Disclose Gros plan sur le reporting intégré Juin 2012 L actualité sur la présentation des comptes et l audit

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1 Disclose Gros plan sur le reporting intégré Juin 2012 L actualité sur la présentation des comptes et l audit

2 Éditeur: PricewaterhouseCoopers SA, division Audit, Birchstrasse 160, 8050 Zurich Concept, rédaction et mise en page: PricewaterhouseCoopers SA, Zurich Rédaction: Graf Moll & Partner, Corporate Publishing GmbH, Zurich Impression: Stämpfli Publikationen AG Disclose L actualité sur la présentation des comptes et l audit ( paraît deux fois par an en français et en allemand. Tirage: exemplaires Commandes d abonnements gratuits et changements d adresse: sonja.jau@ch.pwc.com 2012 PwC. All rights reserved. PwC refers to PricewaterhouseCoopers AG, which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.

3 Peter Ochsner Responsable Audit Suisse Depuis 15 ans, PwC effectue des recherches sur l avenir du reporting d entreprise. En 1997, Philip D. Wright et Daniel P. Keegan ont publié une petite brochure intitulée «Pursuing Value: The Emerging Art of Reporting on the Future». Ces deux associés de l entreprise qui s appelait à l époque Price Waterhouse ont, de par leurs réflexions, ouvert la voie au développement du ValueReporting Framework de PwC, un cadre qui intégrait pour la première fois des informations non financières dans les rapports. L objectif était d informer les parties prenantes sur la stratégie et les moteurs de valeur à l origine de la performance. La direction doit dorénavant expliquer quels sont, à son avis, les raisons de la réussite de l entreprise ainsi que les risques et les opportunités pour l avenir. La focalisation sur les actifs incorporels et le capital intellectuel était dans l air du temps en ce début de millénaire. Mais elle est aussi étroitement liée au concept de Shareholder Value. Avec la vague de réglementation déclenchée par la loi Sarbanes-Oxley, les rapports financiers sont revenus sur le devant de la scène. PwC a néanmoins poursuivi ses recherches, même lorsque les concepts de reporting orienté valeur ont perdu de leur popularité. PwC UK analyse par exemple, année après année, le reporting non financier des entreprises du FTSE 350. Actuellement, de nouveaux concepts de reporting sont vivement débattus. À l automne 2011, l International Integrated Reporting Committee (IIRC, aujourd hui appelé International Integrated Reporting Council) a publié son document de travail attendu depuis longtemps, «Towards Integrated Reporting Communication Value in the 21st Century», dans lequel il explique pourquoi il est nécessaire de repenser le reporting d entreprise et présente un modèle de reporting qui diffère sur des points importants de la pratique actuelle. Le reporting intégré ou Integrated Reporting est en définitive un développement du Value Reporting. Les rapports doivent expliquer aux parties prenantes comment l entreprise crée de la valeur et la préserve. Pour cela, les différents éléments du contenu du reporting doivent être informatifs et reliés entre eux. Mais plus important encore: le reporting intégré présuppose une pensée intégrée (Integrated Thinking), nécessaire pour suivre, gérer et présenter à l extérieur le processus de création de valeur. Le délai de consultation du document de travail a expiré en décembre dernier; plus de 200 entreprises et organisations ont pris position. L IIRC devrait publier un projet remanié cette année encore. Il est à espérer que le concept de reporting intégré s imposera dans la pratique, même si l actuel document de travail mérite encore quelques améliorations. La composition de l IIRC, qui regroupe des entreprises, des spécialistes financiers, des scientifiques ainsi que les principales institutions normalisatrices et les grandes entreprises d audit, garantit un projet axé sur la pratique. Le président du Board est Melvyn King, un ancien juge de la Cour suprême d Afrique du Sud. Le «King Committee on Corporate Governance» éponyme a formulé des propositions qui ont provoqué un débat sur le reporting dans toute l Afrique. Rappelonsnous que le reporting d entreprise n est pas un sujet national mais bien mondial. Les articles suivants vous feront découvrir les différentes facettes du reporting intégré. Je vous souhaite une agréable lecture. Juin 2012 Disclose 3

4 Gros plan sur le reporting intégré Sommaire Le reporting d entreprise aujourd hui de Felix Roth 5 Le reporting intégré testé dans la pratique 8 Le reporting intégré un modèle d avenir de Rolf Johner 9 Les éléments du contenu d un reporting intégré d Andreas Aebersold 13 Risques et opportunités de la stratégie d entreprise, clé de voûte du reporting d Andreas Aebersold 14 Gouvernance et rémunération de la pertinence plutôt que des détails de Bruno Rossi 15 Rapport sur le développement durable plus qu une «cerise sur le gâteau» de Raphael Rutishauser et Stephan Hirschi 17 «L auditeur a besoin de valeurs de référence contraignantes.» de Daniel Suter 19 Update: Dans la rubrique Update, «Disclose» traite de la réglementation du marché de l audit, du relèvement des seuils applicables aux contrôles en vertu du CO, de la nouvelle IFRS sur les produits des activités ordinaires ainsi que de l utilité des analyses de données. 21 Service Lecteurs 34 4 Disclose Juin 2012

5 Le reporting d entreprise aujourd hui Au cours de ces dernières décennies, le reporting d entreprise a connu de profondes mutations. Il donne désormais des informations plus détaillées sur l entreprise à ses parties prenantes et permet de meilleures comparaisons, à la fois avec les exercices précédents et avec les autres entreprises. Mais ces progrès se limitent pour l essentiel aux rapports financiers. Or, ces derniers devraient être complétés par d autres éléments du reporting méritant une meilleure prise en considération. Felix Roth Associé, Audit felix.roth@ch.pwc.com Il y a quarante ans, la plupart des comptes annuels se résumaient à quelques lignes; aujourd hui, les rapports financiers sont souvent aussi volumineux qu un livre. On a peine à croire que la Suisse ne connaît l obligation de consolidation, en dehors du secteur bancaire, que depuis la réforme du droit de la société anonyme de De nombreuses mesures ont été prises afin de rendre le reporting plus transparent. Personne n a oublié la vague réglementaire de ce début de siècle. Pourtant, on avait déjà assisté à un afflux de nouvelles normes dans les années 70, lorsque la CE avait élaboré la quatrième et la septième directives (directive sur les comptes annuels et directive sur les comptes consolidés) et que l International Accounting Standards Committee (IASC) organisme prédécesseur de l International Accounting Standards Board (IASB) avait adopté les premières normes d audit internationales (International Standards on Auditing, ISA). Peu de temps après, en 1984, fut créée en Suisse la Fondation pour les recommandations relatives à la présentation des comptes, qui publia les Swiss GAAP RPC. Mais les progrès accomplis en matière de reporting concernent pour l essentiel les rapports financiers. Et dans ce domaine, les législateurs et les régulateurs sont peut-être allés trop loin. Car la question de la transparence tient au degré de détail des rapports financiers. Les nombreuses dispositions particulières risquent fort de devenir les arbres qui cachent la forêt. Les entreprises sont tenues de publier des informations puisque c est ce que prévoient la loi et les référentiels comptables, et ce, même si la teneur en information reste limitée. Les prescriptions en matière de publication étant applicables à tous les utilisateurs, aucune distinction n est faite entre les branches. La publication des informations sur la juste valeur («fair value disclosure») des instruments financiers l illustre bien: si elle est utile pour les banques qui utilisent de tels instruments de manière ciblée, elle ne l est pas pour les entreprises industrielles qui n effectuent que des investissements simples. Une présentation des comptes complexe conséquence de transactions complexes Quel a été l élément déclenchant pour que soient exigées et obtenues des informations détaillées? A priori, il semblerait que cela ait toujours été les crises. Ainsi, les US GAAP ont vu le jour dans le sillage de la crise économique mondiale de 1929 et la loi Sarbanes-Oxley a été la réaction aux scandales financiers révélés au début des années Mais il existe aussi une raison plus profonde: les transactions des entreprises devant être présentées dans les comptes annuels sont devenues de plus en plus complexes au fil du temps. La norme sur les instruments financiers en est l exemple: il y a vingt ans, l éventail des instruments financiers était extrêmement limité; de nos jours, leur évolution est si rapide que le régulateur a bien du mal à adapter les normes correspondantes. En outre, l économie occupe de plus en plus le devant de la scène. Le public suit l actualité économique avec davantage d intérêt que par le passé. Il a bien sûr aussi été sensibilisé par Juin 2012 Disclose 5

