BANQUE STRATÉGIE. La gestion actif-passif au cœur des nouveaux modèles bancaires. cahier de prospective bancaire & financière DOSSIER

Transcription

1 BANQUE n 311 Février 2013 ISSN Mensuel - 70 euros revue-banque.fr STRATÉGIE cahier de prospective bancaire & financière DOSSIER La gestion actif-passif au cœur des nouveaux modèles bancaires Dans les banques, les équipes ALM (Asset and Liability Management) ont pour mission de réconcilier court terme et long terme en préservant les grands équilibres bilanciels. Historiquement, elles se sont focalisées sur le risque de taux, mais les crises de 2007 et de 2011 ont déplacé les projecteurs sur la liquidité. Aujourd hui, alors que les modèles bancaires sont en train d être refondus, la gestion actif-passif est fortement sollicitée. 5 Sommaire VEILLE STRATÉGIQUE 22 Institutions financières mutualistes La finance mutualiste à la croisée des chemins (1/2) Olivier PASTRÉ, Université Paris VIII Krassimira GECHEVA, Université Paris IX EN BREF 30 La vie des affaires

2

3 Dossier La gestion actif-passif au cœur des nouveaux modèles bancaires Dossier réalisé par Séverine Leboucher Dans quelle mesure peut-on accorder des prêts immobiliers à 20 ans avec des dépôts que les clients sont susceptibles de retirer du jour au lendemain? À combien fixer le taux d un crédit à la consommation en fonction du prix de la liquidité sur les marchés? Comment protéger le bilan de la banque face aux variations du dollar? Autant de questions clés du métier de banquier auxquelles s intéressent les équipes ALM (Asset Liability Management gestion actifpassif ). Rattachée à la direction financière, la gestion actif-passif a vu son rôle s étoffer au fur à mesure des années. Professionnalisée à partir des années 1980, elle s est particulièrement intéressée au pilotage de la marge nette d intérêt, c est-à-dire ce que la banque gagne grâce au différentiel entre le taux auquel elle prête et celui auquel elle se finance. Le suivi financier du risque de taux est donc une composante majeure du rôle de l ALM. Mais la crise dans laquelle le secteur est entré en 2007 a changé la donne et placé le risque de liquidité sous les feux de la rampe. Les compétences des professionnels de l ALM sont alors devenues stratégiques. Un œil sur l aspect financier, un autre sur la dimension risques, les directions de la gestion actif-passif sont aujourd hui associées aux refontes des modèles bancaires : cessions d activités trop gourmandes en devises étrangères, réaménagements des conditions d octroi de prêts pour en réduire la maturité, accent mis sur la collecte de ressources stables comme les dépôts des particuliers, pilotage précis et réactif de la liquidité sont autant de sujets sur lesquels interviennent les directions de la «gestion financière du bilan», comme elles sont parfois appelées. L ALM est logiquement très concerné par les évolutions réglementaires en cours dans le secteur bancaire. Les ratios de liquidité du Comité de Bâle constituent à ce titre une contrainte majeure qui va à l encontre d une gestion active et sur-mesure du bilan par l ALM : que ce soit le LCR[1] ou le NSFR[2], les nouveaux ratios introduisent un même calcul et des hypothèses identiques pour l ensemble des établissements, quels que soient leur modèle ou leurs conditions d activité. En limitant la capacité des banques à financer leur crédit à long terme par des dépôts à court terme, le NSFR va jusqu à remettre en question le métier même de l ALM : garantir que le processus de transformation, au cœur de la croissance économique, se fasse dans des conditions de sécurité suffisantes. Dans cet environnement contraint tant par les conditions de marché que par la réglementation, un pilotage du bilan au millimètre s impose pour préserver la capacité de financement de l économie des banques. Et c est aux équipes ALM d y veiller. [1] Liquidity Coverage Ratio. [2] Net Stable Funding Ratio. & BANQUE STRATÉGIE 18, rue La Fayette Paris Fax : La reproduction totale ou partielle des articles publiés dans Banque & Stratégie, sans accord écrit de la société Revue Banque SARL, est interdite conformément à la loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire et artistique. Directeur de la publication : Valérie Ohannessian Secrétaire général : Pierre Coustols Rédacteur en chef : Élisabeth Coulomb Rédacteurs : Sophie Gauvent (54 02) ; Séverine Leboucher (54 15) ; Annick Masounave (54 14) Secrétariat de rédaction : 1 er SR, Alain de Seze (54 17) ; Christine Hauvette (54 10). Maquette : 1 er maquettiste, Emmanuel Gonzalez (54 12) ; Alexandra Démétriadis (54 18) Conception graphique : Rampazzo & Associés Pour nous contacter, devant chaque numéro, ajouter l indicatif ABONNEMENTS : Revue Banque-IGEDOC 39 rue Marcelin-Berthelot Drancy Cedex Tél. : Fax : revue-banque.abo@igedoc.net ISSN /CPPAP 0616 I Imprimé à Pulnoy (54) par SPEI - Dépôt légal 1 er trimestre banque & stratégie Banque Stratégie n 311 février

