Louv10x : Fondements de la stratégie d entreprise Alain Vas & Régis Coeurderoy MOOC sur edx.org

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1 Louv10x : Fondements de la stratégie d entreprise Alain Vas & Régis Coeurderoy MOOC sur edx.org VIDEO S6V4 Gestion du changement selon le modèle de Kotter Bonjour à toutes et bonjour à tous! Cette vidéo porte sur la gestion du changement, comme outil indispensable à la mise en œuvre d une stratégie. Dans un contexte où la compétitivité et les évolutions à la fois externes et internes poussent les entreprises à se transformer, eh bien, la conduite du changement s est imposée comme une compétence indispensable dans toutes les organisations. De nombreuses théories, de nombreux modèles ont vu le jour ces dernières décennies, mais dans cette vidéo, nous nous limiterons à présenter le modèle des 8 étapes de Kotter. Mais avant d aborder le modèle de Kotter, il convient de proposer une définition du changement. Alors, moi- même, après de nombreuses lectures sur le sujet, je trouve que ce sont les idéogrammes chinois qui donnent la meilleure définition. Alors, j espère que vous savez lire le chinois. Pourquoi? Eh bien, parce qu une phrase résume assez bien la vision chinoise du monde, et c est lié au changement. Elle dit ceci : «la seule chose qui ne changera jamais, c est que tout change toujours tout le temps». Alors, pour définir le changement, je m inspire du mot crise en chinois qui, en quelque sorte, est une représentation ultime du changement. Ce mot est composé de deux idéogrammes. Voici apparaître le premier idéogramme : «Wéi». Eh bien, cela signifie «danger» ; et maintenant, voici apparaître le deuxième idéogramme : «Jï», qui signifie «opportunité». Et, ce qui est intéressant, c est qu en mettant ces deux idéogrammes ensemble, on forme le mot crise et changement. Le changement est donc une opportunité risquée. Définition simple et dense à la fois! Cela signifie donc que le leader du changement, eh bien, il a la responsabilité de faire émerger les opportunités qui se cachent derrière les changements car, naturellement, instinctivement, les personnes impactées par le changement vont déceler rapidement les dangers qui y sont liés : une opportunité risquée. Alors, maintenant, de façon plus académique, Van de Ven va définir le changement comme «des observations empiriques de différences mesurables dans la forme, la qualité, l état d une entité organisationnelle à travers le temps». On peut s étonner en lisant cette

2 définition du fait qu il n y a pas vraiment d action, puisque l auteur mentionne des observations empiriques. C est peut- être un biais du chercheur. Néanmoins, cette définition reste très riche, car elle insiste sur le fait que le changement, ce sont des différences mesurables. Il est donc indispensable d avoir des mesures avant, pendant et après le processus de changement. Ces points de repère vont permettre de présenter des premiers résultats concrets lorsque les changements se mettent en place (ce que l on appelle les «quick wins»), indispensables pour garder la motivation des personnes au cours du processus de changement. De plus, cette définition signale que le changement touche des entités organisationnelles. Alors, la plus simple, c est l individu. Ensuite, l équipe et, enfin, le département ou l organisation. Il est essentiel de penser le changement dans une perspective systémique, c est- à- dire de considérer l entreprise comme un système ouvert sur son environnement, mais qui lui- même est composé de sous- systèmes. Et donc, dans cette conception systémique, les leviers d accompagnement au changement sont nécessaires à la fois au niveau des individus, mais aussi au niveau des groupes, des équipes, mais également au niveau des organisations. Lorsqu on touche à une partie du système de l organisation, eh bien, c est l ensemble du système qui se mettra en mouvement. Enfin, cette définition met également en évidence le fait que le changement est un processus qui se déroule à travers le temps. Il est donc essentiel de préciser son horizon temporel. Passons maintenant à la présentation de la méthode de John Kotter, professeur à la Harvard Business School. Alors cette méthode («conduite du changement») repose sur 8 étapes que nous allons passer en revue. Les 8 étapes du modèle sont présentées d ailleurs dans son ouvrage best- seller, «Leading Change», qui repose sur les résultats d une étude menée auprès de plus d une centaine d entreprises, de secteurs différents, de tailles différentes, de localisations géographiques différents et de performances également différentes. Et d ailleurs, un des résultats interpellant des travaux de Kotter, eh bien, c est le fait que 70% des entreprises signalent qu elles échouent dans leurs efforts de conduite du changement par manque de méthodologie. C est d ailleurs dans ce contexte que John Kotter va proposer sa méthode en 8 étapes afin d améliorer la préparation du changement et, ainsi, améliorer l adhésion et l acceptation par les collaborateurs. Alors, la première étape consiste à créer un sentiment d urgence. Pour assurer une mobilisation suffisante, il est essentiel que chacun ressente que le statu quo est impossible. A défaut, dès que les premiers obstacles apparaitront, eh bien, certains trouveront rapidement des raisons de ne pas fournir les efforts nécessaires au changement.

