Mode et distribution : la tendance est aux technologies de l information

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1 South & West Europe Automne 2007 n 1 le magazine de CSC Mode et distribution : la tendance est aux technologies de l information Antalis. Le géant du papier et des supports de communication se lance dans une politique de développement très dynamique» Page 18 La confiance numérique, u indispensable aujourd hui pour faire face aux risques et réaliser des profits» Page 20 EXPERIENCE. RESULTS.

2 sommaire Automne 2007 ACTUALITE 4 ESE, l association étudiante spécialisée dans les études et le conseil en marketing de l ESSEC, a signé avec CSC une convention de partenariat. 5 Project Accelerate. CSC a révélé, en mai dernier, son plan de développement stratégique destiné à placer l entreprise en position de leadership. 7 Pinnacle Awards de SAP. CSC était finaliste dans plusieurs catégories et figurait parmi les premiers dans toutes les autres. dossier 8 Mode et distribution. Qu il s agisse de gérer des chaînes d approvisionnement, d intégrer des acquisitions ou d accroître les efficiences internes, les technologies de l information jouent désormais un rôle crucial dans l univers de la mode et du commerce de détail. 11 Mode et luxe : un secteur qui évolue dans un univers de plus en plus incertain, obligeant à une réactivité de chaque instant. 12 Go Sport implémente SAP Retail avec l aide de CSC. La preuve par l exemple. experiences 14 Nomadisme technologique. Afin de garantir l efficacité et la mobilité de sa force de vente, Kern Pharma a choisi de remplacer son programme de gestion de la relation client par une solution basée sur les technologies sans fil BNFL externalise. Le Groupe repense totalement, avec l aide de CSC, la gestion de ses systèmes d information pour faire face à la privatisation de l industrie nucléaire britannique. 18 Antalis industrialise le processus de déploiement de ses solutions informatiques au sein de ses filiales européennes grâce à une plate-forme commune. tendances 20 La confiance numérique est déterminante à l heure où les stratégies d entreprise ont «l excellence» pour mot d ordre, en matière de sécurité informatique. 22 Le shopping bancaire, un comportement de plus en plus fréquent chez les clients, qui commence à montrer des résultats, mais aussi des limites. rencontres 24 La «théorie du millefeuille», développée par Michel Kalika, professeur à l université de Paris-Dauphine, porte sur le rapport entre la superposition des médias de communication au sein de l entreprise et le comportement des managers et leur mode de gestion. perspectives 26 Innover, une question de bon sens. Les acteurs économiques se lancent dans des projets de produits et services innovants, souvent avec succès, mais parfois avec des échecs cuisants. Retrouvez plus d informations sur / automne 2007, n 1 / CSC, direction de la communication : 10 place des Vosges, Paris-La Défense Cedex, ; directeur de la publication : Claude Czechowski ; directrice des rédactions : Megan Shaw ; rédacteur en chef France : Grégory Cann ( , gcann@csc.com) ; contact presse : Rose-Marie Tunier ( , rose-marie.tunier@ lowestrateus.com) ; ont collaboré à ce numéro : Marc Bensoussan, Frédéric Bidaud, Angelo Calabrese, Sébastien Conte, Stefania Di Cristofaro, Jean-Louis Dupin, Didier Giaquinta, Pierre Kalfon, Ron Knode, Philippe Lamboley, Catherine Malaval, Montserrat Martinez-Zacarias, Gail Nadeau-Laurent, Douglas Neal, Pascal Orfila, Édouard Prothery, Guillaume Rivet, Anabela Salgueiro, Martin Sanders, Mimmo Solida, Isabelle Wintmolders ; photos : Manuel Lagos Cid (Édito), Philippe Castano (Dossier, Tendances), Raphaël Dautigny (Rencontres), Jean-Marie Liot (HEC), Jacques Vannerum, Swiss RE, Essec, Covansys, RTE, SAP, Kern Pharma, BNFL, Antalis ; impression : Drifosett, 450 avenue Georges-Henri, 1200 Bruxelles, Belgique ; dépôt légal : en cours ; conception-réalisation : Lowe Stratéus. 2/3 Automne 2007 /

3 EDITO premium, le nouveau magazine de CSC Vous avez entre vos mains le premier numéro de premium, le nouveau magazine de CSC. Il s inscrit dans la continuité de La Lettre, le magazine français de CSC, qui depuis cinq ans a démontré l intérêt que vous lui portiez. Cinq ans, c est l âge de la maturité. Aujourd hui, premium élargit le champ éditorial de La Lettre à l Europe. De fait, premium est un magazine pleinement européen. «premium» brasse des approches culturelles différentes, des problématiques locales, régionales et internationales. Il se veut représentatif à la fois de vos marchés et de nos équipes, privilégiant une approche analytique des transformations en cours sur les marchés. Nombre d entre vous doivent en effet répondre aujourd hui à des problématiques transnationales. Les analyses qui vous sont proposées dans ce nouveau magazine veillent ainsi à dégager une vision globale des grandes évolutions en cours dans les différents pays européens. Pourquoi premium? Ce nom, nous l avons choisi parce qu il exprime à la fois nos racines latines et notre volonté de privilégier, avant tout, nos lecteurs, de leur donner la primeur, au sein d un magazine que nous souhaitons curieux et innovant. Ancré au cœur de la problématique européenne, premium met systématiquement en perspective chaque thématique selon trois dimensions : locale, régionale et mondiale. Un bref aperçu : la rubrique «Actualité» traite de nouvelles locales, fait le point sur les activités de chacune de nos entités dans la région et sur celles de CSC au niveau mondial. Au cœur du magazine, le «Dossier» approfondit une problématique transversale, intéressant l ensemble de nos marchés. Autre exemple : la rubrique «Rencontres», où viennent s exprimer dirigeants, responsables politiques, universitaires ou experts. Elle constitue par excellence l occasion d une rencontre européenne. Parce qu Internet constitue un outil de communication majeure, premium est naturellement disponible sur notre site Chaque thème transversal y est approfondi, avec une perspective locale. Les études de cas proposées dans ce numéro, notamment dans la rubrique «Expériences», viennent compléter de nombreuses autres études proposées en ligne. Bonne lecture. CLAUDE CZECHOWSKI Président et CEO South & West Europe. Président Europe, Consulting et intégration de systèmes. repères CSC en bref Avec près de collaborateurs, CSC (Computer Sciences Corporation) est un des leaders mondiaux du conseil et des services liés aux technologies de l information. CSC accompagne ses clients, tant privés que publics, dans la mise en œuvre de solutions innovantes en matière de conseil en management, de conception et d intégration de solutions d entreprise, et d externalisation d infrastructures et applications informatiques. CSC a réalisé un chiffre d affaires annuel de 14,9 milliards de dollars lors de la dernière année fiscale.

