Rapport social vers. mars 2013

Transcription

1 Rapport social

2 La méthode Thales de reporting social Le rapport social est un outil privilégié d information sur l ensemble des données sociales, politique sociale, pratiques et actions qui s inscrivent dans le cadre de la responsabilité sociale du Groupe. Il reflète sa dimension internationale. Les informations qu il contient présentent la situation du groupe Thales au 31 décembre Organisation et méthodologie : Afin d assurer le recueil de données précises et fiables une organisation dédiée et une méthodologie adaptée ont été mises en œuvre. Ainsi, dans la continuité du processus initié en 2011, grâce au déploiement de l outil de reporting informatisé «e-social Responsibility Reporting», les informations qu il contient ont été renseignées de manière précise par des contributeurs et validées par les Directeurs des Ressources Humaines des pays/zone. Ceux-ci ont été interrogés sur la base d un questionnaire qualitatif et quantitatif comportant des indicateurs issus pour une grande part de ceux proposés par le «Global Reporting Initiative» *, et pour partie d indicateurs négociés avec les partenaires sociaux, notamment au niveau européen. Outre les indicateurs permettant de répondre aux nouvelles dispositions législatives, d autres indicateurs ont permis, de recueillir les informations nécessaires à la prévention du risque ressources humaines «Dommages aux hommes» et à l établissement des rapports européen et pays sur l égalité hommes-femmes. Les données recueillies auprès des pays ont, ensuite, été transmises pour validation et consolidation auprès de la Direction des ressources humaines du groupe qui assure un contrôle de cohérence et procède à l élaboration du rapport. Périmètre : La définition des effectifs gérés pris en considération pour l élaboration du rapport social et de l extrait figurant au document de référence est restée strictement identique au regard de l année passée. Ainsi, les effectifs déclarés au 31 décembre 2012 comprennent par principe, et dans leur totalité, les effectifs des sociétés consolidées en intégration globale et en intégration proportionnelle ainsi que les effectifs des sociétés contrôlées non prises en compte dans la consolidation parce qu elles n atteignent pas les seuils de consolidation requis. Par exception à ces principes ne sont pas prises en compte, alors qu elles font l objet d une intégration proportionnelle en matière financière les sociétés suivantes : aux Etats-Unis, Thales Raytheon Systems LLC et Advanced Accoustics Concept, en Allemagne, Diehl Aerospace Gmbh, Junghans Microtec Gmbh, UMS Gmbh et Helicopter Training Media International, en Italie, Telespazio, en Espagne, Amper Programmas, au Royaume-Uni, Network Information Systems, et en France la Société DCNS. Par ailleurs, pour plus de transparence, les données chiffrées contenues dans le rapport social sont à apprécier au regard du périmètre des effectifs couverts par les réponses. Pour chaque donnée chiffrée, l ensemble des réponses précise, en effet, le pourcentage d effectif couvert. * La «Global Reporting Initiative» est une organisation à but non-lucratif qui développe un cadre de travail commun pour l'élaboration des rapports développement durable. Créée en 1997, la GRI a publié une première version de ses lignes directrices en Le respect de ce texte par les entreprises est totalement volontaire 2

3 Précisions : Les effectifs gérés figurant au rapport social ne prennent pas en compte les contrats d apprentissage et de professionnalisation. En revanche, ces contrats ont été comptabilisés dans les recrutements. S agissant des données relatives à la formation, en 2011 le nombre d heures de formation avait été calculé en France en référence au nombre d heures effectivement réalisées complété d une estimation du nombre d heures réalisées par rapport au nombre d heures qui restaient engagées. En 2012, seules les heures effectivement réalisées ont été prises en compte (attestations de réalisation reçues à la date d élaboration du rapport social). Les données relatives à l absentéisme et aux taux de fréquence et de gravité des accidents du travail ont été calculées en référence à un nombre de jours théoriquement travaillés au sein des pays. Ces éléments chiffrés sont issus d un rapprochement des données renseignées dans les outils de reporting de la Direction Ressources Humaines et de la Direction de l Environnement. Les données chiffrées contenues dans ce rapport et figurant dans le tableau annexé ont fait l objet d une mission de vérification des commissaires aux comptes (cabinet Mazars) conformémént aux dispositions de l'article R et R du Code de Commerce. La nature et les conclusions des travaux réalisés sont présentées dans le rapport de vérification inséré au sein du document de référence du Groupe. 3

4 1. Une politique d emploi responsable p L emploi dans le Groupe Les recrutements Les départs et transformations d emploi Les flux de variation du périmètre de consolidation La politique d attractivité 2. Un dialogue social de qualité p La négociation collective dans le Groupe Des instances de dialogue adaptées 3. L anticipation au soutien du développement professionnel p La transparence dans le suivi des évolutions des familles professionnelles Le management des familles professionnelles, des spécialistes et des compétences La gestion prospective de l emploi Le soutien apporté au développement professionnel 4. La formation : composante essentielle du développement professionnel p Une politique associant les salariés aux résultats du Groupe p Les rémunérations et leur évolution L intéressement et la participation en France L épargne salariale au sein du groupe Les stock-options et attributions d actions gratuites 6. La volonté de promouvoir la responsabilité sociale p Un cadre de travail sûr et sain : Santé et Sécurité au travail L égalité Femmes/Hommes et l équilibre vie professionnelle/vie privée 6.3. La diversité et la non-discrimination 7. Une vision élargie de la responsabilité sociale p Les relations avec les fournisseurs : une démarche socialement responsable Les actions sociétales menées en faveur des personnes en situation de handicap Les relations avec l environnement local et les associations 4

5 1- UNE POLITIQUE D EMPLOI RESPONSABLE Avec une expertise technologique reconnue, une large présence internationale, une grande richesse de talents et de compétences et une longue tradition de succès et d innovation dans tous les domaines, le groupe a pu faire face aux défis d un monde en profonde évolution. Les données relevées pour l année 2012 témoignent de la stabilité du Groupe dans sa dimension sociale. Dans le monde, la répartition des salariés (1) du groupe Thales (65 138), par zone géographique et par niveau de responsabilité illustre des données fondamentales du Groupe, qui définissent sa politique sociale : son internationalisation, avec, à fin 2012, salariés travaillant hors de France représentant près de 47 % de l effectif total ; les compétences élevées de ses salariés (74 %) occupant un poste de niveau équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager; la présence des femmes qui représentent 22 % de l effectif monde ; l importance de la part de ses emplois durables, c est à dire à durée indéterminée (97,5 %) ; et le volume de ses emplois à temps plein (93,5 %). En 2012, les effectifs gérés ont, par comparaison à l année précédente diminué (passant de salariés en 2011 à en 2012). Cette baisse s explique, essentiellement, par les variations du périmètre de consolidation et, notamment, par les cessions d activité auxquelles Thales a procédé. Près de salariés ont été recrutés par Thales cette année, preuve du dynamisme de l emploi dans le Groupe. (1) Par «salariés», Thales entend l ensemble des effectifs gérés, femmes et hommes. Cf. définition des effectifs gérés en page 2. 5

6 1. 1. L emploi dans le Groupe Attentif aux évolutions majeures que le monde économique et industriel connaît, le Groupe Thales a mené, en 2012, une politique de l emploi adaptée lui permettant d assurer son développement, de transformer et de préserver l emploi. REPARTITION DES EFFECTIFS DANS LE MONDE L implantation internationale constitue l un des piliers de la stratégie de Thales, qui la conçoit comme une vision à long terme de son développement. La diversité des implantations géographiques illustre le caractère international du Groupe, étant précisé que l Europe reste cependant la localisation principale de ses effectifs, 80 % des salariés actifs y sont présents, soit salariés. Carte des implantations géographiques majeures du Groupe Allemagne : Autriche : 288 Belgique : 715 * 1 Espagne : 906 France : Italie : Pays-Bas : Portugal : 181 Répartition Canada des effectifs : actifs par Roumanie pays : 214 USA : UK : Chine : 476 Suisse : 186 Corée : Hong Kong : 249 Inde : 248 Singapour : 562 Brésil : 226 Mexique : 327 Afrique du Sud : 240 Arabie Saoudite : 722 Moyen-Orient (1) : 449 Australie & Nouvelle Zélande : Le Moyen-Orient comprend : EAU, Egypte, Jordanie, Koweït, Liban, Oman, Qatar 6

7 Répartition des effectifs actifs par pays Nombre de sociétés / JV Effectifs Zone A Australie - Nouvelle-Zélande Canada Chine Etats-Unis Hong Kong Norvège Japon 1 45 Pays-Bas Royaume-Uni Taiwan 1 21 Corée du Sud Autres (1) 2 43 Zone B Algérie (2) 1 35 Espagne Allemagne Brésil Inde (2) Italie Afrique du Sud Arabie Saoudite Autriche Belgique Moyen-Orient (2) (3) Grèce 1 39 Pologne Portugal Roumania Russie 2 20 Singapour Suisse Malaisie 2 98 Mexique Turquie Israël 1 99 Venezuela 2 23 Autres (1) France France (4) Monde (2012) (1) Autres pays de moins de vingt salariés et Etablissements stables: Cameroun, Chili, Danemark, Hongrie, Indonésie, Kazakhstan, Lettonie Panama, République Tchèque, Saint-Domingue, Suède, Thaïlande (2) Les effectifs de ces pays comprennent également ceux d'établissements stables appartenant soit à la société Thales Communications & Security, soit à la société Thales Air Systems (3) Le Moyen-Orient comprend EAU, Egypte, Koweit, Jordanie, Liban, Oman, Qatar. (4) Effectifs actifs, incluant ceux des sociétés Helisim (48), Sofradir (432), Ulis (132) et Sysgo SAS (11). Les effectifs inscrits au 31 décembre 2012 s élèvent à salariés. 7

8 REPARTITION DES EFFECTIFS ACTIFS EN FRANCE En France, les salariés actifs sont majoritairement présents en Île-de-France (51 % des effectifs), dans la région Sud-ouest (18 %), PACA (9 %) et Rhône-Alpes (7 %), les régions Centre, Pays de la Loire et Bretagne représentant respectivement 6 %, 5 % et 4 % de l effectif actif. Bretagne Pays de la Loire Ile de France Centre Sud-Ouest Rhône-Alpes PACA REPARTITION DES EFFECTIFS ACTIFS PAR SECTEUR OPERATIONNEL La répartition des effectifs au sein des deux secteurs opérationnels de Thales demeure globalement stable avec toutefois une baisse des effectifs recensés dans les activités Défense & Sécurité. Cette baisse est la conséquence d un changement de classification de certaines sociétés entre les trois secteurs opérationnels (Thales UK Ltd Dep. Corporate, comprenant plus de mille salariés, a notamment été reclassée du «pôle Défense & Sécurité» vers le pôle «Autres»), et de cessions intervenues dans le secteur Défense et sécurité (cession de la société Thales Information Systems SAU en Espagne, de sa filiale en Argentine, de Thales Information systems GMBH en Autriche, (1005 salariés) ; cession de la branche d activité Business Solutions de Thales Services en France (transfert de 467 salariés). Défense & Sécurité Aerospace & Transport Autres Total

9 REPARTITION DES EFFECTIFS PAR TYPE DE CONTRAT La part des emplois durables (à durée indéterminée) au sein de Thales est prépondérante. Cette tendance constitue une caractéristique majeure de l emploi dans le Groupe en ce qu elle concerne l ensemble des pays dans lequel il est implanté. Dans le monde, 97,5 % des salariés occupent un emploi durable. Effectifs Emplois à durée indéterminée / Emplois à durée déterminée Emplois à durée indéterminée Emplois à durée déterminée % d'effectifs couverts par la réponse Zone A Australie - Nouvelle-Zélande Canada Chine ,9 Etats-Unis ,7 Hong Kong Norvège Japon Pays-Bas ,29 Royaume-Uni Taiwan Corée du Sud ,2 Zone B Espagne Allemagne Brésil Inde Italie Afrique du Sud Arabie Saoudite Autriche Belgique ,3 Moyen-Orient Pologne Portugal Roumanie Singapour Suisse Mexique Turquie ,21 France France ,2 Total ,6 Effectifs Contrats à temps plein / Contrats à temps partiel La grande majorité des salariés du Groupe (93,5%) occupe un emploi à temps plein. Contrats Temps plein Contrats Temps partiel Effectifs couverts par la réponse Pourcentages 93,5% 6,5% 94,6 Total Groupe ,6 Enfin, le travail temporaire est relativement limité, puisque le Groupe n a recouru en 2012 qu à intérimaires sur l ensemble du monde. En France, cette donnée a, par ailleurs, légèrement diminué, le travail temporaire ayant concerné 794 salariés en 2012 contre 938 en REPARTITION DES EFFECTIFS PAR NIVEAU DE RESPONSABILITE Thales classe l ensemble des postes dans le monde selon 12 niveaux de responsabilité (NR) qui tiennent compte des compétences et expériences requises, de la complexité et de l enjeu des objectifs ainsi que des difficultés liées à l environnement de travail. Dans ce cadre, les niveaux 1 à 6 correspondent aux postes 9

10 d opérateurs, d employés, d agents de maîtrise, de techniciens et les niveaux 7 à 12 correspondent à des postes de niveau équivalent à celui d ingénieur, spécialiste ou manager. Thales compte, au 31 décembre 2012, 74% de salariés occupant des postes de niveau équivalent à celui d ingénieur, spécialiste ou manager (NR 7 à 12). Les salariés occupant des postes équivalents ou inférieurs au niveau 6 représentent 26% de l effectif. Effectifs selon les deux groupes de niveau de responsabilité : NR 1 à 6 NR 7 à 12 % d'effectifs couverts par la réponse Zone A Australie - Nouvelle-Zélande ,0 Canada ,5 Chine ,9 Etats-Unis ,7 Hong Kong ,0 Norvège ,0 Japon ,0 Pays-Bas ,3 Royaume-Uni ,9 Taiwan ,7 Corée du Sud ,2 Zone B Espagne ,0 Allemagne ,0 Brésil ,3 Inde ,0 Italie ,0 Afrique du Sud ,0 Arabie Saoudite ,0 Autriche ,0 Belgique ,3 Moyen-Orient ,0 Pologne ,0 Portugal ,0 Roumanie ,0 Singapour ,7 Suisse ,8 Mexique ,0 Turquie ,2 France France ,2 Total ,49 En France, la situation est comparable à celle relevée dans le monde puisque 71 % des salariés actifs sont ingénieurs et cadres. Cette situation connaît une légère progression depuis 2010 (69 % en 2010, 70% en 2011). Ingénieurs et cadres Administratifs, techniciens et agents de maîtrise Ouvriers Total (1) Effectifs gérés en France n'incluant pas les sociétés Ulis, Helisim, Sofradir et SYSGO SAS Thales SA Groupe France (1) (1) Répartition des effectifs par catégorie professionnelle en France 10

