Développer le «mieux travailler ensemble» : l exemple des ateliers de codesign

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1 DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DES RELATIONS SOCIALES Développer le «mieux travailler ensemble» : l exemple des ateliers de codesign Présentation dans le cadre du Congrès HR Mercredi 8 avril 2015 Madeleine Ferland Responsable des programmes collectifs, de la veille et de la prospective

2 «Mieux travailler ensemble» : un impératif pour réussir notre transformation Le Groupe La Poste est aujourd hui confronté à un enjeu majeur de transformation : les défis à relever sont énormes, à la fois en termes d optimisation et de développement de nouveaux produits et services. Les managers du Groupe sont au cœur de cette transformation : l Institut du Management du Groupe a été mis en place pour, notamment, accompagner et porter la transformation managériale. Le développement de la coopération et de la transversalité est identifié comme un des facteurs clés de succès de cette transformation. «Mieux travailler ensemble» est en effet indispensable pour, en particulier : développer pour nos clients des produits / services intégrés ; capitaliser ou mutualiser au mieux nos ressources, notamment RH ;développer des modes de travail qui utilisent et reconnaissent au mieux les savoirs et compétences de nos collaborateurs. Un défi qui est d ailleurs accentué au regard des possibilités qu offrent les évolutions liées au numérique, notamment en matière de travail collaboratif. Ce développement de la coopération et de la transversalité doit être envisagé à tous les niveaux : entre nos différentes branches (Services Courrier Colis - Réseau - Banque - Numérique - Groupe) ainsi qu au sein de ces dernières, entre les directions et au sein même des équipes. 2

3 Développer le «mieux travailler ensemble»: une invitation à repenser le développement managérial Le développement de compétences en lien avec le «mieux travailler ensemble» (coopération, collaboration, transversalité ) nous invite, en complément des approches plus «claissiques» de formation centrées sur l individu, à penser le développement des managers dans le cadre de collectifs : Collectifs permanents Communautés Réseaux Directions Services Codir Collectifs basés sur des liens faibles Parties prenantes d une problématique stratégique Métier ou transverse Equipes projet Collectifs basés sur des liens forts 3 Collectifs temporaires

4 Une offre de l Institut du Management destinée aux collectifs : «Les ateliers de codesign» Les «ateliers de codesign» sont porteurs d une double promesse : Trouver des solutions à un problème opérationnel auquel sont confrontés les managers ou permettre à ces derniers de progresser dans la conduite d un projet et surtout, Développer des méthodes de travail, des postures et des pratiques managériales qui permettront de mieux travailler ensemble et, aussi, de générer de l «innovation» tout en étant plus efficace et plus rapide. Ces ateliers offrent aux managers l opportunité d expérimenter, dans le cadre d un atelier conçu spécifiquement en fonction de leur problématique, une façon différente de travailler ensemble. La pédagogie retenue s appuie ainsi sur les ressorts de l apprentissage expérientiel. Il ne s agit pas ici d une prestation de conseil ou d un accompagnement dans la durée d une équipe ou d un collectif mais plutôt d une sensibilisation à des façons différentes de travailler. Cette sensibilisation permettra aux managers d identifier quelques-uns des leviers à leur disposition pour travailler de façon plus collective et efficace et leur donner toutes les chances de trouver des solutions différentes aux problématiques auxquelles ils sont confrontés. 4

5 Une démarche en 4 temps Temps 1 : le choix d une question de travail une question concrète qui représente un enjeu pour les participants ou est facilement appropriable qui renvoie à un périmètre d action autorisé, pour lequel des marges de manœuvre existent qui peut se traduire en un livrable bien défini La question choisie est avant tout un support à l expérimentation. Le livrable constitue le plus souvent une étape dans un processus plus large de travail. Temps 2 : l identification des participants à l atelier Il peut s agir : - des membres de l équipe naturelle, du réseau, de la communauté concernée par le projet ; - des parties prenantes internes (à La Poste) ou externes et avec qui des interactions régulières sont nécessaires afin de mener à bien les problématiques rencontrées par le collectif ; - des experts, internes ou externes, en lien avec la question choisie ; - des clients. Afin de mettre en lumière l importance de l ouverture et de la «confrontation» dans des systèmes qui se veulent favorables à l innovation et permettent de tirer parti de l intelligence collective, l inclusion d acteurs les plus variés possible est favorisée. 5

