Identité et Structure des Organisations

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1 1 L3 Management et Ingénierie des Services Identité et Structure des Organisations Année Enseignant : L. Garcin

2 2 Décision et processus de décision

3 Types de décision Décider = trancher, séparer (étym.) => idée de rupture Typologie des décisions : suivant durée, degré de répétition, contexte de choix Distinction selon la durée et la portée : décisions stratégiques tactiques opérationnelles (Ansoff) Existence de situations où la réponse est automatique, sans évaluation consciente. Ex : conduite quotidienne, décisions programmées (réapprovisionnement auto) Existence de situations critiques, dilemmes. Ex : situations d incomparabilité

4 Conception du processus de décision Modèle de Simon : IDCE : Intelligence-Design-Choice-Evaluation Compréhension (du problème) Conception (des possibles) Choix Bilan Sous-entend l apprentissage Idée de rationalité limitée (Simon, March) : le modèle n est pas nécessairement une boucle (ex : mimétisme) Opposition entre rationalité procédurale et rationalité économique (Von Neuman, Morgenstern) I E D I D C E C

5 Conception du processus de décision Modèles de la prise de décision (typologie d Allison) : modèle de l acteur unique (rationnel) modèle organisationnel Mécaniste organique modèle politique (jeux de pouvoir) Ex : procédures de vote Modèle de Bower : décision constituée de trois processus parallèles plutôt que consécutifs = définition, impulsion, détermination du contexte Le tout sous contraintes de ressources (en temps, en info, en capacité de traitement )

6 Conception du processus de prise de décision Processus de décision dans l organisation = 5 étapes (Paterson) Information (=collecte d information) Conseil (=traitement d information) Choix Autorisation Exécution Importance du contrôle de l information Importance du pouvoir (autorisation = pouvoir de refuser) Importance des critères de choix (approche multicritère, pondération implicite ou explicite) Ex : choix d un prestataire Infos incomplètes, asymétriques Pondération non arithmétique, critères discriminants Dimension psychologique et affective (confiance)

7 Conception du processus de décision Modèle de la poubelle (garbage can) ou l anarchie organisée Exemple des universités (March et Olsen) Décision = produit de la rencontre fortuite dans des circonstances particulières d opportunité, entre des problèmes, des solutions,et des décideurs plus ou moins concernés La solution peut précéder le problème (ex : proposition d un consultant extérieur ) Vision différente des approches rationnelles (confrontation entre objectifs, solutions et conséquences) et politiques (négociations entre groupes) Remise en question de la rationalité du processus de décision en lui-même

8 La prise de décision est-elle rationnelle? Remise en cause du comportement maximisateur Ex : aversion au risque Ex : absence de stabilité des préférences Questionnement plus large de la rationalité des choix économiques (Kahneman, Tversky) Effet de cadrage : les choix dépendent de la formulation du problème Effet d ancrage : établissement spontané de relations entre des informations indépendantes ou aléatoires Ex : négociation de prix

9 Quelques biais cognitifs dans la prise de décision Biais d attention : options purement ignorées Effet d ambiguité : options écartées pour infos jugées manquantes (Ellsberg) Effet de récence : les infos les plus récentes sont surpondérées Effet Dunning-Kruger : surestimation de sa propre compétence par les moins compétents Effet de halo et biais de confirmation Oubli de la fréquence de base (cf. Feynman et accident de la navette Challenger) Biais de projection Illusion de fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)

10 Explications et justifications aux biais cognitifs Provenance des biais cognitifs Erreurs de perception, d évaluation, d interprétation logique Capacités de traitement Temps de recherche d information Préférences variables Interférence d émotions. Ex : financement des éléphants blancs, jeu de l ultinatum Influence de l environnement Heuristique : recherche de solutions réalisables, non optimales, par classification des problèmes déjà rencontrés Approche évolutionniste

11 Conclusion : les outils d aide à la décision Faible incertitude : TQG, RO, PL = recherche d optimalité Forte incertitude : approches heuristiques, détermination des critères de choix = révélation des préférences VAN Minimisation du risque de perte (maximin) Maximisation du gain (maximax)