3 Il faut donc créer un sentiment d urgence, car cette première étape va amorcer le processus de motivation des acteurs futurs du changement. Vous allez me dire, mais comment créer ce sentiment d urgence? Eh bien, voilà quelques pistes que je partage avec vous : - l importance de communiquer sur des menaces actuelles ou sur des menaces potentielles dans l environnement ; - peut- être utiliser aussi la méthode des scenarii, qui consiste à réfléchir à ce qui pourrait arriver dans le secteur pour l entreprise (une concurrence accrue, un marché en perte de vitesse, la nécessité de restructuration, de rupture technologique présente dans l environnement) ; - ou encore faire intervenir des intervenants extérieurs, comme des clients, ou des fournisseurs ou même des consultants. Par exemple, une méthode qui fonctionne assez bien, en termes de prise de conscience qu il faut changer, eh bien, c est le fait d inviter des clients ou d inviter des fournisseurs qui sont peu satisfaits, mais qui sont constructifs et qui vont aller à la rencontre des employés pour leur faire prendre conscience qu il est nécessaire de changer. Cette première étape est cruciale. Et il convient de prendre le temps nécessaire pour créer ce sentiment d urgence, appelé aussi en anglais la «burning platform» car elle va conditionner la réussite des étapes suivantes. La deuxième étape de la méthode est de former une puissante coalition pour mener le changement. En effet, aucun dirigeant ne rassemble à lui seul les ressources nécessaires pour mener, seul, à bien un changement. Il est donc nécessaire de former un groupe de personnes, qui regroupe un ensemble de compétences complémentaires en termes de pouvoir, d expertise, de leadership et de légitimité. Cela signifie que ces personnes ne se trouvent pas nécessairement dans le top management de l entreprise, mais qu elles ont une influence de part leur statut, leur charisme, leur expertise, et qu il convient donc de les intégrer au groupe de pilotage du changement. L idéal, c est de mobiliser les personnes issues de différents niveaux hiérarchiques, issues de différents départements de l organisation. La première mission de ce groupe, ce sera de maintenir l urgence et de continuer à impulser la nécessité de changer. La troisième étape de la méthode Kotter consiste à développer une vision. Pour mobiliser les membres de l entreprise prises autour du changement, le leader et son équipe doivent définir une vision, c est- à- dire une description de l avenir visée qui soit ambitieuse, réaliste et surtout inspirante. Cette vision motive chacun à fournir les efforts nécessaires. Elle permet de regrouper et de fédérer des idées, et les énergies autour de la vision en fixant la

