Ensemble Gérer, piloter et rendre compte

Transcription

1 Ensemble Gérer, piloter et rendre compte Guide des bonnes pratiques à l'intention des associations (de taille modeste) Dernière mise à jour : 09/2014 Siège de Région 151, Avenue du Président Hoover - F LILLE CEDEX Tél 33+(0) Fax 33+(0)

2 SOMMAIRE Préface... 3 Objectifs et presentation du guide... 4 Volume 1 Obligations légales... 7 Fiche Principales obligations légales des associations envers les financeurs publics... 7 Fiche Principes généraux de la comptabilité générale... 9 Volume 2 Gestion administrative des actions Fiche Définir un programme d actions Fiche Mettre en œuvre un programme d'actions Fiche La gestion des fonds dédiés Volume 3 Gestion budgétaire et financière Fiche Principes budgétaires Fiche Processus d élaboration budgétaire Fiche Exécuter le budget Fiche Suivre et réviser le budget Fiche Prévisions de trésorerie Volume 4 La comptabilité de gestion Fiche La comptabilité de gestion, un outil de communication avec les partenaires Fiche Les méthodes de calcul de coût Fiche Les étapes de production de la comptabilité analytique de gestion Volume 5 Le contrôle interne Fiche Organisation du contrôle interne Fiche Le contrôle des achats Fiche Le contrôle des notes de frais Fiche Le contrôle de la Paie Conclusion Bibliographie / Webographie Annexes Annexe 1 Règlement du Comité de la Réglementation Comptable Annexe 2 Exemple de fiche d'élaboration du budget d'un projet type "Etude" Annexe 3 Notice explicative de la fiche d'élaboration budgétaire Annexe 4 Plan comptable simplifié 2

3 PREFACE Les associations du Nord Pas de Calais jouent un rôle majeur dans le développement du territoire. Ce partenariat entre institution et associations est essentiel. C est un travail quotidien de mise en œuvre du service public, afin de favoriser la vie économique, sociale, culturelle dans les territoires. Il est donc essentiel de garantir une qualité de service et de sécuriser la gestion de ces services auprès des publics. Il s agit donc «ensemble, de gérer, piloter et rendre compte». La mise en œuvre des politiques de la Région repose sur structures, que l institution finance chaque année, et dont 2/3 sont des associations. Le montant total du financement est de 600 M, dont 200 M sont destinés aux associations. Parmi ces structures, qui emploient 12% des salariés du secteur privé 1, certaines emploient moins de 15 salariés. C'est à elles que s'adresse cet ouvrage. La raréfaction des financements publics et le renforcement des exigences des financeurs alourdissent les difficultés des associations. De surcroit, la plupart des associations ne disposent pas d'un responsable comptable et financier à temps plein pour faire face à ces situations délicates. Ainsi, dans ce contexte difficile les difficultés de gestion que rencontrent les associations, sont souvent : - l'incapacité à rendre compte précisément des réalisations ; - l'absence de visibilité financière et/ou le manque de ressources financières. Face à ce constat, la Direction du contrôle de gestion de la Région Nord Pas de Calais a souhaité fournir aux responsables associatifs des outils permettant d alimenter leur pilotage stratégique et d améliorer le dialogue de gestion avec leurs principaux financeurs. Ce guide est le fruit d un travail réalisé au sein d un grand opérateur régional, de la récolte des besoins exprimés auprès des différentes directions de la Région et de la comparaison avec les meilleures méthodes professionnelles. Il a été conçu comme un outil simple et adaptable, permettant aux associations de répondre aux exigences légales et règlementaires de l'utilisation des fonds publics et de piloter efficacement leurs activités et leurs coûts. Son application est fortement recommandée, mais pas obligatoire. Il est composé de fiches pratiques autonomes couvrant l essentiel des activités d une association, afin de l'aider à structurer des outils de gestion opérationnelle et financière, notamment pour mettre en œuvre une comptabilité analytique de gestion. Il complète de nombreux ouvrages existants, et notamment le Guide des élus produit par la Direction du contrôle de gestion à destination des élus régionaux. Nous souhaitons qu'il vous soit compréhensible, qu'il vous donne envie de développer un système de pilotage efficace : fiable, cohérent, adapté à vos besoins, qui vous permette d'anticiper les risques financiers et d'éclairer vos arbitrages. N'hésitez pas à vous rapprocher de professionnels, de Commissaires aux comptes et autres réseaux pour progresser dans votre démarche. Note méthodologique Ce guide vise à aider les gestionnaires d association en leur rappelant de façon simple les principes essentiels qui leur permettent de rendre compte aux collectivités qui les subventionnent. Il ne saurait remplacer l assistance de professionnels avertis, que ce soit au sein de l association ou à l extérieur de celle-ci. Experts-comptables et commissaires aux comptes pourront continuer à apporter un éclairage indispensable au bon fonctionnement de l association. 1 Source : ACOSS-URSSAF et MSA. Données Traitement Recherches et solidarités. 3

4 OBJECTIFS ET PRESENTATION DU GUIDE Les objectifs et les principes de l'ouvrage Cet ouvrage s'adresse tant aux présidents et aux directeurs des associations qu'aux responsables d activités et autres gestionnaires, en particulier au sein de structures employant moins de quinze salariés. Il a pour ambition de : Fournir aux associations des leviers d action pour un pilotage stratégique et opérationnel plus efficient de la structure ; Promouvoir l utilisation d outils lisibles facilitant le dialogue de gestion avec les principaux financeurs publics ; Donner davantage de lisibilité et de cohérence aux outils de gestion. Présentation Le guide s'appuie sur le processus classique de pilotage (gestion et anticipation), schématisé ainsi : - Définir le projet associatif - Décliner la stratégie en objectifs opérationnels et en actions - Identifier les risques et les mesures de contrôle - Prévoir les moyens et les coûts Planifier PILOTAGE Mettre en œuvre - Rechercher les financements - Organiser les processus - Réaliser les actions - Analyser les écarts - Mettre en œuvre les actions correctrices Améliorer Vérifier - Vérifier l'atteinte des résultats par rapport aux objectifs - Maîtriser les risques L'ouvrage est composé de 17 fiches organisées en 5 volumes : Le volume 1 rappelle les exigences légales en matière de comptabilité générale et de transparence de gestion. Les volumes 2 et 3 traitent de la gestion administrative, budgétaire et financière des activités de l'association. Ils renvoient à deux catégories d'outils : - Les outils de gestion des actions : fichier de saisie des actions et des intervenants ; enregistrement comptable, outil de suivi des temps ; - Un outil d'arbitrage : le suivi des budgets et financements : Au sein de la structure, la tâche de collecte des données de gestion est essentielle. En effet, ces données alimentent un système d informations global qui doit être fiable et cohérent. Ainsi, c est l'arbitrage des dirigeants de la structure qui est facilité par ces données fiables. 4

