LA MOTIVATION DANS L ENTREPRISE Modèles et stratégie De Claude LEVY LEBOYER Ecrit en Editions d Organisation

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1 LA MOTIVATION DANS L ENTREPRISE Modèles et stratégie De Claude LEVY LEBOYER Ecrit en Editions d Organisation Qui est l auteur? Claude LEVY LEBOYER est professeur de psychologie du travail à l Université René-Descartes Paris V. Elle est Past President de l Association Internationale de Psychologie Appliquée et fondatrice de l ENOP (European Network of Organizational Psychology). Outre les activités de consultante auprès de grandes entreprises, elle poursuit des recherches dans le cadre de l Institut de Recherches et d Application en Psychologie du Travail. Elle est actuellement détachée à la mission scientifique et technique du ministère de l Enseignement Supérieur et de la Recherche. Elle a écrit également : - Evaluation du personnel : quels objectifs, quelle méthodes. (2000) - La gestion des compétences (1996) - Le bilan de compétences (1993) Pourquoi s intéresser au sujet? La Concurrence mondiale, l augmentation des activités de service, la diversité croissante de la main d œuvre et des conditions de travail, le renouvellement des valeurs et de la signification même du travail font que la compétence et la motivation deviennent décisifs et sujets à réflexion. 97 % des managers interrogés placent la motivation comme préoccupation majeure mais en donnent des définitions variées, floues, voire contradictoires. Quant aux méthodes motivationnelles, ils citent tous les gadgets disponibles. Pourtant les questions sont nombreuses : comment créer et entretenir l implication, faut-il choisir des individus déjà motivés ou adopter des méthodes qui vont les stimuler, les mêmes méthodes pour tous, peut-on concilier motivation et satisfaction, devient-on moins motivé avec l ancienneté??? De quoi traite l ouvrage? Le travail a perdu de sa valeur -> la personnalité individuelle, l image, l estime de soi ne se construisent plus seulement par l activité professionnelle et la motivation s en trouve affaiblie. L auteur propose de faire une description précise et concrète du processus de la motivation avant d envisager les différentes stratégies possibles. Ce livre vise à rendre les professionnels méfiants face à toute proposition de stratégie de motivation universellement efficace. Plan du livre 1 re partie : Modèles théoriques 2me partie : De la théorie à la pratique Stratégies motivationnelles Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 1/10

2 Résumé 1re PARTIE : MODELES THEORIQUES La motivation, force interne? LE MODELE HIERARCHIQUE DE MASLOW : Besoins de se réaliser Besoins d estime Besoins sociaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques Besoins fondamentaux Le modèle de Maslow repose sur 3 hypothèses : - Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfactions concernant un des besoins fondamentaux. - Tous les individus commencent par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires et ne passent au besoins suivant qu une fois le besoin situé plus bas est satisfait. - Les besoins fondamentaux ont une priorité absolue. Ce modèle atteint vite ses limites sur le plan expérimental et n était d ailleurs pas conçu pour être appliqué aux situations professionnelles LE MODELE «ERG» D ALDERFER : CONCRET ABSTRAIT Existence Relatedness Growth (Besoins matériels, sécurité) (Besoins sociaux) (Besoin de se développer) - Les 3 besoins peuvent être actifs simultanément. - Tout individu au travail est supposé se déplacer sur cette ligne. Ces deux théories restent imprécises sur la définition du besoin. Est-il possible de créer des besoins, certains besoins sont-ils plus motivants que d autres, changer de besoin entraîne-t-il un changement de comportement? Ces théories marquent des étapes intéressantes mais sont dépassées LE MODELE DES BESOINS MANIFESTES DE MURRAY Un individu peut être animé simultanément par plusieurs besoins motivants, considérés comme acquis. Besoin de réussir -> désir d assumer des responsabilités, d affronter des risques de moyenne difficulté. Besoin d affiliation -> désir d être accepté par le groupe, tendance au conformisme. Besoin d autonomie -> désir de travailler seul, à son rythme. Besoin de pouvoir -> désir d influencer les autres. Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 2/10