4 direction à suivre pour permettre aussi de coordonner les actions des différents membres de l organisation. Une fois la vision établie, il faut s assurer que le groupe pilote est capable de la communiquer. C est l étape 4 de la méthode de Kotter, qui consiste à communiquer la vision. Pour produire ses effets, la vision doit être partagé au sein des membres de l organisation. Le leader doit donc communiquer régulièrement, entrer en dialogue avec ses collaborateurs et doit veiller à ce que ses actions de communication soient systématiquement en phase avec la vision. Et, il faut surtout tirer partie de tous les canaux possibles, que ce soit des grandes messes, ou des petits comités, des newsletters, ou des mémos, voire même des discussions informelles. La consistance entre le discours et les faits est essentielle pour légitimer la démarche de changement. Passons alors à l étape 5, qui consiste à lever les obstacles au changement en responsabilisant les acteurs. Le leader doit veiller à lever les obstacles les plus importants pour que les équipes opérationnelles puissent mener le changement sur le terrain. La mise en œuvre du changement passe alors par responsabilisation des acteurs et ça, aux différents niveaux de l entreprise pour qu ils deviennent de réels relais efficaces de la diffusion de la démarche du changement dans toute l entreprise. Cette responsabilité des acteurs doit être entretenue, elle doit être récompensée. Par exemple, en adaptant les modes de rémunération, en prenant en compte la capacité des personnes, ou bien en adaptant les formations au sein de l entreprise, ou encore en modifiant les systèmes de changement, voire même les structures organisationnelles si nécessaire. Nous passons alors à l étape 6 qui consiste à obtenir des résultats à court terme, des résultats rapides. Il est essentiel de s attacher à obtenir des résultats intermédiaires qui sont visibles. C est ce que j ai appelé tout à l heure les «quick wins», les premiers succès pour à la fois encourager les plus motivés, mais aussi pour décourager les plus réfractaires au changement. Pour engranger des premiers succès, il convient donc de fixer des objectifs réalistes à court terme. En général, un délai de plus de 6 mois est beaucoup trop pour afficher les premiers résultats tangibles. Nous pouvons alors passer à l étape 7 qui consiste à consolider les premiers résultats pour accélérer le changement. Les premiers succès constituent donc le début de la démarche de changement, car ils vont faire apparaître ce qui a bien fonctionné, mais aussi ce qui n a pas marché. Et donc, il va demander souvent des évolutions qui n étaient pas prévues. Il est donc indispensable d engager des efforts pour entretenir la dynamique du changement afin

5 de progressivement implanter l amélioration continue, grâce à de nouveaux projets, grâce à de nouveaux objectifs. Nous pouvons passer alors à l étape 8 qui consiste à ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d entreprise. Pour s assurer que le changement est durable, il faut ancrer ces nouvelles pratiques dans ce que l on appelle la culture d entreprise, c est- à- dire cet ensemble de valeurs partagées, des règles implicites, des hypothèses fondamentales partagées par les membres de l entreprise qui leur permettent d aborder les problèmes de façon commune. Mais cet ancrage ne peut se faire que progressivement. Les nouvelles valeurs ne peuvent s instaurer que si elles reposent sur des nouvelles façons de faire qui ont prouvé leur succès petit à petit. Le changement est réellement réussi lorsqu il devient la norme, lorsqu il est réellement institutionnalisé dans l organisation. Les 8 étapes de Kotter constituent un guide de conduite du changement intéressant, car l approche a le mérite de proposer un schéma directeur simple qui se veut universel. Mais, néanmoins, il faut constater tout d abord que cette démarche est plutôt adaptée à des approches top down du changement, c est- à- dire qui émanent du top- management. Par exemple, la décision d une fusion, ou la mise en place d un nouvel ERP, ou encore la décision d une restructuration. Ensuite, la démarche de Kotter repose aussi sur un postulat implicite, que les résistances et les réticences au changement n existeraient pas au sein du top- management ou des leaders du changement, mais plutôt au niveau du terrain. Nos recherches ont montré que la réalité organisationnelle est bien différente, et que les comportements de réticence au changement sont bien présents, aussi, au sein du top management et du middle management. Il convient donc de ne pas les sous- estimer, car à ces niveaux dans l organisation, les leviers de blocage sont souvent informels, souvent plus invisibles, mais beaucoup plus nuisibles pour bloquer la progression du changement. Enfin, Kotter insiste sur l importance de suivre ces 8 étapes dans l ordre proposé. Pourtant, les entreprises sont aux prises, aujourd hui, à des logiques de changement que l on peut qualifier de permanent. Cela demande donc un fonctionnement que l on qualifie d agile et qui est aux antipodes d une approche linéaire, séquentielle, comme les 8 étapes de Kotter, et qui demande beaucoup plus de flexibilité. Il convient donc, dans ce contexte, d entreprises agiles, de mobiliser ces étapes, à mon sens, de façon plus simultanée, de façon plus répétée dans une logique d ajustement permanent pour que le changement fasse partie intégrante de la culture organisationnelle. En résumé, on peut considérer que Kotter présente dans sa méthode les ingrédients essentiels pour conduire le changement. Mais, un peu comme en cuisine, il ne suffit pas de connaître les ingrédients pour réussir une recette. Il faut tenir compte du contexte dans

6 lequel le plat sera préparé, le plat sera servi. Et, il faut surtout veiller à expérimenter de façon très opérationnelle ce que cuisiner signifie. En guise de conclusion, je vous laisse sur une citation d Epictète, philosophe grec : «Tout est changement, non pour ne plus être mais pour devenir ce qui n est pas encore».