5 Le volume 4 aborde la comptabilité de gestion, analytique, outil précieux permettant le calcul des coûts par activité. Cette méthode vise des objectifs complémentaires : détermination des coûts des activités supports, calcul des coûts des activités principales. Le volume 5 présente les grands principes du contrôle interne, qui permet de sécuriser et de fiabiliser l'information. Il propose quelques outils : fiches de procédures de contrôle des achats, de la paie, des notes de frais. Le rôle des dirigeants Le terme dirigeants associatifs désigne communément les dirigeants élus (Président, membres du Bureau, du Conseil d'administration) et les dirigeants de fait, salariés (Directeur ). Ils diffèrent selon l'organisation des instances dirigeantes retenue par l'association. Au-delà des responsabilités qui incombent aux administrateurs sur le plan juridique, statutaire ou contractuel, il importe qu'ils s'impliquent dans les étapes clés de la gestion. Ils doivent être régulièrement informés des modalités de gestion et des risques encourus. De même, si les dirigeants sont garants du processus des décisions collectives, il leur revient de veiller à une bonne communication avec tous les acteurs concernés, tant au sein des équipes salariées qu'avec les partenaires extérieurs. 5

6 Volume 1 Obligations légales 6

7 VOLUME 1 OBLIGATIONS LEGALES FICHE PRINCIPALES OBLIGATIONS LEGALES DES ASSOCIATIONS ENVERS LES FINANCEURS PUBLICS De la notion de documents budgétaires certifiés L article R du code des communes pris pour l application du 5/ de l article L du CGCT précise que seuls les organismes soumis à l obligation de certification des comptes doivent fournir un bilan (ou autres) certifié par un Commissaire aux comptes. Pour les autres organismes, la certification doit être effectuée par le Président. De plus, tous les organismes ne sont pas tenus de se conformer au plan comptable général de Cela dépend des textes applicables, de la volonté des partenaires financiers ou de l organisme lui-même. Le Règlement budgétaire et financier de la Région Nord - Pas de Calais, art 21-4, prévoit expressément l obligation pour l association recevant des fonds publics régionaux, de produire une comptabilité conforme au Plan comptable général. Toute association bénéficiant de fonds publics est dans l obligation de se conformer à la réglementation, qui repose sur des seuils (notamment la communication de documents) : Obligations réglementaires en fonction des seuils de financements publics Copie certifiée du budget de l année en cours Copie certifiée du compte de résultat du dernier exercice connu (année N-1 ou N-2) Convention Subvention publique < Subvention publique Subventions publiques cumulées > ou = à 50% du budget de la structure Commissaire aux comptes obligatoire Financement public annuel supérieur à OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI OUI NON OUI (personne morale de droit privé) OUI (personne morale de droit privé) OUI (personne morale de droit privé) Compte-rendu financier (dans les six mois suivant la clôture de l exercice pour lequel la subvention précédente a été attribuée) Au terme de l exercice Au terme de l exercice Au terme de l exercice Au terme de l exercice Copie certifiée du bilan du dernier exercice connu (année N-1 ou N-2) Au terme de l exercice Au terme de l exercice Au terme de l exercice Au terme de l exercice 7

8 Principaux textes en matière d'information financière et de contrôle externe Décret du 30 octobre 1935 relatif au contrôle des associations subventionnées Texte ancien mais toujours en vigueur, qui instaure l obligation pour toute association qui reçoit une subvention publique de fournir ses budgets et comptes à l autorité administrative. L organisme peut en outre être invité à présenter les pièces justificatives des dépenses effectuées. Il est ainsi justifié chaque année de l emploi des fonds provenant de toutes les subventions accordées au cours de l exercice écoulé. Article L Code Pénal Pour toute subvention à une association : composition du Conseil d administration et du Bureau (afin de vérifier qu aucun élu n a de fonction de responsable et d éviter des poursuites pour prise illégale d intérêt). CE Sect. 17 avril 1964, Commune d Arcueil, Lebon p. 230 Pour toute subvention à une association : procès-verbal des Assemblées générales ou des Conseils d administration afin de s assurer de l existence effective de l association. Article L Code Général des Collectivités Territoriales Pour toute subvention : copie certifiée du budget, certifiée par le Président (ou le Commissaire aux comptes pour les organismes recevant un financement public annuel supérieur à ). Pour toute subvention : copie certifiée de son compte de l exercice écoulé, certifié par le Président (ou le Commissaire aux Comptes pour les organismes recevant un financement public annuel supérieur à ). Pour les organismes qui tiennent une comptabilité adaptée au Plan comptable général de 1982, il faut entendre par «comptes» l ensemble des documents de synthèse, c'est-à-dire le bilan, le compte de résultats et l annexe (Rép. Min. JOAN Q, 5 octobre 1992, p.4621). Pour information, le Règlement budgétaire et financier de la Région Nord Pas de Calais, art 21-4, pose que «l association recevant des fonds publics a l obligation de produire une comptabilité conforme au Plan comptable général». Pour toute subvention : documents faisant connaître les résultats de l activité (précisé par la loi n ). Loi n du 23 juillet 1987 Pour toute subvention à une association : extrait du Journal officiel attestant de la déclaration de l association. Pour toute subvention : statuts et déclarations des modifications apportées. Article L CGCT - Loi ATR du 6 fév Si la subvention > (cumulé) ou égale ou supérieure à 50% du budget : copie certifiée du bilan du dernier exercice connu (année N-1 si bilan communiqué avant le 30 juin, année N- 2 sinon), à annexer aux documents budgétaires de la Région. Réponse min. publiée au JO le 14/12/1998 page 6852 (question n 14696) Si la subvention est égale ou supérieure à 50% du budget de l organisme, quelque soit le montant de ce budget, les obligations liées à l article L CGCT s appliquent. Il n y a pas de seuil minimal. Loi n du 12 avril 2000 Si la subvention > (cumulé) : convention (uniquement pour les personnes morales de droit privé - possibilité de prendre un arrêté pour les personnes morales de droit public). Si la subvention est affectée à une dépense déterminée : compte-rendu financier à rendre dans les six mois suivant la clôture de l exercice pour lequel a été attribuée la subvention. Arrêté du 24 mai 2005 publié au JO du 29 mai 2005 p.9518 Homogénéisation des modalités de présentation du compte rendu financier prévu par la loi n