4 Formation NOUVEAU SANCTIONS ACP/AMF QUELS ENSEIGNEMENTS OPÉRATIONNELS? Mardi 26 mars 2013 de 9 h à 17 h Cette formation s appuie sur la base de données SANCO (Base Sanctions & Commentaires opérationnels) INSCRIVEZ-NOUS par marchal@revue-banque.fr par téléphone : FORMATION ANIMÉE PAR : Marie-Agnès NICOLET, présidente, Regulation Partners Henri CALVET, gérant, H2C Conseil Fabrice BOURDONNAY, associé, Regulation Partners LIEU : ESPACE HAMELIN 17, rue de l Amiral Hamelin Paris 16 9 h - 12 h Sanctions ACP Impacts des sanctions ACP sur la cartographie des risques de non-conformité Les enseignements opérationnels pour : la prévention du blanchiment et du financement du terrorisme la surveillance consolidée le contrôle interne des activités de marché 14 h - 17 h Sanctions AMF Impacts des sanctions AMF et transactions homologuées sur la cartographie des risques de non-conformité Les enseignements opérationnels pour : la commercialisation des produits financiers la question des informations privilégiées, notamment dans le cadre des sondages de marché l organisation des fonctions risques et conformité dans les sociétés de gestion d actifs la sélection des fonds sous-jacents (activité de multi-gestion) OBJECTIFS : Compléter la cartographie des risques de non-conformité Améliorer la prévention du risque de non-conformité Renforcer le processus de contrôle PANORAMA DES SANCTIONS ACP/AMF : QUELS ENSEIGNEMENTS OPÉRATIONNELS? Tarif préférentiel (1) Journée complète 500 HT 400 HT Matinée ACP 350 HT 280 HT Après-midi AMF 350 HT 280 HT (1) Ce tarif s applique aux collaborateurs des entités juridiques abonnés à la base SANCO. RETROUVEZ SUR NOTRE SITE toutes les informations sur la base Sanctions & Commentaires opérationnels : revue-banque.fr/rbline Le contenu de la base est réalisé et mis à jour par :

5 Sommaire La gestion actif-passif au cœur des nouveaux modèles bancaires 6 Association professionnelle «La transformation, moteur financier de l économie» François LE CORFEC, AFGAP 12 Liquidité, Bâle III et modèles ALM L exemple du financement des particuliers Alexandre ADAM, BNP Paribas Personal Finance 16 Gestionnaire actif-passif Un métier en évolution Éric SINGER, Singer & Hamilton Executive Search 18 Organisation Les banques face au pilotage de la liquidité Séverine LEBOUCHER, Revue Banque 20 Liquidity Coverage Ratio (LCR) Le Comité de Bâle fait un pas en avant Séverine LEBOUCHER, Revue Banque Banque Stratégie n 311 février

