Les choix stratégiques

Transcription

1 Les choix stratégiques Les choix stratégiques concernent les décisions qui orientent l avenir d une organisation et la manière dont elle doit répondre aux nombreuses pressions et influences identifiées dans la partie précédente. 1. La stratégie au niveau de l entreprise 1. Le portefeuille d activités Nous allons nous intéresser à la nature et à la diversité du portefeuille d activités, selon la logique de groupe retenue. De nombreux outils ont été développés pour aider les managers à sélectionner quels domaines d activités il convient de conserver à l intérieur d un portefeuille. Chacun de ces outils donne plus ou moins d importance à l un ou l autre de trois critères fondamentaux : L équilibre du portefeuille L attrait des DAS en termes de génération de profit ou de potentiel de croissance Le degré de compatibilité entre les DAS notamment en termes d exploitation de synergies. 1) La matrice BCG - Boston Consulting Group (années 60). Deux axes : part de marché relative du DAS et taux de croissance du marché. Part de marché relative Croissance du marché Elevée Faible Elevée Etoile Dilemme Faible Vaches à lait Poids mort Etoile : domaine d activité leader sur un marché en croissance. Il faut généralement investir lourdement pour obtenir et conserver cette position, mais les gains d expérience générés par

2 des volumes supérieurs impliquent que les coûts décroissent plus rapidement que ceux des concurrents. Dilemme : domaine d activité suiveur sur un marché en croissance. On peut tenter d investir massivement pour accroître la part de marché afin d obtenir une étoile, mais il n est pas certain que cette politique porte ses fruits avant que la marché n atteigne sa phase de maturité. Vache à lait : domaine d activité leader sur un marché mature. Etant donné que la croissance est faible et que les conditions de marché sont stables, le besoin d investissement est généralement limité. Par ailleurs, les volumes supérieurs à ceux de la concurrence permettant d obtenir des coûts inférieurs et donc des marges plus élevées. Poids mort : domaine d activité suiveur sur un marché statique ou en déclin, ce qui constitue la pire des situations, pouvant mener à une consommation disproportionnée de temps et de ressources. Notion d équilibre de portefeuille : Lorsque l objectif de l entreprise est la croissance élevée des profits et qu elle est disposée à investir en conséquence, il est pertinent d avoir avant tout des étoiles et des dilemmes. Réciproquement, lorsqu on cherche des gains stables et peu risqués, mieux vaut se concentrer sur des vaches à lait. Limitations intrinsèques et hypothèses restrictives : Que signifient pratiquement «croissance élevée» ou part de «marché faible» pour un DAS donné? Suivant la réponse fournie, on peut obtenir par exemple une vache à lait ou un poids mort. Part de marché relative : si l effet d expérience est faible ou insuffisant, le leader peut être moins rentable que ses suiveurs auquel cas la distinction entre étoile et dilemme perd toute signification. Le modèle est applicable dans des industries où l effet d expérience est important. Il n est pas applicable dans des industries où les concurrents s appuient sur des positionnements différents plutôt que sur une réduction des coûts via une augmentation du volume : oui pour sidérurgie ou des composants électroniques, non pour des entreprises de luxe, cabinets de conseil, institutions d enseignement.

3 2) La matrice attraits/atouts (matrice McKinsey) Elle positionne chacun des DAS selon l attrait de leur marché et les atouts concurrentiels de l entreprise sur ce marché. Indicateurs des atouts de l entreprise par rapport aux concurrents Part de marché Force de vente Marketing R&D Production Distribution Ressources financières Compétences managériales Position concurrentielle (image, largeur de gamme de produits, de qualité, de fiabilité, de services après -vente) Indicateurs des attraits du marché Taille du marché Taux de croissance du marché Saisonnalité Structure de la concurrence Barrières à l entrée Profitabilité Technologies Réglementation Disponibilité de la main d œuvre Problèmes sociaux Problèmes environnementaux Problèmes politiques Problèmes légaux Atouts de l entreprise sur le DAS Forts Moyens Faibles Forts Attraits du marché Moyens Faibles Représente la taille du marché Représente la part de marché du DAS Cette matrice peut aider les managers à identifier quels DAS doivent être favorisés dans le cas où des arbitrages d allocations de ressources sont nécessaires. La logique de ce modèle

4 consiste essentiellement à déterminer la force relative des DAS par rapport à leur marché de manière à prendre des décisions d investissement, d acquisition ou de cession. 3) La matrice Ashridge Les organisations doivent chercher à construire un portefeuille d activités qui soit compatible avec leurs compétences centrales et que réciproquement le siège doit être capable de construire des compétences adaptées aux activités qu il détient. Il en ressort pour les organisations la capacité d améliorer la compatibilité de leur portefeuille d activités selon deux dimensions : l adéquation entre les FCS des DAS et entre les compétences, les ressources et les caractéristiques de la direction générale : capacité du siège à comprendre les activités des DAS ; l adéquation entre les opportunités de consolidation des DAS et entre les compétences, les ressources et les caractéristiques de la direction générale : capacité du siège à ajouter de la valeur aux DAS. Exemple : au début des années 90, le fabricant de cigarettes BAT a racheté la compagnie d assurance Eagle Star. Les compétences des managers de BAT ne correspondaient pas aux FCS de l assurance, ce qui a débouché sur des recommandations inadaptées. BAT a encouragé Eagle Star à accroître sa part de marché (une stratégie normale dans l industrie de tabac), ce qui a abouti à des prises de risque excessives qui ont entraîné rapidement de lourdes pertes. Une meilleure adéquation entre les FCS des DAS et les compétences de la direction générale aurait permis d éviter ce genre de situation. Exemple de portefeuille : Activités cœur : celles que la direction générale peut valoriser sans risques. Elles doivent être au cœur de la stratégie future. Activités mirage : celles que la direction comprend bien mais qu elle n a pas capacité d aider. Ces activités ne gagneraient rien à être intégrées dans l organisation. Activités gouffre : dangereuses. Elles semblent attrayantes car la direction peut les valoriser. Cependant, cet attrait est trompeur, car il est très probable que les actes de la direction détériorent la performance de ces activités plutôt qu ils ne l améliorent. Ces