4 ACTUALITE Avec Swiss Re jusqu en 2014 réassurance Le géant suisse de la réassurance Swiss Re renouvelle pour sept ans sa confiance à CSC, au travers d un contrat d externalisation de ses processus métiers (BPO). En valeur, ce dernier est l un des plus gros contrats d externalisation informatique du secteur de l assurance. Depuis 1995, CSC ne se contente pas de gérer les processus liés aux compagnies et aux portefeuilles acquis par Swiss Re le rachat d entreprises et de portefeuilles faisant pleinement partie de la stratégie du réassureur. Elle apporte également son concours aux nouvelles acquisitions : évaluation des entreprises candidates au rachat, estimation des coûts de transfert de l activité vers un centre de traitement externe, prévision des coûts de gestion permanents, etc. CSC et Swiss Re ont ainsi réalisé plus de 50 migrations au cours des cinq dernières années. Pour Jeff Argotsinger, responsable de la plateforme CyberComp de Swiss Re, «les services BPO de CSC ont permis de se concentrer sur la fourniture d un service exceptionnel à nos clients, notamment en matière de transfert de risque». Ces services personnalisés offerts par CSC permettent aux clients d améliorer leurs résultats opérationnels, et de se concentrer sur le lancement de nouveaux produits, la gestion des risques et la recherche de nouveaux débouchés commerciaux. Contact : Megan Shaw mshaw2@csc.com Soutenu par CSC dans son aventure, l équipage d HEC est arrivé deuxième de la trentième édition du Tour de France à la voile (catégorie étudiante). Après avoir conservé le SPI de leader de Dunkerque à Port Barcarès, il a cédé la place sur la ligne d arrivée à celui de l INSA. En tête dans leur catégorie sur toute la Manche et l Atlantique, les navigateurs d HEC sont HEC se place sur le podium Tour de France à la voile montés sur tous les podiums cette année. Jusqu à présent, aucun équipage amateur ou professionnel n avait réussi cette performance! La ville de Marseille a salué l événement en attribuant à l équipage un «coup de cœur». Le Tour de France à la voile est un projet lourd, géré de bout en bout par les étudiants. Il exige un travail colossal : recherche de sponsors, préparation du bateau, constitution des dossiers administratifs, organisation de la vie en communauté... une excellente préparation aux responsabilités qui les attendent dans leur vie professionnelle à venir. Le Tour de France 2008 se profile déjà à l horizon avec le projet d une équipe mixte HEC-École navale. Contact : Gail-Nadeau Laurent gnadeau@csc.com 4/5 Automne 2007 /

5 agenda quelques dates à retenir Octobre 17 Trophée de l Assurance-vie Bruxelles, Belgique 23 Progiciel de gestion et assurances dommages Quelle contribution à votre stratégie d entreprise? Paris, France Forempleo 2007 (Forum emploi) Madrid, Espagne 25 CSC European Fashion Summit Milan, Italie 28 Green IT (Informatique «verte») New competencies for 21st century leaders San Francisco, États-Unis Novembre 13 Baromètre RH, en partenariat avec Liaisons Sociales, le magazine destiné aux DRH. Paris, France EduTech@SAP Madrid, Espagne Tecnimap (4 journées sur le thème de la modernisation de l administration publique) Gijon, Espagne EuroCIO Genève, Suisse Décembre 5 CEO Summit Bruxelles, Belgique 6 Présentation de l enquête annuelle réalisée auprès des directions financières Paris, France partenariat avec Essec Solutions Entreprises business school CSC et Essec Solutions Entreprises (ESE), association professionnelle étudiante spécialisée dans les études et le conseil en marketing, viennent de signer une convention de partenariat. Créé en 1986 par un étudiant de l Essec, Pierre Kalfon, aujourd hui partner au sein de la ligne de services «Conseil en management» chez CSC, ESE réalise des études de satisfaction, de marché, des focus groups ou encore des traductions. Pour CSC, ce partenariat signifie une ouverture sur le monde des étudiants de cette école de commerce de renom, et le moyen de véhiculer ses valeurs comme ses opportunités professionnelles. CSC offrira à ESE un accompagnement professionnel par la formation des membres de son bureau et des échanges avec ses consultants. «Chaque jour, nous sommes au service de nos clients pour leur apporter une valeur ajoutée, commerciale et marketing, commente Pierre Kalfon. Il était naturel que nous fassions bénéficier la communauté Essec de nos compétences.» ESE associera CSC à ses actions de communication et a déjà mis en place un baromètre sur l image de CSC auprès de ses étudiants. Contact : Pierre Kalfon pkalfon@csc.com En savoir plus sur Essec Solutions Entreprises : Technologies de l information. Wi-Fi, PDA, smartphone, ordinateur portable le grand public a aujourd hui accès à une technologie et des services bien plus développés que ceux proposés sur le lieu de travail. Business Week a réalisé une interview (en anglais) de Douglas Neal, chercheur au sein du Leading Edge Forum de CSC. Retrouvez le podcast sur to_tech/guidetotech_07_09_07.mp3. Contact : Douglas Neal / dneal@csc.com

6 ACTUALITE Celent classe csc comme un leader assurances-vie et dommages Pour la quatrième année consécutive, les études annuelles de Celent, société de recherche et de conseil en informatique spécialisée dans le secteur des services financiers, désignent CSC comme l un des fournisseurs majeurs de logiciels dédiés aux assurances-vie, sur la base du nombre d accords conclus par la société. Dans ces études, CSC obtient un classement similaire dans la catégorie des logiciels dédiés aux assurancesdommages. «L expérience et le savoir-faire de CSC dans le domaine de l assurance lui permettent d offrir un vaste panel de technologies éprouvées aux grandes compagnies d assurances dommages», commente Chad Hersh, senior analyst pour la practice Assurances de Celent. Dans cette quatrième édition de son rapport sur les tendances en matière de logiciels, Celent a examiné les données de contrats conclus en 2005 et 2006 entre des compagnies d assurances et 92 fournisseurs de logiciels. Contact : Megan Shaw / mshaw2@csc.com Pour en savoir plus : CSC dévoile son plan «Project Accelerate» développement stratégique En mai dernier, CSC a dévoilé son plan de développement stratégique, «Project Accelerate», destiné à placer l entreprise en position de leadership sur le marché mondial. Répondant aux objectifs de croissance du Groupe, ce projet comporte plusieurs priorités de développement : les contrats de moyenne envergure dans le domaine de l externalisation ; l offre en solutions spécifiques par secteurs d activité ; une présence internationale renforcée avec l ouverture de nouveaux centres de services aux quatre coins du monde ; enfin, son développement en Inde. Signe de la concrétisation de ce projet, CSC a récemment finalisé l acquisition de Covansys, donnant ainsi naissance à l un des leaders indiens des sociétés de conseil et de services liés aux technologies de l information. En Inde, CSC rassemble désormais plus de collaborateurs, faisant de ce pays le deuxième vivier de collaborateurs du Groupe. Covansys y est spécialisé dans l intégration de solutions informatiques et les services d externalisation dans la santé, la finance, la distribution, les télécommunications, l industrie et le service public. Contact : Megan Shaw / mshaw2@csc.com Correos maintient sa confiance à CSC secteur postal Correos, leader du secteur postal espagnol, a choisi de confier à CSC l entretien de ses applications SAP dans les domaines de la gestion économique et financière et la philatélie. Pour Correos, qui achemine au quotidien quelque 6 milliards d envois et touche, chaque jour,19 millions de foyers et 2 millions d entreprises, le système SAP est un élément indispensable au bon déroulement de ses activités. Obtenu à la suite d un appel d offres, ce projet d un montant de 2,4 millions d euros a démarré à la fin du mois de juillet et doit s étaler sur un an. CSC est en charge de la maintenance et de la mise à jour du système SAP, utilisé dans le cadre de la gestion des départements économique, financier, achat, immobilier et du service philatélie. CSC se réjouit de la signature de ce contrat, qui lui permet de pérenniser ses relations avec son client. Correos maintient sa confiance à CSC après huit ans de collaboration. Contact : Montserrat Martinez-Zacarias / mmartinezzac@csc.com /7 Automne 2007 /

