4. Des conditions de travail satisfaisantes

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1 4. Des conditions de travail satisfaisantes Des conditions de travail satisfaisantes Les problèmes relatifs aux conditions de travail sont un des principaux obstacles pour travailler plus longtemps. Les conditions dans les entreprises alimentaires peuvent être spécifiques, par exemple le travail dans des environnements chauds, froids ou humides, les nuisances sonores Même si les équipements de protection nécessaires peuvent améliorer le bien-être des travailleurs ces conditions posent des défis spécifiques en matière de ü ergonomie : levage de charges, mouvements répétitifs ü travail en équipe et temps de travail ü stress au travail 1. Ergonomie Êtes-vous confronté aux problèmes suivants? L absentéisme est élevé. Nous sommes confrontés à de nombreux problèmes de santé : douleur au dos ou à la nuque, maux de tête, tension artérielle élevée. Les travailleurs plus âgés ont des difficultés à suivre le rythme. Que pouvez-vous faire? 1. Procéder à l analyse des risques obligatoire dans le cadre de la Loi sur le Bien- Etre, car mesurer, c est savoir, et il est important de prendre les mesures correctes. Les thèmes abordés dans cette analyse des risques sont les suivants : sécurité au travail, protection de la santé du travailleur, charge psychosociale, ergonomie, hygiène au travail et embellissement des postes de travail. Pour effectuer cette analyse des risques, l employeur doit faire appel à un conseiller en prévention spécialisé. Cela peut se faire en interne, mais également par l intermédiaire de services externes agréés de Prévention et de Protection au travail. 2. Faire appel à l ErgoScan de l IFP pour des conseils spécifiques relatifs aux postes de travail dans le département de production. L ErgoScan consiste en une analyse structurelle des postes de travail faite en une journée, notamment en ce qui concerne l interaction entre l homme et la machine.

2 3. Effectuer des interventions ergonomiques afin de réduire la charge physique sur le lieu de travail et adapter les exigences physiques aux possibilités des travailleurs plus âgés, par exemple : ü L IFP fait actuellement une analyse des ErgoScans IFP réalisés à ce jour. Un rapport des problèmes les plus fréquents et de leurs solutions éventuelles peut être une source d inspiration. Le rapport sera disponible ici prochainement. Témoignages, exemples : Outils : Offre de soutien spécifique de l IFP : Ø ErgoScan : Frédéric Baugniet, baugniet.frederic@ipv-ifp.be, Ø Offre de formation sécurité et bien-être au travail : Frédéric Baugniet, baugniet.frederic@ipv-ifp.be, Travail en équipe et temps de travail Plus d un quart des travailleurs dans l industrie alimentaire travaillent en équipe. Le travail en équipe induit des risques pour la santé : stress, troubles du sommeil et surmenage, problèmes digestifs, maladies cardio-vasculaires et même cancer à long terme. Croire que le corps humain s adapte est un mythe. La capacité d adaptation diminue avec l âge! Il existe également des risques sociaux. On pense par exemple souvent que le travail en équipe a un impact bénéfique sur la vie sociale (journée libre, jours de réduction du temps de travail, etc.). Il ressort toutefois d une enquête que les personnes qui travaillent en équipe ont moins de jours libres en semaine et un nombre limité de week-ends libres. Êtes-vous confronté aux problèmes suivants? Le système d équipe commence à peser à mesure que les travailleurs vieillissent. Que pouvez-vous faire? 1. Respecter les limites maximales convenues dans la CCT relative au travail en équipe : maximum onze heures par jour et cinquante heures par semaine. 2. Conserver les données du rythme de rotation, de la longueur des séries, du type d horaire. Cela peut donner à l organisation un bon aperçu des conséquences (néfastes) possibles du travail en équipe. 3. Quelques règles empiriques afin de limiter les risques pour la santé : ü Limitez au maximum le nombre de services de nuit. Limitez le nombre de services de nuit successif à 3 ou 4. Organisez une pause minimum de 56 heures après les prestations de nuit. ü Respectez le repos de récupération, également avec des jours de rentrée ou des services de jour.

