PLUS QUE JAMAIS BESOIN DE LEADERS INSPIRANTS!

Transcription

1 DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES FONCTIONNELLES ET OPÉRATIONNELLES DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP E-LEARNING ET JEUX SÉRIEUX LEADER EN DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL PLUS QUE JAMAIS BESOIN DE LEADERS INSPIRANTS! Chaire du leadership de la Capitale 14 mai 2015

2 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 2 CONTEXTE ACTUEL Près de emplois seront disponibles au Québec entre 2013 et Le quart de ces emplois devra être pourvu pour répondre à la création de emplois et les trois quarts pour remplacer départs à la retraite. Pour la période , on estime à le nombre de postes qui seront à pourvoir, dont 81 % ( ) pour combler des départs à la retraite. Conference Board 2013

3 LE CAS PARTICULIER DES GESTIONNAIRES Certains niveaux et domaines de compétences sont plus touchés que d autres par les départs à la retraite. Ainsi, au cours de la période , près d un poste de gestion sur cinq existant en 2012 verra son titulaire quitter le marché du travail. Le phénomène sera plus marqué sur la période de dix ans ( ), puisque plus du tiers des gestionnaires sera à remplacer. IMT, 2013 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 3

4 LE CAS PARTICULIER DES GESTIONNAIRES GRAPHIQUE 12 : RÉPARTITION DES DÉPARTS À LA RETRAITE PAR NIVEAU DE COMPÉTENCES ( ) Sources : Statistique Canada, Enquête sur la population active, estimations d'emploi-québec pour 2013 à 2022 ALIA IMT, CONSEIL 2013 Leader en développement organisationnel Page 4

5 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 5 MANQUE D ATTRAIT DES POSTES DE CADRES POUR LES JEUNES Accordent moins d importance au travail (moins grande centralité). Valorisent davantage l équilibre travail-vie personnelle. Veulent développer des relations avec leurs collègues de travail (ne veulent pas vivre l isolement associé aux postes de cadres).

6 GROS DE DÉFIS! ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 6

7 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 7 EN PÉRIODE DE TURBULENCE Détérioration de la situation économique au pays. Perte de confiance des employés. Changements organisationnels en continu. Complexité accrue dans les milieux de travail. Désengagement et diminution de la mobilisation. Besoin de gestionnaires, Mais surtout de LEADERS!

8 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 8 DÉSENGAGEMENT DES EMPLOYÉS SELON UN SONDAGE DE DELOITTE (2014), la rétention et la mobilisation représentent le 2 e plus grand défi rencontré par les organisations canadiennes. SELON LA FIRME DE CONSULTATION AMÉRICAINE GALLUP (2014), seulement 30 % des employés aux États-Unis se diraient engagés au travail tandis que ce serait seulement 13 % ailleurs dans le monde. Or, les compagnies où le taux d engagement des employés est élevé pourraient voir leur productivité et leur profitabilité augmenter de 20 % ou plus. SELON UN SONDAGE D AON HEWITT (2014), à peine plus de 50 % des employés se verraient rester à long terme dans leur entreprise actuelle. Et ce serait au sein de la génération Y que le niveau d engagement serait le plus faible (56 %), comparativement à 66 % chez les babyboomers, où il est le plus fort.

9 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 9 QUELQUES STRATÉGIES POUR DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN IDENTIFIER LES COMPÉTENCES CLÉS À DÉVELOPPER Selon les recherches actuelles, certaines compétences seraient particulièrement importantes. Elles représenteraient des compétences clés (ex. : habiletés de résolution de problèmes, habiletés stratégiques et d affaires, créativité, etc.) (Day et al., 2014). Se projeter dans le futur pour imaginer les compétences nécessaires plus tard, plutôt que de partir des compétences nécessaires aujourd hui. Baser la projection du profil de leader de demain sur la vision et la stratégie organisationnelle, de même que la culture organisationnelle. CRÉER DES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL FAVORABLES À L APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP Environnements positifs où l apprentissage auprès d autres groupes est valorisé (Day et al., 2014). Encourager la connaissance de soi par des pratiques de rétroactions, ex. : 360 (Day et al., 2014).

10 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 10 QUELQUES STRATÉGIES POUR DÉVELOPPER LES LEADERS DE DEMAIN PLANIFIER LA RELÈVE Puisqu il y a urgence d agir et que tous n apprennent pas au même rythme (Day et al., 2014), identifier les jeunes qui apprennent rapidement. Identifier les jeunes qui ont l intérêt, la motivation et le potentiel pour se développer comme leader. ORGANISER LE TRANSFERT DES CONNAISSANCES Mettre en place des pratiques de passation des connaissances et des expériences, telles que réseautage, mentorat, assignations temporaires, etc. (Day et al., 2014). Favoriser les règnes conjoints de leaders pour consolider les apprentissages. DONNER LE DROIT AU RETRAIT Il est mieux de savoir si un candidat n est pas bien dans ce type de poste LES TRAITER EN VIP, EN TOUTE SIMPLICITÉ Structurer leur développement sur les éléments suivants:

11 THE SIMPLY IRRESISTIBLE ORGANIZATION ÇA PREND DES LEADERS POUR DÉVELOPPER DES LEADERS! Graphic: Deloitte University Press, DUPress.com ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 11