11 REPARTITION DES EFFECTIFS PAR TRANCHE D AGE Thales, comme d autres groupes relevant du même secteur, présente des données tenant à l ancienneté et à l âge moyen qui restent relativement élevées mais stables. Thales est un Groupe dans lequel de nombreux salariés font carrière et qui favorise tant l emploi des seniors (34 % des effectifs ont 50 ans et plus) que l intégration des jeunes (35% des effectifs ont moins de 40 ans). Effectifs par tranche d âge Monde Effectifs actifs en France : répartition par âge en 2012 (par année et par tranche d âge) En France, l âge moyen des salariés est de 44 ans, au 31 décembre 2012, tandis que leur ancienneté moyenne est de 17 ans (données constantes par rapport à 2011). 11

12 1. 2. Les recrutements Grâce à une politique d emploi adaptée à ses besoins, et en dépit du ralentissement de certains marchés du travail et de nécessaires efforts d adaptation dans certains pays, le Groupe a recruté 5985 salariés en 2012 (5342 en 2011). La majorité des nouveaux embauchés a bénéficié d un emploi durable (à durée indéterminée). Entre le 1er janvier et le 31 décembre 2012, le Groupe a recruté 975 (1) apprentis principalement en France, en Allemagne, au Canada, en Afrique du Sud et en Australie, chiffre en hausse par rapport à 2011 (853). Les recrutements CDI / CDD / Apprentissage * Emplois durée indéterminée Emplois durée déterminée Apprentissage Total recrutements % d'effectifs couverts par la réponse Zone A Australie - Nouvelle-Zélande Canada Chine Etats-Unis ,72 Hong Kong Norvège Japon Pays-Bas ,29 Royaume-Uni Taiwan Corée du Sud ,22 Zone B Espagne Allemagne Brésil Inde Italie Afrique du Sud Arabie Saoudite Autriche Belgique ,3 Moyen-Orient Pologne Portugal Roumanie Singapour Suisse Mexique Turquie ,21 France France ,2 Total ,6 * Ce chiffre qui concerne les seuls recrutements sur 2012 n intègre pas les contrats d apprentissage en cours, les stages, VIE et CIFRE (Conventions Industrielles de Formation par la Recherche). 12

13 1. 3. Les départs et transformations d emploi Les départs par type Demission Lic. Économique Licenciement autres Retraite Décès Ruptures autres Total Départs % d'effectifs couverts par la réponse Australie - Nouvelle- Zélande Canada Chine Etats-Unis ,7 Hong Kong ,0 Norvège ,0 Japon ,0 Pays-Bas ,3 Royaume-Uni ,0 Taiwan ,0 Corée du Sud ,2 Espagne Allemagne Brésil Inde Italie Afrique du Sud Arabie Saoudite Autriche Belgique ,3 Moyen-Orient Pologne Portugal Roumanie Singapour Suisse Mexique Turquie ,2 France ,2 Total ,6 A noter : En France, les licenciements économiques sont afférents au Plan de Départ Volontaire de Thales SA. Au cours de l année 2012, salariés ont quitté le groupe (hors opérations de cessions), soit 11% de départs en moins qu en 2011 (4 719 départs). Les départs sont pour l essentiel intervenus dans le cadre de démissions et de départs à la retraite (67,3 % des départs). Le nombre de démissions a baissé y compris dans certains pays (Canada et Australie) dans lesquels le turn over est important en raison du dynamisme du marché du travail. Une baisse d activité dans certains domaines, l impact de la crise internationale sur les marchés ou encore des fins de contrats (au Moyen-Orient, en Australie) ont entraîné le licenciement pour motif économique de 717 salariés, ce qui représente 17% des ruptures de contrat de travail (contre 989 licenciements économiques en 2011, représentant 21% des ruptures). Au total, les licenciements représentent 25,7% des ruptures (1081 licenciements en 2012 vs 1357 en 2011). Au Royaume-Uni, le nombre de départs (571) s explique non seulement par des démissions et des départs à la retraite mais aussi par l impact de la baisse des charges liées à la réduction des budgets et notamment des budgets Défense. En France, le nombre de départs (hors fin de CDD) s élève à et résulte principalement de démissions (571) et de départs en retraite (632). 13

14 Les départs par type Les pays contraints de recourir à des licenciements économiques ont été attentifs à leur impact sur l emploi. Ils ont veillé à les accompagner d actions de reclassement, de mobilité géographique ou professionnelle, de formation, de soutien et d outplacement. Au Royaume-Uni, en Australie et en Allemagne, Thales a déployé des actions de reclassement interne et externe pour accompagner les réductions d effectifs. Au Pays-Bas, le recours à un cabinet de placement externe par Thales a permis à 80% des salariés licenciés de retrouver un emploi dans les 6 mois de la rupture du contrat de travail. En France, en 2012, l adaptation des emplois aux besoins des activités s est opérée par la poursuite de procédures négociées dites de Gestion Active de l Emploi GAE- au sein de six sociétés du Groupe (Thales Systèmes Aéroportés, Thales Security Solutions & Services, Thales Avionics, Thales Microelectronics, Thales Air Systems et Thales Optronique). Cette procédure repose sur la mise en œuvre de mesures n entrainant pas rupture du contrat de travail et s adresse à des salariés volontaires appartenant aux familles professionnelles fragilisées. Thales Systèmes Aéroportés avait mis en œuvre une Gestion Active de l Emploi de juillet 2011 à mars 2012 portant sur 55 postes afin d adapter les effectifs des fonctions managériales et support de la Société. Afin d adapter le domaine signalisation ferroviaire à sa situation économique, une Gestion Active de l Emploi, concernant 90 postes s est déroulée de mai 2011 à juin Thales Avionics a finalisé en 2012 la gestion active de l emploi initiée depuis 2010 dans le cadre de son plan d adaptation industrielle. Cette GAE a permis l adaptation de 177 postes sur trois ans. Au sein de la Société Thales Microelectronics, une Gestion Active de l Emploi a été mise en place d octobre 2011 à juin 2012 qui concernait l adaptation de 30 postes et la création de 7 postes. Thales Air Systems SA avait mis en place en 2011 une Gestion Active de l Emploi ayant pour but de s adapter aux charges et d optimiser ses structures. La période de Gestion Active de l Emploi pour cette Société a pris fin au 31 décembre Cette procédure concernait l adaptation de 131 postes. Les évolutions du contexte économique de Thales Optronique S.A.S. ont conduit à la mise en œuvre d une Gestion active de l emploi au sein de la Société, de juillet 2011 à avril Cette procédure a permis l adaptation de 43 postes. 14

15 1. 4. Les flux de variation du périmètre de consolidation Les données sociales recueillies au cours de l année 2012 l ont été sur la base d une définition identique mais dans le cadre d un périmètre en évolution au regard de celui existant au cours de l année Cette évolution est inhérente aux opérations d acquisition ou de cession qui ont marqué le Groupe au cours des douze derniers mois. Acquisitions Opérations Acquisition le 31 mars 2012 par THALES COMMUNICATIONS Inc. (USA) de 51% de TAMPA MICROWAVE Inc.(USA) Effectifs intégrés ou sortant du périmètre Groupe Intégration de 44 salariés Cessions Acquisition le 7 novembre 2012 par THALES COMMUNICATIONS Inc. (USA) de 100% de THALES VISIONIX Inc (USA) Acquisition par Thales Deutschland GmbH (Allemagne), le 9 novembre 2012 de 94,46% de la société holding SYSGO AG (Allemagne), détenant 100% de la société SYSGO SAS (France), et 100% de la société SYSGO s.r.o en République Tchèque Cession le 3 février 2012 par THALES ESPANA GRP (Espagne) de 100% de THALES INFORMATION SYSTEMS SAU et de 100% de sa filiale en Argentine THALES INFORMATION SYSTEMS SA Intégration de 42 salariés Intégration de 88 salariés (63 de SYSGO AG, 11 pour SYSGO SAS, 14 pour SYSGO s.r.o.) Sortie du périmètre Groupe de 942 salariés (630 en Espagne, 312 en Argentine) Cession le 20 janvier 2012 par THALES AUSTRIA Gmbh de 100% de THALES INFORMATION SYSTEMS Gmbh à AMARIS GROUP Cession le 15 mai 2012 par THALES (France), de 100% de VP DISCOUNT SAS (France) à ARTS MENAGERS SERVICES (France) Cession le 7 août 2012 par Thales Training and Simulation Ltd (UK) de 100% de Thales Training and Simulation OVERSEAS Ltd (UK) à L-3 COMMUNICATIONS LINK SIMULATION AND TRAINING Ltd Cession le 15 octobre 2012 par THALES SERVICES SAS (France), de son activité «Business Solutions» à GFI BUS (France) Sortie du périmètre de 63 salariés Sortie du périmètre de 12 salariés Sortie du périmètre de 365 salariés Sortie du périmètre de 467 salariés. Au total le groupe a intégré, du fait de ces opérations 174 salariés, et salariés ont été concernés par les cessions intervenues La politique d attractivité Pour soutenir sa croissance internationale, le Groupe a souhaité élargir sa recherche de nouveaux talents en intégrant des salariés répondant à des profils très variés en termes de formation, d expérience et de culture. UN SITE WEB DE RECRUTEMENT ATTRACTIF Pour favoriser ses recrutements, le Groupe a développé sa présence sur internet afin de permettre aux candidats d y trouver des informations sur l actualité du Groupe ou de postuler en ligne aux offres d emploi. En France, un partenariat a notamment été noué avec «Jobteaser», site sur lequel figurent 11 vidéos permettant de découvrir les métiers de Thales. 15

16 LES RESEAUX PROFESSIONNELS Thales a signé en 2010 plusieurs contrats-cadres, qui se poursuivent, notamment avec Monster et Regionjob pour diffuser ses offres d emploi. La solution «Multiposting» déployée en 2011 au sein du Groupe permet de «multi-diffuser» des annonces sur plus d une vingtaine de sites emploi. La part des recrutements réalisée par l utilisation des réseaux sociaux et sites internet de recrutement est aujourd hui significative et représente environ 30% du total des embauches (vs 20% en 2011). LES RELATIONS ECOLES ET ETUDIANTS Thales maintient des liens étroits et permanents avec les écoles et accorde une grande importance aux échanges d expériences et de connaissances entre étudiants et entreprise. Pour développer la dimension internationale du Groupe, une coopération avec le «Board of European Students of Technology» (BEST) a été entreprise dès 2007 au niveau européen et se poursuit en Thales participe également depuis 3 ans à des forums internationaux tels que le «European Career Fair» organisé par le Massachussetts Institute of Technology (MIT). Au Royaume-Uni, Thales a poursuivi ses efforts en 2012 afin d encourager les jeunes vers les carrières scientifiques. Les sociétés du Groupe s associent ainsi aux écoles et universités locales afin de promouvoir les activités liées à la science, à l ingénierie et aux technologies. Thales est également partie prenante à un certain nombre de programmes reconnus. Le Groupe encourage par exemple ses jeunes diplômés et des ingénieurs à devenir les ambassadeurs du STEM (science, technology, engineering and mathematics) et soutient la semaine «National Science and Engineering» sur tous ses sites ainsi que le «National Science and Engineering Fair», nommé Big Bang. En Allemagne, Thales est membre de plusieurs organisations qui ont pour but de promouvoir les sciences et la recherche parmi lesquelles «VDE» association en faveur de l électrique, l électronique et les technologies de l information, et «VWI Stuttgart» (Institute of Transportation Research Stuttgart) impliqué dans la recherche scientifique et la mise en place pratique de systèmes de transports intégrés et de projets de transport public. Aux Pays-Bas, le Groupe a créé des partenariats avec différents établissements d enseignement comme les écoles de commerce locales et les écoles de formation professionnelle supérieure ou les écoles polytechniques et universités néerlandaises telle que la «Twente University», l Université de Delft, l Université d Eindhover, le «Saxion College» et le «Windesheim College». Thales a privilégié une action de proximité, en fournissant du matériel et en participant aux programmes d études. Enfin, le Groupe s est récemment investi dans le «Study Center Hengelo», afin de promouvoir et de valoriser auprès des jeunes et des enfants les études et filières scientifiques et le métier d ingénieur. En Roumanie, Thales a signé un contrat de sponsoring qui vise à moderniser le laboratoire de la Faculté de Transports. Un autre parrainage a également été conclu fin 2011 avec la même Faculté dans le but de développer les compétences des étudiants, programme en cours depuis l année En France, le Groupe a associé des «Campus Managers» à ses actions afin d assurer une présence permanente d un représentant du Groupe auprès des écoles. Ces «Campus managers» (anciens élèves ayant intégré le Groupe) entretiennent des contacts avec les étudiants et les écoles, tant sur le plan de l orientation et du contenu des cursus que sur celui du développement personnel des étudiants. 16

17 En 2012, 8 parrainages de promotion ont été conduits dont un nouveau parrainage initié en septembre 2011 et plus de 150 actions menées auprès de nos écoles partenaires. En septembre 2012, la participation de Thales au Forum Carrières co-organisé par l Ecole Centrale et l ESSEC à Shanghai a permis au Groupe d affirmer son soutien aux écoles françaises dans leur développement en Chine et dans la région asiatique. Enfin, afin de valoriser les métiers de l Aérospatial, Thales a également pris part en 2012 au «Défi Aérospatial Etudiant» (DAE). Ce concours propose aux étudiants d universités et d écoles, de participer à l élaboration du Véhicule Suborbital Habité (appareil volant à la frontière de l espace à la vitesse de Mach 3,5). Ce défi permet aux entreprises investies dans ce concours (Thales Dassault, EADS et Safran) de valoriser l aventure spatiale et ses métiers auprès des jeunes. LES PARTENARIATS EDUCATIFS Le Groupe est attentif, dès l école, à développer l intérêt des jeunes pour les métiers scientifiques et technologiques et à les inciter à choisir une telle orientation. À cette fin, le Groupe invite ses salariés à participer aux événements organisés par les établissements scolaires de leurs enfants pour faire découvrir ses métiers. Thales s est aussi associé à l ONISEP afin de financer et réaliser une brochure «Zoom sur les métiers» consacrée aux métiers du Groupe. Cette brochure a été diffusée à plus de exemplaires dans les établissements scolaires publics et privés en France. Convaincu de l intérêt de cette association avec l ONISEP, le Groupe a participé en 2012 à la réalisation d une brochure dédiée aux métiers de l aéronautique et du spatial dans la nouvelle collection «Pourquoi pas moi?». Thales soutient depuis 4 ans l Association «Elles bougent», dont le réseau et les actions contribuent à promouvoir les carrières scientifiques auprès des jeunes filles. Ce partenariat repose sur la participation active des femmes techniciennes ou ingénieur(e)s du Groupe. Cette démarche s inscrit pleinement dans le cadre des actions visant à accroitre le recrutement des femmes dans le groupe prévues par l accord signé, en février 2012, avec l ensemble des organisations syndicales. THALES ET L INTEGRATION PROFESSIONNELLE DES JEUNES Les stages et l alternance Dans le cadre de sa politique Ressources Humaines, Thales a mis en place une politique d insertion des jeunes tenant compte de ses besoins mais aussi d une réelle volonté d aider les jeunes à s insérer dans le monde du travail. Thales considère l alternance, en tant que parcours formateur, comme un volet fort de l intégration des jeunes. Ainsi, 1038 apprentis étaient présents dans l ensemble du Groupe au 31 décembre 2012 (dont 975 ayant débuté leur apprentissage au cours de l année), 315 jeunes en contrat de professionnalisation et 111 personnes en convention CIFRE. 17