9 FICHE PRINCIPES GENERAUX DE LA COMPTABILITE GENERALE Cadre réglementaire Les associations percevant des fonds publics sont soumises à des obligations de contrôles des comptes. Cependant, la loi de 1901 relative aux associations n édicte aucune prescription spécifique en matière comptable. Les statuts constituant la règle fondamentale des associations, celles-ci doivent en respecter les incidences comptables. Selon les statuts-types proposés aux associations déclarées, à titre purement indicatif (mais habituellement retenus), «le trésorier rend compte de sa gestion et soumet le bilan à l approbation de l assemblée». Le Conseil National de la Comptabilité a publié le 17/12/1998 un avis relatif au plan comptable des associations. Cet avis a été adopté par le Comité de Réglementation Comptable le 16/02/1999. L option de mettre en place un plan comptable spécifique n a pas été retenue : c est donc un Plan comptable général adapté qui a été privilégié. Aujourd'hui, c'est donc le règlement du Comité de la Réglementation Comptable du 16 février 1999, relatif aux modalités d établissement des comptes annuels des associations, qui constitue le texte de référence (Cf. Règlement en Annexe 1). On retiendra que : le défaut d application de la réglementation comptable rendra difficile la certification des comptes par un commissaire aux comptes. En cas de contrôle public, l organisme pourrait se voir reprocher l absence de transparence des comptes et l'impossibilité de vérifier la qualité financière des actions subventionnées. Principes généraux La comptabilité est un système d'organisation de l'information financière permettant de saisir, classer, enregistrer des données de base chiffrées et présenter des états reflétant une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l'entité à la date de clôture. Elle permet d'effectuer des comparaisons périodiques et d'apprécier l'évolution de l'entité dans une perspective de continuité d'activité. Plus globalement, la comptabilité est un moyen : de preuves pour informer les associés, les adhérents, les financeurs et les tiers en général. de calcul de l assiette de différents impôts. Valorisation des flux non facturés Il convient de quantifier au mieux la mise à disposition des moyens matériels et humains, quelle que soit la qualité juridique de la personne morale ou physique les mettant à disposition. Par ailleurs, si le bénévolat est l un des fondamentaux de la vie associative, il est souvent insuffisamment valorisé. Il est néanmoins possible de valoriser le bénévolat [en Charges et en Produits dans le compte de résultats cf. guide pratique sur «associations.gouv»]. Principes directeurs du Plan Comptable Général - Donner une image fidèle de l association - Assurer régularité et rigueur - Gérer avec la plus grande prudence, en «bon père de famille» - Assurer la permanence de la méthode comptable 9

10 Bilan abrégé ACTIF PASSIF Actif immobilisé Brut Amortissements Net Fonds propres Immobilisations incorporelles Fonds associatifs et réserves 10 Immobilisations corporelles Report à nouveau 11 Immobilisations financières Résultat de l'exercice 12 Total 1 : Actif immobilisé Subvention d'investissement 13 Actif circulant Provisions réglementées 14 Stocks et encous 31 à Total 1 Avances et acomptes sur commandes 409 Provisions 15 Usagers et comptes rattachés 41 Total 2 Autres (si débiteurs) 49 Fonds dédiés 19 Valeurs mobilières de placement 50 Dettes Disponibilités 51 Emprunts et dettes assimilées 16 Caisse 53 Avances et acomptes clients 419 Total 2 : actif circulant Fournisseurs et comptes rattachés 40 Charges constatées d'avances 48 (comptes débiteurs) Autres (si débiteurs) Produits constatés d'avance 48 (comptes débiteurs) Total 3 Total général Total général Engagements reçus 802 Engagements donnés 801 Compte de résultat abrégé Charges d'exploitation CHARGES N Compte PRODUITS N Compte Achats 60 Produits d'exploitation Ventes de marchandises, prod. fabriqués, prestations de services Autres charges externes Production stockée 71 Impôts et taxes 63 Production immobilisée 72 Rémunération du personnel 641 Subventions d'exploitation 74 Charges sociales Dons, cotisations, donations 7581 à 7588 Dotations aux amortissements et provisions (sauf 689) Reprises sur amortissements et provisions 78 (sauf 789) Autres charges 65 Autres produits Total des Charges d'exploitation Produits liés à des financements réglementaires Total des Produits d'exploitation (sauf 7581 à 7588) Charges financières 66 Produits financiers 76 Charges exceptionnelles 67 Produits exceptionnels 77 Engagements réalisés sur ressources affectées 689 Report des ressources non utilisées des exercices antérieurs 789 Total des Charges Excédent Total général Total des Produits Déficit Total général Evaluation des contributions volontaires en nature Secours en nature 860 Bénévolat 870 Mise à disposition gratuite de biens et services 861 Prestations en nature 871 Personnel bénévole 864 Dons en nature

11 Volume 2 Gestion administrative des actions 11

12 VOLUME 2 GESTION ADMINISTRATIVE DES ACTIONS FICHE DEFINIR UN PROGRAMME D ACTIONS Les étapes de mise en œuvre d'un programme d'action sont successives et font intervenir de multiples acteurs. 1. Détermination du programme d actions Pour mener à bien la gestion opérationnelle de leur association, les dirigeants (Directeur et/ou Président) doivent déterminer de manière précise le programme d actions à mener au cours de l exercice à venir. Le travail d élaboration de ce programme doit être réalisé avec les responsables d actions (animateurs ou chargés d action /de projet /de formation) de l association. Toutes les informations relatives aux actions sont ainsi recueillies et mises en commun : actions reconduites, nouvelles, potentielles (néanmoins réalistes), de même que les modalités pratiques (travail et temps global requis par action). L objectif est d inscrire toutes les actions du futur exercice dans un planning prévisionnel. Ce travail constitue une phase préalable et servira de base à l élaboration budgétaire. C est ce programme d actions détaillé qui est ensuite transmis par les responsables de l association aux financeurs concernés. 2. Définition de l orientation générale du programme d actions Les dirigeants et si possible les financeurs de l association pourront ainsi favorablement définir et valider les orientations générales du programme d actions détaillé, qui sera mené effectivement au cours de l exercice à venir, sous réserve de l accord des financeurs. Une attention particulière sera accordée lors de la phase "dialogue de gestion", afin de minimiser les risques de décalage de dates entre les échéances théoriques et les échéances effectives de paiement de la subvention accordée. 3. Elaboration budgétaire du programme d actions Forts de cette orientation générale qui fixe le cadre stratégique et objectif des actions (sens et financements potentiels), les dirigeants de l association procèdent à l élaboration budgétaire du programme d actions détaillé. Cf. Fiche 3.2 Processus d'élaboration budgétaire. 12