6 les crises financières. Toutes les parties prenantes exigent de la transparence. Mais plus les rapports sont compliqués, plus il est difficile de l instaurer. Les législateurs et les régulateurs mettent un point d honneur à aider les parties prenantes à y voir plus clair. Pleins de bonnes intentions, ils adoptent des référentiels toujours plus compliqués, qui finissent par être contre-productifs car l essentiel se perd. Le droit comptable en un coup d œil Le fait que la présentation des comptes et l élaboration des états financiers sont réglementées aussi bien au niveau national qu international est un facteur de complexité supplémentaire. Les paragraphes suivants présentent une vue d ensemble commentée de la situation en Suisse. (Les directives de droit spécial, telles celles applicables aux banques par exemple, ne seront pas traitées.) Code des obligations (CO): En principe, les entreprises suisses sont tenues d établir leurs états financiers en conformité avec le CO. En décembre 2011, le Parlement a adopté de nouvelles exigences en matière de présentation des comptes, dont l entrée en vigueur n est pas encore connue. Le droit comptable révisé (voir aussi à ce sujet l article de la page 24) ne se fonde plus sur la forme juridique de l entreprise mais sur sa taille et son importance économique. Hormis ce changement pertinent, la réforme du droit comptable suisse n apporte aucune amélioration notable. Après des années de procédure parlementaire, il ne reste plus grand-chose de l idée à l origine de la réforme. Le nouveau CO n a pas résolu la contradiction existante: d un côté, il est dit que «Les comptes annuels sont dressés conformément aux principes régissant l établissement régulier des comptes, de manière à donner un aperçu aussi sûr que possible du patrimoine et des résultats de la société» (art. 662a CO) mais, de l autre, les réserves latentes restent admises. Swiss GAAP RPC: Les Swiss GAAP RPC sont un référentiel digne de ce nom. Elles constituent les normes minimales obligatoires pour toutes les entreprises cotées sur le segment secondaire (Domestic Standard) de la Bourse suisse. Les Swiss GAAP RPC sont parfaitement adaptées pour les entreprises principalement actives en Suisse et qui comptent une grande majorité de Suisses parmi leurs investisseurs. Beaucoup plus détaillées que les prescriptions du CO, elles présentent toutefois l avantage d être moins techniques que les International Financial Reporting Standards (IFRS) et de ne pas être constamment remaniées. Les Swiss GAAP RPC sont un référentiel «true and fair». Elles donnent et c est là l essentiel une perspective économique et non uniquement fiscale des transactions. Pour la plupart des entreprises suisses de taille moyenne, les Swiss GAAP RPC sont la meilleure alternative aux IFRS pour PME. Bien que jouissant d une plus grande notoriété à l échelle internationale, ces dernières ne donnent généralement pas accès au marché suisse des capitaux. Si les IFRS pour PME sont bien acceptées dans les pays ne disposant pas d un référentiel national, leur importance est moindre en Suisse. International Financial Reporting Standards (IFRS): Les entreprises cotées sur le segment principal de la Bourse (Main Standard) ou qui y aspirent sont tenues de présenter leurs comptes annuels en conformité avec les IFRS ou les US GAAP. Les IFRS se sont largement imposées (sauf aux États-Unis et au Japon) comme référentiel comptable international reconnu, non seulement en Europe mais aussi en Asie. Cependant, les IFRS deviennent de plus en plus compliquées et détaillées. Ceci tient à la complexité grandissante (évoquée précédemment) des transactions sous-jacentes des entreprises. Mais ce problème s est encore accentué avec le projet de convergence: pour faire accepter les IFRS aux entreprises américaines, et donc au plus grand marché mondial de capitaux, les deux normalisateurs l IASB pour les IFRS et le Financial Accounting Standards Board (FASB) pour les US GAAP ont décidé d harmoniser leurs référentiels et ont initié un processus de normalisation conjoint. Mais celui-ci se révèle être plus délicat que prévu et les délais des projets prioritaires communs sont sans cesse reportés. L entente s avère difficile entre les deux normalisateurs et l on vient à douter du réel intérêt que portent les régulateurs américains à l adoption des IFRS. Le «Big Bang», attendu à l origine pour 2013, aurait laissé aux entreprises une période de quatre ans sans grand changement. Mais il est désormais prévu que seules certaines normes seront adoptées en 2013 et que d autres suivront ultérieurement. Les incertitudes quant aux échéances temporelles ainsi que les dispositions particulières (comme concessions faites au FASB) sont le prix à payer pour le projet de convergence. Par ailleurs, on est en droit de se demander si les nouvelles IFRS se basent encore sur des principes, comme prévu à l origine. Les IFRS soulèvent une autre problématique: puisqu il s agit d un référentiel international, elles doivent couvrir de nombreuses zones culturelles et juridiques. Dans la plupart des États, elles sont soumises à une procédure d homologation (endorsement process), ce qui signifie que les normes doivent être transposées dans le droit national. Même au sein de l UE où les IFRS sont obligatoires, les Les IFRS deviennent de plus en plus compliquées et détaillées. Ceci tient à la complexité grandissante des transactions sousjacentes des entreprises. Mais ce problème s est encore accentué avec le projet de convergence. 6 Disclose Juin 2012