18 Pour la France, Thales a confirmé son programme «Top stagiaires» lancé en Dans ce cadre, les managers sont sensibilisés à l accueil des jeunes et à l embauche de stagiaires, étudiants en alternance, étudiants préparant une thèse et de jeunes effectuant un volontariat international en entreprise. Thales accueille ainsi chaque année, en France, près de étudiants. En 2012, Thales a organisé pour la 10 ème fois son «Forum Stagiaires», accueillant sur le site de Thales Université à Jouy-en-Josas près de 800 jeunes afin qu ils découvrent le Groupe. Pour la quatrième année consécutive, le Forum s est ouvert à l'international, accueillant des jeunes issus de toute l'europe. Ont été aussi organisées des sessions de «Speed Recrutement». Dans ce cadre, 220 entretiens ont été menés aboutissant à plus de 60 propositions d embauche en CDI. En Allemagne, l apprentissage et le système de formation en alternance «Berufsakademie = BA» est un système éducatif permettant à ses étudiants de concilier leurs études avec la pratique au sein d une entreprise. En 2012, 48 des 122 stagiaires de Thales ont été accueillis dans le cadre de ce programme et 19 d entre eux ont été recrutés. L accueil des jeunes diplômés S inspirant d une pratique développée au Royaume-Uni, l accord européen IDEA («Improving professional Development through Effective Anticipation», signé en 2009), étend à l ensemble de l Europe un programme dénommé «de l école à l entreprise» afin de faciliter la transition des «jeunes embauchés» vers la vie professionnelle. L accord européen a aussi initié un programme dénommé «parrainage des nouveaux embauchés» ou «Buddy program» qui facilite une intégration réussie des nouveaux venus. 1. Un dialogue social de qualité 18

19 2 - UN DIALOGUE SOCIAL DE QUALITE Le groupe Thales soutient et encourage le dialogue social. Le Groupe a conclu en France, depuis 1993, plusieurs accords visant à allouer aux partenaires sociaux les moyens leur permettant d exercer une action constructive et efficace. Ces moyens ont été régulièrement enrichis au fil du temps afin de permettre aux représentants des salariés d accompagner dans les meilleures conditions les évolutions du Groupe. Pour accompagner cette démarche, dès 2000, dans le cadre du Code Ethique du groupe, la Direction a rappelé à chacun la nécessité de respecter le principe de non discrimination lié à l appartenance syndicale. L année 2012 a donné lieu à un dialogue social constructif dans les pays dans lesquels le Groupe est implanté La négociation collective En impliquant les représentants des salariés au niveau transnational, Thales a voulu, dès 2009, instaurer un dialogue social au niveau européen. LA NEGOCIATION AU NIVEAU EUROPEEN L innovation est une des forces majeures de Thales, tant sur un axe de recherche technologique que sur le plan social. Le Groupe s est toujours attaché à mettre en œuvre un dialogue social de qualité en associant de façon constructive les partenaires sociaux à tous les niveaux de représentation. En juin 2009, Thales signait son premier accord européen IDEA relatif à l amélioration du développement professionnel par une démarche effective d anticipation. Cet accord a été conclu avec la Fédération Européenne de la Métallurgie (FEM), devenue en 2012 le syndicat européen INDUSTRIALL, organe représentatif de niveau européen, disposant d un mandat de coordination et de représentation externe des syndicats de la Métallurgie, du Textile et de la Chimie et défendant les intérêts des travailleurs de ces industries dans les différents pays de l Union Européenne. L accord IDEA («Improving professional Development through Effective Anticipation») concerne près de salariés et s applique au sein des principaux pays européens dans lesquels Thales est implanté. Il a été construit par la mise en commun de bonnes pratiques existantes dans les pays entrant dans son périmètre et a été, à ce titre, considéré comme un accord particulièrement novateur. Au-delà de l énonciation des grands principes, il définit des objectifs précis visant à l amélioration du développement professionnel des salariés qui se déclinent en une trentaine d actions. Le niveau européen est désormais, pour Thales, un véritable niveau de négociation qui conduit à la conclusion d accords applicables dans 11 pays européens. La dynamique créée au niveau européen par l accord IDEA a conduit à la signature avec la FEM, devenue IndustriAll d un deuxième accord européen conclu en avril 2010 : l accord TALK «Transparent annual Activity discussion for mutual Listening and developing professional Knowledge». 19

20 Ce deuxième accord transnational est aussi particulièrement novateur, notamment en ce qu il porte sur le thème de l Entretien Annuel d Activité, qui n avait jamais auparavant fait l objet d une négociation avec des organisations syndicales. Ce nouvel accord européen pose un cadre clair et des repères à la pratique de l Entretien Annuel d Activité afin de s assurer que celui-ci se déroule dans un climat socialement responsable, de respect et d écoute mutuels. Il définit des principes fondamentaux afin de permettre que l entretien se tienne dans de bonnes conditions et que les droits et devoirs de chacun soient respectés. Ainsi, 99% des salariés des pays européens de Thales bénéficient des dispositions des accords IDEA et TALK relatifs au développement professionnel et à l entretien annuel d activité. Afin d accompagner la mise en œuvre de ces accords européens mais aussi de créer un véritable réseau de partenaires sociaux européens, de grands événements paritaires et transnationaux ont été organisés par Thales en 2009, 2010 et Ces événements, qui ont réuni une centaine de représentants du personnel, de managers et de responsables Ressources Humaines du groupe, issus des pays européens, ont créé une véritable dynamique autour du dialogue social au niveau européen. Le bureau du Comité d entreprise européen s est réuni le 15 novembre 2012 afin notamment de préparer de la prochaine Convention Européenne en 2013 et prévoir ses modalités d organisation. LA NEGOCIATION DANS LE MONDE En 2012, 88,7 % des salariés du groupe Thales dans le monde (soit plus de ) étaient couverts par des conventions ou accords collectifs, en ce compris les accords européens signés au sein du Groupe, les sociétés concernées pouvant ajouter à ce cadre des accords négociés localement. Les principaux thèmes de négociation dans les pays ont concerné les conditions d augmentation de la rémunération des salariés (Brésil, Afrique du Sud), l aménagement et l organisation du travail, la santé, la sécurité, l égalité femmes/hommes et la prévention du harcèlement moral et sexuel (Espagne). 20

21 Au Royaume Uni, une négociation importante a permis en 2012 d harmoniser dans le pays, l ensemble des termes et conditions applicables aux contrats individuels de travail. En Australie et Nouvelle Zélande, un nouvel accord portant également sur les termes et conditions de travail est entré en vigueur en juin LA NEGOCIATION AU NIVEAU DU GROUPE EN FRANCE Depuis longtemps, le dialogue social a permis de conclure et de déployer des accords novateurs. En France, ces négociations ont permis de conclure nombre d accords Groupe majeurs applicables à l ensemble des salariés, notamment : l accord Groupe sur l exercice du droit syndical et le dialogue social dans Thales l accord Groupe sur les dispositions sociales applicables aux salariés du Groupe l accord Groupe Anticipation (qui a pris fin en novembre 2011, une négociation nouvelle est en cours) l accord Groupe sur la qualité de la vie au travail (qui a pris fin en juillet 2012, une nouvelle négociation est en cours) l accord Groupe relatif à l emploi des seniors l accord Groupe sur les moyens des intercentres l accord sur le comité de groupe l accord-cadre Groupe sur l égalité professionnelle entre les hommes et les femmes (nouvel avenant signé le 27 juin 2012) l accord-cadre Groupe sur le temps de travail l accord Groupe sur les salariés en situation de handicap (nouvel accord conclu en octobre 2011 pour la période ) l accord Groupe portant règlement du PERCO l accord Groupe participation l accord Groupe relatif à l harmonisation des taux du régime de retraite complémentaire ARRCO (signé le 20 décembre 2012) Des moyens renforcés, négociés au niveau du Groupe, ont permis d accompagner le Dialogue social : L accord de Groupe sur l exercice du droit syndical et le dialogue social dans Thales Par cet accord Groupe du 23 novembre 2006, les partenaires sociaux au niveau du groupe ont défini un cadre permettant le développement d un dialogue social de qualité et la promotion de l exercice du droit syndical. Cet accord a notamment instauré des règles visant à créer un dialogue approfondi couvrant les aspects de la vie sociale et économique du Groupe, à apporter aux salariés investis d un mandat de représentant du personnel des moyens complémentaires à ceux prévus par la loi et des garanties d importance relatives au déroulement de leur carrière professionnelle. Afin de conférer une légitimité particulière aux accords de Groupe France et aux accords d entreprise, le Groupe a pérennisé, en 2010, l engagement pris en 2006 de ne conclure, sauf exception, que des accords positivement majoritaires. Par ailleurs, tirant les conséquences de la promulgation de la loi du 20 août 2008 loi portant rénovation de la démocratie sociale, les partenaires sociaux de Thales ont, en 2010, adapté et enrichi les dispositions de l accord sur l exercice du droit syndical et le dialogue social. 21

22 Il a été ainsi prévu d octroyer aux organisations syndicales qui, sans être représentatives, sont légalement constituées depuis au moins deux ans, dont le champ géographique et professionnel couvre l entreprise ou l établissement, et qui satisfont aux critères légaux, des moyens complémentaires à ceux prévus par la loi : - doublement du crédit d heures de délégation accordé aux représentants de la section syndicale, - amélioration de l équipement du local commun, - aménagement des conséquences de la perte de la représentativité d une Organisation syndicale (octroi d un délai de trois mois pour quitter le local syndical - bénéfice d un appui RH pour assurer l évolution professionnelle des anciens représentants). L accord «sur les moyens des Intercentres» Par un accord conclu dès 1999, le Groupe THALES a entendu formaliser l existence de structures d interface et de dialogue au niveau du Groupe et les doter de moyens spécifiques tels que des locaux, des moyens d information et de communication, des moyens en personnel. Cet accord a été complété par trois avenants, le dernier, signé en 2010, ayant notamment permis d adapter les dispositions de l accord aux nouvelles règles de représentativité des organisations syndicales. LA NEGOCIATION DANS LES FILIALES EN FRANCE Hors négociations annuelles obligatoires, les filiales françaises du Groupe ont conclu un certain nombre d accords en Les principaux thèmes de la négociation dans les filiales du Groupe en France ont été : L adaptation par une négociation locale de l accord Groupe sur l emploi des Seniors : Les sociétés en France ont prorogé jusqu au 30 juin 2013 leurs accords d entreprise qui précisaient les dispositions de l accord Groupe notamment sur les points suivants : - la valorisation et la transmission des savoirs et des compétences par le développement du tutorat, - la prise en compte de situations de pénibilité au sens de l accord Groupe Seniors (comprenant notamment la définition de situations de pénibilité au sein des sociétés), - la formation. Les accords portant sur l égalité femmes/hommes : La mise en œuvre de l accord-cadre Thales en matière d égalité femmes/hommes repose sur la conclusion au niveau des entreprises d accords locaux complétés de plans d action triennaux précisant les mesures qui seront mises en œuvre afin d assurer notamment le recrutement, le développement de carrière des femmes et de favoriser l articulation entre la vie familiale et la vie professionnelle. Les sociétés du groupe ont engagé des négociations locales afin de mettre en œuvre les dispositions de l avenant à l accord-cadre signé en juin Les accords d intéressement Six sociétés (Thales Communications & Security, Thales Systèmes Aéroportés, Thales Underwater Systems, Thales Air Systems, Thales microelectronics et TDA Armements) ont conclu en 2012 un accord relatif à l intéressement pour permettre une meilleure prise en compte de la performance durable de l'entreprise. 22

23 Les accords portant sur le temps de travail Cinq sociétés ont conclu des accords relatifs au temps de travail : - Thales Optronique a signé un nouvel accord sur le temps de travail qui prévoit pour les ingénieurs et cadres la possibilité de passage à un forfait annuel en jours de 210 jours (+1 jour au titre de la journée de solidarité). L horaire variable a également été harmonisé. - Thales Training & Simulation a signé un accord relatif au temps de travail, faisant suite à la création de cette Société en tant qu entité juridique autonome. - Thales Microelectronics et Thales Alenia Space Toulouse ont conclu un accord relatif à l horaire individualisé. - Thales Communications & Security (TCS) a harmonisé les dispositions relatives aux astreintes à la suite de la fusion par absorption de Thales Security Solutions & Services par TCS. Les négociations relatives au télétravail Thales Alenia Space a signé le 20 décembre 2012 un accord pérennisant l expérimentation du télétravail mise en place depuis Le passage en télétravail repose sur le volontariat et l accord de l entreprise et ne peut excéder 2 jours par semaine. La proportion des salariés en télétravail est plafonnée à 5% des effectifs de chaque établissement. Thales Communications & Security a également engagé des discussions relatives au télétravail en Les accords d accompagnement d un déménagement Des mesures d accompagnement ont été prévues par accords collectifs dans le cadre du déménagement des salariés de Thales Communications & Security situés à Colombes vers le site de Gennevilliers, ainsi que des salariés de ARISEM vers le site de Vélizy. Un accord sur l emploi Thales Air Systems a signé un avenant de prorogation de l accord de gestion active de l emploi en vigueur au sein de la Société, jusqu au 31 décembre Des instances de dialogue adaptées LE COMITE EUROPEEN Institué dans le cadre d un accord d anticipation en 1993, le comité européen est composé de représentants issus des 11 principaux pays européens de Thales. Il bénéficie de moyens qui ont été adaptés et enrichis en 2002 et Son fonctionnement s articule autour de : deux réunions annuelles ordinaires ; des réunions supplémentaires en cas de circonstances exceptionnelles le justifiant. Il a ainsi été convenu qu en cas de transfert d activité, de fusions ou d acquisitions, de cessions d entreprises d au moins 500 personnes, ou de licenciements collectifs de plus de 150 personnes, concernant au moins deux pays, le Comité Européen doit être consulté avant le terme des procédures nationales ; une information et une consultation des membres du comité donnant lieu à un recueil d avis ; 23

