Améliorer son Système de Management. De la maîtrise à la performance

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1 Améliorer son Système de Management De la maîtrise à la performance

2 Système de Management : Quel contexte? Quel retour d expérience? Quelles dérives possibles? Sommaire De la maîtrise à la performance, quelques principes à mettre en œuvre : Simplifier, simplifier et encore simplifier Vulgariser et redonner du sens pour que les équipes se réapproprient le système Réaligner et remettre en cohérence ses intentions et ses actions Transformer le système de management en outil de pilotage efficace Présentation de la société LGM

3 Système de Management : Quel contexte? Près de * entreprises françaises ont mis en place un système de management certifié portant sur : la qualité : SMQ la sécurité : SMS l environnement : SME plusieurs domaines intégrés : SMI Les raisons principales invoquées sont les suivantes : obtenir une certification pour rassurer les clients et parties intéressées accéder à de nouveaux marchés et s ouvrir à l international améliorer l organisation et le pilotage de l entreprise mobiliser les salariés sur un projet d entreprise * entreprises certifiées (données ISO) parmi entreprises de plus de 10 personnes en France (données INSEE)

4 Système de Management : Quel retour d expérience? La mise en place d un système de management est le fruit d un grand nombre de réflexions de nature conceptuelle : Quelle est notre politique? Comment représenter la complexité de notre organisation dans une cartographie des processus? Quels sont les indicateurs pertinents à mettre en place pour piloter le système? Quelles sont les méthodes à déployer pour déterminer les risques liés à nos activités? Quelle est l organisation adéquate pour la mise en œuvre, le maintien et l amélioration du système de management? La volonté de bien faire du premier coup pousse les entreprises à élaborer un système de management très détaillé et voulant prendre en compte toutes les subtilités de l organisation : Premier pas dans la lourdeur d un système à gérer par la suite.

5 Système de Management : Quel retour d expérience? Une fois passés le challenge et l euphorie de la construction du système de management, des questions peuvent apparaître après quelques années de mise en œuvre : Mon système de management m aide-t-il concrètement à piloter l entreprise? Mes objectifs et les plans d actions associés sont-ils encore en adéquation avec les axes stratégiques que nous nous sommes fixés? Les documents constitutifs du système sont-ils toujours nécessaires et nous aident-ils à progresser? Mon système de management mobilise-t-il toujours mes équipes? Les salariés sont-ils impliqués dans la pérennisation de mon système? Les salariés se retrouvent-ils dans les processus de mon entreprise? Mon système de management me permet-il toujours de m améliorer? Mes indicateurs sont au vert mais sont-ils pertinents et montrent-ils une progression des performances de mon système? Ne mettons-nous pas en place systématiquement des actions correctives au détriment des actions préventives?

6 Système de Management : Quelles dérives possibles? Les référentiels des systèmes de management ont tendance à prendre de l embonpoint avec le temps. Or, il est paradoxalement plus facile de rédiger un nouveau document que d en faire évoluer un existant : Faire évoluer un document nécessite de se questionner sur son contenu et d engager des investigations parfois plus longues que prévues. Le référentiel documentaire n est pas toujours correctement partagé. Par méconnaissance de son existence, un service de l entreprise va rédiger une procédure pour ses besoins propres alors que la même existe déjà dans le service d à côté. Les évolutions d organisation de l entreprise ou de la réglementation entraînent la superposition de couches documentaires. Cet état est souvent lié à une méconnaissance des exigences entrainant une crainte de supprimer une information importante. De nombreuses entreprises hésitent à supprimer des documents décrivant leurs savoirs et préfèrent formaliser leurs nouvelles pratiques dans des documents supplémentaires.

7 Système de Management : Quelles dérives possibles? Quand le gouvernail du navire n est plus relié à la barre du capitaine : On observe avec le temps un cloisonnement des actions opérationnelles du système de management sans réel souci de cohérence globale avec le cap donné par la direction. Il n est pas rare de constater des objectifs individuels fixés en entretien annuel non corrélés avec les objectifs stratégiques de l entreprise. Les actions correctives au quotidien prennent de plus en plus le pas sur la prise de recul nécessaire à l analyse de problèmes de fond et à la capitalisation des bonnes pratiques dans l entreprise.