6 Une démarche en 4 temps Temps 3 : l élaboration du protocole La construction du protocole d animation est au cœur de la méthode. Ce dernier doit répondre à une double exigence : - Permettre de produire le livrable attendu - Mettre en lumière les principes auxquels nous souhaitons sensibiliser les participants Les principes qui nous servent de guide sont les suivants : 1) La primauté des besoins ou de la proposition de valeur : travail à partir de persona ; intégration de clients à la démarche. 2) La centralité du faire : accent sur la production d un «objet» ou livrable ; prototypage rapide, test, raffinement ; approche «quick and dirty» ; cycles courts de travail ; logique de «désappropriation» de la production. 3) L intensification et la «singularisation» des interactions : changements fréquents de groupes de travail ; nombre important de participants ; accent sur la diversité des participants. 4) La considération de la personne : les statuts restent au placard ; chacun est appelé à participer en fonction de ce qu il a à apporter, à l ensemble du processus 5) Le recours à la pensée analogique : introduction de processus de distanciation, décalage, mise en scène. Le protocole doit permettre à la fois l accélération et l amplification des dynamiques auxquelles nous souhaitons sensibiliser les participants. 6

7 Temps 4 : la conduite de l atelier et les suites Une démarche en 4 temps Le travail sur la problématique retenue Le travail sur un premier prototype est très rapide, les séquences subséquentes en permettant un raffinement progressif Les configurations de travail alternent : sous-groupes, forum Le retour sur le processus Les participants sont invités, à des moments choisis du processus, à prendre du recul sur le travail en cours et à se pencher sur les modes de travail adoptés Les principes sur lesquels ont été bâtis le protocole sont mis à jour Un travail de traduction dans le cadre effectif de travail est effectué Les suites Les données «brutes» du travail effectué sont fournies au client Un suivi sur le processus et les modes de travail est effectué avec le manager responsable et / ou les managers pertinents Les facteurs clés de succès Des managers prêts à faire évoluer leurs pratiques ; Des managers qui s investissent dans la démarche et y accordent le temps nécessaire ; Une problématique opérationnelle qui représente un véritable enjeu pour les participants. 7

8 Les ressources mises à disposition au sein de l Institut du Management Une salle dédiée au travail collaboratif d'une superficie de 180m2, conçue de façon à favoriser des interactions nombreuses et singulières entre les participants. Cinq pôles qui constituent la cellule première de travail de l'atelier de co design. Ils sont équipés chacun d'un écran tactile qui permet de prototyper facilement, de conserver une trace des ébauches et d'échanger de manière simple et efficace les productions effectuées au sein des autres pôles. À noter que ces pôles ne constituent pas des ancrages stables pour les participants : au cours de l'atelier, ces derniers sont en effet invités régulièrement à intégrer de nouveaux pôles, multipliant ainsi le nombre des interactions. Un serveur qui relie l'ensemble des écrans et permet d'échanger rapidement et souvent les productions de chacun des pôles pour aboutir, par déconstruction et ajustements successifs, à une solution innovante et partagée. Un écran central qui permet de visualiser en temps réel le travail effectué au sein des pôles. Chaque groupe peut ainsi voir le travail des autres pour s'en inspirer ou pour s'y confronter. Un prototype commun peut aisément être conçu à partir de l'ensemble des travaux des pôles. Une équipe de facilitateurs dont le rôle est de gérer le protocole d'animation conçu en amont et de l'ajuster en fonction de la dynamique observée dans les groupes. Ce dernier pourra ainsi recomposer les groupes quand il le jugera nécessaire, ajuster le rythme de travail, bouleverser les modes de réflexion par des temps de créativité, recentrer les participants sur le "faire" et la production. C'est en fait à l'animateur que revient la responsabilité du respect des principes qui sous-tendent les ateliers de co-design. A noter : l équipement technique a avant tout une vertu d amplification et d accélération des processus et des dynamiques de travail que nous souhaitons mettre en exergue et n est nullement essentiel. Les managers doivent en effet pouvoir traduire dans leur propre environnement les modes de fonctionnement expérimentés. 8

9 L Institut du Management du Groupe

10 Les ateliers de codesign de l Institut du Management : quel avenir? Des retours positifs au-delà du développement des compétences liées au «mieux travailler ensemble» : - une perception de plus-value immédiate importante, dans un contexte où le temps dédié au développement des compétences n est pas extensible ; - un transfert dans la pratique rendu plus aisé, qui résulte d un lien plus étroit avec le travail «réel» et de l instauration d une dynamique d engagement collective. - une contribution au renforcement de la mobilisation sur un projet et de la cohésion au sein d un collectif. Mais pour que ces retours continuent à être positifs et, surtout, pour qu un déploiement plus large soit envisagé, il est impératif : - que ce type de dispositif destiné aux collectifs soit reconnu en tant que dispositif de développement des compétences, à la fois par les managers et les professionnels de la formation ; - que nos ressources internes (en particulier les formateurs), pour qui ces approches sont souvent éloignées de leurs pratiques, élargissent leur champ de compétences afin de pouvoir porter ce type de dispositifs ; - que d autres types d ateliers, répondant à une palette plus large d enjeux de développement de compétences au sein du Groupe, soient proposés. Mais avant tout, cette expérience nous invite, au-delà du cadre plus classique de nos formations, à tirer parti de l ensemble des «espaces» (équipes naturelles, communautés, projets, événements Groupe ) susceptibles de servir de support au développement des compétences de nos managers. 10