24 des réunions d un comité de liaison (bureau) afin de garantir une information régulière ; des réunions d information et d échange sur les perspectives stratégiques; des moyens complémentaires mis à la disposition des membres du Comité européen en terme de formation et d assistance par un expert. En 2012, 2 réunions ordinaires du Comité Européen, 1 réunion extraordinaire et 5 réunions du Bureau du Comité européen se sont tenues. Le Comité d Entreprise Européen, informé chaque année des analyses des grandes tendances d évolution des familles professionnelles clés est également consulté dans le cadre de l accord européen IDEA. Le Comité Européen s était déjà, en anticipation, et notamment en 2002, inspiré des travaux réalisés en vue de la révision de la Directive de 1994 (révision intervenue dans le cadre de la Directive du 6 mai 2009). C est pourquoi il intègre déjà bon nombre de prescriptions de cette Directive et de l ordonnance de transposition. De nouvelles négociations sont en cours pour réviser à nouveau l accord fondateur. COMMISSION ANTICIPATION EUROPEENNE / COMMISSIONS NATIONALES ANTICIPATION Tirant les conséquences d un dialogue social désormais européen, le Groupe a mis en place une commission anticipation européenne qui se réunit pour débattre des analyses prospectives des familles professionnelles et pour échanger sur les priorités annuelles de Thales Université en matière de formation. La Commission Anticipation Européenne n a pas pu se réunir en 2012 mais les modalités d organisation de la prochaine Commission ont été présentées au bureau du comité d entreprise européen lors de la réunion du 15 novembre Dans chacun des onze pays européens relevant de l accord IDEA, des commissions anticipation nationales, mises en place depuis 2009, assurent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la démarche d anticipation des évolutions des différentes familles professionnelles. INSTANCE DE CONCERTATION/NEGOCIATION GROUPE ET STRUCTURE DE COORDINATION SYNDICALE AU NIVEAU DU GROUPE EN FRANCE En complément des structures de négociation traditionnelles, le Groupe s est doté d une instance de «concertation/négociation» qui réunit l ensemble des organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe en France. Thales a ainsi reconnu l existence d Intercentres, structures d interface avec la direction des organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe qui sont dotées d un représentant permanent par organisation syndicale, d un budget propre et de moyens spécifiques. C est, dans ce cadre, qu a été conclu l ensemble des accords de groupe mis en œuvre dans les sociétés françaises de Thales. COMITE DE GROUPE EN FRANCE Créé en 2000, par un accord dont les dispositions ont été révisées en 2011 avec l ensemble des organisations syndicales, le comité de Groupe, composé de trente membres, est une instance d information, de réflexion et 24

25 d échange destinée à développer le dialogue entre la Direction générale et les représentants du personnel sur la situation et les orientations stratégiques des principaux domaines d activité du Groupe. A ce titre, le Comité de Groupe reçoit chaque année une information détaillée portant notamment sur la situation financière et l activité du Groupe, sur les perspectives stratégiques, les bilans sociaux, la communication des comptes et du bilan consolidés, ainsi que le rapport des commissaires aux comptes, des informations relatives aux budgets prévisionnels pluriannuels, le bilan de la formation dans le Groupe et une information sur les conséquences économiques et financières des acquisitions ou cessions d activités pouvant avoir une importance significative sur l évolution du Groupe. Il est informé dans les différents domaines indiqués ci-dessus des perspectives économiques du Groupe pour l année à venir. Dans le cadre de sa mission, le Comité de Groupe bénéficie de moyens spécifiques notamment en termes de crédits d heures et de l assistance d un expert. L accord relatif au Comité de Groupe a été revu en 2011 et a permis de doter le Comité de nouveaux moyens et d en renouveler les membres. En 2012, le Comité de Groupe s est réuni trois fois et l ensemble de ses membres a suivi pendant deux jours une formation économique et financière complétée par la visite du site de Thales Reaserch & Tecnhology (TRT). 25

26 3 - L ANTICIPATION AU SOUTIEN DU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL Dans un contexte économique et technologique en permanente évolution, l anticipation repose sur la capacité de l entreprise, d une part, à identifier à l avance les changements ou innovations clés et à élaborer des plans d action pour les accompagner et, d autre part, à former et soutenir chaque salarié en vue de diversifier ses expériences, de lui fournir davantage d opportunités et de définir ainsi de meilleurs parcours professionnels. Cette démarche d anticipation, soutenue par les négociations menées avec les partenaires sociaux, guide la politique sociale de THALES en Europe et mobilise fortement trois acteurs : l employeur, les représentants des salariés et le salarié lui-même : L employeur qui fait le choix de partager ses informations et ses actions sur l emploi, dans un souci de transparence. Il met pour cela en œuvre des outils permettant l analyse des métiers, des évolutions technologiques, des besoins en nouvelles compétences, des pyramides des âges, des familles professionnelles et de leurs évolutions prévisibles. Les représentants des salariés qui, mieux associés aux évolutions à venir des familles professionnelles et des métiers, connaissent ces analyses et émettent des avis sur les plans d action envisagés à long, moyen ou court terme ; Le salarié qui devient, lui aussi, un acteur à part entière dans le cadre d une nouvelle et importante implication dans son déroulement de carrière et qui peut, en bénéficiant des informations sur son métier, avoir une vision permanente et argumentée de l évolution de sa famille professionnelle au sein du Groupe, voire sur le marché du travail en général La transparence dans le suivi des évolutions des familles professionnelles L accord IDEA a permis la mise en œuvre d un processus annuel d anticipation qui associe les représentants du personnel aux perspectives d évolution des familles professionnelles dans le cadre de Commissions nationales d anticipation et d une Commission anticipation européenne. L anticipation repose plus spécifiquement sur trois points : identifier en amont les changements ou innovations clés, et l élaboration de plans d action pour les accompagner, offrir des opportunités de formation aux salariés, afin qu ils puissent diversifier leurs expériences professionnelles et développer leurs compétences, encourager les salariés à saisir les opportunités de développement professionnel. 26

27 Le processus annuel d anticipation, implique : la présentation, chaque année à la Commission Anticipation Nationale, des tendances globales d évolution des familles professionnelles ainsi que des enjeux collectifs pour la société, la communication au salarié et au manager, avant la tenue de l entretien de développement professionnel, des informations pertinentes relatives à l évolution de leur famille professionnelle, la définition de plans d actions collectifs par entité prenant en compte les besoins et les spécificités de la société ainsi que les tendances d évolution par famille professionnelle. Thales estime que chaque salarié doit pouvoir accéder à une vie professionnelle enrichissante, quels que soient son niveau de responsabilité et la famille professionnelle à laquelle il appartient. Les tendances d évolution des familles sont revues chaque année, prenant en compte les évolutions des marchés, des solutions et des technologies et sont accessibles à tous sur l Intranet du Groupe. Chaque salarié peut également échanger sur ces évolutions, soit avec des conseillers dans les Espaces Métiers, soit avec son Responsable Ressources Humaines, soit avec son manager, en particulier au cours de son entretien de développement professionnel. L objectif est de lui donner les éléments d information actualisés et les dispositifs d accompagnement lui permettant de prendre par anticipation des initiatives pour évoluer, s adapter aux mutations technologiques ou bâtir un itinéraire personnalisé entre familles professionnelles. Mieux connaître les familles professionnelles et les métiers associés, leurs évolutions et passerelles métiers qui existent, est indispensable pour élaborer un plan de carrière dans un espace professionnel élargi, où les opportunités de mobilité existent. En s efforçant de leur offrir davantage d opportunités en matière de parcours professionnels, Thales entend soutenir la motivation de ses salariés et leur donner la possibilité de construire de façon transparente un parcours professionnel correspondant à leurs attentes Le management des familles professionnelles, des spécialistes et des compétences Le Développement des Ressources Humaines constitue une des valeurs clés du Groupe. Il vise deux objectifs : permettre à chaque salarié de s épanouir dans sa vie professionnelle et de diversifier son expérience en fonction des opportunités offertes, de ses souhaits et de ses capacités, accroître son employabilité dans un environnement professionnel soumis à des évolutions rapides. 27

28 Familles Professionnelles Génériques FP01 : Management Général FP02 : Stratégie, Marketing, Ventes FP03 : Management Offres & Projet FP04 : R&D Ingénierie Système et Etudes Générales FP05 : R&D - Matériel FP06 : R&D Logiciel IS/IT FP07 : Service Clients FP08 : Qualité & Amélioration Continue FP09 : Achats FP10 : Industrie FP11 : Finance FP12 : Ressources Humaines FP13 : Juridique & Management de Contrats FP14 : Communication FP15 : HSE,Immobilier,Sureté, Assistanat Le Management des Familles Professionnelles constitue un cadre d animation des démarches de développement et d anticipation : à court ou moyen terme, en apportant un soutien au développement professionnel des salariés et à leur employabilité. Chacun peut ainsi disposer d une meilleure visibilité sur les métiers, les opportunités et passerelles métiers soit au sein d une même famille professionnelle, soit d une famille professionnelle vers une autre, à moyen-long terme, en permettant d accroître la visibilité sur les évolutions des métiers, résultant des analyses prospectives prenant en compte les facteurs environnementaux (contexte, technologies, marché ). Cette démarche permet de mieux appréhender les évolutions qualitatives et quantitatives, de communiquer ces informations et de préparer les plans d adaptation nécessaires, à la fois collectifs et individuels (offres de formation, mobilités, recrutements ). Durant cette année, un important travail d adaptation de l architecture des Familles Professionnelles au niveau mondial a été conduit afin de répondre aux évolutions des marchés du Groupe et mieux développer les compétences des salariés. Dans ce cadre, les intitulés de métiers et les descriptions associées ont été ajustés et de nouveaux métiers introduits dans le référentiel Groupe salariés ont changé de code «Famille Professionnelle» et «métier» avec le support d une vaste campagne de communication et de mesures d accompagnement associées. LES SPECIALISTES ET LES EXPERTS L innovation technologique de Thales repose sur la communauté de ses spécialistes/experts. Le Groupe reconnaît leur contribution à tous les niveaux de responsabilité et dans chaque famille professionnelle. À niveau de responsabilité comparable, spécialistes/experts et managers sont gérés de façon identique sur la base d une double échelle de développement de carrière, mise en œuvre au niveau international. Dans ce cadre, la mobilité latérale est encouragée. 28

29 Au sein de Thales, professionnels, experts et managers jouissent de la même reconnaissance, et les salariés ont accès aux plus hauts niveaux de responsabilité quel que soit leur parcours professionnel. Dès lors que les Spécialistes/Experts représentent un avantage compétitif pour le Groupe, il convient de les identifier, de les reconnaître, afin d assurer leur développement professionnel, de leur permettre de travailler en réseaux. Pour ce faire, des processus spécifiques ont été établis et des moyens déployés. Cette politique du Groupe à l égard des Spécialistes/Experts a été reconnue par l accord européen IDEA qui prévoit des mesures de certification valorisant leur expertise au sein et hors du Groupe, par le développement de parcours de formations individualisés, et, pour certains Spécialistes / Experts, par la possibilité de participer à un programme de tutorat. LES COMPETENCES CLES Les compétences techniques (au sens métier) de ses salariés étant un atout majeur pour Thales, le Groupe a généralisé à l ensemble des familles professionnelles, une démarche «management des compétences clés» centrée sur l identification et le partage des compétences techniques disponibles. Pour chaque Famille Professionnelle une liste réduite de compétences clés a été définie qu un salarié peut déclarer. Cette démarche est basée sur l auto déclaration et intervient dans le cadre des actions de développement professionnel dont l entretien de développement professionnel (EDP) et l outil Thales e-hr Together sont les points centraux. A tout moment, un salarié peut déclarer, modifier ou retirer ses compétences du système. En renforçant la gestion et l identification des savoir-faire dans quinze familles professionnelles, le Groupe s assure de la bonne adéquation des compétences de ses salariés à ses besoins. Cette démarche permet d apporter des réponses concrètes à des problèmes techniques identifiés sur des programmes ou d aider à la mise en place de nouvelles équipes permettant de sécuriser les offres et projets. Elle permet également d apporter un soutien au salarié(e) dans son activité au quotidien, dans le cadre de son projet professionnel ou dans le développement de ses compétences salariés (soit 70% des salariés concernés) ont à ce jour déjà déclaré leurs compétences, dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche au niveau mondial La gestion prospective de l emploi : une démarche partagée et transparente Le Groupe assume sa responsabilité sociale qui implique la recherche d un équilibre entre la logique économique de l entreprise, celle de son marché et de ses résultats financiers et l avenir de ses salariés. Depuis 2006 en France et 2009 en Europe, la gestion prospective de l emploi a constitué une démarche structurée d anticipation à moyen terme permettant à chacun, par une meilleure information, de préparer de façon continue son avenir professionnel. La recherche d un équilibre entre les aspirations des salariés, les besoins de l entreprise et les évolutions prévisibles des différentes familles professionnelles suppose une transparence et un partage d informations. 29