13 4. Dialogue de gestion entre l association et les financeurs Une phase de dialogue de gestion doit être ouverte, à l initiative de l organisme demandeur auprès de ses financeurs. Cette phase de dialogue de gestion a pour but de réaliser les ajustements budgétaires devant être réalisés par l association, afin que sa demande de subvention puisse effectivement être acceptée par le financeur concerné. Ce dialogue de gestion se traduit par des échanges progressifs entre l association et ses financeurs pour clarifier les objectifs des actions pour lesquelles la subvention est demandée, ainsi que les missions et moyens induits. L association procède à l établissement d une demande de subvention en respectant la formalisation souhaitée par le financeur concerné. Etapes de mise en œuvre du programme d actions, du point de vue du type d acteur concerné Financeur Direction de l association Responsables d activité / Chargés d'action Responsables financiers / comptable interne Président / Conseil d'administration Proposition d'actions pour l'exercice Orientation générale du programme d'action Etablissement de la déclinaison méthodologique du programme d actions Estimation d un portefeuille de j.h requis pour la mise en œuvre des actions Chiffrage budgétaire sur la base des temps de travail communiqués Dialogue de gestion Approbation de l attribution d'une subvention par l'assemblée délibérante Etablissement d'une demande de subvention Confirmation de l attribution d une subvention Signature d une convention de subvention 13

14 FICHE METTRE EN ŒUVRE UN PROGRAMME D'ACTIONS 1. Engagement de l action Simultanément à l établissement d une demande de subvention, les salariés chargés des actions concernées complètent une fiche d engagement pour chacune des actions. Cette fiche d engagement sert de cadre au contrôle budgétaire de l action, au suivi de son déroulement, puis aux contrôles réalisés par les financeurs, a posteriori. La fiche d engagement de l action est similaire à la fiche d élaboration budgétaire (Cf. Fiche 3.2). Les champs d apport d informations qualitatives sont simplement rendus obligatoires et doivent faire l objet d un détail important. Les principales informations à renseigner sont les suivantes : - Objectif général - Objectifs spécifiques - Objectifs opérationnels - Publics ciblés - Contexte et stratégie d actions - Résultat attendus - Moyens mobilisés : humains (internes/externes) et techniques (internes/externes) - Partenariats prévus dans le cadre de la mise en œuvre - Moyens de valorisation de l action - Moyens d évaluation qualitative et quantitative de l action Cette fiche d engagement constituera la référence choisie pour le suivi de la réalisation de l action. Rigueur, précision et fiabilité sont donc de mise dans la description des informations qualitatives et dans les estimations quantitatives. La fiche doit présenter aussi complètement que possible la méthodologie retenue pour réaliser l action et les moyens alloués. Il est impératif que les dirigeants de l association s impliquent dans l orientation et la validation de ces fiches. Les salariés chargés des questions comptables et financières doivent être associés en amont de la définition des fiches, afin de déterminer les budgets et les coûts horaires à renseigner pour le suivi des actions, puis leur évaluation finale. Détermination des temps "productifs" Pour déterminer les temps productifs (c.-à-d. hors temps de travail administratif) pour chacune des actions, chacun des responsables d action détermine le temps nécessaire pour réaliser l action, au niveau opérationnel. Pour cela, il a besoin de connaître le temps de travail réellement disponible des salariés mobilisés sur l action (donc hors congés et autres temps non affectables). Le travail avec les collègues en charge des missions administratives s avère donc indispensable dès l engagement de l action. 14

15 2. Planification de l action Elaboration du planning La responsabilité du planning de mise en œuvre incombe aux dirigeants de l association, qui, partant de l élaboration budgétaire, établissent un calendrier de réalisation des actions précis et réaliste. Des réunions de planification récurrentes, puis des réunions d'ajustement des plannings sont nécessaires, a minima tous les deux mois, avec les responsables d actions. Quelques recommandations pour un suivi optimisé : - le planning prévisionnel des prochaines semaines / prochains mois est étudié, de manière à anticiper le besoin en ressources humaines ; - lors de la préparation et le déroulement des réunions de planification, puis l organisation des actions, un fichier (voire un logiciel) de suivi des temps de travail fiable est nécessaire : o Les informations doivent être mises à jour en amont de chaque réunion ; - Les ajustements de planning sont débattus au cours de la réunion. Les dirigeants arbitrent en cas de conflit de planning (entre actions). A l issue des réunions de planification, les ajustements du planning prévisionnel sont communiqués au responsable du fichier de gestion des temps de travail pour l'actualisation des données. De cette manière, chaque collaborateur suit son planning prévisionnel de travail avec un horizon minimum de 2 semaines. Déclaration des temps de travail passés Chaque collaborateur d une association doit déclarer les temps de travail passés sur les actions de manière régulière. Une fréquence a minima bimensuelle voire hebdomadaire est recommandée - un intervalle de temps plus important engendrerait très probablement une perte de fiabilité de la base de données de suivi des temps de travail. Un calendrier des dates butoirs doit être établi annuellement par le responsable du fichier/logiciel de suivi des temps de travail, et doit être approuvé par les dirigeants de l association. L ensemble des collaborateurs doit être tenu informé de ce calendrier. Le suivi des temps de travail La garantie d une gestion rigoureuse et régulière des activités d une association réside dans le suivi des temps de travail passés. En effet, la principale unité d œuvre étant souvent le jour /homme, la gestion des actions est indispensable. Elle repose sur la planification de chacune des actions, et plus précisément sur l élaboration, le suivi et la mise à jour du planning. 15

16 Voici un modèle de note interne pouvant être adressée aux collaborateurs afin de leur rappeler l indispensable rigueur à observer dans la mise à jour des temps de travail passés. Une relance auprès des collaborateurs, relative à leur déclaration des temps, est nécessaire en amont de chacune des dates butoirs de la planification des actions. DECLARATION DES TEMPS DE TRAVAIL PASSES DATE : RELANCE /NOTE INTERNE N A l ensemble des collaborateurs : Voici le calendrier des dates prévisionnelles de déclaration des temps passés pour l exercice. Je vous rappelle que le respect de ce calendrier est indispensable à la prévision de nos activités. Prochaine date limite de déclaration des temps passés : La direction générale / Le directeur <fichier joint : calendrier des dates butoirs de déclaration des feuilles de temps passés> Quelques règles de base pour un suivi informatisé des temps de travail Un suivi informatisé des temps de travail repose sur un mode opératoire pratique permettant à l ensemble des collaborateurs d accéder facilement aux règles de base des déclarations des temps passés. Le responsable du fichier/logiciel de suivi des temps de travail pourra formaliser des règles de fonctionnement et informations utiles dans un suivi des temps, à l attention des salariés : - La périodicité de saisie (semaine, quinzaine, mois) ; - Le rappel des dates butoirs de déclaration des temps de travail ; ex : fin de période + 1 jour ; - Le nombre d heures journalières maximales autorisées pour la gestion d une action : le collaborateur déclare le temps réellement travaillé durant son activité, selon les spécificités de l association, en conformité avec la règlementation du travail. - Les codes attribués à chaque dossier ou action ; - Les codes horaires «administratifs» relatifs notamment aux données suivantes : o congés payés, RTT, maladie, absence non autorisée, o formation externe, formation interne, o temps administratif comptable o temps administratif juridique o réunion administrative o réunion interne action ; o - Les modalités pratiques d utilisation de l outil informatique de saisie des temps de travail : o la manière de renseigner la feuille de temps pour tout nouvel utilisateur ; o le mode de connexion au logiciel / d accès au fichier ; o les coordonnées de l administrateur du logiciel/fichier. - Les modalités d ouverture et de fermeture des codes (à réserver au responsable du fichier/logiciel) ; Le responsable du fichier/logiciel pourra sensibiliser ses collègues par une courte formation pratique, à ces règles de suivi et de déclaration des temps passés. 16