7 Finaliste des Pinnacle Awards 2007 mise en œuvre de solutions SAP Dans le cadre de la refonte de ses processus, RTE (Réseau de Transport d Electricité) s est appuyé sur l expertise de CSC pour son projet de facture électronique achat (FEA). «La chaîne applicative couvre toutes les étapes du processus, de la réception au paiement des factures, RTE DÉMATÉRIALISE SES FACTURES AVEC CSC électricité et concerne tous les fournisseurs avec commandes, soit un volume de factures reçues annuellement de plus de fournisseurs», explique Bruno Legrais, chef de service adjoint du service comptable et fiscal de RTE. Le nouveau système de facturation relève un grand défi puisqu il combine plusieurs technologies (lecture optique de documents, web, archivage électronique légal, gestion de contenu et ERP). Il fait appel à de nombreuses compétences et va permettre de réduire nettement les coûts de traitement des factures. Contact : Pascal Orfila porfila@csc.com Au mois d août dernier, le prestigieux programme de récompenses de SAP, les Pinnacle Awards 2007, a nommé CSC comme finaliste dans plusieurs catégories, notamment dans la catégorie «satisfaction client». Pour identifier les finalistes, SAP a analysé les résultats de ses clients en se fondant sur plusieurs critères, notamment sur la qualité de la gestion de projet, la réactivité et la compréhension des enjeux métiers. CSC figurait parmi les premiers dans chaque catégorie. Le programme SAP s Global Partner Award récompense les partenariats exemplaires avec l éditeur qui ont contribué au succès de la communauté SAP. Contact : Halina Barbas / hbarbas@csc.com SAP Club : optimisation de la performance financière relations clients-fournisseurs Désireux de mettre en place des événements réunissant fournisseurs et clients, SAP et CSC ont récemment présenté à Madrid et à Barcelone, avec la participation du groupe Uralita, un atelier sur l optimisation des flux de caisse avec la solution SAP Financial Supply Chain Management. Organisé dans le cadre du SAP Club, cet atelier a démarré avec l exposé SAP, au cours duquel l éditeur a dévoilé les composantes de sa solution de gestion de la chaîne logistique financière. Utilisateur convaincu, Miguel Escrivá, le directeur financier du groupe Uralita, a rendu compte du déploiement ambitieux de la solution de trésorerie et gestion des risques au sein de son entreprise (19 pays en Europe, plus de comptes bancaires). Partenaire global de SAP, CSC a fait le point sur l environnement de cette opération, en se concentrant sur les objectifs et les bénéfices obtenus, ainsi que sur les enseignements retirés. Contact : Montserrat Martinez-Zacarias / mmartinezzac@csc.com

8 dossier Mode & distribution : la tendance est aux technologies de l information Qu il s agisse de gérer des chaînes logistiques mondiales, d intégrer des acquisitions ou d accroître ses performances opérationnelles, les technologies de l information jouent désormais un rôle crucial dans l univers de la mode et de la distribution. On vous parle de mode, vous pensez à l Italie, à la France, ou l Espagne. Cette industrie «régionale» est reconnue mondialement pour sa créativité, son innovation et son style remarquable. Dans cet univers, se côtoient des marques de luxe, comme Gucci, Versace, LVMH, Armani ou Prada, et d autres marques courues, comme Diesel, Zara, Etam ou Benetton. Les premières s adressent à une clientèle internationale, mais se composent d initiés, tandis que les secondes touchent une clientèle plus large. Malgré la puissance de ses marques au niveau mondial, le secteur a récemment traversé des temps difficiles. Après une période de croissance rapide dans les années 90, pendant laquelle les grands noms du secteur ont acquis de nouvelles marques et boutiques, comme si elles allaient passer de mode, le secteur est entré dans une période de rigueur, marquée par la maîtrise des coûts et l amélioration des performances opérationnelles. «Jusqu en 2001, le secteur de la mode, notamment le segment du luxe, affichait une forte croissance», explique Mimmo Solida, vice-président de CSC, en charge de la business unit Fashion pour la région Europe du Sud et de l Ouest. «La priorité était alors de suivre la demande et de croître via des acquisitions. La rentabilité ou la performance des processus revêtaient moins d importance. Cependant, après le 11 septembre 2001, la demande a diminué aux États-Unis, au Japon et ailleurs. Les sociétés ont dû faire le point et procéder à des changements internes afin d optimiser leurs activités.» Nouveaux enjeux Pour les acteurs du luxe, l enjeu est alors d optimiser les processus internes afin d exercer un contrôle accru sur la production, la qualité, la distribution et la logistique. La priorité est désormais de maîtriser la totalité du processus de production de l approvisionnement en matières premières au produit fini, et de s assurer que chaque étape est gérée avec une efficacité maximale. À cette fin, certaines sociétés du secteur choisissent d acquérir et de gérer leurs propres boutiques. «Un nombre croissant de sociétés souhaite contrôler l ensemble du circuit de distribution, analyse Angelo Calabrese, solution delivery manager de la business unit Fashion. Avec une visibilité sur la vente jusqu au client final, elles ont une meilleure idée de ce qu il leur faut produire. En outre, elles sont en mesure de fidéliser la clientèle par le biais des services offerts dans leurs boutiques et de renforcer la notoriété de leur marque auprès de la clientèle». En termes de technologies de l information, cette tendance demande aux entreprises d établir des liens plus étroits entre les informations recueillies sur les achats des clients et les processus en amont de la chaîne d approvisionnement. De telles informations, fournies en temps réel, aident les sociétés à mieux anticiper la demande des clients et à organiser la production afin de répondre à la demande. Ceci s avère particulièrement vital dans un secteur en rapide évolution, qui est passé de deux collections par saison (printemps/été et automne/hiver) à quatre ou cinq par an. Les outils de prévision et de planification deviennent également plus pointus afin d optimiser l approvisionnement et la production. «L un des problèmes rencontrés par les entreprises du secteur est la nécessité d acheter les tissus avant de savoir quelles quantités de produits fabriquer, explique Angelo Calabrese. Le risque est de surproduire et de se retrouver avec d importants stocks d invendus. Les sociétés s efforcent donc de créer des modèles de simulation basés sur les données historiques des ventes réalisées sur des marchés donnés, afin de mieux évaluer les besoins en tissus 8/9 Automne 2007 /

9 Certaines sociétés du secteur souhaitent avoir une visibilité sur la vente jusqu au client final, afin d avoir une meilleure idée de ce qu il faut produire.