7 La qualité du reporting doit toujours être considérée du point de vue des destinataires. parlements doivent adopter chaque nouvelle norme et chaque modification. Les États ne font en général pas usage de leur droit de modification. Mais, à lui seul, le fait qu ils puissent s en prévaloir montre combien la présentation des comptes garde encore sa dimension politique, même dans une économie mondialisée. La Suisse est l un des rares pays (du moins jusqu à présent) à reconnaître les IFRS sans procédure d homologation. Reporting en dehors des comptes annuels Malgré tout, les progrès accomplis en matière de présentation des comptes sont incontestables. On peut toutefois se demander à juste titre si d autres aspects du reporting n ont pas été négligés à savoir des contenus et des rapports que le reporting de valeur («value reporting») soulevait à la fin des années 90 et que l on retrouve aujourd hui dans le concept de reporting intégré («integrated reporting»). La qualité du reporting doit en effet toujours être considérée du point de vue des destinataires. Même si les analystes financiers restent concentrés sur les chiffres, d autres parties prenantes (et de plus en plus aussi les investisseurs) ont un intérêt plus large. Elles veulent connaître les principes qui guident l action de l entreprise, l orientation de sa stratégie sur les marchés ainsi que le fonctionnement des mécanismes de contrôle et de management, et souhaitent savoir si les principes de durabilité économique, sociale et écologique sont pris en compte. Par ailleurs, il ne faut pas non plus sousestimer le rôle capital du reporting en tant qu instrument de gestion interne. Outre celles relatives aux comptes annuels, le droit suisse en vigueur contient des obligations en matière d information pour les entreprises, notamment en ce qui concerne le rapport annuel, la gestion des risques et la gouvernance (Corporate Governance). Rapport annuel: Un commentaire de la direction améliore la compréhension des comptes annuels et donne des informations sur le mode de pensée de la direction de l entreprise. Le CO actuellement en vigueur parle d un rapport annuel de gestion (art. 663d); le nouveau droit comptable introduit le concept de rapport annuel et spécifie les exigences en matière de contenu, dont font partie les perspectives de l entreprise (art. 961c). Selon les IFRS, la formulation d un «Practice Statement» est recommandée mais elle n est pas obligatoire. Aux États-Unis en revanche, l autorité de surveillance boursière SEC impose un «Management Discussion and Analysis (MD&A)» aux entreprises cotées en Bourse. Gestion des risques: L article 663b du CO en vigueur prévoit que soit mentionnée dans l annexe la réalisation d une évaluation du risque. Selon le nouveau CO, cette indication fera partie intégrante du rapport annuel. Que ce soit avec l ancien ou le nouveau CO, l entreprise n est pas tenue de donner des informations de fond sur ses risques; elle doit uniquement confirmer de manière formelle qu une analyse du risque a bien eu lieu. Les IFRS ne contiennent pas non plus de norme prévoyant une évaluation du risque à l échelle de l entreprise. L IFRS 9 se limite aux risques résultant des instruments financiers. Gouvernance: La SIX Swiss Exchange exige que toutes les entreprises cotées en Bourse établissent un rapport sur la Corporate Governance, rédigé conformément à sa directive. Sur de nombreux points, par exemple en ce qui concerne le travail des comités du conseil d administration, ce rapport n est pas non plus très parlant. En revanche, la SIX met l accent sur la transparence des indemnités, réglée par l article 663b bis CO. Ces indications complémentaires constituent généralement des éléments individuels du reporting et n ont pas de rapport avec les comptes annuels. La contextualisation, la mise en évidence de liens et celle d interactions rendraient le reporting d entreprise beaucoup plus transparent et compréhensible. Et c est précisément sur ce point que se fonde le reporting intégré. Conclusion Les actionnaires ainsi que toutes les autres parties prenantes souhaitent un reporting d entreprise transparent. À cet égard, de grands progrès ont été accomplis dans le droit comptable. Les normes nationales et internationales comportent peut-être des lacunes, mais elles permettent aux parties prenantes d analyser et de comparer les indicateurs financiers. Toutefois, la transparence laisse encore à désirer en dehors des comptes annuels. Le reporting d entreprise actuel manque encore d informations claires mettant en évidence les interactions entre la stratégie, la gestion du risque, la gouvernance et la performance. Juin 2012 Disclose 7

8 Le reporting intégré testé dans la pratique Plus de 50 entreprises participent au projet pilote de l IIRC. En l espace de deux ans, elles élaboreront un cadre de reporting intégré sur la base de leurs propres pratiques. Ces entreprises couvrent de nombreuses branches: elles viennent de l industrie automobile, de la technologie de l information, de l industrie agroalimentaire, de l énergie, de l industrie pharmaceutique, de la santé, du commerce de détail, de l approvisionnement en pétrole et en gaz, du conseil et des finances. Leur répartition géographique est, elle aussi, représentative: outre des entreprises d Europe et des États-Unis, des entreprises de Chine, du Canada, d Australie, d Afrique du Sud, du Japon et du Brésil prennent part à ce projet pilote. L IIRC a été surpris du nombre d entreprises désireuses de participer à son projet pilote. Cet engagement montre que le reporting intégré n est pas un concept théorique et qu il rencontre un écho positif dans le monde de l entreprise. Les entreprises participantes élaborent chacune leur propre cadre et échangent entre elles leurs connaissances et expériences. À l automne 2013 devrait être publié le résultat du projet: un cadre éprouvé dans la pratique et qui regroupe tous les aspects importants d un reporting intégré. 8 Disclose Juin 2012

9 Le reporting intégré un modèle d avenir Le débat sur les modèles d avenir du reporting d entreprise a récemment trouvé un nouveau souffle. Il existe dans le monde toute une série d initiatives visant à permettre aux parties prenantes de mieux connaître les entreprises. Les scientifiques et les praticiens accordent actuellement une attention toute particulière au reporting intégré (Integrated Reporting). Mais que cela signifiet-il exactement? Et qu en penser? Un vent nouveau souffle désormais sur le débat concernant le reporting d entreprise. Tandis que les institutions normalisatrices peaufinent des principes comptables toujours plus précis, d autres organes considèrent le reporting comme un tout. De la perspective des parties prenantes, ils mettent au point «des cartes de navigation» pour le reporting d entreprise de demain. Car les attentes des parties prenantes ont changé ces dernières années: les investisseurs, les collaborateurs et les partenaires commerciaux, mais aussi de plus en plus les régulateurs et l opinion publique, réclament davantage de transparence dans les comptes annuels ainsi que dans le modèle d entreprise et les risques qu il comporte. Ils souhaitent des informations sur la gouvernance et le développement durable et veulent connaître les interactions entre ces domaines ainsi que leurs répercussions sur la performance. Le reporting d entreprise a-t-il encore le vent en poupe? Cette question ressurgit de manière récurrente ces derniers temps. Les entreprises, leurs parties prenantes mais aussi les cercles spécialisés sont mécontents de la manière dont les activités de l entreprise sont représentées. Et ce, pour trois raisons notamment: Plus les rapports financiers sont détaillés et complets, plus ils contiennent des informations non pertinentes pour évaluer la situation. Certaines entreprises ne les publient que parce que les normes l exigent. Le principe de l importance relative n étant pas reconnu comme critère, les états financiers sont difficiles à comprendre pour bon nombre de leurs destinataires. Le reporting, dans sa forme actuelle, n explique pas suffisamment l imbrication des différents éléments. Certes, il existe déjà d autres rapports que les comptes annuels (comme par exemple celui sur la Corporate Governance ou sur le développement durable), mais ils sont parallèles aux comptes annuels et n y font presque jamais référence. Les comptes et les rapports annuels ne fournissent pas assez d informations sur la situation réelle de l entreprise. Bien souvent, les différentes transactions ne peuvent être intégrées dans le contexte stratégique alors que cet élément serait important pour permettre aux parties prenantes de savoir si l entreprise maintient son cap. Quelle direction pour le reporting d entreprise de demain? On discute depuis plus d une décennie de formes alternatives ou complémentaires de reporting d entreprise. À la fin des années 90, PwC a joué un rôle de précurseur dans la conception du reporting axé sur la valeur (Value Reporting) et, quelques années plus tard, dans celle du reporting narratif non financier (Narrative Reporting). Le modèle actuellement au cœur des discussions est appelé «reporting intégré». En définitive, il s agit d un développement du Value Reporting, auquel s est attelé l International Integrated Reporting Council (IIRC), une commission internationale composée de membres éminents. À l automne 2011, l IIRC (qui s appelait alors International Integrated Reporting Committee) a publié un document de travail qui a ensuite été commenté dans les cercles spécialisés. Rolf Johner Associé, Audit rolf.johner@ch.pwc.com Juin 2012 Disclose 9