3 ü Ne commencez pas l équipe du matin trop tôt, pas avant 6 heures (pour respecter le sommeil REM). Un changement d équipe à 7 heures est une meilleure solution (également pour les autres équipes et l équilibre travail-vie privée). ü Évitez toute rotation ascendante : utilisez la succession tôt, tard, nuit. ü Assurez la régularité dans l horaire des équipes : évitez toute modification d horaire. ü Limitez les services (de nuit) à maximum 8 heures, et ne prévoyez pas d heures supplémentaires en cas de service de nuit. ü Permettez aux équipes d élaborer leurs horaires de travail de manière participative. 4. Actuellement, le Hoger Instituut voor de Arbeid réalise une enquête pour le compte de l IFP et de Fevia sur les horaires et les solutions créatives afin d en optimiser le caractère sain. Les résultats seront prochainement disponibles ici. Témoignages/exemples : Outils : Offre de soutien spécifique de l IFP : Réunion d échanges de bonnes pratiques avec vos collègues RH de l industrie alimentaire : Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be, Stress au travail (Source : SERV - Êtes-vous confronté aux problèmes suivants? L absentéisme est élevé. Nous sommes confrontés à de nombreux problèmes de santé, de stress et/ou de burnout chez nos travailleurs : douleur au dos ou à la nuque, maux de tête, tension artérielle élevée. Comment pouvons-nous conserver l enthousiasme/la motivation de nos travailleurs? Pas mal de travailleurs souhaitent travailler à temps partiel (pour une meilleure combinaison avec la vie privée, pour disposer de plus de temps pour les loisirs, pour pouvoir souffler, etc.), mais son organisation nous pose un problème. Que pouvez-vous faire? 1. Que devez-vous savoir en matière de stress au travail : ü Un peu de stress est incitatif et sain ;; trop peu de pression et de défi peut également engendrer un stress d ennui! Généralement, on parvient à faire face à la pression, mais ais si cette pression est permanente et que votre travailleur ne la supporte plus, cela devient problématique. En raison du stress au travail, des travailleurs peuvent tomber malades ou quitter l entreprise.

4 ü Tout un chacun est sensible au stress à sa manière et y réagit différemment. Mais chaque génération a une sensibilité différente au stress (p.ex. les jeunes parents et la combinaison travail-vie privée). La sensibilité au stress augmente à partir de 50 ans. En outre, le stress engendre un vieillissement prématuré. Le stress au travail est par conséquent un facteur important qui influence l envie d un collaborateur de venir travailler. ü Les problèmes de stress sont complexes en raison du caractère personnel, mais également des nombreuses causes possibles. Il n existe aucune réponse toute prête. Le stress requiert une approche sur mesure. ü Mieux vaut prévenir que guérir : il est préférable de se pencher sur les causes du stress dans l organisation du travail et la politique du personnel plutôt que de devoir organiser la prise en charge et l accompagnement de collaborateurs souffrant de stress. ü S il faut malgré tout organiser la prise en charge et l accompagnement, les responsables RH et de la prévention ont chacun leur rôle à jouer, éventuellement en concertation avec des services externes. 2. Le cadre réglementaire relatif au stress en quelques lignes : ü Loi Bien-être au travail + CCT n 72 ü Obligation de prévenir et de résoudre le stress au travail ü Analyse des risques obligatoire qui examine les sources possibles de charge psychosociale telles que: rythme de travail (trop) élevé, taches floues ou contradictoires, autonomie insuffisante dans la réalisation des tâches, horaires de travail pénibles, manque de soutien des supérieurs hiérarchiques, mauvaise ambiance voire harcèlement sur le lieu de travail, conditions de travail désagréables, etc. ü Rédaction d un plan global de prévention à moyen terme et de plans d action annuels, assortis d évaluations ü Obligation de faire appel à un conseiller en prévention charge psychosociale (services internes ou externes de prévention, bureau-conseil spécialisé, etc.) ü Organe de concertation obligatoire dans des entreprises de 50 travailleurs ou plus : Comité pour la Prévention et la Protection au Travail (CPPT) 3. Suivre une feuille de route : 1. Possibilité de discuter du stress au travail en créant à tous les niveaux une conscientisation relative aux conséquences négatives et à l importance d y travailler 2. Analyser le risque et les problèmes 3. Établir et réaliser un plan d approche 4. Évaluer et corriger 4. Réaliser une analyse des risques conformément à l A.R. du 17 mai 2007 relatif à la prévention de la charge psychosociale occasionnée par le travail et conformément à la CCT 72. Pour ce faire, vous pouvez vous adresser à votre service externe de prévention ou à un bureau-conseil spécialisé, mais vous pouvez également vous en charger en trois étapes :