3 Ce modèle laisse encore de nombreuses interrogations en suspens et peu de recherches ont tenté de le valider sur le terrain. Il est très difficile de mesurer de manière fiable ces différents besoins LE MODELE BI-FACTORIEL DES SATISFACTIONS DE HERZBERG Besoins d hygiène Besoins motivateurs (Salaire, politique RH, sécurité, (Contenu des tâches, responsabilité, réussite, relationnel, conditions matérielles ) promotion, défis, intérêt du travail) => réduit l insatisfaction => Motive HERZBERG est le premier à avoir analyser la motivation dans les situations de travail et à faire des propositions concrètes. Mais il a largement sous-estimé les différences inter-individuelles (l enrichissement des tâches n est pas source de motivations pour tout le monde) LE MODELE DE MINER : LES MOTIVATION DE ROLE Pour échapper au caractère «universel» des modèles précédents, MINER a tenté d identifier non plus des besoins mais des «schémas de motifs» convenant à des rôles à jouer dans l organisation (concerne surtout la motivation des cadres). Il distingue 4 types d organisation : - Organisation hiérarchique : -> attitude positive vis-à-vis des supérieurs hiérarchiques, compétition, s affirmer, se singulariser - Organisation professionnelle (recherche, cabinets de consultants, haute technologie ) : -> acquérir des connaissances, autonomie, statut élevé, se rendre utile - Organisation entreprenariale (les objectifs dictent la nature et la répartition des tâches) : -> réussir, innover, aire des plans - Organisation collective (c est le groupe qui sert de médiateur) : -> appartenir à un groupe de manière durable, attitude favorable vis-à-vis de ses pairs, avoir des relations de collaboration efficaces => Le individus diffèrent en ce qui concerne les besoins qu ils cherchent à satisfaire. Leurs priorités changent au fil de leurs expériences et de leurs positions familiales et professionnelles LA TYPOLOGIE DE RONEN RONEN établit une liste exhaustive des aspects de l environnement de travail susceptibles d être plus ou moins valorisés par l individu et regroupe ces valeurs autour de deux dimensions : INDIVIDUALISME Avantages matériels Présence de défis Sécurité du travail Valorisation des compétences Horaires adéquats Possibilités de formation Conditions de travail MATERIALISTE NON MATERIALISTE Relations avec les collègues Possibilités de promotion Relations avec les cadres Autonomie dans le travail Marques d estime Salaire satisfaisant COLLECTIVISME Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 3/10

4 CONCLUSION La notion initiale de besoins stables, identiques, mécaniques a laissé la place à une conception plus nuancée et plus complexe. De notion de besoins, on parle plutôt aujourd hui de valeurs et de motifs. En revanche, l idée même que ces motifs jouent un rôle important dans la motivation subsiste et sous-tend bien des pratiques motivationnelles 1.2 La motivation, choix rationnel? Les modèles dits «cognitifs» de la motivation partent du principe que chacun d entre nous réagit non pas à un environnement objectif, mais à ce qu il en perçoit et qu il va décider consciemment de porter ses efforts vers les activités dont il prévoit qu elles lui apporteront les résultats et les récompenses escomptés LE MODELE VIE (Valence/Instrumentalité/Expectation) Les choix individuels dépendraient de trois paramètres : la valence (que vaut pour moi le résultat du travail effectué, en terme de satisfaction attendue), l instrumentalité (quelles sont les récompenses liées à ma performance) et l expectation (quelle opinion j ai de moi-même et de mes capacités à atteindre le but) Ce modèle de Victor VROOM (1964) fait intervenir des processus cognitifs dans la motivation là où jusqu alors, seuls les phénomènes affectifs avaient été pris en considération. Les recherches ont montré que le modèle est efficace pour prédire une décision mais est plus aléatoire quand il s agit de prévoir une performance. De fait, il est opérationnel sur le terrain en aidant à analyser les différents facteurs responsables de la décision -> il ne faut attribuer une mission qu à ceux qui sont capables de l assumer (potentialités de chacun, exigences des tâches) LES THEORIES DE L EQUITE : LE MODELE D ADAMS ADAMS décrit la motivation comme le résultat d un besoin spécifique : rétablir la justice. Chaque individu évalue si le rapport entre le travail qu il fournit (l input) et ce que le travail lui rapporte (l output) est équitable en comparaison à un autre ratio de même type (Ex : il fait le même travail que moi et il a un meilleur salaire). Il déclenche alors différents comportements destinés à rétablir l équité. Mais ADAMS ne considère que la justice distributive (par comparaison à). Il convient d y ajouter la justice procédurale (procédure de décision relative à l attribution et la répartition des outputs) -> participer aux processus d évaluation et en comprendre les mécanismes augmente le sentiment d équité, indépendamment du résultat de l évaluation. Il pourra y avoir des réactions contre le résultat de l évaluation mais pas contre le système d évaluation CONCLUSION Les modèles cognitifs apportent l idée que l environnement de travail est perçu par chacun de manière spécifique selon des critères individuels, environnementaux et temporels. Mais ils n expliquent pas comment la motivation est soutenue dans le temps jusqu à ce que l objectif choisi soit atteint. C est toute la différence qui existe entre l intention et le passage à l action. Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 4/10