10 et autres matières premières. Auparavant, l information circulait sur papier et le processus de prévision et de planification reposait sur le savoir-faire des acheteurs.» dossier L industrie de la mode évolue rapidement : de deux collections par saison (printemps/été et automne/hiver), elle est passée à quatre ou cinq par an. Les impacts de la mondialisation La mondialisation de l industrie affecte également les besoins en technologies de l information. Bien que les marques de luxe conservent généralement leurs activités de production sur leur territoire (en Italie, en France), en raison du prix élevé du label («made in Italy», «made in France», etc.), les chaînes de prêt-à-porter externalisent une part croissante de leur production dans les pays à bas coûts d Europe orientale et d Extrême-Orient. Pour elles, l enjeu est alors de mettre en place une organisation capable de gérer une chaîne de valeur extrêmement distribuée et souvent complexe. «Ces sociétés ont besoin de solutions à même de gérer des processus et des flux d information interentreprises, poursuit Angelo Calabrese. Par exemple, une usine de production basée en Chine peut livrer ses produits à Le secteur de la mode est entré dans une période de rigueur, marquée par la maîtrise des coûts et l amélioration des performances opérationnelles. une société australienne, chargée de les distribuer dans les points de vente de l ensemble de la zone Asie-Pacifique. Les solutions technologiques, adaptées à ce modèle économique, sont de plus en plus basées sur Internet et permettent ainsi aux entreprises de garder un contrôle centralisé sur leur réseau de distribution, tout en autorisant l accès aux systèmes à des entités localisées dans le monde entier.» L évolution du climat des affaires a été prise en compte dans les services que propose CSC à ses clients. CSC compte plus de 150 clients dans le monde de la mode, dont certaines des marques internationales les plus connues. Sa solution logicielle Stealth (cf. encadré), spécialement conçue pour les entreprises du secteur, est devenue un standard de l industrie. Dotée des fonctionnalités de gestion de la chaîne d approvisionnement, de gestion de la relation client et de business intelligence, cette solution basée sur Internet aide les sociétés du secteur à contenir leurs coûts, satisfaire les attentes de leur clientèle et planifier leurs stratégies sur de multiples localisations. CSC a adapté Stealth au fil des ans, afin qu il réponde à l évolution des besoins de l activité. Mais ces dernières années, son expertise dans l intégration de systèmes et son activité de conseil ont enregistré une demande croissante. «Il y a deux ou trois ans, les clients nous demandaient des outils spécifiques pour réaliser des tâches spécifiques, comme la gestion de la chaîne d approvisionnement ou la business intelligence, précise Mimmo Solida. Aujourd hui, ils demandent une infrastructure technologique intégrée avec laquelle gérer leur activité de bout en bout. C est pourquoi notre expertise dans l intégration de systèmes, la relation fournisseur et l externalisation connaît une demande accrue.» Les entreprises du secteur de la mode et de la distribution demandent des systèmes interopérables, capables de fonctionner sans interruption, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 partout dans le monde. CSC Stealth est la solution progicielle intégrée de CSC conçu et réalisé pour répondre aux besoins spécifiques des métiers de la distribution et de la mode, en particulier à ceux des entreprises confrontées en production à certains problèmes liés aux caractéristiques taille / couleur et à la saisonnalité. Stealth 3000, la toute dernière version de l application, se base sur une infrastructure technologique d avant-garde et se distingue par des Stealth, la solution ERP de csc marché de la mode caractéristiques spécifiques (mutilingue, multisociété, intégrabilité, intégrité, sécurité, flexibilité) qui permettent aux entreprises du secteur de l habillement et de la chaussure de gérer efficacement leurs processus de changement tout en contrôlant efficacement et de manière intégrée l ensemble des processus de la chaîne de valeur. En effet, Stealth permet de : gérer efficacement, et dans le respect des paramètres de sécurité les plus drastiques, des volumes importants d informations et leurs variantes spécifiques, propres aux métiers de la mode ; contrôler la totalité des processus de la chaîne logistique, en adaptant les cycles de production au caractère conjoncturel de la demande, ce qui permet l optimisation des volumes de stocks et des ressources de production ; maîtriser efficacement et ponctuellement les interactions avec chaque entité extérieure à l entreprise, à commencer par les clients (commandes, mise en production, livraison et réassort), ce qui renforce la fidélisation des clients et réduit de manière draconienne les délais liés aux lancements de produits ; définir à partir des données disponibles les nouvelles tendances grâce à une analyse ponctuelle de chaque événement, ce qui permet d accroître la capacité de planification et de support aux stratégies de l entreprise ; définir et réaliser un modèle de collaboration entre l entreprise et ses partenaires de référence. Contact : Mimmo Solida csolida@csc.com 10/11 Automne 2007 /