12 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 12 Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction Présidente et chef de la direction de Alia Conseil et associée depuis 20 ans, Catherine Privé est psychosociologue et titulaire d une maîtrise en administration publique (M.A.P.), option «Analyse et développement des organisations». À ce titre, elle assure le rayonnement et la visibilité de l entreprise et y contribue via la présentation de conférences, la rédaction d articles, la réalisation de mandats stratégiques, la participation à différents conseils d administration et activités des ordres professionnels et la réalisation d entrevues. Elle est également responsable du développement du plan marketing annuel de l entreprise et oriente les stratégies de développement des affaires de la société. De plus, elle coordonne les activités du comité de direction, encadre et accompagne les directeurs de pratique dans leurs rôles. La présidente et chef de la direction, en collaboration avec les directeurs de pratique, a aussi la responsabilité de cibler les besoins de ressources par axe de service et si nécessaire, de faire certaines approches pour favoriser l attraction de ces nouvelles ressources. Elle assure le suivi des orientations stratégiques de Alia Conseil à l interne. La liste des organisations clientes où elle intervient est diversifiée : Hydro-Québec, Régie des rentes, Aéroports de Montréal, Aéroport de Québec, Vidéotron, Rio Tinto Alcan, Canam, Port de Québec, etc. Catherine Privé reçoit une nomination au titre d'incontournable des Ressources humaines du numéro d octobre 2014 du magazine Premières en affaires. Pour deux années consécutives, elle a occupé la présidence d honneur de la soirée-bénéfice «De l ombre à la lumière» de la YWCA Québec. Elle siège également parmi les vice-présidents de la campagne de financement de la Fondation Asselin du Cégep de Jonquière et, depuis 2011, elle fait aussi partie des entrepreneurs-entraîneurs de l École d Entrepreneurship de Beauce, où elle a l occasion de partager son expérience comme chef d entreprise. Elle a également été finaliste au concours «Prix Femmes d affaires du Québec 2012», catégorie Entrepreneure, grande entreprise, une initiative du Journal les Affaires. En 2009, Catherine Privé a été mise en candidature pour le prestigieux concours canadien «Top 40 under 40». Alia Conseil est une référence au Québec en développement organisationnel et ses services se divisent selon les axes suivants : développement des compétences techniques, développement du leadership et e-learning et jeux sérieux. Alia Conseil poursuit toujours sa croissance et a fait l acquisition de NVS Learning en 2012, ce qui porte le nombre d employés à plus de 80. En 2013, Alia Conseil a reçu une mention des Grands Prix québécois de la qualité. En 2009, l entreprise a été finaliste aux Mercuriades dans la catégorie «Gestion proactive de la main-d œuvre». Selon Catherine Privé, «Pour arriver à faire face à ce rythme très rapide imposé par un marché mondial en effervescence, il faut être conscient de ses responsabilités comme gestionnaire et choisir pleinement ce rôle.».

13 ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel Page 13 TOUR DE TABLE Ma vision Appréciation Commentaires sur la journée

14 NOTRE MISSION Accroître la performance et la santé de votre organisation en misant sur les personnes comme levier de développement. Nos valeurs et notre éthique du travail font la différence INNOVATION SUR-MESURE COMPLICITÉ Approches novatrices et créatives. À l'affût des tendances et inspirées des meilleures pratiques. Expertise en constante évolution. Interventions adaptées à votre culture et à votre réalité. Analyse rigoureuse et systémique. Actions juste assez et juste à temps. Partenaire d affaires avec vous. Approche participative et collaboratrice. Accompagnement vers votre réussite.

15 NOS SERVICES EN BREF UNE ÉQUIPE. DES SOLUTIONS INTÉGRÉES Développement du leadership Alignement stratégique Consolidation d équipe Évolution culturelle Mesure et pratiques d engagement Programmes de développement des gestionnaires et des contributeurs individuels Coaching individuel et d équipes DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP Approche d'intervention intégrée Diagnostic organisationnel Réflexion stratégique Positionnement de la fonction RH Gestion prévisionnelle de la main-d œuvre Gestion du changement et transformation organisationnelle Développement des compétences Conception et diffusion de solutions d apprentissage (en salle, en ligne, en milieu de travail) pour tout type de compétence Captation d expertises critiques Transfert de connaissances Diagnostic de la fonction formation Formation des experts et généralistes en RH DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES FONCTIONNELLES ET OPÉRATIONNELLES E-LEARNING ET JEUX SÉRIEUX e-learning et jeux sérieux Projets clé en main : capsules, classes virtuelles, webinaires, aides à la tâche, jeux sérieux Production multimédia et mobile Accompagnement dans l implantation d outils et d approches en e-learning

16 M O N T R É A L 550, rue Sherbrooke O. Tour Ouest Bureau 1780 Montréal (Québec) H3A 1B Q U É B E C Place Iberville III 2960, boul. Laurier Bureau 214 Québec (Québec) G1V 4S S A G U E N A Y 930, rue Jacques-Cartier E. 5 e étage Chicoutimi (Québec) G7H 7K Toute reproduction d un extrait quelconque ou de la totalité de ce manuel par quelque procédé que ce soit, notamment la photocopie, est strictement interdite sans l autorisation écrite de Alia Conseil. (2015) Alia Conseil inc. 2015/04/29 Alia Conseil \DEVELOPPEMENT DES AFFAIRES\ACTIVITES MARKETING\CONFERENCE\ENAP\ENAP_PPT_URGENCE_LEADER.pptx ALIA CONSEIL Leader en développement organisationnel ALIACONSEIL.COM Page 16