8 Système de Management : De la maîtrise à la performance Pour améliorer un système de management, il faut d abord se recentrer sur sa finalité : Nous aider à être efficace et performant La certification vient ensuite naturellement.

9 De la maîtrise à la performance : Quelques principes à mettre en œuvre Simplifier, simplifier et encore simplifier. Vulgariser et redonner du sens pour que les équipes se réapproprient le système. Réaligner et remettre en cohérence ses intentions et ses actions. Transformer le système de management en outil de pilotage efficace.

10 Quelques principes à mettre en œuvre : Simplifier, simplifier et encore simplifier (1/4) En allégeant la cartographie des processus : Par une recherche des processus qui ont peut-être été trop finement découpés initialement et qui pourraient être regroupés. Ceci permet de réduire d autant le nombre de revues à animer et le nombre de documents à entretenir. Par une représentation synthétique, ne mettant en avant que les interactions logiques et fortes entre les différentes activités. La recherche d exhaustivité dans la description des processus nuisant à son efficacité et à son appropriation. Par l absence d acronymes et autres termes trop hermétiques.

11 Quelques principes à mettre en œuvre : Simplifier, simplifier et encore simplifier (2/4) En réduisant le volume documentaire du système de management: Par l'utilisation des seules procédures obligatoires dans la structure documentaire. A compléter si nécessaire par un accompagnement des salariés leur permettant de mieux travailler au quotidien : formations, sensibilisations, guides d application, affiches, communication sur intranet Par la création de documents autoporteurs aux ensembles «procédure + mode opératoire + formulaire». Par l'élaboration d'une matrice de corrélation entre les exigences des référentiels applicables et des chapitres dédiés des documents du système de management. Ce travail assez conséquent dans un premier temps sera vecteur d une analyse et d une simplification plus efficace par la suite.

12 Quelques principes à mettre en œuvre : Simplifier, simplifier et encore simplifier (3/4) En effectuant des revues périodiques de la documentation du système de management et permettant : Une identification des documents non mis à jour depuis 3 ans; s'interroger sur la pertinence à les conserver. Un questionnement sur le niveau de compétence des utilisateurs de ces documents, de façon à apporter le juste niveau de détail dans les mises à jour à venir. La recherche de mutualisation des documents transverses.

13 Quelques principes à mettre en œuvre : Simplifier, simplifier et encore simplifier (4/4) En facilitant l accès à l information : Par le recours aux nouvelles technologies (Gestion Electronique des Documents), et la bonne indexation des informations dans ces outils. Par l intégration et l automatisation des procédures directement dans les outils informatiques opérationnels (rubrique «aide»,workflow adapté, ).

14 Quelques principes à mettre en œuvre : Vulgariser et redonner du sens En ajustant sa communication : Par le questionnement des équipes sur leur compréhension du fonctionnement et des enjeux du système afin d apporter des éclaircissements nécessaires (réunions de sensibilisation, ) Par l utilisation et l affichage d indicateurs «parlants» pour le plus grand nombre : Taux de satisfaction des clients Nombre de jours sans accident du travail Pourcentage de recyclage du papier En impliquant les équipes dans le pilotage du système de management et en valorisant leurs contributions : Par la participation aux revues documentaires, revues de processus, analyses des risques,... Par le partage des bonnes pratiques : Mise en place d une «boîte à idées» Tenue de visites terrain avec des salariés Pratique de causeries sécurité suite aux accidents

15 Quelques principes à mettre en œuvre : Réaligner et remettre en cohérence ses intentions et ses actions Vision «Qui voulons-nous être?» «Que voulons-nous devenir?» Valeurs Stratégies «Qu est-ce qui nous caractérise?» Ciblant un objectif global à long terme. Définies en fonction des forces et faiblesses, compte tenu des menaces et opportunités Elaboration de la politique de l entreprise Tactiques Ciblant des objectifs locaux à court terme Objectifs et plans d actions managériaux Pourront être formalisés lors des Entretiens Annuels et lors des revues de processus. Objectifs et plans d actions opérationnels