17 Paramétrage du logiciel/fichier de suivi des temps Il est important de créer un lien entre et la comptabilité analytique, c est-à-dire entre la saisie des temps de travail (ou le logiciel de suivi des temps) et l organisation de la comptabilité analytique. En effet, il est vivement conseillé de créer des codes d imputation de temps en cohérence avec les unités fonctionnelles existantes (centres d activités ou de coûts) au sein de la comptabilité analytique. Ceci permettra notamment de réaliser un suivi des temps passés de manière plus précise et plus fiable. Ainsi, chaque (code d ) imputation des temps de travail doit pouvoir être déversé sur un axe analytique existant (Cf. Fiche 4.1 La comptabilité de gestion, un outil de communication avec les partenaires : principes d affectation des charges et des produits sur un axe analytique). Exemple de feuille de déclaration des temps, réalisée par les salariés sur chaque action : Nom du collaborateur Mois Année Total Axe 1 Action 1.1 Action 1.2 Action 1.2 Axe 2 Action 2.1 Action 2.2 Code horaire administratif Total Contrôle durée max /j Date Signature Suivi et mise à jour du planning Les temps de travail passés étant renseignés par l ensemble des collaborateurs, un suivi de la réalisation du planning prévisionnel est nécessaire pour consolider les informations. Le responsable du suivi des temps est garant de l intégrité et de la mise à jour du planning. Concrètement, les tâches de suivi et de mise à jour du planning : - Le responsable du suivi des temps réalise le reporting bimensuel voire hebdomadaire (en fonction de l activité) à destination des dirigeants de l association ; - Ce reporting doit faire apparaître les temps prévus par action et les temps consommés à date. Il est utile également d y inclure les temps prévisionnels restant à passer sur chaque action ; - La revue de ce reporting avec la Direction de l association enclenche des plans d actions correctrices, en cas de dérive des temps de travail saisis par rapport au planning ; - Ce suivi du planning régulier alimente le suivi budgétaire et facilite la gestion des activités. 17

18 3. Suivi de la réalisation de l action La conduite d une action requiert un suivi budgétaire tout au long de sa durée de vie opérationnelle, afin d'éviter les dérives budgétaires. Dans le cadre spécifique des associations, ce suivi permet également de : - contrôler précisément la consommation de la subvention octroyée, en financement de tout ou partie de l action ; - connaître rapidement, et dans le détail, la constitution des fonds dédiés lors de la clôture annuelle des comptes de l association, et leur reprise sur l exercice comptable suivant. Il est donc nécessaire de saisir à intervalles réguliers les données de réalisation de l action dans un fichier dédié. La fiche de suivi budgétaire de l action (Cf. Fiche Processus d'élaboration budgétaire) peut servir de modèle pour formaliser une fiche de suivi de l action. 4. Suivi des subventions octroyées pour financer les actions La majorité des associations est partiellement ou principalement financée par des fonds publics octroyés par l Etat, par ses établissements publics ou par les collectivités territoriales. Dans le cadre de la mise en place de conventions pluriannuelles d objectifs et de moyens (CPOM) entre ces acteurs et leurs financeurs, le fléchage des subventions devient de plus en plus complexe et nécessite notamment la mise en place et le respect de règles d une gestion optimisée, en conformité avec la règlementation en vigueur. Principes de comptabilisation d une subvention La comptabilisation des subventions de fonctionnement est couverte par les conventions comptables suivantes (extraits du Francis Lefebvre Associations 2012/13) : - Date du fait générateur : date de signature de la convention d attribution. - Date de clôture : Comptabilisation des «ressources affectées par les tiers financeurs à des projets définis qui n ont pu être utilisés conformément à l engagement pris à leur égard» (définition des fonds dédiés par arrêté du art.3). Le schéma d écritures comptables d une subvention Pour rappel, une subvention doit faire l objet d une comptabilisation selon un schéma d écritures bien précis. Exemple : - Une association s est engagée à réaliser une action, et sollicite pour cela une subvention à hauteur de A la date de versement#1, le comptable constate que le compte bancaire de l'association a été débité de par le financeur sollicité. - Puis l'association signe la convention d'attribution de la subvention de A la date de versement#2, avant la fin d année, le comptable constate que le compte bancaire a été débité de par le même financeur. - A la clôture annuelle des comptes, l association n a pas finalisé son action (prévue pour un montant de ). En analysant ses outils de suivi, le comptable de l association estime à la part de l'action restant à réaliser (y compris les charges de personnel). Il devra donc enregistrer la part des ressources non encore utilisées en «fonds dédiés». 18

19 Les écritures comptables seront les suivantes : Illustration de comptabilité en partie double, car l'enregistrement des écritures est inscrit dans deux comptes (au moins) : un compte débité, et un compte crédité Numéro de compte : 512x Banque Ecriture au Débit : Numéro de compte 4419 Avances sur subventions futures Ecriture au Débit : x Banque D C Date versement Avances sur subventions futures x Subventions en attente de versement Date signature de la convention attribution 741xx Subvention de fonctionnement Avances sur subventions futures x Banque Date versement 2 441x Subventions en attente de versement xx Dotations aux fonds dédiés Date clôture 194xxx Fonds dédiés La balance générale reflète à tout moment la réalité comptable de l association. Illustration : D C Solde 194xxx Fonds dédiés ( ) 441x Subventions en attente de versement Avances sur subventions futures x Banque xxx 689xx Dotations aux fonds dédiés xx Subvention de fonctionnement ( ) A mettre à jour en fonction des paiemen ts effectifs pour la réalisation du programme La comptabilité analytique des subventions doit quant à elle refléter la réalité économique de chacune des actions d un programme. Ceci signifie que lors de la comptabilisation de la subvention au compte de produits #741xxxx, une ventilation analytique doit être effectuée, afin de répartir le montant global de la subvention tel que cela est précisé au sein de la convention d attribution signée avec le financeur. Attention : si la convention d attribution stipule clairement les montants accordés individuellement pour chacune des actions, l association ne doit pas ventiler elle-même le montant global de la subvention. Cette notion doit être abordée dès l entame du dialogue de gestion avec le financeur concerné. 19