6 Dossier GESTION ACTIF-PASSIF Association professionnelle «La transformation, moteur financier de l économie» Les gestionnaires actif-passif ont pour mot d ordre de réconcilier court terme et long terme en préservant les grands équilibres. Dans la banque commerciale, ils se sont historiquement davantage intéressés à la maîtrise du risque de taux qu à celui de liquidité, qui a été sous-estimé. Avec la crise des subprime et la mise en place des ratios du Comité de Bâle, la liquidité est revenue au centre des attentions. Tour d horizon des sujets d actualité du métier avec le président de l Association des professionnels de la gestion actif-passif (AFGAP). FRANÇOIS LE CORFEC Président AFGAP (Association française des gestionnaires actif-passif) Quel est le domaine d intervention traditionnel des gestionnaires actifpassif dans la banque? L objectif de l ALM 1 est de s assurer du respect des équilibres financiers à long terme. Dans la banque, dont le rôle économique tient à sa capacité de prêter sur le long terme des encours collectés en apparence sur le court terme, les métiers de l ALM se préoccupent des risques de taux, de change et de liquidité, sur tout l horizon temporel de nos activités avec la clientèle. La fonction ALM a vocation à couvrir la sphère commerciale contre tout risque financier et de garantir la stabilité dans le temps de la marge nette d intérêt. En sphère de marché, l ALM intervient sur les questions de liquidité, pour assurer un financement approprié des opérations. Avec le temps, les priorités ont-elles évolué au sein de ce triptyque tauxchange-liquidité? À sa mise en place en France au cours des années 1980, l ALM avait pour principale mission de lisser les marges 1. Asset and Liability Management ou gestion actif-passif. d intérêt rendues très volatiles par la forte fluctuation des taux d intérêt. La régularité est un facteur essentiel dans l industrie bancaire : pour prendre un exemple simplifié, une banque enregistrant un fort résultat une année et un résultat faible l année suivante est plus fragile aux yeux du marché qu une banque dont le résultat est à un niveau inférieur en moyenne, mais stable dans le temps. L ALM a eu pour but de garantir la régularité des résultats en cette période de taux volatils et globalement en baisse. La question des taux est d ailleurs toujours restée au centre des préoccupations de l ALM, car cette grandeur impacte directement la marge des banques. Il n en a pas été toujours de même pour la liquidité qui, dans la décennie 2000 en particulier, a fait l objet d une moindre attention. La bulle monétaire américaine, partiellement importée en Europe, avait rendu la liquidité interbancaire banale et bon marché. Sans doute nous sommes nous laissés endormir sur cette question jusqu à la faillite de Lehman Brothers, suivie de la crise de liquidité en dollars de l été La confiance qui prévalait entre banques et clients, sur laquelle repose le métier de banquier, a été fragilisée. Les régulateurs en ont pris conscience, en particulier les Britanniques, qui ont craint de voir s effondrer leur système bancaire et ont voulu une réglementation énergique pour éviter qu une telle crise ne se reproduise. Les premières discussions autour de la réglementation de Bâle III montrent cette préoccupation. Que peut-on reprocher aux ratios de liquidité créés au niveau mondial suite à la crise? Les régulateurs ont voulu imposer des contraintes aux banques sur la gestion de leur liquidité, au point de conduire à limiter fortement la transformation. Elle est pourtant au cœur du rôle économique des banques dans la société : il est illusoire de vouloir supprimer le risque de transformation qui est inhérent à l activité de banque commerciale. Il peut en revanche être encadré et limité. C était le cas en France, à travers un ratio hérité d un règlement de , qui permet de vérifier que 2. Toujours en vigueur dans une version actualisée en Banque Stratégie n 311 février 2013