16 Quelques principes à mettre en œuvre : Rendre le pilotage efficace (1/3) En identifiant des indicateurs pertinents : qui s appuient sur une définition d objectifs clairs à chaque niveau de la déclinaison stratégique. qui mesurent aussi bien : La progression, l anticipation : on parlera d indicateurs proactifs ou prédictifs (1/3). exemple : % de détection des défauts en production. Les résultats : on parlera d indicateurs réactifs (2/3). exemple : Nombre de réclamations clients. En veillant à décliner ces objectifs dans les processus. En mettant en place les instances de suivi de ces indicateurs (Revues, Comités de pilotage, ) et en rassemblant des acteurs mandatés pour prendre des décisions.

17 Analyse et pilotage Vision Objectifs Indicateurs Valeurs Objectifs Indicateurs Stratégie Objectifs Indicateurs Tactique Objectifs Indicateurs Objectifs et plans d actions managériaux Objectifs et plans d actions opérationnels Mesure de la progression et des résultats

18 Quelques principes à mettre en œuvre : Rendre le pilotage efficace (2/3) En optimisant les plans d actions : Par la centralisation des plans d actions dans un outil unique. Une vision exhaustive de tout ce qui doit être conduit dans l entreprise sera apportée. En priorisant les actions : Le volume de sollicitations internes et externes reçues par les managers nécessite d évaluer les demandes : Par degré d importance. En fonction de la charge de travail nécessaire pour la réalisation de la tâche et la disponibilité des ressources. Par degré d urgence (date de démarrage, date de solde prévue/reprévue et date d engagement). Cette approche conduit à la détermination d un niveau de priorité pour chaque demande et action associée (cf. diapositive suivante) :

19 Schéma de priorisation des actions Urgent Priorité 1 A faire tout de suite Nécessite beaucoup de temps de travail Très importante Peu urgent Priorité 4 A Planifier La demande Nécessite peu de temps de travail Urgent ou Peu urgent Priorité 2 A faire au plus vite Nécessite beaucoup de temps de travail A classer «Un jour peut-être» Peu importante Nécessite peu de temps de travail Urgent Priorité 3 A faire rapidement Peu urgent Priorité 5 A faire à l occasion

20 Quelques principes à mettre en œuvre : Rendre le pilotage efficace (3/3) En prenant du recul sur le fonctionnement global de l organisation : Pour identifier et analyser les dysfonctionnements récurrents ou les signaux précurseurs de dysfonctionnements plus graves à venir. Pour se donner l occasion de se concentrer sur la recherche de pistes d améliorations par l utilisation des informations à disposition : L analyse globale des causes des non-conformités, incidents / accidents, plaintes. L analyse globale des comptes-rendus d audits. L analyse globale de l évaluation de la conformité aux exigences réglementaires et autres.

21 Présentation de la société Management Programme Sûreté de Fonctionnement / Maîtrise des Risques Nos métiers Assistance à Maîtrise d Ouvrage / Maîtrise d Œuvre Gestion Projet : Planification / Coûtenance / Maîtrise des risques projet / Dossiers de Consultation d Entreprises Qualité / Sécurité / Environnement Ingénierie Système / Gestion de configuration Organisation Industrielle AMOA / Systèmes d Information Management de la Sûreté de Fonctionnement Etudes de Fiabilité / Maintenabilité / Disponibilité / Sécurité / Testabilité des systèmes et matériels SdF logiciel SdF process Sûreté Nucléaire Maîtrise des Risques Industriels Nos secteurs Energie & Nucléaire Aéronautique & Spatial Centre de contrôle & Trafic aérien Automobile Ferroviaire Militaire Terrestre Installations Industrielles Naval Nos certifications Soutien Logistique Intégré / Maintien en Conditions Opérationnelles Optimisation du Coût Global de Possession / Disponibilité des systèmes Maintien en Conditions Opérationnelles / Gestion des Obsolescences Moyens de soutien Ingénierie Documentaire Rechanges Le Groupe UTO CAEAR LGM en chiffres Chiffre d affaire 2010 Groupe LGM 42 M (+10%) Effectifs Groupe LGM 500 personnes 21