5 1.3 De l intention à l action : l auto-régulation LE MODELE DU BUT (LOCKE) Il n y a pas de motivation sans objectif -> importance du but. Pour être motivant, un but doit être : - difficile : j en retirerai une satisfaction plus intense. - précis : «faites de votre mieux» est peu motivant. Quand et comment sera-t-on satisfait? - accepté : que le but soit choisi ou imposé, il garde son aspect motivant s il est accepté -> vendre l objectif est plus efficace que donner un ordre. La motivation sera renforcée par les informations qui seront données sur la performance au cours de sa réalisation (le feed back). Mais communiquer des résultats n a de sens que s ils peuvent être comparés au but poursuivi. Inversement, quand aucune information n est communiquée sur le résultat, l effet de but disparaît et donc la motivation aussi L AUTO-REGULATION Le chemin vers le but n est pas linéaire et la motivation doit souvent être relancée. Entre la représentation de l objectif et l action existent des phénomènes d auto-régulation qui consistent à évaluer son travail, à le comparer avec l objectif ou avec des performances antérieures. Pour cela on utilise : L auto-observation : on porte une attention sélective sur un aspect précis de son comportement en fonction de l objectif L auto-évaluation : on compare ses résultats avec le but assigné L auto-analyse : réponses affectives résultant des comparaisons (satisfaction, découragement ) Il peut résulter de cette auto-régulation, trois types de comportements : - persévérer dans l effort ; - adopter un objectif intermédiaire plus modeste et continuer son effort ; - renoncer à l objectif LE ROLE DE LA PERSONNALITE La personnalité est susceptible d influencer les comportements de l homme au travail (valeur accordée à la réussite, niveau d estime de soi). La dynamique qui motive l action diffère selon les personnes et notamment leur anxiété, leur impulsivité, leur désir de réussir et de contrôler leur comportement, leur focalisation plus ou moins grande sur eux-mêmes. Ex : des sujets déprimés auront tendance à se fixer des objectifs inatteignables (-> situation d échec) ou à n accepter que des objectifs faciles (-> ne remet pas en cause leur image de soi). 1.4 Conclusion Il n y a pas à ce jour de modèle théorique convaincant et démontré car il faut prendre en compte la variété des cultures sociales et organisationnelles, des conditions de travail, des individus. Depuis 40 ans, les recherches et expérimentations ont permis de montrer les limites et faiblesses de ces modèles théoriques et d aboutir à des modèles plus flexibles, plus utilisables dans un contexte économique très changeant. Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 5/10