5 Étape 1 : identifier les problèmes : quels voyants sont au rouge, par exemple : un grand nombre d heures supplémentaires, problèmes de santé chez les travailleurs, recul de la production, diminution de la qualité, absentéisme de longue durée, rotation importante du personnel, conflits, harcèlement, accidents du travail, etc.? Documentez ces problèmes sur la base de chiffres, d informations issues des entretiens de fonctionnement, d évaluation et de sortie, d informations issues de la concertation sociale, d informations issues de la concertation d équipe, etc. Effectuez une analyse en fonction de l âge : examinez les différences entre les catégories d âge en ce qui concerne les problèmes de santé, l absentéisme, l incapacité de travail. Étape 2 : analyser le stress au travail à l aide d un questionnaire ou d une check-list (voir outils). Attention en cas d enquête auprès des travailleurs. Les travailleurs avec de graves problèmes de stress au travail seront vraisemblablement absents et donc non représentés. Étape 3 : détecter les causes du stress au travail. Il ressort d une étude que les points suivants sont très fréquents ;; il est utile de les contrôler : ü Charge de travail : pression au travail (rythme de travail élevé, grande quantité de travail, délais courts, etc.), charge émotionnelle (par exemple harcèlement, violences et harcèlement sexuel au travail), charge physique ü Relations avec les supérieurs hiérarchiques : les supérieurs hiérarchiques peuvent être une source aussi bien de soutien que de stress (par exemple manque de respect/confiance/valorisation, absence de direction/soutien, mauvaise gestion des conflits/harcèlement, etc.) ü Variété des tâches et autonomie : un bon mix de tâches diverses, mais cohérentes, et d autonomie au travail constituent un tampon contre le stress 5. Veiller à ce que les mesures soient soutenues au sein de l organisation : ü Pour des mesures relatives au bien-être des travailleurs dans l exécution de leur travail, consultez le Comité de Prévention et Protection au Travail (CPPT). ü Pour l analyse, constituez un groupe de pilotage comprenant le responsable du personnel, le conseiller en prévention, des délégués syndicaux/représentants des travailleurs, des collaborateurs de différents départements, éventuellement un expert externe, etc. Veillez à ce que toutes les catégories d âge soient représentées. ü Sensibilisez vos chefs d équipe aux notions de stress, burn-out, dépression,? Quels sont les signaux? Quel rôle jouez-vous en tant que chefs d équipe?