11 Elles se tournent vers CSC pour les aider à maintenir leurs applications et infrastructures. La vague d acquisitions, qui a déferlé dans les années 90, a encouragé les projets d intégration de systèmes. Jusqu en 2001, la priorité était d intégrer rapidement les acquisitions pour gagner des parts de marché, mais peu d attention était porté aux différents systèmes utilisés par les entreprises concernées. Aujourd hui, l accent porté aux réductions de coûts et aux gains de performance encourage les entreprises du secteur à intégrer systèmes et processus dans l ensemble de leurs activités. C est la chasse au gaspi et aux doublons. La technologie est le seul outil capable d intégrer et de contrôler des activités réparties à travers le monde. Poursuivre la réduction des coûts De quoi le futur monde de la mode sera-t-il fait? Bien que le cycle baissier du secteur initié en 2001 semble terminé, les sociétés continueront de saisir toutes les opportunités offertes par les technologies pour réduire les coûts et gagner en performance. Au cours des deux ou trois prochaines années, elles poursuivront la migration de leurs systèmes propriétaires modèle des années 80 et 90 vers des systèmes basés sur Internet et une architecture ouverte. Elles suivront l évolution des nouvelles technologies, comme les étiquettes d identification par radio-fréquence (RFID), qui contribueront à réduire les coûts logistiques et gérer plus rigoureusement la chaîne d approvisionnement. La vague d acquisitions, qui a déferlé dans les années 1990, a encouragé les projets d intégration de systèmes. Les nouveaux combats mode et luxe Le secteur de la mode et du luxe évolue dans un univers devenu plus incertain. Démocratisation du luxe, e-commerce, contrefaçon Autant de phénomènes qui nécessitent, pour les acteurs une réactivité de chaque instant. État des lieux. Comprendre les nouveaux acheteurs Achat compulsif, mélange des genres, goût de l ostentation Les comportements des acheteurs, de plus en plus exigeants et informés, brouillent les frontières entre grande distribution et luxe. Tandis que les classes moyennes se tournent de plus en plus vers les grandes marques pour leur qualité, ou pour ressentir une «émotion de l achat», les acteurs de la distribution s approprient les codes du luxe (H & M faisant appel à Lagerfeld). «Marquer» son territoire Parallèlement, les maisons de luxe «descendent dans la rue» en signant des accessoires ou éléments de prêt-à-porter, parfois éloignés de leur univers de marque. Au risque de perdre, par cette tendance au «mass tige» (contraction de «mass market» et «prestige»), leur caractère d exclusivité. Tiraillées entre respect de leur identité et conquête de nouveaux marchés, les marques tentent donc de se développer sans se renier, en créant des sous-marques, en réalisant des partenariats ciblés, voire en repensant complètement les codes du marché, comme a pu le faire Diesel pour le jean dans les années 90. Gagner la mondialisation Les pays émergents ne représentent pas encore une grande part des ventes des acteurs européens de la mode et du luxe, mais leur croissance est exponentielle. Dans ce contexte, les entreprises doivent parvenir à respecter leur identité européenne tout en profitant des opportunités d augmenter leur rentabilité, en délocalisant de manière raisonnée. Par ailleurs, la lutte contre la contrefaçon impose d adopter des stratégies de protection de la propriété intellectuelle et de maîtriser l environnement juridique national et international. Pour répondre à ces enjeux mondiaux, les acteurs ont les reins financiers solides. Après des années 2000 difficiles, ils ont reconstitué leurs fonds propres, diminué leur endettement, et recueilli les faveurs des fonds d investissement, attirés par la rentabilité du secteur. Les entreprises utilisent leurs capacités financières dans deux directions : d une part, en étendant des réseaux de distribution et ouvrant de grandes boutiques en propre ; d autre part, en réalisant des opérations de croissance externe, afin de se constituer un portefeuille cohérent de marques. Internet, la dernière frontière Les acteurs de la mode ont investi avec succès le e-commerce, en innovant au travers du concept de ventes privées, en surfant sur la vague de féminisation des internautes. De leur côté, les maisons de luxe ont longtemps boudé la toile. Mais elles comprennent de plus en plus l intérêt d Internet pour mieux connaître et comprendre leurs clients.

12 dossier Go Sport implémente SAP Retail Spécialiste de la distribution d articles de sport, le Groupe Go Sport cherchait à doter ses deux enseignes, Go Sport et Courir, d un outil de gestion commun. L entreprise a fait confiance à l expertise de CSC dans la distribution vestimentaire. Objectif : harmoniser les processus et tirer parti des synergies au sein du Groupe. L e Groupe Go Sport, l un des principaux distributeurs d articles de sport en France, est né en 2000 de la fusion des enseignes Go Sport et Courir. Ce rapprochement a permis au Groupe de se développer, en particulier à l international avec notamment une présence significative en Pologne. En 2006, le Groupe Go Sport comptait ainsi 374 points de vente pour des effectifs de près de personnes et un chiffre d affaires de 922 millions d euros. Toutefois, chacune des enseignes demeurait gérée par son propre système informatique. Différents, ces systèmes ne permettaient pas de tirer parti de toutes les synergies potentielles. Vieillissants, ils n étaient plus en mesure d accompagner l entreprise dans ses projets de développement. Aussi, début 2005, le Groupe Go Sport décide de s équiper d un nouveau progiciel de gestion unique pour rationaliser et harmoniser ses processus métier. Déjà présente au sein de la société, CSC est consultée afin d apporter son assistance pour bâtir un schéma directeur et rédiger le cahier des charges. Les critères de Go Sport sont drastiques : destiné à être structurant en termes de processus, le progiciel doit être parfaitement Trouver une véritable expertise de la distribution n était pas évident. CSC a démontré l étendue de son expérience dans ce domaine. adapté au métier ; il doit ensuite permettre l autonomie de gestion des entités tout en apportant une vision consolidée du Groupe et un référentiel commun ; enfin, il doit technologiquement être en mesure d évoluer avec la société, notamment à l international ou sur des clients légers pour un déploiement en magasin. Au fil des ateliers et des maquettes, auxquels participe l équipe CSC, la version 6.0 de SAP Retail démontre toute sa robustesse et son adaptation aux exigences métiers. «Dès cette phase de sélection, nous avons fortement impliqué les futurs utilisateurs de façon à les associer au choix. Ils ont ainsi identifié immédiatement les avantages et les limites de l outil : une première pierre essentielle pour la conduite du changement», se souvient Stéphane Echavidre, directeur Organisation et méthode au sein du Groupe Go Sport et directeur de ce projet. Une expertise de la distribution Reste alors à trouver un intégrateur. Un nouvel appel d offres est lancé, et CSC l emporte au printemps «Trouver une véritable expertise de la distribution n était pas évident. Or, CSC a démontré au cours de la phase de sélection toute l étendue de son expérience dans ce domaine, Le Groupe Go Sport est né de la fusion des enseignes Go Sport et Courir ; un rapprochement qui a permis au Groupe de se développer à l international. 12/13 Automne 2007 /