10 La pensée intégrée (Integrated Thinking) constitue le fondement du reporting intégré. Selon ce document de travail, le reporting intégré a pour vocation de regrouper les informations pertinentes sur la stratégie, la gouvernance, la performance et les perspectives de l entreprise de manière à refléter le contexte économique, social et environnemental dans lequel celle-ci évolue. Les rapports doivent montrer de façon claire et concise comment l entreprise est dirigée et comment elle crée de la valeur et la préserve. Le modèle de l IIRC n a pas encore de cadre mais se base sur des lignes directrices et des éléments de contenu. Les lignes directrices du reporting demandent: de mettre l accent sur la stratégie de relier les informations entre elles de focaliser davantage le reporting sur l avenir de tenir compte des besoins d information des parties prenantes d orienter le reporting sur des critères de pertinence, de fiabilité et d importance relative. Le modèle d entreprise se situe au cœur du reporting intégré et, avec lui, la question de savoir comment l entreprise crée de la valeur à court et à long terme. Le reporting intégré se base sur les éléments de reporting existants, avec pour objectif de jeter des ponts entre eux et d augmenter leur teneur informative. Pour être d une quelconque utilité aux parties prenantes, mais aussi à l entreprise elle-même, il doit montrer les interactions qui existent entre le modèle d entreprise et les éléments fondamentaux de la stratégie, de la gestion des risques, de la gouvernance et de la performance financière. Le reporting intégré suit-il le bon cap? Le reporting intégré montre quel pourrait être le cap du reporting de demain. Il couvre une grande partie du reporting d entreprise, approfondit et relie les informations par des explications narratives, améliorant ainsi la qualité des rapports au profit de leurs destinataires. Le document de travail de l IIRC contient un grand nombre de réflexions d avenir qui devront être discutées de manière approfondie et testées dans la pratique. Pour cela, un projet pilote a déjà été lancé, auquel participent 50 grandes entreprises du monde entier (cf. p. 8). Toutes les instances concernées par le reporting devraient contribuer au développement d une bonne pratique. La pensée intégrée (Integrated Thinking) constitue le fondement du reporting intégré. Le fait que ce concept repose uniquement sur des lignes directrices a pour effet d encourager le raisonnement dans un contexte global. Soulignons aussi que l accent est mis sur le processus de reporting et non sur son résultat, c est-à-dire un «Integrated Report». Il ne serait en effet pas judicieux de définir un rapport universel. Une fois le concept élargi et affiné, chaque entreprise peut trouver la forme de rapport qui correspond le mieux à ses attentes ainsi qu à celles de ses parties prenantes. 10 Disclose Juin 2012

11 Suggestions de navigation PwC a formulé les idées directrices suivantes à partir d enquêtes annuelles qu elle effectue en Grande-Bretagne sur le reporting des entreprises du FTSE 350: Les rapports financiers sont et restent la clé de voûte du reporting d entreprise. Ils constituent la principale source d information pour aiguiller les bailleurs de fonds propres et de fonds étrangers lors de leurs prises de décision. Tous les éléments supplémentaires doivent être mis en relation avec la performance financière. Cette déclaration ne va nullement à l encontre de la critique émise en début de texte sur le degré de détail des comptes annuels. Mais les rapports financiers ne sont cependant pas l unique source. Au contraire: l intégration des valeurs financières dans le contexte stratégique permet de renforcer la confiance dans la qualité et la durabilité de la performance de l entreprise. Plus les éléments de reporting sont ancrés dans les rapports financiers, plus ils sont concrets et pertinents pour leurs destinataires. La prise en considération des parties prenantes et le principe de l importance relative sont étroitement liés. De nos jours, les entreprises doivent chercher à communiquer avec toutes les parties prenantes. Beaucoup le font déjà. Toutefois, les entreprises seraient dépassées si elles devaient satisfaire simultanément et dans une même mesure aux attentes de toutes leurs parties prenantes. Une méthode progressive pourrait être envisagée, selon laquelle les entreprises se concentreraient tout d abord sur les investisseurs, en orientant le reporting financier ou non sur leurs besoins. Il faudrait ensuite l approfondir pour satisfaire aussi aux besoins d information des autres parties prenantes. Ce faisant, il convient de toujours garder à l esprit l aspect de la pertinence; à défaut, le danger existe de voir les rapports devenir pesants ou interchangeables. Les entreprises ont la tâche difficile de filtrer les informations selon le critère de l importance relative. Et pour compliquer le tout, les besoins d information des parties prenantes concernées ne cessent d évoluer. Toutes les parties prenantes souhaitent disposer d informations sur l avenir de l entreprise. Il n est cependant pas certain qu une perspective séparée soit la bonne forme de publication. Pour être mieux conformes à la pensée intégrée, les informations prospectives doivent être intégrées dans les différents éléments des rapports. Les entreprises ne donnant pratiquement pas d informations quantitatives pour des raisons de responsabilité, des explications narratives riches en informations sont d autant plus importantes. Il serait naïf de croire que le reporting peut être transformé du jour au lendemain. Les difficultés de mise en œuvre se situent à trois niveaux: les entreprises, les institutions normalisatrices et les législations nationales. Un objectif à portée de main Les entreprises doivent initier un débat, tant interne qu externe, afin d ancrer la pensée intégrée dans l organisation. Elles doivent en outre structurer leurs processus et leurs bases de données de manière à ce que les informations non financières atteignent un niveau de qualité tout aussi élevé que les informations financières. Les coûts que cela engendre sont difficiles à évaluer. Plus le degré de maturité du reporting est élevé, plus les coûts sont faibles. Toutes les entreprises ne doivent pas repartir de zéro, loin s en faut. Certaines se sont aujourd hui déjà engagées sur la voie du reporting intégré, comme par exemple l entreprise pharmaceutique danoise Novo Nordisk et le fabricant allemand d articles de sport Puma. Il serait naïf de croire que le reporting peut être transformé du jour au lendemain. Mais toutes les entreprises ne doivent pas repartir de zéro. Juin 2012 Disclose 11

12 Quintessence: Le reporting intégré couvre une grande partie du reporting d entreprise. Il approfondit et relie les informations par des explications narratives, améliorant ainsi la qualité des rapports au profit de leurs destinataires. Le «Clever Little Report» de Puma ( investors/financial-report) contient tous les éléments d un reporting intégré et montre les liens qui existent entre eux. Puma est la toute première entreprise à avoir établi un compte de résultat environnemental (environmental profit & loss account). Son rapport d exploitation, lui aussi exemplaire, aborde tous les sujets pertinents pour les parties prenantes: de l environnement macroéconomique aux perspectives de l entreprise, en passant par sa stratégie, sa gestion de la valeur, sa gouvernance et sa gestion des risques. Ce «Clever Little Report» est véritablement «clever»; en revanche, avec ses 222 pages, il n a de «little» que le nom. Le reporting intégré requiert une collaboration internationale et la volonté d ajuster les normes nationales. important du processus de normalisation. Cela demandera probablement un long travail de persuasion. Toutefois, le fait que les deux principaux normalisateurs, l IASB (pour les IFRS) et le FASB (pour les US GAAP), soient représentés au sein de l IIRC montre que ces institutions ne sont pas, elles non plus, fermées aux nouveautés. Le concept de reporting intégré repose sur une approche globale, ce qui est judicieux et nécessaire du fait de l orientation internationale des entreprises. Par conséquent, sa mise en œuvre requiert une collaboration à l échelle internationale ainsi que la volonté d ajuster voire de supprimer certaines normes nationales. Novo Nordisk présente ses informations non financières de manière très claire, dans une version en ligne ( about_us/default.asp). En plus de son rapport d activité, l entreprise danoise publie un magazine trimestriel dédié aux investisseurs. Comme le montrent ces exemples, le reporting intégré n est en rien éloigné de la pratique et peut tout à fait être utilisé. De bons arguments militent en faveur d un passage au reporting intégré. À plus long terme, l utilité supplémentaire qui se traduit par un accès facilité aux capitaux, une plus grande compétitivité et une meilleure réputation devrait compenser, du moins en partie, les investissements initiaux. De plus, le reporting intégré présente un avantage pour la direction: celle-ci peut se faire une meilleure idée des interactions existant entre la stratégie, la gestion des risques, la gouvernance et la performance. Les institutions normalisatrices doivent accepter de passer à un nouveau mode de pensée. La pertinence des informations des rapports financiers devrait devenir un critère Mettre prudemment le cap sur l objectif Les résultats de la consultation, au cours de laquelle plus de 200 organisations ont pris position sur le document de travail, donneront un nouvel élan au débat sur le reporting de demain. Le projet pilote fournira des informations sur la bonne pratique de mise en œuvre. L IIRC devrait ensuite établir une feuille de route dans laquelle elle définira les prochaines étapes et un planning assez large. Pour l heure, un cadre (prévu par l IIRC pour 2012) n est pas encore nécessaire. Il ne serait pas non plus judicieux d ajouter de nouvelles normes à celles déjà existantes. Car l objectif final consiste à remplacer l actuel cadre par un nouveau, même s il reste encore un long chemin à parcourir en la matière. Pour y parvenir, il est essentiel que l évolution des mentalités se poursuive et que le concept soit revu en permanence sur la base des nouvelles informations. Enfin et surtout, il faut que l approche de la pensée intégrée finisse par s imposer dans l esprit de tous les participants au reporting. 12 Disclose Juin 2012