6 2me PARTIE : DE LA THEORIE A LA PRATIQUE Récompenser pour motiver? Les études théoriques ont montré que la motivation repose sur un échange entre travail fourni et satisfaction attendue de besoins (divers et évolutifs), ce qui revient à un système de récompense (cf instrumentalité du modèle VIE). Pour mettre en place une stratégie motivationnelle, il convient donc au préalable de connaître la nature des besoins de son personnel. Ces récompenses sont variées (bonus, participation, stock option, commission ) et peuvent être attribuées selon des modalités diverses (statut, ancienneté ) mais ce sont surtout les récompenses au mérite (sur la base du travail effectué) qui ont pris une place importante dans la GRH. Mais la mise en place d un système de récompense au mérite soulève plusieurs problèmes : d une part il faut choisir une procédure qui corresponde aux contraintes de la situation et de l organisation. D autre part, il faut élaborer une méthode qui convienne à la culture de l entreprise et enfin réfléchir à l aspect motivationnel des récompenses et préciser les conditions optimales pour que la mise en œuvre de ce système entraîne bien un accroissement de la motivation. La mise en place d un système de récompense mal préparée peut avoir des effets très néfastes sur l organisation et la motivation (tensions au sein de l équipe, tentatives de manipulation, enjeux de pouvoir, sentiment d inéquité ) COMMENT ANALYSER LE POTENTIEL MOTIVATEUR DES RECOMPENSES AU MERITE? La mise en place d un système de récompense au mérite suppose 4 phases. A chaque phase, il convient de prendre des précautions car les récompenses externes peuvent avoir des effets négatifs sur la motivation interne : - l évaluation de la performance accomplie - l information donnée à l individu sur sa performance - L attribution de la récompense (met en cause l instrumentalité et la notion de justice ressentie). - l attitude de l individu face à la récompense reçue (notion de valence) QUAND UN SYSTEME DE RECOMPENSE AU MERITE NE MARCHE PAS, QUELLES EN SONT LES RAISONS? QUELS SONT LES REMEDES? - Le lien entre l effort et la performance est affaibli : on ne sera pas motivé si on n est pas convaincu que faire un effort va permettre d atteindre les résultats attendus. Formation, réorganisation du travail, changement des exigences, plus de soutien - Le lien entre performance et récompense n est pas clair (récompense attribuée à un groupe) Identifier les causes de cette représentation négative du résultat de la performance Corriger la représentation du lien entre performance et récompense Clarifier la performance qui est récompensée Informer sur les modalités de calcul CONCLUSION Les politiques d intéressement sont partie prenante de la gestion des ressources humaines. Elles servent à renforcer la culture de l organisation et à développer une main d œuvre flexible. Dans un contexte économique morose, elles sont une alternative à l augmentation de salaire. Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 6/10

7 Ce même contexte fait que la nature même des récompenses change : l employabilité remplace la sécurité de l emploi -> les évolutions de carrière représentent alors de réelles récompenses. Enfin, la capacité d une récompense à susciter l adhésion et la motivation est étroitement liée à l ensemble de la relation qui s est construite entre l employé et l employeur. 2.2 Changer le travail pour le rendre motivant RE-HUMANISER LE TRAVAIL : L APRES TAYLOR La démotivation provoquée par la parcellisation du travail sous le taylorisme à conduit à deux types de tentatives : l enrichissement et l élargissement des tâches. Mais ces essais sont partis du principe que ce qui motive l encadrement est aussi ce qui motive l exécutant. Or, l enrichissement des tâches peut pour certains provoquer un sentiment d inéquité s il n est pas accompagné d une rétribution supplémentaire. Il faut au préalable identifier les individus susceptibles d être motivés par des postes enrichis et stimulants. En conclusion, l idée de recréer une relation quasi artisanale entre l ouvrier et sa tâche pour reconquérir l estime de soi et donc la motivation est à la fois trop simple et peu généralisable LE SCHEMA DE HACKMAN Les chercheurs se sont donc intéressés aux caractéristiques des tâches sur lesquelles on pourrait agir pour améliorer la motivation (schéma de HACKMAN) : - La variété - L identité (pouvoir identifier le résultat) - La signification (valeur sociale du travail accompli) - L autonomie -> se sentir responsable - L information sur le travail effectué Donnent du sens. Sont interchangeables. Sont indispensables. Caractéristiques du travail -> états psychologiques intermédiaires -> motivation (selon les individus) -> modification des comportements (qualité du travail, absentéisme ) LES 3 C Le nombre et l indépendance des variables données dans la liste de HACKMAN a été remis en cause et on a abouti à un schéma moins rigide, celui des 3C Trois dimensions sont susceptibles d améliorer la motivation : - La complexité : en faisant appel à des compétences plus nombreuses et plus sophistiquées, on donne un sens et une valeur au travail, ce qui crée une relation d appartenance et d identité entre l individu et sa tâche et, de ce fait, crée une motivation interne. - Le contrôle : en donnant plus d autonomie à l individu pour organiser son travail et prendre certaines décisions, on intensifie l implication vis-à-vis de l organisation. - La communication : nécessaire sur les objectifs attendus, les performances effectuées et leur évolution. Permet de situer le résultat de ses efforts et donne une réelle marge d initiative. L efficacité de ces caractéristiques varie selon des facteurs individuels, intra ou extra organisationnels. C est pourquoi le choix d une stratégie doit toujours être précédé par une analyse de la situation. Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 7/10