30 Le Groupe reconnaît le rôle fondamental des représentants du personnel dans la dans la mise en place d une politique d anticipation des évolutions des différentes familles professionnelles et des métiers. La création, de Commissions nationales d anticipation dans les pays européens, instances paritaires, témoigne de la volonté du groupe de partager avec les partenaires sociaux les tendances des familles professionnelles et les facteurs d évolution d emploi. L accord Groupe Anticipation France a pris fin en novembre Une nouvelle négociation a été engagée en 2011 avec pour volonté de poursuivre et d améliorer les moyens octroyés au soutien de la gestion prévisionnelle de l emploi. En France, l accord Groupe du 23 novembre 2006, fondateur de cette gestion prospective de l emplois et des compétences, définissait aussi les conditions, le processus de mise en œuvre et les mesures associées à une gestion active de l emploi dans les sociétés du Groupe en cas de difficultés économiques prévisibles liées à de nouveaux besoins de compétences, ou encore en cas de risque de rupture technologique de nature à entraîner des effets sur l emploi dans certaines familles professionnelles. Cette gestion active de l emploi, fondée sur une double volonté de l entreprise et du salarié, était mise en œuvre, après information et consultation des représentants du personnel sur les prévisions économiques, leurs effets sur l emploi et sur l opportunité de mettre en œuvre cette démarche, dans plusieurs sociétés du Groupe. Des négociations locales pouvaient être engagées si des spécificités particulières restaient à traiter Le soutien apporté au développement professionnel «Développer nos talents» est l une des valeurs fondamentales du Groupe. Thales considère que le développement professionnel de chacun de ses salariés constitue un enjeu majeur de sa croissance et de son attractivité. Le Développement Professionnel vise à faire progresser le salarié dans le cadre d un environnement formateur, lui permettant d exprimer pleinement son potentiel. Le Groupe estime que chaque salarié doit pouvoir accéder à une vie professionnelle épanouissante, quel que soit son niveau de responsabilité ou la famille professionnelle à laquelle il appartient. Thales considère que chaque salarié doit être acteur de son projet professionnel. Chaque année, lors de son entretien de développement professionnel, le salarié est informé par son responsable hiérarchique des tendances d évolution de sa famille professionnelle et de son métier ainsi que des moyens pouvant concourir à son développement professionnel, lui permettant d avoir une vision pertinente et argumentée de l évolution de son métier dans l entreprise. Des outils d adaptation et de développement professionnel, tels que la formation, le tutorat, le coaching opérationnel sont mis à sa disposition afin qu il puisse définir son projet d orientation professionnelle en toute connaissance de cause. Lorsque le salarié souhaite s orienter vers une mobilité professionnelle ou géographique, celle-ci est facilitée par la Bourse des emplois et les dispositifs d accompagnement de la mobilité. L accord sur la Gestion Prospective de l Emploi est par ailleurs en cours de renouvellement avec les partenaires sociaux. 30

31 L accord IDEA a permis la mise en œuvre dans les pays européens de mesures telles que : la généralisation de l Entretien de Développement Professionnel à tous les salariés relevant de l accord, l accès à des sessions d orientation de carrière pour les salariés ayant au minimum cinq ans d expérience professionnelle, la garantie d accès à la formation pour tous, la reconnaissance de l expérience sous la forme de passeports Thales par famille professionnelle ou par l accompagnement de démarches de certification, le renforcement des mesures en faveur du transfert de compétences, le droit pour les salariés justifiant de 25 ans d expérience de bénéficier d un Point Carrière, la promotion de la mobilité comme vecteur de développement professionnel. Généralisé dans le cadre de l accord IDEA, l entretien de développement professionnel (EDP) est, chaque année, un point d étape fondamental du processus de développement professionnel et constitue, pour le salarié, un moment privilégié lui permettant de faire le point avec son manager sur la manière de se développer dans son poste actuel et de définir son orientation de carrière. L objectif de cet entretien est de définir conjointement entre le salarié et son responsable hiérarchique une direction de carrière prenant en compte les souhaits d évolution de carrière et de mobilité exprimés par le salarié et de définir un plan d actions associé. Ce plan d'action comporte des formations, mais aussi toutes autres actions visant au développement professionnel. Afin d avoir des entretiens de qualité, des formations sont proposées, tant aux managers qu aux salariés. Une formation d entraînement est mise à disposition de l ensemble des managers du Groupe, elle est obligatoire pour tout nouveau manager. Un module d e-learning sur l Entretien de Développement Personnel a aussi été mis en ligne début 2011 pour aider les salariés à mieux préparer et conduire leurs entretiens. Enfin des guides sur le développement professionnel (préparation et déroulé de l entretien, construction d un plan de développement, présentation de différents outils de développement ) sont à la disposition de tous sur l intranet. Dans la continuité, Thales a décidé de faciliter l accès à tous les salariés du groupe aux informations concernant le développement professionnel. En 2012 un site pilote ouvert à la population RH a été créé afin de permettre aux managers et salariés, de mieux connaître les outils RH à leur disposition :«Boîte à outil du Développement professionnel», «PD ToolBox». Ce site sera plus largement ouvert en Il est accessible en français et en anglais. En 2012, 83 % des salariés de Thales dans le monde ont bénéficié d un entretien de développement professionnel avec leur manager. Dans les pays européens couverts par l accord IDEA, 86 % des salariés l ont réalisé. 31

32 Pourcentage de salariés ayant bénéficié d un Entretien de Développement Professionnel Pourcentage de salariés ayant bénéficié d'un EDP Nombre de salariés ayant bénéficié d'un EDP % d'effectifs couverts par la réponse Zone A Australie - Nouvelle-Zélande Canada Chine Etats-Unis Hong Kong Norvège Japon Pays-Bas ,29 Royaume-Uni Taiwan Corée du Sud Zone B Espagne Allemagne ,1 Brésil Inde Italie Afrique du Sud Arabie Saoudite Autriche Belgique Moyen-Orient Pologne Portugal ,5 Roumanie Singapour Suisse Mexique Turquie ,21 France France Total 83% ,49 Au-delà de cet entretien formel, la possibilité reste ouverte d enrichir la réflexion par un travail plus personnel centré sur le salarié lui-même et son itinéraire professionnel. Cet accompagnement peut prendre la forme d un «Point Orientation» (après 5 années de vie professionnelle), d un «Point Carrière» (après 25 années de vie professionnelle) ou d un «Point Projet Professionnel», trois étapes proposées par Thales Université aux salariés du Groupe, à différents moments de leur carrière. Par ailleurs, en France, afin d accompagner le développement professionnel des salariés considérés comme seniors dans l entreprise, un point spécifique de carrière est désormais proposé à l âge de 60 ans. MOBILITE ET PARCOURS PROFESSIONNELS Sur des marchés toujours plus concurrentiels, la mobilité et le développement professionnel des salariés accroissent la capacité d adaptation du Groupe aux évolutions à venir et permettent de proposer aux salariés de suivre des parcours professionnels riches et variés. La gestion des parcours professionnels est encouragée par les moyens suivants : identification et communication aux salariés des passerelles métiers vers une nouvelle famille professionnelle ou un autre emploi de la même famille ; et communication des possibilités de mobilité géographique et des postes ouverts à l international, soutien des salariés ayant fait le choix de la mobilité : recours à la formation, accompagnement personnalisé du salarié dans son nouveau poste ou tout autre mesure jugée opportune et appréciée au cas par cas. 32

33 La mobilité professionnelle Elle s inscrit en premier lieu au sein de chaque famille professionnelle et domaine d activité afin de renforcer et approfondir les compétences. En complément, des «passerelles métiers» (d une famille professionnelle à l autre, d un métier à l autre dans la même famille professionnelle, et/ou d un établissement à l autre) sont identifiées par la nomenclature «familles professionnelles» applicables dans l ensemble du Groupe. Dans ce cadre, Thales réactualise régulièrement le guide «Itinéraires» mis à disposition des salariés qui contient le descriptif des soixante-deux familles professionnelles du Groupe et les évolutions permettant de passer de l une à l autre. Il est consultable de manière individuelle, via l Intranet dans chaque centre. Le guide «Itinéraires» rappelle également l existence de différents outils pratiques mis en place dans le groupe Thales, qui contribuent à aider ses salariés dans le développement de leur carrière. La mobilité géographique Faciliter la mobilité géographique des salariés est également un enjeu d importance. Le Groupe a donc pris des dispositions pour aider les salariés dans leur démarche, principalement en prévoyant une harmonisation au sein de chacun des pays européens des mesures d accompagnement telles que des aides pour le retour à l emploi des conjoints dans la nouvelle région ou la prise en charge des frais de déménagement. Thales garantit au salarié de pouvoir accéder en toute confidentialité aux informations sur les postes ouverts dans le cadre de la mobilité interne. En France, afin de favoriser et développer la mobilité géographique, des règles communes permettant d en faciliter l exercice, que ce soit lors d un changement de poste et/ou d une mobilité géographique, ont été définies. Ces mesures portent sur : le déménagement, le voyage de reconnaissance, l aide à la recherche du logement et aux formalités administratives, la prime d installation, l indemnité de double résidence, l aide à la recherche de l emploi du conjoint lors d une mobilité géographique, une période d adaptation est prévue. Pendant une durée de 3 voire de 6 mois, le salarié peut bénéficier d un retour dans son établissement d origine dans un emploi équivalent. En France, «Forum Opportunités», accueille, conseille et soutient tout salarié qui souhaite bénéficier de la politique de mobilité au sein du Groupe et a accompagné depuis sa création, près de 3300 salariés dans l élaboration de leur projet professionnel et leur repositionnement projets de mobilité ont abouti. Des outils au soutien de la mobilité ont été conçus, tels que la Bourse de l Emploi en France et à l étranger, l espace candidat et le journal «Thales Opportunités» qui assure la diffusion, en France, des informations sur les postes disponibles. Ce magazine de l emploi et des métiers, devenu en 2011 un «e-mag»,, permet un accès direct et simplifié à l ensemble des opportunités de carrières proposées par les différentes entités et à l actualité des familles professionnelles. Via le réseau de responsables emploi, des réunions de «support au staffing» permettent à la fois de renforcer les mécanismes de mobilité Groupe, entre sociétés et bassins d emploi, et d échanger sur des candidatures relatives à des compétences critiques concernant des métiers techniques, industriels ou des projets. 33

34 Fort du succès de Forum Opportunité en France, Thales a créé au Royaume-Uni «Forum Opportunities», espace de rencontre et de conseil pour les salariés sur leur parcours professionnel au sein du Groupe. Sept bassins d emploi Thales ont été identifiés en France et six en Grande-Bretagne. L organisation territoriale par bassin d emploi a permis à Thales de développer et de maintenir un flux de mobilité équilibré à l intérieur des bassins d emploi, mais également entre les bassins. La mise en place d un suivi mensuel de ces mouvements montre que Thales dispose d une répartition de la mobilité cohérente avec la répartition géographique des effectifs. Ce rapprochement des entités d un même bassin d emploi permet également à Thales de se doter d observatoires locaux lui apportant une meilleure connaissance régionale, en termes de données économiques et d emplois. En France, salariés ont fait le choix d une mobilité géographique en La mobilité internationale Un Centre de Compétences «Mobilité Internationale» s assure du conseil et de la gestion des salariés en situation de mobilité internationale pour l ensemble des Sociétés de Thales. Les jeunes et l international Le «Volontariat International en Entreprise» permet à des jeunes ressortissants de l Espace Economique Européen de 18 à 28 ans de partir en mission de six à vingt-quatre mois dans un pays étranger. En 2012, Thales comptait plus de 50 jeunes en VIE. Les principaux postes concernent les familles professionnelles R&D Ingenierie Systèmes, Stratégie et Marketing, Management des Offres et Projets, Management général, Finances, Juridique, Support Clients. Les régions d accueil sont également très diverses : Australie, Emirats Arabes Unis, Royaume-Uni, Amérique Latine, Etats-Unis, Asie dont Chine... même si une grande part des pays d accueil sont en Europe. «Career1 st» est un programme spécifique créé par Thales, qui permet aux jeunes diplômés ou jeunes professionnels ayant jusqu à cinq années d expérience significative au sein et hors du Groupe d accéder, s ils le souhaitent, pour une période déterminée à un emploi à l extérieur de leur pays d origine. Près de 35 salariés de Thales ont bénéficié de ce programme en 2012, dont 84 % de salariés français. Les principales destinations sont l Australie (26%), le Canada, le Royaume-Uni, l Allemagne, la France, l Asie, les Etats-Unis ou l Amérique Latine. «Career Plus» est un programme spécifique mis en place récemment dans le Groupe afin de faire converger besoins locaux opérationnels et souhaits de salariés de tous profils pour un poste temporaire à l international. 19 salariés de Thales ont déjà pu bénéficier de ce programme. Les Expatriés La politique d expatriation du Groupe s adresse prioritairement aux salariés dont l expérience professionnelle est supérieure à cinq ans. Les expatriations sont fonction des besoins exprimés par les pays. Dans le cadre du processus Ressources Humaines Thales, un ensemble de compétences de base est défini afin de faciliter la préparation et la sélection des salariés appelés à être expatriés pour les Missions Internationales. 34

35 En 2012, près de 600 salariés du Groupe travaillaient sous statut expatrié dans toutes les régions du monde (plus de 65 pays), dont 25% au Moyen-Orient, 32% en Europe (France comprise), 19% en Asie-Pacifique, 9% en Amérique du Nord, 7% en Amérique du Sud et le reste dans toutes les régions du Monde. Les pays d origine des expatriés sont essentiellement les pays européens dont surtout la France, l Amérique du Nord et l Australie. Le groupe Thales considère que la préparation, la gestion et le développement professionnel des expatriés, sélectionnés pour des missions hors de leur pays d origine, nécessitent la mise en œuvre de moyens et ressources adaptés. Un responsable du développement professionnel est identifié pour chaque salarié dès le début de sa mission. Les salariés concernés bénéficient d une formation interculturelle spécifique et d une formation linguistique si besoin. Leur retour d expatriation fait l objet d un examen régulier afin d identifier les potentielles opportunités. Thales offre aux salariés expatriés, quelle que soit leur nationalité, une couverture médicale internationale en cohérence avec celle de leur pays d origine. Le Groupe tient également à faciliter le départ et la vie sur place de la famille de l expatrié. Thales est cofondateur de l association «partnerjob.com» qui propose un site Internet permettant aux conjoints d expatriés de faciliter leur recherche de travail sur place. Thales finance également l inscription des conjoints à des sites Internet tels que «Expat Communication» et prend en charge les frais de scolarité des enfants dans le pays d accueil afin qu ils puissent poursuivre leur scolarité dans la langue et conformément aux programmes scolaires de leur pays d origine. DES OUTILS DE GESTION DE CARRIERE DEPLOYES DANS L ENSEMBLE DU GROUPE Groupe de haute technologie, Thales met à la disposition des salariés de nombreux outils, notamment informatiques, leur permettant, via des applications, de recenser et mettre à jour leurs expériences, compétences et souhaits de développement professionnel (outil Thales e- HR Together), de consulter les offres d emploi sur la bourse interne de l emploi et de déposer leur CV en ligne sur leur espace candidat (estaffing), de visualiser les formations qui ont été validées et s inscrire eux-mêmes aux dates de sessions qui sont proposées (e-training). Thales e- RH Together Dans le souci de renforcer le dialogue entre le salarié, son manager et son généraliste Ressources Humaines et pour donner à chaque salarié les moyens d être acteur à part entière de sa propre évolution dans l entreprise, le groupe Thales poursuit, depuis 2005, le déploiement de l application informatique de gestion de carrière et de rémunération, Thales e-rh Together, qui est aujourd hui à la disposition d environ 90 % des salariés du Groupe dans 18 pays (France, Royaume-Uni, Pays-Bas, Italie, USA, Australie, Espagne..). D un usage facultatif, cette application s enrichit régulièrement de nouvelles fonctionnalités et rencontre un réel succès auprès des salariés. Chaque salarié peut mettre à jour son expérience professionnelle, ses compétences, ses souhaits de développement professionnel et avoir accès, en temps réel, aux informations relatives à son parcours professionnel. Près de salariés ont ainsi, de leur propre initiative, complété leur dossier individuel. 35