13 u relationships Les éléments du contenu d un reporting intégré PwC a présenté en 2010 un modèle de reporting intégré (voir qui est un développement du ValueReporting Framework. Ce cadre avait permis à PwC d ouvrir le débat sur les formes alternatives de reporting à la fin des années 90. Le modèle de PwC est plus détaillé que celui de l International Integrated Reporting Council, mais l objectif reste le même: le reporting doit illustrer la complexité du monde de l entreprise actuel de manière à satisfaire aux besoins d information des parties prenantes. Société Facteurs externes Technologie Consommation des ressources Contribution sociale Financement Création de valeur Economie Politique Facteurs Concurrents d influence Environnement Performance de l entreprise Performance Stratégie Moteurs de valeur Performance Le modèle de PwC comprend quatre éléments-clés et montre leurs interactions (cf. graphique): facteurs externes stratégie ressources et relations performance Des informations financières transparentes constituent toujours la colonne vertébrale du reporting. Tous les autres éléments des rapports doivent être mis en relation avec les résultats financiers de l entreprise. Les indicateurs-clés, que l on peut tirer des comptes annuels, sont ainsi parfaitement adaptés pour expliquer le modèle d entreprise. Rémunération ial res n Rémunération Stratégie et objectifs Modèle d entreprise fi esour Non-financial resources Financial resources Relationships Outre les états financiers proprement dits, de nombreuses entreprises connaissent d autres rapports. En Suisse, la Directive Corporate Governance de la SIX Exchange Regulation oblige les émetteurs Risques à publier des informations importantes sur la direction de leur entreprise. Les commentaires de la direction ainsi que les rapports sur le développement durable en sont d autres exemples. Cependant, ces rapports sont généralement parallèles et l objectif du reporting intégré est de les relier entre eux. Stratégie Ressources et relations Une approche que les entreprises suisses peuvent adopter consiste à compléter l actuel rapport sur la Corporate Governance par une description des objectifs stratégiques et à établir un lien entre, d une part, les modèles de rémunération et, d autre part, la performance et les risques encourus. Les destinataires des rapports doivent pouvoir reconnaître en quoi la stratégie se reflète dans la culture et les valeurs de l entreprise. Les parties prenantes doivent être en mesure de constater par elles-mêmes si les structures et processus de l entreprise sont adéquats pour permettre une mise en œuvre réussie de la stratégie. À cet égard, les informations qualitatives sont tout aussi importantes que les informations quantitatives. Les informations narratives constituent le trait d union entre les chiffres-clés et les moteurs de valeur. Le commentaire de la direction est le support qui permet de présenter de manière convaincante ces liens. Il doit refléter la situation de l entreprise du point de vue subjectif de la direction. Pour être informatif, il doit faire le lien entre le marché, la performance, la stratégie et les ressources. Les chiffres-clés ne peuvent être commentés que lorsqu ils sont comparés à d autres grandeurs aux objectifs, aux valeurs de l année précédente ou aux valeurs de la concurrence. Les déclarations centrales du commentaire de la direction doivent permettre de montrer le lien qui existe entre les objectifs stratégiques et la réalisation des objectifs; d expliquer le modèle d entreprise ainsi que les opportunités et les risques qu il comporte; de décrire comment est mesurée la performance; de présenter le lien entre gouvernance, performance et modèles de rémunération; d expliquer le caractère durable de l action de l entreprise dans toutes ses dimensions. Le modèle d entreprise soulève la question des indicateurs-clés de performance (Key Performance Indicators, KPI) qui permettent d évaluer régulièrement si l entreprise atteint ses objectifs stratégiques et tient ainsi les promesses faites à ses parties prenantes. La performance ne doit cependant pas se fonder uniquement sur des composantes financières. Une entreprise ne peut être pérenne que si sa performance économique va de pair avec une gestion sociale et écologique durable. Une mauvaise gestion des ressources, qu elles soient financières, humaines ou naturelles, peut mettre en péril l existence de l entreprise. Les trois articles suivants expliquent succinctement comment il est possible d inclure dans un reporting intégré des sujets tels que les opportunités et les risques de la stratégie d entreprise, la gouvernance, la rémunération et le développement durable. Andreas Aebersold, Director, Audit andreas.aebersold@ch.pwc.com Juni 2012 Disclose 13

14 Risques et opportunités de la stratégie d entreprise, clé de voûte du reporting Le modèle d entreprise est au centre du reporting intégré. L explication de la stratégie ainsi que des opportunités et des risques qui en découlent constitue par conséquent un pilier du reporting. Elle donne aux parties prenantes des informations sur la manière dont l entreprise entend créer de la valeur. Andreas Aebersold Director, Audit andreas.aebersold@ ch.pwc.com Les investisseurs et autres parties prenantes ne peuvent prendre les bonnes décisions que s ils sont en mesure de comprendre et d évaluer la stratégie de l entreprise. Le choix de la stratégie est décisif pour la réussite commerciale car la stratégie interagit avec tous les aspects de l action de l entreprise et se reflète directement dans sa performance financière. Une bonne stratégie se définit en fonction de la position que l entreprise souhaite occuper sur le marché et tient compte de la diversité des facteurs externes. Elle est cohérente avec le type de gestion de l entreprise (Corporate Governance) et s appuie sur les compétences-clés de l entreprise. Font partie d une bonne stratégie la planification de l approvisionnement, la production et les ventes, mais aussi la gestion des relations, l affectation des ressources et la gestion des risques. Les opportunités et les risques sont inhérents à toute stratégie et à tout modèle d entreprise. Les destinataires du reporting veulent connaître certaines informations: quelles sont les opportunités et quels sont les risques liés aux objectifs stratégiques? Comment la direction de l entreprise évalue-t-elle les risques? Quelle politique et quelles mesures concrètes la direction met-elle en œuvre pour appliquer la stratégie et limiter les risques? Un commentaire de la direction qui ne comporte aucune information de fond sur la stratégie ainsi que sur les opportunités et les risques qui en découlent n est d aucune utilité pour les parties prenantes. Le droit comptable ne prévoit aucune déclaration de contenu en matière de gestion des risques (cf. article de la page 5); pas plus le Code suisse des obligations que les International Financial Reporting Standards (IFRS) n exigent d une entreprise qu elle informe sur les risques pris pour réussir sur le marché. Les IFRS demandent toutefois des informations sur la gestion financière des risques. Dans le cadre d un reporting intégré, l entreprise devrait prendre position sur les risques encourus et la manière dont elle les gère. Un rapport informatif sur les risques devrait décrire la position de l entreprise en matière de risques; présenter les principaux risques pris par l entreprise pour mettre en œuvre sa stratégie; présenter la pondération des risques du point de vue de la direction; expliquer le lien entre le modèle de rémunération et les risques encourus. La nature des risques pris par l entreprise dépend fortement de son modèle et de sa branche. Le principal risque réside dans sa capacité à poursuivre ses activités. Ce risque est aggravé par la dépendance aux ressources. La plupart des entreprises dépendent de quelque chose, qu il s agisse d un savoir-faire spécial ou de matières premières, de gros clients, de fournisseurs ou de régulateurs. Le modèle d entreprise doit être suffisamment solide pour permettre de surmonter les risques liés à ces dépendances. À lui seul déjà, cet élément montre combien la stratégie et la gestion des risques sont étroitement imbriquées. Si les comptes annuels représentent la colonne vertébrale d un reporting intégré, le reporting sur la stratégie et les risques en est le cœur. Le contenu du rapport sur les risques peut se résumer en une formule simple: l important, c est ce qui préoccupe au quotidien le conseil d administration et la direction. 14 Disclose Juin 2012