6 ü Soignez la communication relative à votre politique en matière de stress au travail : établissez au préalable un plan de communication et utilisez tous les canaux de communication disponibles au sein de l entreprise. Expliquez clairement pourquoi un changement est nécessaire et pourquoi il bénéficiera à la fois à l entreprise et aux collaborateurs. Communiquez régulièrement sur les progrès du projet et soyez toujours attentifs aux déclarations et aux suggestions des collaborateurs. 6. Exemples de mesures de prévention : ü Prendre des mesures de prévention en matière de charge de travail : - Définir des délais réalistes, définir des tâches réalisables, donner du temps et un espace suffisants pour pouvoir bien travailler Définissez ces points en concertation avec le travailleur - Offrir suffisamment d actions et de défis (trop peu de travail ou des tâches monotones peuvent occasionner du stress) - Offrir un soutien en cas de charge émotionnelle : par l intermédiaire des chefs d équipe, par le biais de moments d échanges - Mieux expliciter les attentes - Adapter les procédures ü Mesures de prévention relatives au rôle des chefs d équipe: - Les rendre attentifs aux signaux de stress au travail comme le mal de tête, les douleurs à l'estomac, l'irritabilité, la nervosité, la peur, la diminution de la confiance en soi, etc. - Les convaincre que leur soutien et leur feed-back à leurs collaborateurs sont un facteur important contre le stress. Promouvoir une ambiance de travail positive dans laquelle les collègues et les cadres ont mutuellement de l estime. - Leur donner suffisamment de liberté pour l accueil de nouveaux collaborateurs, des entretiens de fonctionnement, du coaching, du feedback, etc. - Les inciter à consulter régulièrement leurs collaborateurs de manière formelle et informelle afin d'affiner les attentes, de se donner mutuellement du feed-back, de faire des collaborateurs des partenaires. - Les accompagner et les former afin de bien réaliser ce qui précède. Organisez des réunions de partage d expérience et d échanges entre chefs d équipe. ü Assurer une autonomie et une variété suffisantes : consultez le thème une organisation intelligente ü Veiller à de bonnes conditions de travail, car elles peuvent être une source de stress. 6. Et que faire si vous arrivez trop tard et êtes confronté à un burn-out? Prenez contact avec Frédéric Baugniet, baugniet.frederic@ipv-ifp.be,

7 Témoignages/exemples : Outils : Réglementation : informations de base relatives à la loi sur le Bien-être au Travail, brochure Wegwijs Preventie psychosociale belasting op het Werk Le centre belge de connaissances du bien-être au travail Aperçu services externes de Prévention et de Protection au Travail Chiffres de sensibilisation : - Moins de stress au travail réduit l absentéisme - Une personne souffrant de stress au travail aura davantage tendance à chercher un nouvel emploi - Plus le stress au travail est élevé, moins le travailleur souhaite travailler jusqu à la pension Feuille de route rédaction plan de prévention du stress (p ) Instruments et méthodes pour cartographier le stress au travail : - Aperçu des check-lists relatives au stress au travail (p ) - Deuxième aperçu de questionnaires/check-lists relatifs au stress au travail, classés selon la méthode et la complexité (p ) - Check-list pour les travailleurs afin de détecter les problèmes de stress au travail - Aperçu de méthodes plus participatives afin de cartographier le stress au travail (p ) - Méthode Déparis (participative) Outils en matière de charge du travail : - Conseils pratiques pour les délégués syndicaux afin d aborder le stress au travail dans leur organisation, comprenant entre autres une check-list sur la charge de travail (p. 29) et une check-list sur la charge émotionnelle du travail (p. 28) - Vade-mecum pour le diagnostic des souffrances émotionnelles au travail - Check-list/questionnaire conditions de travail, notamment la charge physique d un emploi, mais également le travail dans le bruit, avec des vibrations, avec des substances dangereuses, etc. - Brochure pour les délégués syndicaux et les cadres afin d aborder le stress au travail de manière structurée - Matrice de polyvalence afin d établir un aperçu clair des rôles et des tâches des membres de l équipe et de définir le back-up possible en cas d absence Outils relatifs aux relations avec les cadres et les collègues : - Check-list/questionnaire relations de travail - Check-list afin de cartographier les possibilités de contact et le style des cadres (brochure pour les délégués syndicaux, p. 26) - Liste de contrôle qui explique pourquoi la concertation peut être utile et comment l aborder au mieux

8 Outils relatifs à l autonomie et à la variété (organisation du travail) : - Check-list/questionnaire contenu du travail - Check-list Keeping Up Competence, afin d analyser la composition de fonctions et de conditions de travail en fonction de leurs possibilités d apprentissage - Check-list sur le contenu du travail et les paramètres de fonctionnement (brochure pour les délégués syndicaux, p. 29 et p. 31) Dossier d information du SERV sur la prévention du stress au travail dans la pratique Offre de soutien spécifique de l IFP : Scan organisation, avec notamment une analyse de la faculté de travail/qualité du travail au sein de votre entreprise : Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be, Offre de formation sécurité et bien-être au travail : Laurent Gall, gall.laurent@ipv-ifp.be,

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