36 Cette application propose aussi un support commun à l Entretien Annuel d Activité. Si un dialogue effectif entre le salarié et son responsable demeure indispensable, l application permet d accompagner les différentes étapes de ce cycle : fixation des objectifs, auto évaluation, évaluation, synthèse. «Thales e-rh Together» propose également un support aux Entretiens de Développement Professionnel du salarié avec son responsable. La mise en œuvre de cet outil s impose déjà comme un élément particulièrement important de l amélioration de la préparation des plans de formation. e-staffing Depuis un poste Intranet ou Internet, les salariés de Thales ont la possibilité de consulter les offres d emploi sur la Bourse interne de l emploi et de déposer leur CV en ligne sur leur espace candidat «MyThales». Outil de gestion des candidatures externes et internes, «e-staffing» aide le salarié à concrétiser, en toute confidentialité, ses projets de mobilité professionnelle. Le déploiement de cet outil s est poursuivi en 2012 et couvre maintenant 70% du groupe. e-training La gestion de la Formation est assurée en France par l outil «e-training». En 2012, un portail salarié a été ouvert pour permettre aux salariés de visualiser les formations qui ont été validées, et s inscrire eux-mêmes aux dates de sessions qui sont proposées. Pour faciliter la mise en place de processus communs de formation au niveau du Groupe, et pour mutualiser les investissements informatiques, le module international développé en 2011 a été déployé, en 2012, aux Etats-Unis, Canada, Italie, Belgique, Australie. Ce module international est destiné à être déployé dans l ensemble des pays du groupe. 36

37 4 - LA FORMATION La formation au service du développement professionnel L engagement de Thales en matière de formation repose sur la conviction qu un parcours professionnel réussi se construit en veillant à maintenir, en permanence, l expertise de chaque salarié, gage de son employabilité. Fort de cette conviction, le Groupe s appuie sur la formation comme outil de développement professionnel de ses salariés, condition nécessaire au succès collectif du Groupe. Cette politique s est affirmée, dès 1988, par la création de l Université, devenue, depuis, le socle majeur de la politique de formation du Groupe. La politique de formation suivie par le Groupe a une double finalité : répondre aux besoins des entreprises du Groupe dans la mise en œuvre des projets d amélioration de sa performance et l accompagnement du changement ; prendre en compte les aspirations individuelles des salariés dans le développement de leurs compétences dans le cadre de leur fonction ou de leur mobilité professionnelle. En Europe, l accord IDEA signé le 11 juin 2009 prévoit notamment : l obligation pour chaque pays de veiller à ce que les plans de formation collectifs prennent en compte l analyse prospective des innovations, des tendances technologiques, des évolutions d emploi et des besoins exprimés par les salariés et l entreprise ; la mise à disposition de chaque salarié d un conseiller formation par le développement d un réseau de conseillers formation partout en Europe ; la garantie, pour chaque salarié de bénéficier d une formation pertinente, d une durée significative et conforme à son plan de formation et aux besoins de Thales et ce, au moins tous les 3 ans, le système d information des ressources humaines étant configuré de façon à déclencher une alerte dans l hypothèse d une absence de formation trois années consécutives ; la reconnaissance de l expérience dans la mise en place des parcours de formation individualisés et la dispense de formation visant à l obtention d une certification externe. THALES UNIVERSITE : «PARTAGER LE SAVOIR ET TRANSFORMER «THALES» Présent dans neuf pays (représentant environ 85% des effectifs monde) : France, Allemagne, Italie, États-Unis, Pays-Bas, Royaume-Uni, Émirats Arabes Unis, Australie et Singapour, Thales Université a pour mission d aider au développement professionnel des salariés du Groupe dans les pays tout en leur assurant une culture commune qui renforce la cohésion dans le cadre de ses valeurs clés. 37

38 L identité visuelle de Thales Université symbolise à la fois le développement international de Thales Université et l élargissement de sa mission : «être un carrefour pour la diffusion et le partage des savoir-clés de l entreprise et accompagner ses transformations majeures». Axe majeur de la formation au service des salariés et de la compétitivité de l entreprise, Thales Université permet d adapter les compétences individuelles et collectives aux métiers, tout en accompagnant les orientations stratégiques du Groupe. En 2012, Thales Université a poursuivi son effort d internationalisation avec le déploiement de nombreux programmes-clés internationaux. Par ailleurs, comme les années précédentes, Thales Université a développé des sessions réunissant des participants venus de tous pays. 232 salariés ont bénéficié, en 2012, de «Points Carrières», dispositif étendu par l accord IDEA, et dont le but est de permettre aux salariés d avoir une vision claire de leurs acquis professionnels. Thales Université contribue ainsi au déploiement de l accord IDEA. En France, le nombre d heures de formation ( heures) délivrées par Thales Université a augmenté de 9% en 2012 ( heures en 2011). Sur ces heures de formations dispensées, 91 % ont été effectuées «en présentiel» et 9% sous la forme d e-learning. Le nombre de formations en e-learning (22 489) a été multiplié par 4 par rapport à 2011 ; le suivi de ces modules d e-learning s inscrivant le plus souvent dans le cadre de parcours de formation en pré-requis des formations en présentiel ou pour les compléter et approfondir ses connaissances. Le nombre d heures de formation dispensées en présentiel a légèrement augmenté en 2012 (+2%). Sur l ensemble des heures de formations délivrées par Thales Université, près de 70 % ont été consacrées aux formations clés et stratégiques pour le Groupe et l évolution des familles professionnelles et financés par les fonds mutualisés Formations délivrées par Thales Université en France Nombre de femmes formées Nombre d'hommes formés Total de salariés formés Le nombre de salariés ayant reçu une formation de Thales Université en 2012 (16 019) a augmenté en France de 56 % par rapport à 2011 (10 254) en raison notamment du développement des formations dispensées en e- learning et du déploiement important des formations au nouveau référentiel. 38

39 4.2. Une organisation Formation au service des besoins du Groupe et de ses salariés L organisation de la formation en France est structurée en service partagé depuis 2007 de façon à : créer une organisation mutualisée au service des sociétés du Groupe en déployant une équipe commune avec des processus administratifs homogènes, en mettant en place des outils de gestion communs et en optimisant les coûts de formations externes et les financements ; positionner l action des sociétés autour des sujets principaux tels que la définition des orientations formation, la construction des plans de formation et la définition des priorités d action ; développer une expertise de conseil formation en support des entités du Groupe pour la mise en œuvre des plans de formation et au service des salariés et de leur développement professionnel, par la création d un réseau intégré de spécialistes de l offre de formation. Dans la continuité des années précédentes, l organisation de la formation en 2012, en France, a notamment permis : l adaptation de l offre de formation aux besoins des unités et des métiers de Thales, la construction de parcours de formation adaptés aux enjeux des familles professionnelles et à l évolution de leurs métiers, une meilleure exploitation des besoins exprimés lors des entretiens de développement professionnel en vue d élaborer les plans de formation. LE CONSEIL FORMATION L équipe des conseillers formation a pour objectifs : de délivrer un conseil expert auprès des salariés, pour la mise en œuvre de leur plan d action de développement professionnel, et des Responsables Ressources Humaines comme des managers pour la conception et le déploiement des plans de formation, de soutenir la démarche d anticipation du Groupe, de contribuer à la définition des axes de formation pour le Groupe et de coordonner l évolution du panel des fournisseurs externes. Les acteurs de l administration formation ont pour mission : d optimiser les budgets en gérant les achats et les subventions, d organiser la logistique et le reporting pour le management et les partenaires sociaux. Les équipes du Service Partagé RH-formation sont localisées sur douze antennes en France, afin de se positionner au plus près des managers et des salariés. 28 conseillers formation exercent ainsi un rôle essentiel en leur apportant une réponse individualisée, adaptée à leurs besoins de formation. L ensemble des salariés du groupe France a bénéficié en 2012 de heures de formation ce qui représente un taux de réalisation de 103 % du plan de formation qui intégrait un volume prévisionnel de heures. Le nombre global d heures de formation en France a ainsi augmenté de 6 % en 2012 par rapport à

40 Enfin, la répartition de l investissement de formation en France par grands domaines de formation est la suivante en 2012 : Le réseau de conseillers formation se développe également au niveau européen, les parties à l accord IDEA s étant fixées comme objectif la mise en place de conseillers formation dans 11 pays européens Chiffres clés de la formation pour l année 2012 NOMBRE ET POURCENTAGE DE SALARIES FORMES PAR PAYS /GENRE Nombre total de salariés formés Pourcentage de salariés formés % d'effectifs couverts Femmes Hommes Total Femmes Hommes Total par la réponse Zone A Australie - Nouvelle-Zélande Canada (1) Chine ,9 Etats-Unis ,7 Hong Kong Norvège Japon Pays-Bas ,2 Royaume-Uni Taiwan Zone B Espagne Allemagne Brésil (1) Inde Italie Afrique du Sud Arabie Saoudite Autriche (1) Belgique ,3 Moyen Orient Pologne Portugal Roumanie Singapour Suisse Mexique Turquie ,2 France France ,2 Total ,6 (1) Le pourcentage de salariés formés correspond au nombre de salariés ayant reçu au moins une formation dans l année rapporté à l effectif actif au 31 décembre 2012, ce qui explique, que dans certains cas, ce pourcentage soit supérieur à 100. Les données relatives au pourcentage de salariés formés dans le Groupe font apparaître une nette progression du nombre de salariés ayant bénéficié d une formation en 2012 par rapport à 2011 (83 % vs 73 %), et une grande homogénéité entre les hommes et les femmes, 84% des femmes et 83% des hommes ayant reçu au moins une formation en 2012 (vs 74% des femmes et 72 % des hommes en 2011). Les données par pays confirment cette égalité entre les hommes et les femmes dans l accès à la formation. 40

41 NOMBRE TOTAL ET MOYEN D HEURES DE FORMATION PAR PAYS Les données relatives au nombre d heures de formation par pays témoignent de la volonté du Groupe d investir dans la formation des salariés, ces derniers ayant bénéficié en moyenne de près de 24 heures de formation en Le nombre total d heures de formation dispensées dans le Groupe en 2012 est de heures ( pour 2011). Comparé à 2011, le nombre moyen d heures de formation est en très forte augmentation en Australie/ Nouvelle Zélande (30h vs 19 h), en Allemagne (39 h vs 21 h) et en Italie (27 h vs 19h). Le nombre global d heures de formation est également en augmentation au Canada, en Pologne, au Portugal, en Suisse et au Mexique. Le nombre moyen d heures de formation des salariés travaillant en France (21,9 heures) est en légère augmentation par rapport à 2011 (20,6 heures). Nombre total et moyen d heures de formation délivrées en 2012 Nombre d'heures de formation Nombre moyen d'heures de % d'effectifs couverts par la formation par salarié réponse Zone A Australie - Nouvelle-Zélande ,0 100 Canada ,6 99 Chine ,1 73 Etats-Unis ,7 98 Hong Kong ,9 100 Norvège ,8 100 Japon 100 2,2 100 Pays-Bas ,7 97 Royaume-Uni ,3 100 Taiwan 5 0,4 67 Zone B Espagne ,9 100 Allemagne ,8 100 Brésil ,0 90 Inde 968 3,9 100 Italie ,6 100 Afrique du Sud ,3 100 Arabie Saoudite ,7 100 Autriche ,0 100 Belgique ,8 99 Moyen-Orient 374 0,9 100 Pologne ,5 100 Portugal ,8 100 Roumanie ,7 100 Singapour ,4 98 Suisse ,3 98 Mexique ,1 100 Turquie ,1 73 France France ,9 98 Total ,9 94,45 A noter qu en France, le montant des dépenses de formation rapporté à la masse salariale a progressé en 2012 (3,9 % de la masse salariale vs 3,8% en 2011). 41

42 5 - UNE POLITIQUE ASSOCIANT LES SALARIES AUX RESULTATS DU GROUPE Véritable composante de sa politique sociale, la politique salariale du Groupe associe résultats collectifs et performances individuelles, son déploiement étant assuré dans le cadre d une démarche fondée sur la transparence, l équité et le dialogue Les rémunérations et leur évolution En 2012, les rémunérations ont progressé de plus de 2,5 % en France, progression qui intègre à la fois les augmentations individuelles et, pour les populations qu elles concernent, les augmentations collectives issues notamment des négociations menées avec les organisations syndicales. Les augmentations individuelles sont notamment fonction du positionnement marché, du niveau de maîtrise du poste et du budget alloué. Le «positionnement marché» est déterminé à partir d enquêtes de rémunération réalisées à l aide des niveaux de responsabilité et de postes repères identifiés dans les différentes familles professionnelles et ce, pour les principaux pays où le Groupe est implanté. Des sessions de formation, organisées en 2012, ont permis à l ensemble des managers du groupe d appréhender les principes et la méthodologie retenue permettant de déterminer la «position vis-à-vis du marché». Le degré de maîtrise du poste (Construction, Consolidation, Maîtrise ou Excellence) déterminé à l issue de l entretien annuel d activité vise à mesurer non seulement la contribution de chacun mais aussi son savoir-faire et ses compétences dans le cadre d un processus d évaluation délibérément orienté vers des résultats durables et le développement professionnel de chacun. La politique de rémunération menée au sein du Groupe dans l ensemble de ses sociétés intègre également depuis 2000, pour les salariés occupant un poste de niveau de responsabilité 8 à 12, un plan mondial de rémunération variable qui définit, pour chaque niveau de responsabilité, un taux cible de rémunération variable. Ce plan de rémunération variable vise à la fois à reconnaître les résultats individuels des salariés concernés (50 % du montant de la part variable dépend du niveau d atteinte des objectifs individuels annuels et des objectifs permanents du poste), à encourager le travail d équipe et à associer les salariés à l atteinte de résultats collectifs des activités du Groupe et de la société d appartenance appréciées au travers d indicateurs. Les objectifs individuels de l année sont notamment appréciés au cours de l entretien annuel d activité prévu en début d année entre les managers et chaque membre de leurs équipes. Pour l ensemble du monde, il n a pas été possible cette année de renseigner sous forme d indicateurs pays la donnée Rémunération et Evolution. Des travaux sont en cours en ce sens pour enrichir le prochain rapport. Dans une première étape, nous produisons néanmoins les données figurant dans les comptes consolidés 2012, concernant l effectif et la masse salariale, hors participation et intéressement. L effectif consolidé inclut les effectifs totaux des sociétés intégrées globalement et le prorata des effectifs des sociétés intégrées proportionnellement. Il n inclut pas les effectifs des sociétés mises en équivalence ou non intégrées Une politique associant les salariés aux résultats du groupe