15 Corporate Governance et rémunération de la pertinence plutôt que des détails Le reporting intégré exige une présentation pertinente de la gestion et du contrôle de l entreprise. Pour les parties prenantes, il devient toujours plus important de comprendre la culture et la gouvernance (Corporate Governance). En effet, c est ce qui leur permet de se faire une idée de la manière dont la stratégie s intègre dans l entreprise et du niveau de risque avec lequel elle est mise en œuvre. Par le passé, le reporting faisait la part belle aux valeurs financières telles que le chiffre d affaires et les bénéfices. Aujourd hui, les rapports sur la Corporate Governance et, lorsqu ils existent, sur le développement durable gagnent en importance. En outre, le débat sur les modèles de rémunération, la rémunération réelle des membres de la direction et du conseil d administration et la performance polarise l opinion publique. En Suisse, il existe des directives, certaines contraignantes et d autres facultatives, sur le reporting en matière de Corporate Governance et de rémunération: Les sociétés cotées en Bourse doivent respecter la Directive Corporate Governance (DCG) de la SIX Swiss Exchange Regulation. La DCG et les commentaires y afférents imposent notamment des déclarations sur le contenu et la procédure de fixation des rémunérations et des programmes de participation. De plus, le contenu des clauses relatives aux prises de contrôle incluses dans les accords et les programmes de participation élaborés en faveur des membres du conseil d administration et/ou de la direction ainsi que d autres membres dirigeants (p. ex. «parachutes dorés») doit aussi être mentionné. D après la DCG, les informations sur les rémunérations doivent figurer dans le rapport sur la Corporate Governance; de nombreuses entreprises les publient toutefois dans un rapport sur les rémunérations séparé. En ce qui concerne le reporting sur la Corporate Governance, les régulateurs accordent une importance particulière à la définition de la politique de rémunération et à sa conformité aux plans de rémunération. Le Code des obligations (CO) impose aux entreprises cotées en Bourse de publier dans l annexe aux comptes annuels des informations détaillées sur la rémunération et les crédits octroyés aux membres de la direction, du conseil d administration et du comité consultatif (loi sur la transparence). Cette obligation a été ancrée dans une loi en 2007, se substituant ainsi aux règles similaires qui figuraient jusqu alors dans la DCG. Juin 2012 Disclose 15

16 L application, sur une base volontaire, du «Code suisse de bonne pratique pour le gouvernement d entreprise» publié en 2002 par economiesuisse est très répandue. En 2007, ce Code a été complété par une annexe comprenant dix recommandations relatives aux rémunérations des membres des conseils d administration et des cadres dirigeants. Cette annexe contient, entre autres, des recommandations sur la publication et la transparence ainsi que sur la participation des actionnaires aux votes concernant le système de rémunération. Elle impose en outre au conseil d administration qu il publie un rapport annuel sur les rémunérations. En Suisse, la tendance est de faire voter à titre consultatif l assemblée générale sur la politique de rémunération. Ce vote n a certes aucun effet contraignant, mais il envoie un signal fort à la direction de l entreprise. La participation des actionnaires contribue à démocratiser l entreprise mais comporte un risque de dépendance vis-à-vis des investisseurs institutionnels influents. Les informations fournies par une entreprise dans l annexe aux comptes annuels, conformément au CO, sont vérifiées par l organe de révision. Ces informations et les explications en vertu de la DCG sont soumises à la réglementation de la Bourse suisse. Les entreprises qui ne respectent pas les exigences minimales en matière de publication doivent craindre des sanctions. C est la raison pour laquelle certaines entreprises suisses fournissent, également pour des raisons de réputation, plus d informations sur la politique des rémunérations que ce qui leur est demandé. Pourtant, la publication de données Bruno Rossi Associé, Audit bruno.rossi@ch.pwc.com Le rapport sur la Corporate Governance devrait montrer comment se déroule le processus décisionnel au sein de l entreprise et mentionner la stratégie et les objectifs. supplémentaires n est pas forcément synonyme de davantage de transparence, ni de présentation claire des liens entre performance et rémunération. Dans ce domaine, une certaine opacité existe dans le droit suisse. Le CO exige de nombreuses indications, mais ne prévoit rien, par exemple, sur la présentation et l évaluation des programmes de participation. Ainsi, une option accordée en 2011 avec un délai d indisponibilité de cinq ans doit figurer dans la rémunération de Cependant, rien n est imposé quant à l évaluation de cette option. La rémunération réelle sera généralement différente du montant indiqué. Ce flou rend difficile toute comparaison entre les entreprises. Les parties prenantes du reporting s intéressent de plus en plus aux plans de rémunération à long terme. Pourtant, les régulateurs ne demandent pas que l évolution de la valeur des plans de participation antérieurs soit publiée, celle-ci pouvant éventuellement se calculer à l aide d anciennes publications. Un bon rapport sur la Corporate Governance devrait montrer comment se déroule le processus décisionnel au sein de l entreprise. Il devrait mentionner la stratégie et les objectifs, et expliquer les axes prioritaires en matière de gestion et de contrôle de l entreprise. Un tel rapport devrait en outre aborder les principaux risques liés à la gestion et à la stratégie (cf. article de la page 14). L autorité de surveillance boursière américaine règle cet aspect de manière exemplaire: dans le document 20-F, chaque entreprise soumise à l autorité de la SEC est tenue de lister ses principaux risques, qui peuvent également être mis en relation avec la performance réalisée et la politique de rémunération. En Suisse, les référentiels n imposent jusqu à présent aucune information qualitative permettant de savoir si le système et les rémunérations accordées sont appropriés au regard de la performance financière, de l évolution des cours boursiers ou d autres paramètres. Dans le cadre du reporting intégré, le rapport sur la Corporate Governance et sur la rémunération devrait, en vertu du référentiel choisi, se limiter à l essentiel. Il devrait être une sorte d Executive Summary expliquant comment se déroulent la prise de décision et les processus, et se rapporter à la politique des risques et à la performance financière. 16 Disclose Juin 2012 Le conflit auquel on assiste actuellement entre, d une part, la primauté de la pertinence des informations et, d autre part, les réglementations détaillées (notamment dans le cadre de la publication selon le CO et des informations détaillées conformément aux IFRS) doit être résolu. L important n est pas d accroître le volume d informations, mais plutôt de publier les décisions essentielles de la direction et leurs conséquences.