20 FICHE LA GESTION DES FONDS DEDIES L utilisation de fonds dédiés reste soumise à avis et autorisation des financeurs concernés. Leur principe de gestion nécessite un suivi rigoureux des dépenses et des dépenses attribuées à chaque action. Le fonds dédié représente la part non utilisée du financement attribué à une action de l exercice. L association met alors en report ce financement, pour couvrir les charges qui seront engagées en N+1 pour la finalisation de cette action. Lors de la préparation de la clôture comptable annuelle, un point global sur l ensemble des actions en cours de réalisation, engagées avant la date de clôture de l association, et dont la date d aboutissement est prévue sur l exercice suivant doit être réalisé entre le Responsable Administratif et Financier et les dirigeants. Cette analyse pourra être facilitée grâce aux outils mis en place : les fiches budgétaires de suivi des actions ainsi que les prévisions de planning pour la finalisation des actions du programme. Pour chaque fonds dédié, un détail justifiant de la production future devra être formalisé, en précisant : - Le temps restant à passer par personne, avec un chiffrage au taux individuel ; - Les achats de prestations directes pour l action, le cas échéant ; - Les frais généraux attribués à l action et couverts par le fonds dédié. Suite à ce point de situation, une dotation doit être comptabilisée au compte de charges #6894xx de la balance générale. Cette écriture doit également faire l objet d une ventilation analytique en fonction des montants relatifs à chacune des actions concernées par une dotation aux fonds dédiés Définition des fonds dédiés 2 «Les fonds dédiés sont les rubriques du passif qui enregistrent, à la clôture de l exercice, la partie des ressources, affectées par des tiers financeurs à des projets définis, qui n a pu encore être utilisée conformément à l engagement pris à leur égard.». Le planning budgétaire de l année N+1 doit prendre en compte le temps qu il faudra consacrer à la finalisation du programme de l année précédente. Ce temps en report sera donc déduit du temps de production prévu pour l année N+1 et réduira à due concurrence les demandes de financement pour l année N+1. 2 Le Comité de la réglementation comptable Bulletin Officiel n Règlement N du 16 février 1999 relatif aux modalités d établissement des comptes annuels des associations et fondations Article 3 20

21 Volume 3 Gestion budgétaire & financière 21

22 VOLUME 3 GESTION BUDGETAIRE ET FINANCIERE FICHE PRINCIPES BUDGETAIRES Définition du budget Le budget est une représentation chiffrée du programme d'activités de l association pour une période donnée correspondant à l exercice comptable, et qui s étend généralement du 1 er janvier au 31 décembre. Il constitue un acte de prévision d activités et de coûts à moyen et court termes. «Le budget vise à s assurer que les ressources de l entreprise sont utilisées avec efficience pour atteindre les objectifs stratégiques qu elle s est fixée». Robert N. Anthony Harvard Business School. Il comprend des dépenses et des recettes : Dépenses - dépenses relatives à la réalisation du programme d action de l exercice en cours ; - dépenses relatives au fonctionnement de l association (loyers, assurances, charges d entretien ).. Recettes - vente de prestations (compte 70) - subventions (compte 74) - cotisations (compte 75) - dons (compte 75) Le budget de l association est la consolidation d un ou de plusieurs budgets correspondant aux différentes actions menées, ainsi qu'aux activités supports permettant de les réaliser : administration, ressources humaines, finances. Le budget prévisionnel, établi à l'avance, permet de s'assurer que les recettes prévues couvrent les dépenses nécessaires à la réalisation des actions, et d'anticiper éventuellement les besoins en financement. Il constitue une pièce maîtresse des dossiers de demande de subvention, ainsi que des demandes de crédit bancaire à court, moyen ou long terme. C'est une prévision du compte de résultat comptable. Il correspond théoriquement à l'autorisation de dépenses maximales à engager. Les charges d'amortissement des investissements pour la période considérée (tranche annuelle de l'amortissement d'un ordinateur, de logiciels ) s'ajoutent au budget prévisionnel des dépenses réelles, et un plan de financement des investissements doit figurer en annexe. Il convient également de valoriser dans la mesure du possible, les "contributions volontaires en nature", selon les règles conventionnelles (le bénévolat et les mises à disposition gratuites (salles, matériel ) - Cf. Fiche Principes généraux de la comptabilité générale). Enfin, si le budget prévisionnel peut être établi sur plusieurs années pour davantage de visibilité, il faut garder à l'esprit que même dans le cadre de conventions pluriannuelles, les collectivités ne peuvent voter que des engagements de crédits annuels (règle de l'annualité budgétaire). Le budget et sa gestion prévisionnelle Le budget doit être : - réaliste et sincère dans les prévisions, tant en dépenses qu'en recettes ; - équilibré (total des dépenses = total des recettes) ; - calibré à hauteur des capacités opérationnelles et financières de l'association. Important : les budgets votés par les collectivités étant annuels, l association doit être vigilante au suivi des paiements dans le cadre de conventions annuelles, et aux délais de paiement. 22

23 Gouvernance budgétaire : les rôles dans le processus budgétaire Les organes participant activement au processus d élaboration et de validation du budget sont les suivants : Acteurs de l association Equipe de direction Conseil d'administration / Présidence Responsable administratif et financier Directeur Responsables de service/d'action Rôle Préparation d'un projet de budget à partir des orientations générales du programme d'action Approbation du projet de budget Participation à la consolidation des budgets établis par les responsables de service/d'action Arbitrage (si nécessaire) des confrontations entre les prébudgets et le budget global Elaboration du budget du service/de l'action NB : d autres acteurs et salariés de l association peuvent également être sollicités. Cette liste n est pas exhaustive et doit être adaptée en fonction de l association. Processus budgétaire général : plusieurs élaborations et ajustements Une combinaison des approches du «Haut vers le Bas» et du «Bas vers le Haut» constitue l une des approches les plus fonctionnelles et impliquant une phase importante de dialogue. Approbation du projet de budget global Conseil d administration Etablissement d un budget consolidé global Note d ajustements Direction Générale Consolidation des pré-budgets complets Confrontation des pré-budgets consolidés avec le budget global + Phase de dialogue Etablissement d un projet de budget global définitif Direction Financière Elaboration de prébudgets complets Note d ajustements Responsables de services / d actions Itérations possibles 23