13 et sa compréhension de nos problématiques et de nos besoins. Leur proposition bénéficiait naturellement de ce travail préparatoire», souligne Stéphane Echavidre. Une équipe est alors constituée et une dizaine d utilisateurs, issus des différentes directions concernées, sont ainsi détachés à 100 % sur le projet. Comme le note Stéphane Echavidre : «Il a non seulement fallu convaincre en interne qu une telle implication était nécessaire à la réussite du projet, mais aussi organiser la transition pendant le détachement de ces personnes.» Au total, l équipe projet compte vingt-cinq personnes du Groupe fonctionnels et ressources de la direction des systèmes d information, auxquelles s ajoutent des développeurs externes et l équipe de consultants de CSC. Un projet soigneusement préparé En septembre 2006, le projet démarre et se déroule sans souci majeur, en particulier grâce à quelques précautions prises en amont. Tout d abord, le planning, étalé sur dix-huit mois, a été fixé de façon réaliste étant donné l importance du projet. Ensuite, il a été clairement établi qu aucun développement spécifique ne serait effectué, et que toutes les solutions passeraient par le paramétrage de l outil standard. Enfin, l organisation en miroir des équipes CSC et internes a établi Go Sport, en chiffres 374 points de vente références, dont nouvelles chaque année personnes 922 millions d euros de CA clairement les responsabilités et n a laissé aucune question en suspens. Malgré ces dispositions, la tâche demeure importante : le périmètre touche à la fois les achats et la logistique (fournisseurs et magasins), avec en parallèle la réorganisation nécessaire pour s aligner sur l outil et la constitution d un référentiel unique pour Go Sport et Courir. «La base compte environ références, dont nouvelles chaque année. Il a fallu harmoniser non seulement les produits, en particulier pour la logistique et les négociations fournisseurs, mais aussi leur segmentation. tout en garantissant les spécificités de La détermination des équipes de CSC, associée à leur expertise de notre métier et de l outil, a permis de trouver chaque fois une solution. Stéphane Echavidre directeur Organisation et méthode du Groupe Go Sport chaque enseigne, précise Stéphane Echavidre.» D autres particularités ont dû être prises en compte, comme le fait que Go Sport distribue des produits de marque, qu il soit son propre producteur sur certains articles, ou encore que la typologie de produit soit différenciée entre saisonniers (textile, chaussures, etc.) et permanents (matériel). Fin février 2007, la conception générale s achève. Commence la conception détaillée, puis, dans la foulée, la réalisation. Un déploiement échelonné est prévu, avec un premier démarrage au siège Go Sport France en février Il sera suivi des magasins Go Sport de mars à juin 2008, du siège Courir en avril et des magasins en juin, et de la branche polonaise de septembre à octobre. Enfin, le projet s est enrichi d une partie finances, avec l implémentation en parallèle de SAP ERP Financials dont le lancement est prévu en décembre 2008 de façon à basculer en fin d exercice. «Avec ses spécificités fashion et retail, ses dimensions à la fois B2B et B2C, multisites et internationales, ses exigences techniques, la nécessité d une conduite du changement attentive, ce projet est aussi complet que passionnant», assure Didier Giaquinta, directeur du projet chez CSC. Une opportunité pour refondre les processus Bien qu il ne soit pas encore achevé, le projet semble lancé sur de si bons rails et les conditions de la réussite sont réunies. Selon Stéphane Echavidre, la couverture fonctionnelle de SAP Retail a permis de répondre aux spécificités du métier de Go Sport. «La détermination des équipes de CSC, associée à leur expertise de notre métier et de l outil, a également permis de trouver chaque fois une solution et d instaurer une véritable collaboration», précise Stéphane Echavidre. «Un autre facteur de réussite est l implication de tous», ajoute-t-il. En élevant l implémentation de cette solution progicielle au rang de projet stratégique, la direction générale a su fédérer les énergies. Impliquées dès le choix du produit et très demandeuses des futures fonctionnalités, les directions métiers ont apporté un concours actif et décisif. Enfin, en sachant faire évoluer ses compétences pour accueillir le nouvel outil, la direction des systèmes d information a parfaitement joint ses forces à l ensemble. «Installer un progiciel constituait pour Go Sport une occasion unique de revoir ses processus et son organisation. Le produit, tel qu il est en train d être développé, permettra de décloisonner les services, d améliorer la communication interne et de tirer parti des synergies au sein du Groupe», conclut Stéphane Echavidre. Contact : Didier Giaquinta dgiaquin@csc.com

14 experiences La tendance de fond à l utilisation des technologies sans fil oblige les entreprises à transformer leurs processus métiers. Attentif à garantir l efficacité et la mobilité de sa force de vente, Kern Pharma a choisi de remplacer son programme de gestion de la relation client par une solution basée sur ces technologies sans fil. Vingt-quatre heures c est le temps moyen gagné sur les livraisons depuis le lancement de KernMobile! Dès 2005, afin de tirer parti de la nouvelle donne du nomadisme technologique, Kern Pharma développe et met en œuvre le progiciel KernMobile. La société pharmaceutique, basée en Espagne, retient CSC pour mettre en place une solution multiplate-forme de gestion de sa force de vente. Conçu à partir de la solution «Mobile Enterprise» de CSC pour rendre mobiles les hommes, les biens et les processus, KernMobile a permis de gagner une longueur d avance sur la concurrence. Une rénovation totale «Grâce à la mobilisation de notre force de vente et à l aide de CSC, nous sommes à même de fournir un meilleur service à nos clients, et nous avons amélioré nos résultats», explique Albert Almajano, responsable des projets informatiques et technologiques de Kern Pharma. En plus d accroître l efficacité du cycle de vente, Kern Pharma a amélioré son image d entreprise moderne. Depuis 2002, Kern Pharma utilisait, pour la gestion de ses forces de vente, Titanium, une solution d automatisation basée sur Visual Basic. Non portable, uniquement compatible avec les Palm m515, kern pharma vers le nomadisme technologique cette solution présentait de nombreuses lourdeurs : multiplication des systèmes de synchronisation, redondance dans la gestion des données, coût élevé, etc. Les modules serveur et client de la nouvelle solution KernMobile utilisent des normes ouvertes Java (JME et JEE), XML et GPRS ce qui offre une indépendance totale vis-àvis du matériel et du logiciel. Ainsi Kern Pharma aura toute liberté de faire évoluer sa plate-forme actuelle PalmOne pour une autre telle que Pocket PC, Symbian ou Nokia, sans modifier la structure ni le logiciel. Plate-forme d applications la plus répandue pour appareils mobiles, JME offre un environnement robuste et souple pour les applications tournant sur une large gamme d appareils imbriqués tels que les téléphones mobiles et les PDA. KernMobile est le premier projet client en Espagne pour lequel CSC a appliqué la plate-forme JME. Des cycles de vente plus efficaces KernMobile permet aujourd hui d accroître les ventes en fournissant à ses commerciaux des informations essentielles telles que la disponibilité des produits, les promotions et les prix. Les utilisateurs peuvent vérifier l état d une commande de son départ jusqu à l arrivée chez le client. Seules les données essentielles sont synchronisées pour la gestion des commandes, ce qui a simplifié la coordination entre travail en ligne L un des principaux défis auxquels nous étions confrontés était de remplacer le système existant sans entraîner de perte de vente. Albert Almajano responsable des projets informatiques et technologiques de Kern Pharma Crédit : Kern Pharma 14/15 Automne 2007 /

