelle des deux solutions», Pivotal est retenu sur des critères techniques, ergonomiques et relationnels en avril «Nous avions le sentiment que Pivotal en version web était plus stable, plus mûr que Selligent à l époque. Côté ergonomie, le paramétrage de l outil (mise en place de nouveaux tableaux, etc.) par des utilisateurs non informaticiens en l occurrence métier, apparaissait aisé. Enfin, il s est avéré que le courant est mieux passé avec Pivotal» explique Sertaç Turan. 4) Les utilisateurs en ligne de mire D un point de vue organisationnel, un comité de pilotage met en sponsor le directeur général et réunit les principaux membres du comité de direction à savoir le directeur commercial, le directeur du service de la relation client, le directeur marketing ainsi que le directeur informatique. Dix mois sont nécessaires à la mise sur pied de l architecture, du modèle de données, puis au déploiement avec Cap Gemini et à la formation des 73 utilisateurs. L entreprise installe les modules SFA, le Customer Care et le marketing dont la pleine exploitation est prévue pour cette année. «L un des enjeux majeurs dans ce genre de projet, à mon sens, est de faire en sorte que les utilisateurs n aient pas l impression d avoir seulement changé d outil ou d environnement de travail, mais qu ils appréhendent tous les bénéfices en même temps que les nouvelles fonctionnalités de la solution. Ce travail demande énormément d énergie, de répétition et de pédagogie. Aussi, nous avons mis en place un cadre qui permet aux utilisateurs de se former eux-mêmes par des démonstrations concrètes et une bibliothèque de manipulations. Car des formations annuelles ne sont pas suffisantes. Autre enjeu, faire comprendre que l outil évolue tous les jours, qu il ne soit pas statique mais entre dans un processus d amélioration au quotidien. Les utilisateurs doivent rester pour cela au même niveau d information et de formation» précise notre témoin. 5) Anticiper les demandes Désormais, Sodexho ne compte plus que trois systèmes d information principaux : comptable et financier SAP, un même système interne de gestion pour le back-office et enfin Pivotal qui donne l information synthétisée sur les clients et les prospects, sachant que le deuxième nourrit le troisième, au niveau de l historique des commandes principalement. «Aujourd hui, Pivotal offre une vision unique du client, des différents produits qu il commande. Nous réalisons ainsi plus naturellement de ventes croisées et professionnalisons un peu plus notre démarche vers les clients et prospects. Un exemple en est des retours des titres restaurants en fin de vie, auparavant gérés sous Excel. Le retour des chèques et leur remboursement se font désormais plus facilement, les informations sont plus accessibles avec Pivotal. Autre aspect important, l outil nous a permis de décloisonner les différents services et de partager l information pour une meilleure réactivité» ajoute-il. Il conclut : «Aujourd hui, la partie ROI des opérations de marketing direct reste à améliorer. L idée est, une fois encore, de pousser la professionnalisation. Beaucoup d évolutions restent à apporter, dans l optique de décloisonnement des services et de mise à disposition des informations concernant le client. Par exemple : les informations des transporteurs indépendants concernant le suivi de la commande sur Internet peuvent être encore mieux exploitées. Enfin, la gestion documentaire à travers Pivotal et le reporting seront également mieux utilisés à l avenir». Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 9

10 ANNEXE C : La Sodexho CCS améliore ses capacités de ventes croisées Source : C'est en 2002 que la Sodexho Chèques et Cartes de Services (CCS), filiale du spécialiste de la restauration entreprise, Sodexho Alliance, a lancé son projet CRM. Initié par la Direction Commerciale et Générale, il s'agissait d'unifier les différentes bases de données existantes et fournir un meilleur outil de ventes aux commerciaux. "Auparavant lorsque les commerciaux partaient en rendez-vous, ils devaient interroger plusieurs bases de données pour trouver les informations sur les clients et leurs produits contractés; à chaque base de données correspondait les clients d'une de nos offres" indique Sertaç Turan, rattaché au marketing et chef de projet opérationnel chez Sodexho CCS. La société propose en effet une gamme de différents chèques et cartes de services à ses clients, les plus connus étant les Chèques Restaurants. "Le besoin initial était d'améliorer la vente croisée sur nos produits, pour qu'aux entreprises déjà clientes sur les chèques restaurants par exemple, il soit possible de leur proposer d'autres offres" souligne Sertaç Turan. Il s'agissait également de réaliser des gains de productivité, d'économiser du temps en recherche d'informations et de présenter un discours commun face au client en maîtrisant et en unifiant les informations le concernant. Six mois ont été nécessaires pour sélectionner un prestataire, c'est la responsable du projet du côté maîtrise d'œuvre, Hélène Liébaut, qui a réalisé la présélection. A son terme, trois éditeurs étaient en compétition, Oracle, Selligent et Pivotal. "Nous avons retenu Pivotal pour trois raisons : technique, la solution Pivotal en mode Web nous a paru plus stable lors des tests à cette époque que les autres ; fonctionnelle, il fallait que la partie administrateur soit facilement accessible à des opérationnels pour que nous ne soyons pas dépendants de l'informatique ; et de façon plus subjective ; humaine, le contact étant très bon avec les prestataires chez Pivotal" note le chef de projet opérationnel de Sodexho CCS. L'intégration du produit et la réalisation du pilote ont pris 2 mois, le déploiement à l'ensemble des commerciaux 6 mois. Un comité de pilotage a été constitué comprenant les principaux membres du comité de direction, Sertaç Turan assurant la maîtrise d'ouvrage, et trois personnes à l'informatique dont Madame Liébaut, la maîtrise d'œuvre. Le module SFA (automatisation des forces de ventes) qui a été mis en place a permis d'améliorer les possibilités d'action des commerciaux et leurs connaissances des clients (planification, rappel et suivi des actions, édition des rapports...). Sertaç Turan a relevé deux principaux enjeux à maîtriser dans la mise en place du projet "tous les besoins n'avaient pas été définis dans le cahier des charges dès le départ, il a donc fallu le faire évoluer pour que la solution soit acceptée par les utilisateurs, nous devons également régulièrement assurer des formations puisque l'outil évolue, nous souhaitons que tous les utilisateurs maîtrisent de la même manière l'outil et connaissent notamment les normes pour remplir les champs". Sur les 120 collaborateurs de la filiale, 73 ont déjà été formés à l'outil, principalement les commerciaux, mais également les services en relation avec les clients, ou le pôle logistique. Le projet est dans un processus d'amélioration continu, de nouveaux besoins émergent, ainsi si le module SFA a été mis en place en priorité, le module support client est également en cours de mise en œuvre, il a été installé progressivement par étapes depuis janvier Quant au module marketing, son déploiement est prévu pour janvier Département STIM 4A-TC-A-MSI-TD05 v01 10