43 Pour 2012, hors participation et intéressement, la masse salariale (hors DCNS) s élève à millions d euros contre pour L intéressement et la participation en France PARTICIPATION Afin de renforcer la cohésion des salariés au-delà de leur entité d appartenance et les solidarités entre sociétés françaises du Groupe, celles-ci ont conclu, en 2004, un accord de participation unique et mutualisé. Conformément à cet accord, la réserve globale de participation, répartie entre l ensemble des salariés du Groupe en France selon les mêmes critères, est constituée de la somme des réserves spéciales de participation déterminées selon la formule légale. Ainsi, les salariés qui justifient d un temps de présence et d une rémunération identiques au cours d un exercice bénéficient des mêmes droits à participation au titre de cet exercice quelle que soit leur société d appartenance. Le montant de la réserve globale de participation distribuée en 2012 au titre de l exercice 2011 s est élevé à 24,29 M. INTERESSEMENT Indépendamment de leur adhésion à l accord de participation mutualisée, la plupart des sociétés françaises du Groupe ont conclu un accord triennal d intéressement destiné à associer les salariés aux résultats et performances de l entreprise, la détermination du montant des droits à intéressement résultant généralement du niveau d atteinte d un certain nombre d indicateurs qui constituent, pour les sociétés concernées, des enjeux majeurs. Vingt-huit sociétés françaises du Groupe ont versé en 2012 des droits à intéressement au titre de l exercice 2011 pour un montant global de 45,15 millions d euros (le montant versé en 2011 au titre de l intéressement 2010 s élevait à millions d euros), à noter que compte tenu de la règle de plafonnement prévu dans l accord participation la diminution de la participation en 2012 a généré une augmentation de l intéressement dans les sociétés. La société Thales SA a versé 4,80 millions d euros d intéressement en 2012 alors qu aucun intéressement n avait été versé en 2011 au titre de L épargne salariale au sein du Groupe Les dispositifs d épargne salariale au sein du Groupe se composent d un Plan d épargne Groupe (PEG) institué en France en 1998 et, depuis 2007, d un Plan d Épargne pour la Retraite Collectif (PERCO). Au 31 décembre 2012, le montant global de l épargne gérée dans les dispositifs Groupe représentait 536,3 millions d euros, détenue par près de salariés (ou anciens salariés) du Groupe. 43

44 Ces dispositifs ont été structurés afin de permettre aux salariés de gérer leurs avoirs tout au long de l année en fonction de leur situation personnelle en disposant de différentes formules de placement. Ils peuvent recueillir les sommes issues de la participation, de l'intéressement et de versements volontaires. PLAN D EPARGNE GROUPE (PEG) ET ACTIONNARIAT SALARIE Les filiales internationales dans les pays où le Groupe avait une présence significative ont adhéré, en 2002, au Plan d Epargne Groupe Thales. Ce dernier constitue, depuis cette date, le cadre de détention des titres de Thales par les salariés du Groupe à l international. Le Plan d Epargne Groupe Thales est constitué de Fonds d'actionnariat Salarié investis en actions de l entreprise et de cinq fonds diversifiés réservés aux salariés français. Fin 2012, les actifs gérés dans le cadre du Plan d épargne Groupe s élèvent à environ 406 M dont plus de 280 M en actifs diversifiés. Au sein du Plan d épargne Groupe, le Fonds d actionnariat salarié constitue le cadre de la détention des titres de l entreprise par les salariés du Groupe. Déployé à l occasion de l offre d actions réservée aux salariés réalisée en 1998, ce fonds a reçu les titres acquis lors des offres 2000, 2002, 2004, 2008 et plus récemment celle de L offre proposée en 2011 a permis à plus de salariés de 9 pays d acquérir plus de titres proposés en deux formules différentes, une formule classique et une formule structurée avec garantie de l apport personnel. Au 31 décembre 2012, les actifs gérés en actions de la société Thales au sein du PEG pour le compte d environ porteurs de parts s élèvent à près de 125,4 M. Tous modes de détention confondus, la participation des salariés au capital de Thales s établit à 3,05% du capital de la société au 31 décembre PLAN D EPARGNE POUR LA RETRAITE COLLECTIF EN FRANCE (PERCO) Institué en 2007, le plan d épargne, pour la retraite, collectif (PERCO) donne aux salariés la possibilité de se constituer une épargne retraite avec l aide de l entreprise. Selon le dispositif en vigueur au sein du Groupe, les salariés bénéficient de trois formules de placement : une «formule sous gestion libre», une «formule pilotée par horizon : actions classiques» et une «formule pilotée par horizon : actions ISR» permettant l investissement dans une large gamme de FCPE. Par avenant en date du 29 mars 2011, les parties à l accord instituant le PERCO ont modifié celui-ci afin, d une part, de permettre aux salariés, conformément à l évolution de la législation, d affecter des jours de congés non pris dans le PERCO dans la limite de cinq jours par an, et, d autre part, d augmenter significativement le montant de l aide de l entreprise en cas de versement volontaire dans le PERCO. Les sommes qui y sont investies ouvrent ainsi droit à un abondement de l entreprise pouvant représenter, selon l ancienneté, 50 à 150 % du montant du versement dans la limite d un plafond également réévalué. Au 31 décembre 2012, les actifs gérés dans le PERCO s élèvent à 130 M, pour le compte de porteurs. 44

45 5. 4. Stock-options et attribution d actions gratuites Aucun plan d attribution de souscription ou d achat d actions n a été mis en œuvre au cours de l exercice Le Conseil d administration a, en revanche, approuvé le 20 décembre 2012 la mise en place : d un plan d attribution gratuite d actions au profit de bénéficiaires, managers, experts, techniciens mais aussi d autres salariés contributeurs clés, dans trente-trois pays du Groupe, d un plan d attribution d actions soumises à conditions de performance, au profit de 336 bénéficiaires cadres dirigeants. Le dispositif retenu en 2012 a ainsi concerné un nombre de bénéficiaires globalement comparable au nombre de bénéficiaires des plans mis en œuvre en

46 6 - LA VOLONTE DE PROMOUVOIR LA RESPONSABILITE SOCIALE En 2012 Thales a redéfini la politique sociale du groupe autour d un socle commun, «Thales Together», nouvelle identité par laquelle Thales réaffirme son engagement durable à l égard de ses salariés. Les engagements de Thales visent : à partager un ensemble de valeurs communes constituant un trait distinctif majeur qui dynamise sa performance, à s appuyer sur le dialogue et la responsabilité sociale dans toutes les actions conduites pour renforcer la cohésion du Groupe, à respecter la spécificité de chacun des pays, en veillant à adopter un comportement éthique tant en interne qu auprès de ses clients et fournisseurs. Les salariés sont liés par quatre valeurs qui font partie intégrante de la culture d entreprise : «Etre à l écoute de nos clients», «En équipe, améliorer notre performance», «Innover», «Développer nos talents» Les principes de responsabilité sociale qui guident les actions du Groupe constituent un axe essentiel de sa conduite des hommes et des affaires. Dans ce cadre Thales s engage à : Partager une culture commune Développer tous les talents Valoriser les salariés Agir de manière socialement responsable Pour la première fois, la Responsabilité Sociale a été intégrée dans un axe à part entière de la politique sociale du Groupe «Thales Together» sur la base des engagements suivants : Encourager la diversité et traiter chaque salarié avec équité et respect Promouvoir l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes au travers de plans d action spécifiques Offrir un environnement de travail sûr et sain à tous ses salariés Fonder la réussite du Groupe sur le dialogue avec les salariés et leurs représentants Au-delà des actions du Groupe pour mener une politique de Responsabilité Sociale de qualité à l égard de ses salariés, Thales met également en œuvre des actions de responsabilité sociale à l égard d autres parties prenantes. La promotion et le respect des Droits de l Homme Le Groupe a élaboré, dès 2001, un Code d Ethique remis à l ensemble des salariés qui reprend, dans la partie sociale, des engagements au titre des Droits de l homme et du droit du travail. Thales a signé le Pacte Mondial des Nations Unies en 2003 et adhère à ses dix principes relatifs aux droits de l Homme et au droit au travail qui s inspirent de la déclaration universelle des Droits de l Homme et de la 46

47 déclaration OIT relative aux principes et droits fondamentaux du travail. Ceux-ci sont mis en œuvre sur la base d accords et de bonnes pratiques qui garantissent que les activités du groupe obéissent à un comportement responsable. En 2012, le Pacte Mondial a relevé le niveau de performance de Thales en matière de responsabilité d entreprise du niveau «actif» à celui d «avancé». Thales est ainsi la seule entreprise du secteur d activité «Aéronautique et Défense» à figurer parmi les 18 entreprises française classées Global Compact Advanced. La volonté de promouvoir la responsabilité sociale a permis l élaboration au cours de l année 2012 d un e- learning «Responsabilité Sociale» s adressant à l ensemble des salariés du Groupe. Le e-learning précise les engagements et les actions concrètes mises en œuvre par Thales et a été développé en anglais et en français pour être largement accessible. L enjeu est d intégrer plus encore la dimension Responsabilité Sociale à la Politique Ressources Humaines et de renforcer le sentiment d appartenance des salariés à un Groupe socialement responsable Un cadre de travail sûr et sain : santé et sécurité au travail L une des principales priorités de Thales est d assurer à tous ses salariés un environnement de travail sûr et sain dans le respect des dispositions légales en vigueur, le suivi des procédures, la prévention des risques sanitaires et professionnels, ainsi que la formation du personnel. UNE ORGANISATION DEDIEE Le Groupe a mis en place une organisation dédiée, déployée depuis deux ans, applicable à l ensemble des pays du monde, visant à prévenir les risques de santé et sécurité au travail. Au sein du Groupe, les directions Ressources Humaines/Opérations-HSE se partagent un large domaine en matière de Santé et de sécurité (H&S). Ainsi la Direction Opérations-HSE veille à la santé environnementale et à la sécurité liée aux installations. La Direction des Ressources Humaines veille à la prévention des risques liés à la santé et à la sécurité au travail des salariés. Elle définit les axes de la politique H&S liée à la santé et sécurité au travail des salariés qui sont mis en œuvre dans les pays, en tenant compte des législations et des contraintes nationales. Un Risk sponsor, en charge de la prévention des risques «Ressources Humaines», opère un suivi régulier des risques susceptibles d affecter les salariés dans le monde (pratiques discriminatoires, harcèlement moral ou sexuel, atteintes à la santé, accidents du travail, risques professionnels, risques psychosociaux). Un reporting est réalisé chaque année sur la base d indicateurs spécifiques. En France, chaque Société du Groupe a désigné à compter du 1er juillet 2012 un binôme composé d un représentant RH et d un représentant HSE, pour aider l employeur et les services de santé au travail dans la prévention des risques en matière de santé et de sécurité au travail. Si le référent RH et le référent HSE ont été nommés au niveau de l entreprise, des responsables RH et HSE ont également été désignés à titre de relais dans les établissements. 47

48 DES PROCEDURES ET ACTIONS CONCRETES Des procédures concrètes sont mises en œuvre pour anticiper et gérer les risques sanitaires majeurs pouvant intervenir à l échelle internationale et/ou nationale ont été formalisées en 2012 dans le référentiel du Groupe afin de les rendre encore plus visibles et connues de tous les acteurs : Une «cellule médicale permanente de veille sanitaire», par laquelle un médecin Conseil/ coordination médicale Thales opère une veille, afin d être en mesure de repérer et d alerter sur un risque sanitaire majeur identifié au niveau monde ou d un pays. Une «cellule de crise en cas de risque sanitaire international majeur» ayant vocation à être réunie en cas de crise sanitaire majeure touchant un ou plusieurs pays au sein duquel le Groupe compte à titre permanent ou temporaire des salariés, afin de déterminer, diffuser et suivre le déploiement de mesures adaptées. Une procédure de gestion des «missions dans les pays à risque sanitaire majeur» qui permet, le cas échéant, d empêcher toute mission ou d encadrer le déplacement du salarié par une déclaration préalable, des instructions et recommandations sanitaires. Cette procédure accompagne par exemple toute mission vers le Japon depuis le tremblement de terre survenu en mars Des engagements de la Direction des ressources humaines Groupe en matière de santé et sécurité au travail des salariés dans le monde ont, par ailleurs, été pris (possibilité d une visite médicale sur volontariat dans l année du recrutement, attention portée au travail isolé et au travail de nuit, informations des salariés sur la santé et sécurité au travail ). Thales s est également investi dans le développement de la qualité de vie au travail. En France, l accord «Qualité de vie au travail» signé le 2 juillet 2009, définit un cadre général de la politique de santé et de sécurité de Thales et met en place un système d identification et de prévention des risques professionnels. L accord repose sur une approche préventive, à laquelle participent tous les acteurs de la santé au travail et vise notamment à prévenir l apparition des risques psychosociaux par des actions collectives et une vigilance particulière à l égard de chaque salarié. Une commission centrale qualité de vie au travail suit et accompagne l ensemble de ces démarches. Le 6 décembre 2012, un bilan de l accord a été réalisé au cours d une Commission qualité de vie au travail, l accord ayant pris fin en juin De nouvelles négociations se sont engagées avec les organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe avec pour objectif d aboutir à la conclusion d un accord en De nombreuses actions ont par ailleurs également été initiées dans les pays visant à renforcer la santé et la sécurité des salariés du Groupe et notamment au Royaume-Uni, en Australie, en Espagne et en Italie. Au Royaume-Uni, le «Well-Being Program» déployé, depuis 2009, contribue à la sensibilisation du management, à la mise en place de services au profit des salariés et à un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Au cours de l année 2012, des présentations ont été réalisées sur de nombreux sites pour sensibiliser les salariés aux risques liées à la santé et à la sécurité. Les informations fournies au travers de l outil «e-social responsibility» ont permis une meilleure analyse des risques et la mise en place de mesures préventives. Des réunions mensuelles HSE sont notamment organisées afin de permettre un partage des bonnes pratiques, encouragé par la nouvelle organisation en Services Partagés. En Australie, un plan d action particulier a été déployé et s est poursuivi sur l ensemble des sites de Thales en vue de faire de la santé l une des priorités des entités. A ce titre, des objectifs ont été fixés aux salariés et des formations ont été organisées. Des plans hygiène et sécurité ont été mis en œuvre par site et font l objet d un suivi trimestriel. 48