7 En bref La vie des affaires Mesures des risques de marché Trop de disparités dans les modèles internes n Les modèles internes utilisés par les plus grandes banques pour calculer leurs actifs pondérés des risques (RWA) sont dans le collimateur du Comité de Bâle. Les régulateurs internationaux avaient annoncé leur volonté de revoir en profondeur ces modèles afin de s assurer qu ils ne permettent pas à certains établissements de profiter d un traitement préférentiel. Ils ont publié un premier rapport sur leurs travaux le 31 janvier, centré sur les actifs comptabilisés dans le portefeuille de négociation (le banking book fera l objet d une publication ultérieure). Les résultats révèlent «des écarts considérables» entre les différents établissements. Un quart de ces écarts serait imputable aux choix prudentiels retenus par les différents régulateurs nationaux. Le reste découle des choix de modélisation retenus par les banques, après validation de leur superviseur. «Si une certaine variabilité des pondérations des risques est prévisible, des écarts excessifs imputables à la conception des modèles utilisés par les banques ne sont pas souhaitables lorsqu ils ne traduisent pas la prise de risque réelle», prévient le président du Comité de Bâle, Stefan Ingves. Ces premiers travaux se sont particulièrement focalisés sur des portefeuilles tests assez basiques. Une seconde étude est prévue pour le courant de l année sur des portefeuilles plus complexes. n Lutte antiblanchiment La 3 e directive s apprête à faire peau neuve n L Europe se prépare à durcir ses règles en matière de lutte contre le blanchiment d argent et le financement du terrorisme. Suite aux recommandations prises il y a un an par le GAFI 1, l instance qui pilote cette lutte à l échelle internationale, la Commission européenne a présenté début février deux propositions législatives : l une pour amender l actuelle troisième directive sur la lutte antiblanchiment ; l autre pour modifier le règlement sur la traçabilité des transferts de fonds. Parmi les mesures proposées, on trouve l abaissement du seuil d application de la directive dans le cas de biens payés en espèces de à euros, ce qui va même audelà de ce que recommande le GAFI. Le secteur des jeux d argent et de hasard sera entièrement soumis à la directive, alors que seuls les casinos l étaient auparavant. Quant aux procédures de contrôle de la clientèle par les établissements financiers, elles sont éclaircies et renforcées. En particulier, elles tiendront mieux compte des spécificités de chaque État membre, les cellules nationales étant également amenées à davantage collaborer. Les propositions de la Commission sont désormais entre les mains du Parlement et du Conseil. n 1. Groupe d action financière. Investissements internationaux Paris à la peine n Parmi les 25 métropoles majeures de la planète 1, Paris se classe 6 e en termes de nombre d investissements reçus depuis C est ce qui ressort d une étude réalisée par KPMG à partir des données d investissements internationaux créateurs d emplois et d activités nouveaux (pas de rachats ou d investissements purement financiers). Londres arrive en tête sur la période, avec investissements contre 641 pour Paris. Shanghai (1 133) et Hong Kong (996) complètent le trio de tête. São Paulo arrive en 5 e position 1. Paris, Londres, Barcelone, Madrid, Moscou, Düsseldorf, Francfort, Varsovie, Dublin, Amsterdam, Istanbul, Mumbai, Bangalore, New Delhi, Tokyo, Séoul, Shanghai, Hong Kong, Beijing, Sydney, New York, San Francisco, São Paulo, Toronto, Abu Dhabi. après une très forte progression ces cinq dernières années, passant de 65 investissements en 2008 à 223 en Sur la même période, Paris a vu son attractivité reculer inexorablement. 30 % des investissements réalisés en 2012 sur la Place française concernaient les nouvelles technologies, 24 % les services aux entreprises et 6 % les services financiers, contre respectivement 34, 17 et 12 % pour Londres. KPMG s est enfin intéressé aux investissements en lien avec des fonctions stratégiques (implantation du siège social, création d un centre de recherche ou d un centre de services partagés ) : Paris n arrive qu en 15 e position, avec 48 projets contre 178 pour la capitale britannique, en tête de classement. n Place de Paris Les investisseurs obligataires se dotent d un porte-parole Les porteurs d obligations veulent faire entendre leur voix. C est pour ces investisseurs très disséminés dans le marché qu est créée l Association de défense des obligataires (ADO). «À la différence des syndicats bancaires, l éclatement des créances obligataires et souvent même la difficulté d identifier leurs porteurs ont pour effet que ces derniers ne sont pas en pratique organisés», justifie l association. Elle se propose de parler en leur nom aux législateurs et aux autorités publiques sur les grands projets réglementaires et de participer à la définition de standards d émission. Surtout, l ADO souhaite favoriser l émergence de groupements d investisseurs obligataires d un même émetteur, susceptibles de peser davantage dans les négociations de modification de contrats, de rééchelonnement de dette ou de redressement judiciaire. C est d ailleurs ainsi que l association est née : elle a été créée à l initiative de deux dirigeants de la société de conseil financier Europe Offering, pour contrer le plan d apurement de passif de la société Belvédère, à l automne Jean-François Bay, directeur général de Morningstar, est pressenti pour devenir l administrateur de l association. n 30 Banque Stratégie n 311 février 2013