24 Calendrier-type de mise en œuvre : une vigilance indispensable pour éviter les dérives de calendrier! Le processus d élaboration budgétaire doit nécessairement être achevé avant le début de l exercice concerné, afin de ne pas bloquer le fonctionnement de l association et permettre l engagement des dépenses. Au cours d un exercice budgétaire donné, le processus d élaboration doit donc être lancé suffisamment tôt, afin de : - pouvoir être examiné et adopté dans les délais légaux par le Conseil d administration ou la Présidence de l association ; - laisser aux financeurs sollicités les délais suffisants leur permettant de se prononcer sur les projets inclus dans le budget. En tenant compte des contraintes de temps ci-après, nous recommandons que le processus soit engagé au plus le tard le 1 er octobre de chaque année, le temps de : - collecter les propositions budgétaires ; - traiter les données collectées ; - acheminer les documents aux membres des organes sollicités. Exemple de calendrier : Etape Elaboration des instructions préparatoires du budget Dates limites 01-oct Responsable Responsable administratif et financier Propositions des pré-budgets de services 01-nov Responsables de services Consolidation budgétaire 10-nov Responsable administratif et financier Arbitrage des propositions 15-nov Directeur Etablissement du projet de budget 01-déc Responsable administratif et financier Approbation du budget 30-déc Conseil d'administration / Présidence Mise en œuvre 01-janv Responsable administratif et financier 24

25 FICHE PROCESSUS D ELABORATION BUDGETAIRE Selon la nature des activités de l'association, sa taille et/ou la présence de salariés, il existe de nombreuses manières d'établir des prévisions. La plus simple, la plus répandue mais la moins fiable, se fait à partir du compte de résultat réalisé l'année précédente : l'association estime poste par poste, les évolutions attendues pour la période à venir et actualise les chiffres réalisés. Une autre méthode, plus recommandée, consiste à établir les prévisions à partir des unités d'œuvre retenues par action (nombre et coût standard estimé). S'agissant de l'unité d'œuvre en jour.homme, le coût standard peut être établi par type de poste (ex : coût standard d'un poste de direction ; coût standard d'un chargé d'étude ; coût standard d'un assistant). Quelle que soit la démarche retenue, elle doit être précise, rigoureuse et adaptée aux spécificités de l'association. Le budget de l'année N doit tenir compte des objectifs restant à réaliser de l'année N-1. Le processus décrit ci-après prend l'exemple des prévisions à partir d'une estimation des temps de travail sur chaque action. Instructions préparatoires Les instructions préparatoires ont pour objectif d aider les responsables à mieux préparer leur budget annuel. Elles permettent de : - Rappeler les responsabilités de chacun dans le processus d élaboration budgétaire ; - Donner les directives sur les orientations de la politique budgétaire de l exercice à venir ; - Déterminer les conditions de forme à respecter dans la soumission des propositions ; - Fixer les délais de rendu des propositions de budget. Elles sont élaborées à partir de l exploitation des différents rapports et des programmes d activité, et transmises sous la forme de note de service préparée par le responsable administratif et financier, puis signée par la Direction. Cf. proposition de canevas joint ci-dessous : 25

26 INSTRUCTIONS PREPARATOIRES BUDGETAIRES DATE : NOTE DE SERVICE N A tous les Chefs de service Voici les informations vous permettant de mieux préparer le budget de l exercice pour les actions qui vous concernent. Responsabilité Chaque service porte l entière responsabilité de la qualité de la préparation du budget dont il assurera l exécution. Votre responsabilité est engagée par cet exercice de programmation qui doit éviter aussi bien les excédents que les insuffisances de ressources au cours de l exercice à venir. Directives <Préciser ici les aspects sur lesquels l accent devrait être spécialement mis au cours de l exercice à venir pour les actions mises en œuvre par les services opérationnels>. Présentation des propositions Chaque service utilisera les fiches d élaboration budgétaire prévues à cet effet pour la préparation des propositions. L évaluation des dépenses repose sur : - une prévision fidèle des activités en volume, - une valorisation précise des coûts induits par les actions. Les actions non terminées en fin d exercice doivent être limitées. Les nouvelles actions devront tenir compte du programme pluriannuel convenu. Les valorisations doivent inclure les taux prévisionnels d inflation, ainsi que les augmentations ou les diminutions pouvant concerner les actions. Date de dépôt des propositions Les propositions budgétaires doivent être finalisées au plus tard le 1 er novembre, délai de rigueur. Les responsables prendront les dispositions nécessaires pour respecter ce délai. Toute proposition parvenue après cette date exposera le responsable de service à des sanctions réglementaires <prévoir une liste de sanctions en la matière>. Le Directeur /Le Président Propositions budgétaires Chaque responsable d activité prépare ses propositions de budget : - en veillant au respect des règles d évaluation convenues (coûts type, devis, taux d'inflation par type de dépenses ) - en ne considérant que les rubriques de dépenses qui le concernent. Dans le cas d'une prévision des temps de travail à passer, les responsables d activité doivent, au meilleur de leurs connaissances, proposer un chiffrage des actions à réaliser en jours/homme ainsi que les éventuelles prestations extérieures complémentaires à inclure au budget (conseils divers, impressions, mise en page, relecture ). A titre d'illustration, un canevas de fiche d'élaboration du budget d'un projet type "Etude" vous est fourni en Annexe (fichier "ANNEXE 2 Fiche Elaboration budgétaire Exercice X Action Y.xls"). Dans ce document, chacune des actions doit nécessairement être imputée sur un code projet. Il est accompagné d'une notice explicative (fichier "ANNEXE 3 Notice explicative Fiches élaboration budgétaire.doc") 26

27 Les propositions doivent parvenir à la Direction dans un délai raisonnable pour permettre leur consolidation. Les personnes chargées des questions administratives et financières appuient les autres responsables d activité de l association dans leur processus de préparation budgétaire, notamment dans le chiffrage en jours/homme de leurs actions. La valorisation des jours/homme en euros est réalisée au niveau administratif et financier, sur la base d un coût journalier standard défini sur la base de l existant. Il peut évoluer en fonction de la qualification des moyens humains nécessaires à la réalisation de l action. Ainsi, les personnes chargées des questions administratives et financières peuvent établir plusieurs coûts journaliers standards : un pour le personnel type "Direction" (Directeur, Directeur adjoint) ; un pour le personnel type "Chargé de mission" (Chargé d'étude, d'action, d'animation, de formation ), un pour le personnel type "Assistant" (agent administratif ). En revanche, le coût journalier standard d un type de catégorie de salariés restera unique pour cette catégorie, pour l ensemble des actions qui pourront être budgétées. Ex : le coût journalier d un chargé d action ne pourra différer sur une action A et sur une action B faisant partie in fine du même budget global commun. Sur le plan pratique, le coût journalier devra être indiqué, suite à la communication des coûts standards journaliers à l ensemble des responsables en charge de l élaboration budgétaire, directement au sein de la fiche budgétaire de la manière suivante : Qualification des moyens humains internes à disposition de l association pour réaliser l action. Nom et prénom des salariés concernés par l action permettra ultérieurement au Responsable administratif et financier de réaliser des contrôles de cohérences sur la chargeabilité des moyens humains. Consolidation des propositions budgétaires Les personnes chargées des questions administratives et financières centralisent et consolident les propositions budgétaires transmises par leurs collègues dans les délais prévus. Ils procèdent aux vérifications en mettant notamment en œuvre les contrôles de cohérence permettant de s assurer : - du respect du temps de travail maximal autorisé pour chacun des salarié (chargé d action/de formation/d animation) ; - de la prise en compte de l ensemble des Equivalents temps plein (ETP) productifs directs et indirects dans l élaboration budgétaire globale ; - de la prise en compte de l ensemble des budgets par action dans le budget global consolidé. 27