15 La société pharmaceutique, basée en Espagne, a retenu CSC pour mettre en place une solution multiplate-forme de gestion de sa force de vente. KernMobile permet aujourd hui d accroître les ventes en fournissant à ses commerciaux des informations essentielles. et local. L outil accepte tous les progiciels ERP tels que SAP R/3 ou Oracle et offre un accès direct aux bases de données du type SQL Server. KernMobile envoie une requête HTTP, et l appareil gère la connectivité. L intranet de Kern Pharma gère toutes les données acquises via KernMobile. Chaque commercial peut désormais se connecter aux systèmes de Kern Pharma 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, ce qui améliore sensiblement le cycle de vente. Si Kern Pharma a aujourd hui choisi le Palm Treo 650, limité aux connexions GPRS, rien ne l empêchera d introduire des appareils de troisième génération sans avoir à changer ni le code source ni l infrastructure. Des ventes en croissance KernMobile était opérationnel en novembre Il est aujourd hui adopté par plus de 70 sites en Espagne et a généré une croissance des ventes de 6 % en 2005 et de 20 % en «L un des principaux défis auxquels nous étions confrontés était de remplacer le système existant sans entraîner de perte de vente, explique M. Almajano. Grâce à l efficacité de CSC, cette opération s est effectuée en un temps record. Une commande envoyée via KernMobile peut être traitée en quelques heures.» Depuis le déploiement de KernMobile, le temps de livraison a diminué d une moyenne de 24 heures. Forte de cette expérience, la société a récemment déployé une nouvelle application KernMobile pour la gestion des dépenses et des investissements en marketing. L approche technique proposée par CSC permet l implémentation de solutions taillées sur mesure ainsi qu une plate-forme adaptée aux évolutions futures. Elle privilégie ainsi le «développement mobile durable.» Contact : Montserrat Martinez-Zacarias mmartinezzac@csc.com

16 experiences British Nuclear Fuels externaliser pour assurer sa compétitivité En 2000, le produteur d életricité s est ouvert à la concurrence, devant ainsi faire face au défi de la compétitivité. 16/17 Automne 2007 /

17 Fin 1990, le ministère des Affaires et de l Industrie britannique décide de privatiser son industrie nucléaire et d ouvrir le marché aux entreprises. Pour favoriser sa compétitivité face à la concurrence, la compagnie publique British Nuclear Fuels Limited (BNFL) décide alors de repenser totalement la gestion de ses systèmes d information, avec l aide de CSC. Etre compétitif sur un marché qui s ouvre à la concurrence, voilà le défi qui s est imposé, début 2000, au groupe britannique producteur d électricité BNFL. Consciente qu elle n y parviendrait pas sans transformer en profondeur son système d information, la compagnie sollicite le concours de CSC pour lui fournir un système unifié, fédérant des éléments disparates en une seule plate-forme informatique. Cette installation permettrait de réaliser des économies de près d un tiers de ses dépenses informatiques. CSC disposait déjà d une expérience réussie en tant que partenaire informatique pour BNFL et s est donc imposée tout naturellement. «CSC a relevé le défi, en transformant profondément notre environnement, explique Brian Tenner, directeur financier de British Nuclear Group (BNG), l entité BNFL créée pour gérer l exploitation et le démantèlement des anciennes centrales. L amélioration de la fonctionnalité et la simplification des processus permettront à l entreprise de retirer des avantages conséquents et constituent une plate-forme informatique robuste capable de soutenir notre future stratégie.» Tout au long du projet de transition, CSC a répondu à nos besoins, aussi difficiles soient-ils. Dominic Fitzsimmons directeur informatique de BNG Un premier contrat d externalisation en 2000 En 2000, BNFL et CSC signent un contrat d externalisation évalué à 87 millions de dollars. CSC acquiert ITS, la filiale informatique de BNFL, forte de 500 employés. CSC s engage à fournir et mettre à niveau l ensemble des services informatiques : réseau, serveur, assistance bureautique et applications, y compris People- Soft et SAP. CSC doit également assurer le contrôle financier et la formation du personnel de BNFL. Aujourd hui, CSC gère les opérations informatiques de BNFL pour utilisateurs au Royaume-Uni. «Tout au long du projet de transition, CSC a répondu à nos besoins, aussi difficiles soientils, apportant leur expertise de la gestion technique, opérationnelle et de la conduite du changement», souligne Dominic Fitzsimmons, directeur informatique de BNG. Renouvelé en 2005 En 2005, le gouvernement britannique crée l Agence de démantèlement nucléaire (Nuclear Decommissioning Agency ou NDA) pour superviser le démantèlement des centrales nucléaires du Royaume-Uni. Dans le cadre de la mise en concurrence pour la gestion des sites nucléaires et l externalisation des services, BNFL transfère ses actifs à NDA. Elle assurera leur entretien jusqu à la conclusion de l appel d offres pour leur gestion. La même année, et pour préparer sa mise en concurrence, BNFL signe un contrat de renouvellement sur cinq ans de 135 millions de dollars avec CSC. CSC garantit la réduction des coûts d exploitation informatiques de BNFL de 30 % sur la durée du nouveau contrat et prend à sa charge tous les risques associés. Ces dispositions devraient permettre à BNFL d améliorer sa rentabilité. Contact : Grégory Cann gcann@csc.com La compagnie a sollicité le concours de CSC pour lui fournir un système unifié, fédérant des éléments disparates en une seule plate-forme informatique.

18 experiences Antalis industrialiser le processus de déploiement de ses solutions informatiques Spécialisée dans la distribution de papiers et de supports de communication, Antalis a entrepris le déploiement d une plate-forme applicative commune au sein de ses différentes filiales européennes. Pour améliorer l efficacité de ce processus, la société a fait appel à CSC pour l industrialiser, puis pour le mettre en œuvre en Europe de l Est. Classé comme quatrième mondial et premier groupe européen de la distribution de papiers et de supports de communication, Antalis mène une politique très dynamique de transformation et de développement. Pour soutenir cette stratégie et fortifier son organisation, Antalis a développé le système d information groupe ARIES. Ce «core model» d applications standard, bâti autour de SAP, sera déployé progressivement au sein des différentes filiales. Au printemps 2005, Antalis constate que ses premiers déploiements (France, Suisse et Belgique) ont été moins rapides et plus coûteux que prévus. «Notre fonctionnement était assez artisanal», se souvient Philippe Ménillet, directeur des systèmes d information d Antalis. «Bien que nous ayons défini des processus core et que nous les ayons déployés dans plusieurs pays, notre méthodologie n était pas suffisamment claire et nous devions réinventer des choses à chaque déploiement.» En mai 2005, mission est donc confiée à CSC d industrialiser le processus de déploiement dans la perspective des prochaines étapes de la mise en œuvre d ARIES. «La première urgence était d assurer la réussite du déploiement en Belgique, tout en tirant parti des enseignements de ce projet dans la démarche d industrialisation pour pouvoir la mettre en œuvre en Pologne dès septembre 2005», précise Philippe Ménillet. Antalis est le premier groupe européen et le numéro quatre mondial du secteur de la distribution de papiers et de supports de communication. 18/19 Automne 2007 /