17 Rapport sur le développement durable plus qu une «cerise sur le gâteau» Environ 15% des entreprises font état de leur engagement en matière de développement durable, généralement dans le rapport annuel ou dans un rapport séparé. Cependant, ce dernier ne fait bien souvent pas référence aux objectifs stratégiques, à la performance financière et à la gestion des risques de l entreprise. Le reporting intégré reprend ce sujet négligé, dans l intérêt des parties prenantes. Le concept classique de reporting en matière de développement durable revêt une dimension économique, sociale et écologique. Dans la pratique toutefois, la composante économique n est souvent pas suffisamment prise en compte. Lorsqu il s inscrit dans un reporting intégré, le rapport sur le développement durable traite aussi de sujets qui touchent de près aux rapports financiers, et il fait le lien avec la gestion des risques et la gouvernance. Dans l intérêt des parties prenantes, le reporting intégré entend montrer tous les aspects du développement durable qui ont une influence sur la performance de l entreprise. Les investisseurs devraient savoir par exemple quels sont les opportunités et les risques lorsqu une entreprise prend ou omet de prendre certaines mesures en matière de performance environnementale, de sécurité des conditions de travail ou d accompagnement social de ses collaborateurs, domaines où les risques de réputation sont élevés. Au final, la gestion durable et la gouvernance peuvent être considérés comme des maillons de la gestion des risques à l échelle de l entreprise. Du fait de la raréfaction mondiale des ressources, la gestion durable se reflète dans la performance financière. La crédibilité est une notion-clé en matière de reporting; cela vaut également pour le développement durable. Les entreprises qui rédigent un rapport sur le développement durable devraient aussi y faire état, le cas échéant, de la non-réalisation de leurs objectifs ou des faiblesses qu elles ont détectées au niveau de la chaîne d approvisionnement ou de la production. À défaut, la teneur informative d un rapport sur le développement durable se limiterait à celle d une brochure d images. Dans le pire des cas, la réalité peut prendre le contrepied de l auto-présentation de l entreprise, entachant ainsi sa crédibilité, avec toutes les conséquences que cela comporte en termes de réputation. La teneur informative et la qualité du reporting sont plus élevées lorsque la stratégie, le développement durable, la politique des risques et la performance financière sont davantage intégrés dans un contexte. En revanche, il ne serait pas judicieux de définir point par point les sujets devant être abordés dans un rapport sur le développement durable. Chaque entreprise devrait elle-même définir les aspects du développement durable à intégrer dans sa stratégie ainsi que les informations intéressantes pour ses parties prenantes. Raphael Rutishauser Senior Manager, Audit Stephan Hirschi Manager, Audit stephan.hirschi@ch.pwc.com Juin 2012 Disclose 17

18 Le rapport sur le développement durable doit expliquer aux destinataires ce que l entreprise entend par gestion durable. Pour l évaluation de la pertinence, la branche dans laquelle l entreprise est active joue un rôle majeur. Les entreprises de production grandes consommatrices de ressources doivent se fixer d autres priorités de développement durable que les entreprises de services. Tandis que l industrie lourde devrait se concentrer sur les émissions de CO 2 et la sécurité des conditions de travail par exemple, la situation est tout autre dans le secteur financier où la conformité au droit et l éthique des comportements sur le marché prennent le pas sur les questions d écologie d entreprise. Dans le secteur bancaire, la durabilité se reflète dans la manière dont les établissements gèrent l argent qui leur a été confié; présenter ces aspects de manière à répondre aux attentes des parties prenantes constitue un défi de taille. À cela s ajoute aussi le fait que beaucoup d entreprises travaillent dans des cercles culturels différents. Les parties prenantes de Suisse, de France ou encore d Italie attachent de l importance à d autres sujets que les anglo-saxonnes. Ainsi, en Grande- Bretagne et aux États-Unis, on attend clairement de la part des entreprises qu elles s expriment sur leur citoyenneté d entreprise (Corporate Citizenship) et sur leurs activités sociales. En revanche, dans les pays d Europe continentale qui disposent de systèmes sociaux publics bien rodés, l intérêt témoigné aux informations sur les activités caritatives des entreprises est moindre. Tous ces aspects démontrent que le fait d élaborer un concept de rapport sur le développement durable basé uniquement sur des règles reviendrait à commettre une erreur, car un tel concept n apporterait aucune valeur ajoutée à ses destinataires. Chaque rapport doit plutôt refléter le modèle d entreprise et les particularités individuelles. Il doit s intégrer au contexte dans lequel l entreprise évolue et expliquer aux destinataires ce qu elle, et elle seule, entend par gestion durable. C est aussi sur ce point que le référentiel de la Global Reporting Initiative (GRI) est critiqué. La GRI a l intention de définir, entre autres, une norme qualitative à partir d un ensemble d indicateurs combiné à une approche progressive. Les entreprises qui s appuient uniquement sur le référentiel de la GRI risquent de négliger le lien avec la stratégie et de perdre de vue les besoins d information de leurs parties prenantes. Un rapport sur le développement durable n est pas un produit isolé, «cerise sur le gâteau» du rapport annuel; il doit plutôt mettre en lumière les interactions entre les aspects écologiques, sociaux et économiques de l action de l entreprise. Comme dans d autres domaines de la publication, il s agit d un reporting en tant que processus un processus qu il faut sans cesse ajuster à la réalité de l entreprise. 18 Disclose Juin 2012