8 ISSN Mensuel - 70 euros revue-banque.fr Banque & Stratégie ABONNEMENTS 2013 Je choisis l abonnement à BANQUE & STRATÉGIE coché ci-dessous : DÉCOUVERTE 1 MOIS: 1 n o + accès online France (TTC) Étranger Quantité Total Nouveaux abonnés (offre réservée non renouvelable) 70,00 75, AN : 11 n os + accès online France (TTC) Étranger Quantité Total Tous abonnés 655,00 685, COUPLAGE REVUE BANQUE + BANQUE & STRATÉGIE 1 AN : 23 n os + 2 suppléments + accès online France (TTC) Étranger Quantité Total Offre réservée aux non abonnés 780,00 820, LA BIBLIOTHÈQUE NUMÉRIQUE (1) France (TTC) Quantité Total Abonnement annuel 1 compte 165,00... Abonnement annuel 5 comptes (2) 625, TOTAL (TVA : 2,10 % incluse sur le tarif France) (1) Réservé aux abonnés à une des revues du groupe. (2) Au-delà de 5 comptes, nous consulter (bibliotheque@revue-banque.fr). Société... Nom... Prénom... n 295 Septembre 2011 BANQUE STRATÉGIE cahier de prospective bancaire & financière dossier les institutions financières internationales se réinventent Qu elles aient pour vocation le financement du développement ou le maintien de la stabilité mondiale, les institutions financières internationales sont, avec la crise, sur le devant de la scène. Appréciées dans leur rôle de pompiers, elles essuient en revanche des critiques sur leur incapacité à prévenir la crise et résorber les déséquilibres macrofinanciers. Depuis leur création, elles ne cessent pourtant de se réinventer. 4 Sommaire veille STRATÉGIquE 28 Banque de détail Le moniteur des ventes : pour faciliter la conversion à une culture «relation-client» Yves Negro, Université Université Jean Moulin Lyon 3 En bref 38 La vie des affaires BANQUE & STRATÉGIE Le complément stratégique et prospectif de Revue Banque 70,00 le numéro Fonction... Service... Adresse... Code postal/ville...pays... Code TVA (pour les pays de la CEE)... Téléphone...Télécopie... (indispensable)... En application de la loi du 6 janvier 1978, les informations ci-dessus sont indispensables au traitement de votre commande et sont communiquées aux destinataires aptes à les traiter. Elles peuvent donner lieu à l exercice du droit d accès et de rectification auprès de Revue Banque. Vous pouvez vous opposer à ce que vos nom et adresse soient cédés ultérieurement en le demandant par écrit au secrétariat général de Revue Banque. À retourner au SERVICE ABONNEMENTS REVUE BANQUE IGEDOC 39 rue Marcelin Berthelot DRANCY CEDEX Tél.: Fax : revue-banque.abo@igedoc.net Règlement à l ordre de La Revue Banque par chèque par carte bancaire* n Date limite de validité : _ / _ Notez les 3 derniers chiffres du cryptogramme visuel (au verso de votre carte) : _ * Sauf American Express et Diner s Club. Le règlement sur l étranger est à joindre impérativement à la commande et doit être effectué en euros, par chèque payable en France, net de frais. Pour les virements bancaires et CCP, nous consulter. DATE et SIGNATURE BS13 Vos abonnements se poursuivent on line sur revue-banque.fr Feuilletage, accès illimité aux archives de Banque & Stratégie