5 activités ne doivent être intégrées dans les stratégies futures qu à condition qu on puisse les faire évoluer en activités cœur, ce qui implique de modifier certaines compétences, ressources ou caractéristiques de la direction générale. Activités intrus : clairement inadaptées. Elles ne sont pas cohérentes avec les caractéristiques de la direction générale, qui est incapable de les valoriser. La solution consiste à ne pas les conserver. 2. La diversification Elle consiste pour une entreprise à s engager sur des domaines d activité dans lesquels elle n est pas encore présente. 1) L intégration Verticale : désigne le développement vers des activités adjacentes de la chaîne de valeur, que ce soit vers l amont ou vers l aval. o Vers l amont : développement vers les étapes situées en amont de l organisation dans la filière. L organisation se positionne ainsi au niveau de ses fournisseurs : rachat du club de foot PSG par Canal +. Grâce à cela, Canal + améliore sa position lors de la négociation des doits TV pour les matchs. De la même manière, Canal + participe à la coproduction de plus de la moitié des films français afin d obtenir plus aisément des droits de passage exclusifs. o Vers l aval : l organisation se positionne au niveau de ses distributeurs, de ses clients : rachat de la chaîne de parfumerie Séphora par le groupe de luxe LVMH, propriétaire notamment des parfums Dior et Guerlain. Horizontale : développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes. 2) La diversification liée Elle correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes : LVMH (luxe), PPR (distribution). Notion de pivot de diversification :

6 Pivot commercial : une organisation qui maîtrise un réseau de distribution ou qui a su développer une réputation auprès d un segment de clientèle l utilise pour proposer des produits parfois très différents : Seiko, qui a profité de son implantation auprès des distributeurs de montres pour développer une activité de production de montures de lunettes, les métiers d horloger et d opticien étant historiquement confondus au Japon. Voir également Gillette avec les rasoirs, la mousse à raser et les déodorants. Pivot technologique : une organisation propose toute une gamme de produits qui reposent sur une technologie commune. Pivot constitué par une compétence obtenue grâce au lien entre plusieurs étapes de la chaîne de valeur : Bic, qui après avoir prouvé sa capacité à développer un produit basique et jetable en plastique moulé avec les stylos, a renouvelé l opération sur les briquets, les rasoirs et les parfums (mais si c est un échec). De même, les diversifications historiques de groupes comme La Générale des Eaux, la Lyonnaise des Eaux, Bouygues, Matra se sont appuyées sur une compétence commune : la capacité à négocier avec les responsables politiques. 3) La diversification conglomérale Elle correspond au développement d activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes. Quelques motivations à la diversification conglomérale : Avantages potentiels Objectifs ou valeurs personnelles des dirigeants («danseuses») Exploitation de ressources et de compétences sous-utilisées Réponse à une pression politique Echapper à une saisonnalité de l industrie Répartition des risques Volonté de s extraire des activités traditionnelles Exemples/commentaires Implication de Swatch dans les microvoitures Smart, rachat de la Cinq par Matra Transformation de champs en campings, retraitement des bouteilles en plastique par les déchetteries municipales Rachat de Bull par Saint-Gobain dans les années 80 Le fabricant de jouets Smoby possède une activité de production de bidons en plastique. Rossignol produit à la fois des raquettes de tennis et des skis.

7 2. La stratégie par domaine d activité La plupart des organisations sont composées de plusieurs DAS (multinationale avec DAS par lignes de produits ou zones géographiques, ou université avec plusieurs types de programmes s adressant à des populations différents (premiers cycles, formation permanente, doctorat,...)). 1. La segmentation stratégique : l identification des DAS Elle consiste à subdiviser l organisation en DAS. 1) Les critères de segmentation externes Clientèle : distinction des clients individuels et des clients institutionnels, des clients civils et militaires, des administrations et des entreprises. Marché pertinent : c est l échelle géographique à laquelle les produits ou services peuvent être proposés. Dans les grandes entreprises, on distingue généralement le niveau local (un pays), le niveau régional (l Union Européenne, l Amérique du Nord, ) et le niveau global (le monde). Dans une organisation de plus petite taille ou dans une entreprise de réseau (banque de dépots, distribution, ), le niveau local correspond généralement à une zone géographique très réduite, alors que le plus haut niveau de découpage dépasse rarement celui d un pays. 2) Les critères de segmentation internes Technologies Compétences