49 En Espagne, un plan d action est mis en œuvre chaque année en matière d hygiène et de sécurité. Un suivi particulier des risques psychosociaux et de l ergonomie a été inclus dans le cadre des activités préventives déployées au sein des sociétés, notamment à travers le déploiement de campagnes sur le bien-être au travail. En Italie, des plans de formation intensifs sur la prévention des risques ont été déployés en 2012 au sein de Thales Italia et Thales Alenia Space, au profit des salariés et de l encadrement. Des procédures d évaluation des risques et des plans d action spécifiques ont également été mis en place. Attestant de leur aptitude à évaluer et gérer les risques portant sur l hygiène, la sécurité et l environnement, un nombre croissant de certificats OHSAS ont été délivrés aux sociétés du Groupe dans le monde. A ce jour, 94 certificats représentant 67 % de l effectif monde ont été obtenus (vs 80 certificats en 2011). LA SECURITE DES PERSONNES DANS LES DEPLACEMENTS INTERNATIONAUX Dans le domaine de la sécurité des personnes, les déplacements internationaux font l objet d une directive particulière, «Security of travelling abroad», qui précise les règles à respecter pour la préparation des voyages, les voyages, les séjours et les conditions de retour. En matière de sécurité des personnels en mission dans certains pays dit sensibles, Thales a mis en place une politique spécifique s appliquant à l ensemble des pays et visant à assurer la sécurité des déplacements des salariés. LES DONNEES RELATIVES AUX ACCIDENTS DU TRAVAIL ET ABSENTEISME Dans le monde, le taux d absentéisme global (incluant toute forme d absence, y compris celles non inhérentes au travail, rapporté au nombre de jours théoriquement travaillés au sein du pays) est de 2,64%. Le taux d absentéisme global correspond au pourcentage du nombre de jours perdus pour tout type d incapacité, d origine professionnelle ou non, par rapport au nombre de jours théoriquement travaillés dans les pays. Les absences autorisées telles que les congés annuels, d études, de maternité/paternité, ou pour événements familiaux sont exclues. Taux d absentéisme global Taux d'absentéisme % d'effectifs couverts par la réponse Zone A Australie - Nouvelle zélande 0, Canada 1, Chine 0,69 73 Etats Unis 0,02 98 Hong Kong 0, Norvège 3, Japon 0, Pays-Bas 3,36 97 Royaume-Uni 3, Taiwan 0, Corée du Sud 0,75 1,2 Zone B Espagne 2, Allemagne 3, Brésil 1, Inde 0, Italie 4, Afrique du Sud 0, Arabie Saoudite 0, Autriche 0, Belgique 5,46 99,3 Moyen Orient 0, Pologne 0, Portugal 1, Roumanie 5, Singapour 0, Suisse 0, Mexique 0, Turquie 1,22 73,2 France France 2,72 98,2 Total 2,64 94,6 49

50 Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail Pour les accidents du travail, le taux de fréquence global, en diminution par rapport à 2011, est de 2,42 pour 2012 et le taux de gravité est de 0,07. Les taux relevés dans chacun des pays sont relativement différents, ils dépendent notamment des activités qui y sont exercées. Toutefois, on constate dans bon nombre de pays, un taux de fréquence et de gravité relativement faible. En France, pour 2012, le taux de fréquence des accidents du travail est de 2,85 et le taux de gravité est de 0,10. Le taux de fréquence correspond au nombre d accidents du travail avec arrêt survenus en 2012, multiplié par et rapporté au nombre d heures théoriquement travaillées sur l année. Le taux de gravité correspond au nombre de jours perdus pour accident du travail en 2012 multiplié par et rapporté au nombre d heures théoriquement travaillées sur l année. Nombre de jours perdus pour maladie professionnelle en France Il est à noter que la difficulté inhérente à la définition du concept de maladie professionnelle dans les pays n a pas permis de consolider cette information sur l ensemble des pays dans lesquels le Groupe est implanté. L information liée aux maladies professionnelles est en conséquence indiquée uniquement pour la France. Ainsi, en France, jours ont été perdus pour cause de maladie professionnelle en Taux d absentéisme en France Taux d absentéisme global hors maternité/paternité Taux d absentéisme global maternité/paternité inclus Ingénieurs et Cadres Techniciens Agents de Maîtrise Personnel Administratif Ouvriers Professionnels Ouvriers spécialisés 1,97 3,49 2,54 4,77 7,32 2,58 2,72 2,34 3,71 2,55 5,20 7,64 2,58 3,06 Total En France, le taux d absentéisme global (hors congés maternité et paternité) est de 2,72% pour Si l on ajoute les congés maternité et paternité aux autres absences décomptées, le taux d absentéisme global est de 3,06 % pour Ce dernier taux est resté stable au cours des trois dernières années (3,10% en 2011, 3,04 % en 2010 et 3,11 % en 2009). La part des accidents du travail, accidents de trajet et maladies professionnelles est également restée relativement stable au regard de l année passée et demeure toujours faible. UNE COUVERTURE SOCIALE PROTECTRICE Offrir au salarié une couverture sociale protectrice participe à préserver la santé des salariés. Certains pays, ont sur ce terrain, déployé des actions particulières. En France, depuis la conclusion de l accord de groupe sur les dispositions sociales du 23 novembre 2006, les salariés bénéficient d un statut collectif unique pour l ensemble des sociétés en France et d une protection sociale complémentaire identique, quelle que soit l entité juridique considérée. Ce socle social commun : participe à l élaboration d un statut social collectif (congés d ancienneté, congés exceptionnels) identique pour tous ; harmonise et renforce les garanties en matière de prévoyance (santé et gros risques (décès, invalidité, incapacité) ; propose à chaque salarié le bénéfice d un régime de dépendance sous la forme d une garantie collective à cotisations définie et acquise à vie, y compris en cas de départ du Groupe Thales. 50

51 En Allemagne, différents sites offrent également aux salariés des prises en charges additionnelles en matière de soins médicaux, tout particulièrement pour ce qui concerne les soins de médecine préventive. LE TEMPS DE TRAVAIL Le Groupe considère que le temps de travail doit permettre de respecter un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, chaque pays organisant le temps de travail selon la législation du travail et les accords et règlementations applicables. 93,5 % des salariés du groupe sont employés à temps plein c est dire que le temps partiel est de faible importance et correspond pour l essentiel à un temps choisi. 89 % des salariés sont couverts par une réglementation du temps de travail dans leur pays. En outre, dans bon nombre de pays (France, Italie, Allemagne, Pays-Bas etc.), des conventions collectives encadrent le temps de travail. Le Groupe compte 74% de salariés de niveau équivalent à ingénieur, spécialiste ou manager, c est dire que peu de salariés sont soumis à une organisation du travail atypique (travail de nuit, travail en équipe alternante ). Dans le Groupe, un grand nombre des salariés travaillent sur la base de 40 heures par semaine. Ainsi, l Espagne, la Chine, l Italie, Hong Kong, la Norvège, l Autriche, les Pays-Bas, la Pologne, le Portugal, la Suisse et la Corée du Sud ont une durée hebdomadaire de travail de 40 heures. La journée de travail est de 8 heures dans la plupart des pays. Dans certains pays, la durée du travail est inférieure en vertu de dispositions légales ou de dispositions conventionnelles (France et Allemagne suivent une durée de 35 heures, et l Australie de 38 heures). Enfin, les sociétés ont pu mettre en place des organisations particulières à leur niveau : au Royaume-Uni, le «UK Alignment project» mis en place en 2012 vise à harmoniser progressivement la durée du travail dans toutes les sociétés Thales sur la base de 37 heures par semaine. En Allemagne, les accords collectifs de branche prévoient selon les régions une durée de 35, 38 ou 40 heures par semaine. Les cadres dirigeants sont soumis à une réglementation particulière de la durée du travail en France, en Italie et au Canada. Organisation du temps de travail par pays Royaume-Uni Espagne Allemagne Italie Pays-Bas Australie- Nouvelle Zélande Etats-Unis Canada Le temps de travail hebdomadaire est soumis à un maximum légal de 48 heures. Les durées hebdomadaires varient entre les sociétés de Thales, mais sont en cours d'harmonisation sur la base de 37 heures par semaine avec le "UK alignment project" qui doit s'achever en La semaine standard est de 40 heures hebdomadaires. Les durées de travail varient entre les différentes sociétés présentes en Espagne, et entre les différents établissements selon les régions. Les durées du travail varient selon la région dans laquelle l'établissement est situé, et la branche à laquelle il appartient. La plupart des établissement sont couverts par des accords collectifs de l'industrie métallurgique ou électronique qui prévoient des temps de travail hebdomadaires de 35, 38 ou 40 heures (les accords d'établissement peuvent y déroger). La convention collective nationale de l'ingénierie prévoit une durée de travail de 40 heures par semaine. Il n'y a pas de durée spécifique par région ou établissement. Le temps de travail légal est de 40 heures par semaine à défaut d'accord collectif fixant une durée différente. Le maximum hebdomadaire est de 48 heures en moyenne sur une période de 16 semaines. La durée standard hebdomadaire est de 38 heures par semaine. La loi ne prévoit pas de maxima quant au nombre d'heures supplémentaires qui peuvent être effectuées. La réglementation du travail varie selon les Etats, il n'existe pas de maxima fédéral. Dans l'ontario, le maximum légal est de 48 heures par semaines. Au Québec, les salariés ont le droit de refuser de travailler au delà de 50 heures par semaine. La durée hebdomadaire standard varie de 37,5 à 40 heures par semaine selon les établissements. 51

52 Pourcentage de contrats à temps partiel % de Contrats Temps partiel % d'effectifs couverts par la réponse Zone A Australie - Nouvelle zélande 2,4% 100 Canada 0,6% 100 Chine 0,0% 72,9 Etats Unis 1,3% 97,7 Hong Kong 1,6% 100 Norvège 4,2% 100 Japon 0,0% 100 Pays-Bas 16,1% 97,3 Royaume-Uni 4,3% 100 Taiwan 9,5% 100 Corée du Sud 9,5% 1,2 Zone B Espagne 1,9% 100 Allemagne 9,8% 100 Brésil 0,0% 100 Inde 0,0% 100 Italie 2,6% 100 Afrique du Sud 13,8% 100 Arabie Saoudite 0,1% 100 Autriche 4,5% 100 Belgique 25,4% 99,3 Moyen Orient 0,0% 100 Pologne 2,5% 100 Portugal 0,6% 100 Roumanie 0,5% 100 Singapour 0,0% 100 Suisse 15,6% 100 Mexique 0,0% 100 Turquie 0,0% 73,21 France France 7,7% 98,2 Total 6,5% 94,59 En France, en 2000, un accord-cadre conclu au niveau du Groupe a défini les principes communs pour la mise en œuvre au sein des sociétés de la loi relative à la réduction du temps de travail. La plupart des sociétés françaises du groupe ont signé des accords déclinant l accord-cadre conclu en 2000 qui prévoit : pour les mensuels, une organisation du temps de travail de 35 heures hebdomadaire en moyenne sur l année avec l octroi de jours de RTT, le régime le plus courant étant de 37,5 heures en moyenne par semaine travaillée et de 15 jours de RTT; pour les cadres, un dispositif de forfaits en heures ou en jours sur l année sur la base de 210 jours de travail par an hors journée de solidarité, ce dernier choix ayant été plébiscité par la catégorie concernée. Les salariés peuvent bénéficier de contrats de travail à temps partiel, conclus sur la base de la durée collective conventionnelle (par exemple de 37,5 heures) applicable au sein de la société (contrats à 80 %, 60 %, 50 %, ) permettant ainsi l octroi à titre conventionnel de jours de RTT prorata temporis. Des forfaits-jours réduits ont été prévus pour les cadres autonomes (par exemple 80 %, 60 %, 50 % de 210 jours). Des accords temps partiel existent par ailleurs. En 2009, l accord de Groupe relatif à l emploi des Seniors comporte aussi des dispositifs innovants sur le temps partiel pour les seniors. A noter enfin, par ailleurs, que le volume global des heures supplémentaires travaillées en France a été de ,94 heures en Egalité Femmes/Hommes Sur la base d une politique engagée et concrète, soutenue par un dialogue social constructif, le Groupe a maintenu son engagement afin que les femmes soient plus encore pleinement associées à son développement. Au 31 décembre 2012, les femmes représentaient 22 % de l effectif monde et de l effectif européen et 23 % des salariés actifs en France (24% inscrits). 52

53 Les actions mises en œuvre par de nombreux pays en matière de recrutement ont contribué au maintien de ce niveau de représentation. Les femmes ont représenté 27,4% des embauches, soit 1642 salariées, en 2012 (versus 25,6% des embauches, soit 1367 salariées, en 2011). Les femmes ont représenté 27,4% des recrutements en Europe et 28,5% en France en 2012 (41,2% au Brésil, 87% à Hong Kong, 29 % en Espagne et 29 % aux Etats-Unis). Au sein du Groupe, l emploi des femmes est par ailleurs caractérisé par sa nature durable et qualifiée. 97% d entre elles occupent un emploi sans terme fixe et 59, 5% un poste de niveau équivalent à celui d ingénieur, spécialiste ou manager (niveaux de responsabilité 7 à 12), contre 58% en Effectifs Femmes/Hommes dans le monde DES ENGAGEMENTS FERMES EN FAVEUR DE L EGALITE En France, un accord cadre Groupe, conclu avec l ensemble des organisations syndicales représentatives, a défini, dès 2004, les principes et la méthodologie à déployer en faveur de l égalité. A été ensuite négocié, dans une vingtaine de sociétés françaises, un plan d action triennal adapté à la situation concrète des femmes et des hommes dans leur environnement de travail. Ces plans d action préparés à l aide d un rapport de situation comparée ont été renégociés tous les trois ans. Un nouvel accord cadre groupe unanime a été conclu en juin Thales s est ainsi doté d objectifs et de moyens nouveaux permettant de renforcer ses actions en matière de recrutement, de développement de carrière des femmes et d encourager un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. En Europe, l accord IDEA signé en 2009 par le Groupe et la Fédération Européenne de la Métallurgie (devenue IndustriAll) comporte un important volet de mesures en faveur de l égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Il prévoit qu un rapport annuel sur la situation comparée des hommes et des femmes soit établi dans chaque pays signataire afin d envisager, si nécessaire, des plans d actions. Plus généralement, l accord est porteur d engagements dans tous les domaines de l égalité entre les hommes et les femmes : recrutement, développement de carrière, égalité de rémunération, équilibre vie professionnelle/vie personnelle. 53