19 Daniel Suter sur la vérificabilité du reporting intégré «L auditeur a besoin de valeurs de référence contraignantes.» Le reporting intégré modifie-t-il les tâches de la révision externe? Trois questions importantes se posent sans cesse pour la révision externe: premièrement, une assertion peut-elle être vérifiée? Deuxièmement, quel type d assurance doit être donné? L assurance doit-elle être formulée de manière positive ou négative? Et, troisièmement, la question concernant la base de l audit: qu est-ce qui doit être vérifié? À quoi le mesurer? La réponse est relativement facile lorsque l auditeur peut se référer à une norme comptable ou de publication. Les directives du législateur, du régulateur ou de la Bourse définissent la valeur de référence. Car auditer, cela signifie comparer un état réel à un état de référence. Mais cette comparaison s avère difficile lorsqu il s agit d assertions sur la qualité, et ce d autant plus lorsqu elles concernent l avenir. Peut-on vérifier des assertions prospectives? Il existe une norme d audit internationale sur les informations prospectives. 1 Mais il ne faut pas oublier que la majeure partie des assertions dans les comptes annuels se rapportent au passé. Le reste est une représentation de l avenir pour laquelle aucune preuve n existe. Prenons les perspectives d un domaine d activité. Pour les apprécier, il nous faut nous appuyer sur les assertions de l entreprise et les évaluer à la lumière de la norme correspondante: ces assertions sont-elles plausibles? Sont-elles conformes aux exigences de la norme applicable? Le régulateur exige par exemple que l auditeur s appuie sur des études de marché et des procès-verbaux internes à l entreprise; mais ces documents ne peuvent eux aussi que donner des indices. Même les comptes annuels comportent toujours des hypothèses sur l avenir qu il est impossible de vérifier avec certitude car elles ne peuvent être prouvées. Cela vaut d autant plus pour les assertions concernant les sujets non financiers. Les parties prenantes peuvent juger par elles-mêmes de la fiabilité des assertions prospectives lorsque l entreprise publie les hypothèses sur lesquelles se fondent ses estimations et qu elle explique quelles pourraient être les conséquences de leur modification. Vous avez évoqué l «assurance négative». N est-ce pas là la voie royale, c est-à-dire se limiter à constater qu aucun élément rencontré ne permet de conclure qu une chose est fausse plutôt que de confirmer qu elle est juste? L auditeur ne confirme jamais qu une chose est juste mais seulement qu elle est conforme aux règles d un référentiel. C est là tout le problème: les référentiels contiennent des valeurs de référence. Il est facile de déduire un état de référence à partir des prescriptions comptables. Mais malheureusement, l état de référence n est bien souvent pas défini. Aucune loi n en prévoit par exemple concernant l existence d un système de contrôle interne, bien que la vérification de ce dernier soit obligatoire. Et le problème de l absence d un état de référence est encore plus criant lorsque nous auditons des rapports sur le développement durable ou la citoyenneté d entreprise. Cela signifie-t-il qu il existe une pénurie de normes en dehors de celles relatives aux comptes annuels financiers? Certaines entreprises appliquent la check-list de la Global Reporting Initiative, d autres suivent des normes techniques telles qu ISO ou EQFM 2, d autres encore définissent des normes internes. Mais il n existe aucune valeur de référence valable pour toutes; par conséquent, il ne peut y avoir de révision mais seulement un examen succinct des rapports autres que les comptes annuels. La norme relative à l examen succinct pour les rapports sur le développement durable ne prévoit par exemple qu une assurance négative. Par une phrase assez compliquée, nous certifions n avoir rencontré aucun élément nous permettant de conclure que les informations données ne sont pas conformes aux directives. Mais il s agit plus d une solution de secours que d une voie royale. Quelle serait la solution? Tout d abord, on pourrait davantage axer l audit sur les Daniel Suter Associé, Audit 1 ISA 540 Auditing Accounting Estimates, Including Fair Value Accounting Estimates, and Related Disclosures 2 ISO = International Organization for Standardization, EQFM = European Foundation for Quality Management Juin 2012 Disclose 19

20 «Les informations non financières sont elles aussi plus sûres lorsqu elles sont contrôlées. Mais pour cela, un cadre est nécessaire.» processus. Un exemple: la norme ISO 9001 se concentre sur le fonctionnement d un processus et non sur les contrôles. On pourrait prendre ce processus comme base puis se demander à quels niveaux y intégrer quels contrôles. Ensuite, l existence du SCI pourrait être vérifiée. Deuxième point: les valeurs de référence doivent être définies raisonnablement. Ce point est important pour tous les aspects du reporting intégré. Quand peut-on qualifier une valeur de référence de raisonnable? Lorsqu une entreprise fait rapport sur la qualité par exemple (la qualité de la gestion du risque, des relations avec les clients, des produits), elle devrait donner le plus d informations possible sur les raisons pour lesquelles elle considère un indicateur en particulier comme une caractéristique de qualité. Ainsi, on évolue certes encore dans un environnement subjectif, mais les indicateurs définis peuvent être vérifiés jusqu à un certain degré à condition toutefois que la norme soit connue et acceptée comme étant juste. Mais comme on ne peut pas contrôler l applicabilité et la justesse de la norme, un dilemme se pose, qui ne peut être résolu qu en donnant le maximum d informations possible sur le processus déci - sionnel et en communiquant de manière transparente sur la détermination de l état de référence. Les destinataires d informations basées sur des critères qualitatifs qu ils ont eux-mêmes définis ne doivent cependant pas compter obtenir une confirmation d audit selon des normes universellement applicables. C est là toute la difficulté du reporting intégré: dans quelle mesure est-il possible d élaborer des normes reconnues par tous et reprises dans les législations des différents États? L audit d un reporting intégré est donc un sujet brûlant pour vous en tant qu auditeur? Non pas un sujet brûlant mais plutôt un défi à relever. En effet, les parties prenantes ne s intéressent pas seulement aux rapports financiers; elles souhaitent plutôt un reporting élargi, par exemple sous forme de reporting intégré. Les informations non financières sont elles aussi plus sûres lorsqu elles sont contrôlées. Mais pour cela, un cadre est nécessaire. La révision externe doit pouvoir s appuyer sur des normes, sur des valeurs de référence. Les normes d audit internationales devraient avant tout déterminer l objet de l audit. Dans l intérêt des investisseurs et des parties prenantes, nous préconisons un élargissement de nos fonctions. Il en va là aussi de la pertinence de notre profession. La révision externe devrait avoir quelque chose à dire dans les domaines qui sont importants pour les investisseurs et les autres utilisateurs des rapports d activité. Un autre élément central du reporting intégré est le rapport de gestion de la direction (Management Commentary). Peut-on contrôler un rapport de gestion basé sur des estimations subjectives? C est une question à double tranchant. D un côté, ce rapport offre un forum à la direction pour expliquer les indicateurs et les replacer dans le contexte de la stratégie. Ces explications ne peuvent pas être vérifiées car, comme je l ai dit précédemment, il n existe pas de normes d audit correspondantes. La direction ne commente peut-être qu une partie des transactions de l entreprise ou ne met en lumière que certains aspects de la stratégie. Le Management Commentary recommandé par l IASB dans le cadre du reporting selon les IFRS ne fait pas non plus l objet d un contrôle. Actuellement, le volume du rapport de gestion de la direction ainsi que le niveau d influence du régulateur quant à la structure de ce document font débat. La question est de savoir à quel niveau de détail une entreprise doit commenter et interpréter ses indicateurs. Une autre question y est étroitement liée: comment l entreprise souhaite-t-elle être perçue de l extérieur? La direction dispose d une plus grande marge d interprétation si ce rapport n est pas soumis au contrôle. D un autre côté, un contrôle ou un examen succinct de ces assertions les rendent plus fiables. Par conséquent, il serait souhaitable que les «International Standards on Review Engagements» contiennent également des normes définissant les assertions d un rapport de gestion de la direction à vérifier et selon quels critères. Devrait-on changer la composition des équipes d audit si le reporting intégré venait à s imposer? Aujourd hui déjà, une bonne équipe d audit ne peut se composer exclusivement d auditeurs. Les questions de fiscalité sont à elles seules tellement complexes que l auditeur doit régulièrement se faire aider par des experts fiscaux. Dans le domaine Treasury, les instruments sont si nombreux que nous devons faire appel à un spécialiste des marchés financiers. Les tests de dépréciation nécessitent un expert spécialisé dans les évaluations. Si de nouveaux sujets viennent s ajouter, l équipe d audit sera peut-être complétée par des techniciens pour les questions environnementales ou des actuaires pour le calcul des risques. Les aspects du reporting d entreprise qui requièrent des connaissances spécialisées pour être contrôlés sont toujours plus nombreux. L auditeur devient de plus en plus le coordinateur des différents spécialistes. Il doit comprendre les interactions et garder une vue d ensemble. Il doit évaluer le travail des spécialistes et se faire une idée de la manière dont leurs réflexions sur l état réel/l état de référence peuvent étayer l opinion globale. Car c est l auditeur qui porte la responsabilité de l opinion d audit. «Les aspects du reporting d entreprise qui requièrent des connaissances spécialisées pour être contrôlés sont toujours plus nombreux». 20 Disclose Juin 2012