19 Une démarche industrielle pour garantir les déploiements Les premières semaines sont consacrées à réaliser un diagnostic d industrialisation. Il s agit pour l équipe de CSC d établir une documentation fiable et de développer un kit de déploiement réutilisable comprenant outils et méthodologie. CSC se retrouve garante de la réussite d un projet particulièrement complexe, en charge d appliquer cette démarche industrialisée pour la région Europe de l Est : il compte en effet sept applications autour de SAP R/3 (un système de gestion d entrepôts, de planification des transports, un datawarehouse, un CRM ou encore Antalink, le site d e-commerce d Antalis, etc.), une équipe d une quarantaine de consultants et d une soixantaine d utilisateurs, comprenant huit nationalités différentes, sur un périmètre de quatre pays (Pologne, Lituanie, Slovaquie, République tchèque) aux spécificités culturelles (notamment linguistiques et réglementaires) très marquées. Le défi était relevé, la réussite impérative. CSC aux commandes d une organisation sur mesure Pour mener à bien cette entreprise, l équipe mobilisée par CSC s est s appuyée sur sa démarche d industrialisation. «Nous avons mis en place une organisation de l équipe projet qui nous a permis de contrôler toutes les activités critiques du projet : la logistique, car il s agit vraiment du cœur de métier d Antalis, la gestion du référentiel, à la fois essentielle dans une activité de distribution et gage des futures synergies régionales recherchées, la reprise des données et la formation», explique Guillaume Rivet, directeur du projet. Chargée du pilotage global, CSC mène donc le projet en alliant une démarche de déploiement à une démarche d implémentation pour les outils locaux. Les lancements s échelonnent avec, dans l ordre chronologique, la Lituanie, puis la Pologne, et enfin la Slovaquie et la République tchèque. La démarche d industrialisation permet de tenir les délais, mais, selon Philippe Ménillet, c est également après le démarrage que ses avantages vont apparaître clairement : «C est à ce moment-là que nous avons pu constater une grande différence avec les projets précédents. Le système s est révélé stable, il n y a eu aucune panique, et nous avons pu libérer les consultants trois à quatre semaines après le démarrage, contre plusieurs mois auparavant.» Souplesse et réactivité, gages d un véritable partenariat La réussite du projet est liée à plusieurs facteurs, et notamment à la très forte mobilisation des directeurs des entités. Guillaume Rivet salue également la bonne communication, la transparence et la confiance qui se sont établies à tous les niveaux entre Antalis et CSC. «Outre la compétence et l expérience de ses consultants, CSC a su faire preuve d une très grande flexibilité. L équipe a bien su prendre en compte les différentes sensibilités internes, et s est toujours concentrée sur l objectif. Nous avons ainsi pu avancer avec beaucoup de souplesse, sans qu il faille sans cesse discuter des modalités Une logique de partenariat s est vraiment instaurée entre nous», note Philippe Ménillet. Les premiers bénéfices métiers de la solution déployée apparaissent avec les premières synergies locales. D autres déploiements d ARIES étaient ensuite prévus (en Allemagne, en Espagne, en Scandinavie, etc.), et devaient réutiliser la démarche mise en place par CSC. Le rachat début juillet 2007 de Map Merchant Group (4 e distributeur de papiers en Europe), conforte la position de leader européen d Antalis sur son secteur, et va sans aucun doute modifier la feuille de route de la DSI * ARIES (Antalis Roll-out Integrated European Systems). Contact : Guillaume Rivet grivet@csc.com Notre méthodologie n était pas suffisamment claire et nous devions réinventer des choses à chaque déploiement. Philippe Ménillet directeur des systèmes d information d Antalis FOCUS Antalis, un acteur clé dans son secteur Présent en Europe, Asie, Amérique du Sud et Afrique du Sud, Antalis est le premier groupe européen et le numéro quatre mondial du secteur de la distribution de papiers et de supports de communication. Il occupe en général des positions de leader sur ses marchés comme en France, Suisse, Belgique, Pologne, Slovaquie, Turquie, Chili, Afrique du Sud, etc.. Antalis en chiffres 2,3 milliards d euros de chiffre d affaires salariés dans 36 pays. Plus de clients professionnels, entreprises et imprimeurs. 73 centres de distribution. 2 millions de tonnes de papier distribués chaque année livraisons par jour. 5 domaines d activité Print : papiers couchés et de création. Office : papiers, enveloppes et consommables bureautiques. Communication visuelle : médias spécifiques destinés à la signalétique. Packaging : emballages pour le transport et le stockage industriel. Produits promotionnels : objets promotionnels et cadeaux d entreprise.

20 tendances La confiance dans l économie numérique (Digital Trust) s avère être un facteur déterminant à l heure où les stratégies d entreprise en matière de sécurité informatique ont pour mot d ordre «l excellence», et non plus la simple «survie». I l n y a pas si longtemps, il aurait été impensable d envisager une transaction commerciale avec un parfait inconnu. Aujourd hui, avec Internet, une telle pratique est devenue monnaie courante. Chaque jour, 160 milliards de messages s échangent sur le réseau. L e-commerce représente pas moins de 100 milliards de dollars par an. Malheureusement, ces activités en ligne sont parfois lourdes de conséquences pour les entreprises. Chaque année, les violations d identité leur coûtent plus de 20 milliards de dollars, tandis que les fraudes causent une perte de quelque 50 milliards de dollars. Sans compter les dommages sur l activité elle-même, puisque le vol des propriétés intellectuelles nécessite la redéfinition de nouveaux modèles commerciaux sécurisés. La confiance numérique, clé de la prospérité des entreprises La preuve par la fiabilité Comment remédier à ces attaques? Selon le nouveau rapport* du Leading Edge Forum, centre de veille technologique de CSC, la réponse réside dans «l informatique de confiance» ou Digital Trust. «Nouvelle stratégie de gestion et de développement d outils de sécurité, l informatique de confiance ne relève pas uniquement de l adoption de technologies de sécurité de pointe. C est avant tout la capacité des entreprises à prouver que leurs technologies sont fiables, explique Paul Gustafson, directeur du Leading Edge Forum. Le mot d ordre est la transparence.» Pendant des années, les entreprises ont tenté de développer des plans de gestion des risques ambitieux et dépensé des millions pour installer des technologies de pointe supposées protéger leurs systèmes et leurs transactions commerciales. En dépit d un tel investissement, les menaces de piratage sont en hausse croissante et les brèches de sécurité causent des ravages sur la réputation et les finances des entreprises. Selon le rapport, la gestion des risques informatiques et l informatique de confiance sont étroitement liées. Néanmoins, si le premier se définit comme une manière de «défendre ce que nous avons», ou encore de «réduire les risques de survenue d événements nuisibles», le second se définira plus volontiers comme une chance «d augmenter la survenue d événements positifs». Les entreprises doivent prouver avant tout que leurs technologies sont fiables. Ron Knode auteur du nouveau rapport du Leading Edge Forum Une poignée de main virtuelle «Nous vivons une époque où la sécurité informatique est essentielle pour gagner la confiance de nos partenaires, poursuit Ron Knode, expert en sécurité informatique et coauteur du rapport. Un manque de confiance en la sécurité de l environnement informatique d une entreprise peut rapidement porter préjudice aux relations avec les consommateurs, partenaires et actionnaires Il est indispensable de développer une informatique de confiance. Ceux qui l ont compris peuvent non seulement faire face aux risques, mais aussi réaliser des profits.» L informatique de confiance va au-delà du sentiment de confiance 20/21 Automne 2007 /