28 En cas de besoin, les données reçues sont corrigées. Arbitrage des propositions budgétaires Une fois consolidées, les propositions sont examinées par une équipe habilitée : Direction, Responsable administratif et financier, Systèmes d Information, etc. qui effectue des arbitrages. Les amendements sont ensuite communiqués aux responsables d activité afin d être pris en compte. Etablissement d un projet de budget global Les personnes chargées des questions administratives et financières dressent le projet de budget suite à la prise en compte des amendements établis dans le cadre de la réunion d arbitrage. Approbation du budget Le projet de budget annuel est soumis à l approbation de l Assemblée générale ou de la Présidence le cas échéant. 28

29 FICHE EXECUTER LE BUDGET Principes d exécution budgétaire L exécution du budget consiste en : - la mise en place du budget ; - l encaissement des ressources budgétisées ; - l engagement et le paiement des dépenses budgétisées. Personnel d exécution du budget Le personnel d exécution du budget de l association comprend : - le Directeur, qui approuve l engagement des dépenses budgétées ; - Les personnes chargées des questions administratives et financières, qui assurent le contrôle des dépenses engagées et vérifie le respect des autorisations de crédits budgétaires ; - le comptable ou le Directeur, qui exécute le paiement des dépenses à régler. Mise en place du budget Avant tout engagement de dépenses sur le budget approuvé, les salariés exerçant des fonctions administratives et financières, et comptables finalisent le budget : 1. transmission d un exemplaire du budget aux responsables d activité ; 2. inscription, dans chaque poste budgétaire figurant au budget, des crédits de dépenses autorisés : préparation d un bordereau budgétaire (et saisie dans le module budgétaire du progiciel de gestion financière et comptable s il existe) ; 3. édition des états budgétaires ; ces états constituent les documents budgétaires de référence pour l engagement des dépenses opérationnelles, par les responsables d actions. Il est possible de découper le budget annuel en tranches trimestrielles, à condition que les données et les critères le permettant soient disponibles. Ce type de découpage vise à suivre les évolutions et les variations budgétaires de manière trimestrielle ; il correspond à la meilleure pratique existante en la matière. Principe fondamental de l exécution budgétaire Aucune dépense ne peut être engagée par l association si elle n est pas prévue et inscrite au budget. Sinon, il y a lieu de procéder à une révision budgétaire (Cf. Fiche 3.4 Suivi et révision budgétaire). 29

30 Engagement des dépenses Cf. Procédure décrite dans la fiche Le contrôle des achats. Contrôle des dépenses Les personnes chargées des questions administratives et financières exercent de manière systématique un contrôle a priori des dépenses engagées par le Directeur. Il est ensuite nécessaire de procéder à un contrôle a posteriori des dépenses engagées, dans un souci de contrôle interne fiable et efficient. Pour vérification de leur conformité au budget, tous les engagements de dépenses doivent impérativement et obligatoirement être visés, par les personnes chargées des questions administratives et financières. Le contrôle de l engagement des dépenses est ainsi matérialisé systématiquement. Ceci permet d éviter d accorder l engagement d une dépense non prévue au budget et/ou pour laquelle les crédits disponibles seraient insuffisants. On peut rappeler que le Directeur reste juge de l opportunité de la dépense. Paiement des dépenses Cf. Procédures décrites dans les fiches 5.2 Le contrôle des achats et 5.3 Le contrôle des notes de frais. 30

31 FICHE SUIVRE ET REVISER LE BUDGET Suivi budgétaire La comparaison des données réelles des activités aux données prévisionnelles aboutit régulièrement à des écarts. Ceux-ci proviennent de différences positives ou négatives sur les coûts de réalisation et/ou les volumes d activité. Des plans d actions correctifs doivent être établis à temps afin d éviter les impasses budgétaires et d'anticiper les risques de reversement de subvention aux financeurs. Cette activité de suivi budgétaire est assurée par les personnes chargées des questions administratives et financières et comptables. Afin de limiter au maximum les dérives budgétaires, nous recommandons la mise en place d un suivi budgétaire trimestriel, sur chacune des actions programmées sur l exercice et de manière globale. A titre d aide pratique, le canevas de suivi budgétaire joint ci-dessous vous est proposé : Exercice X - Action Y - Fiche Elaboration + suivi budget - Etude.xlsx La mise en pratique de ce canevas serait la suivante : A sélectionner en fonction du mois d analyse souhaité. Le renseignement des champs de suivi s effectue de manière automatique. 31

32 A sélectionner en fonction des étapes de réalisation de la tâche et des moyens humains dédiés. Les données mensuelles de jours travaillés sont à renseigner à partir du logiciel/fichier de suivi des temps de travail préalablement contrôlé par le Responsable administratif et financier. Révision budgétaire Le suivi budgétaire permet de comparer les prévisions et les réalisations. Les écarts significatifs doivent être recherchés et analysés. Ils peuvent conduire à réviser le budget, afin de réadapter les ressources accordées aux coûts et aux activités restant à réaliser. Les révisions budgétaires sont généralement autorisées par les organes habilités à approuver le budget initial. Toutefois, il peut arriver que ces organes délèguent temporairement ou de manière permanente leurs pouvoirs de révision à d autres organes susceptibles d assurer dans de meilleures conditions ces révisions, en particulier en cas d urgence. Il est possible que le Directeur soit habilité à procéder, au sein d un même chapitre budgétaire, à des réaffectations de poste à poste par transfert de ressources. Nous recommandons de limiter le nombre de révisions budgétaires à deux par an. Les budgets révisés doivent être communiqués au personnel d exécution du budget dans les mêmes conditions que les budgets initiaux. De même, les écarts entre les budgets doivent être analysés ; ils pourront conduire à la mise en œuvre d'actions correctrices. Les budgets initiaux et cette analyse des écarts doivent être archivés sous la responsabilité du Responsable administratif et financier. Ils s'accompagnent du plan de trésorerie, afin d'anticiper et de suivre l'évolution des comptes bancaires de l'association. 32