8 2.3 Le leader charismatique Y A-T-IL DES PROFILS CHARISMATIQUES? Le leader Leadership transformationnel Crée le mouvement Fait face à des contraintes et des besoins nouveau Propose une «vision» Long terme Constitue des groupes intégrés Motive, donne des responsabilités accrues Fait naître les conditions du changement Formule des signaux clairs sur ses buts et sa mission Suscite le désir de s identifier à eux Crée des relations interpersonnelles fortes Communication imagée et convaincante Mobilise les ressources de la personne dans son ensemble Elabore des idées originales, provoque l imagination, suscite des attentes Le manager Leadership transactionnel (repose sur la relation) Planifie, définit des objectifs, prévoit les ressources Organise le travail et délègue Contrôle le travail et résout les problème Court terme Définit les spécialités de chacun Crée une organisation dont les activités sont prédictibles et contrôlées Repose sur un fonctionnement stable et régulier Plus silencieux Ambigü sur les objectifs Concerné par les processus en cours et leur contrôle Appel à des mobiles de type besoins/récompenses Confiance en soi, tendance à dominer, besoin d influencer, conviction dans ses opinions Temps de crise, besoin de changements profonds Convient aux secteurs peu turbulents, aux grandes entreprises Rôle du Président ou DG Rôle du management intermédiaire Les deux types de leadership ne sont pas inconciliables. Un cadre peut être capable d être transformationnel ou transactionnel et d adapter son comportement aux circonstances. De plus, il est possible que le fait de développer son management transformationnel accroisse sa qualité de manager transactionnel. Finalement, la réponse à la définition du charisme n est pas simple car elle dépend de la situation et de la faculté d adaptation. Et c est finalement bien à la capacité d adaptation du comportement à une situation donnée que l on reconnaît le charisme EXISTE-T-IL ALORS DES CONDUITES MOTIVANTES? 3 styles de leadership ont été étudiés sur le terrain : - Le laisser-faire : passif, peu concerné, isolé socialement -> pas efficace (ne motive pas). - L autoritarisme : orienté vers le travail, socialement distant, contrôle étroit, recherche de pouvoir, directif ->efficace dans les grandes équipes, certains domaines comme l armée ou dans les travaux à forte vigilance - La participation aux décisions : recherche le consensus, délègue, socialement proche, partage le pouvoir, montre de la considération pour autrui->même si on s accorde à dire que participer aux décisions limite les résistances au changement, les effets sur la motivation ne sont pas simples à évaluer car ils sont soumis à différents facteurs : si le leader a un niveau d expertise beaucoup plus élevé que ses subordonnés, si le travail a des objectifs pratiques immédiats, si le coût de la participation dépasse ses bénéfices, alors il est plus efficace d utiliser un style directif. Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 8/10

9 En conclusion, le mode de leadership le plus efficace est celui qui tient compte de la situation, ce qui exige des cadres une capacité d analyse préalable de ces situations et une flexibilité de comportement. 2.4 Des spécificités culturelles DISTANCE FAIBLE AU POUVOIR INDIVIDUALISTE Larges possibilités à l initiative et aux responsabilités individuelles. (Australie, Canada, EU, Finlande, Irlande ) COLLECTIVISTE Travail en équipe, égalité entre les membres du groupe (Chine, Israel, Norvège, Suède, Russie, Pologne, Suisse ) DISTANCE FORTE AU POUVOIR Structure bureaucratique qui s appuie sur les valeurs individuelles (Allemagne, Autriche, Belgique, Espagne, Hollande, Luxembourg ) Travail en équipe avec une attitude autocratique des cadres (Brésil, Egypte, Grèce, Inde, Japon, Mexique, Pérou, Portugal ) Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 9/10

10 CONCLUSION 1/ Les théories ont mis en évidence que le processus motivationnel répète sous forme de boucle les six étapes suivantes : - j accepte un objectif Théories cognitives - je pense que je suis capable de l atteindre - je sais quels résultats je vais recevoir en retour Modèle du besoin - je passe de l intention à l action - je reçois des informations sur ma performance Théories de l auto-régulation - je confirme ou je révise mes objectifs Sur la base de cette liste, on peut faire un effort de diagnostic en cas de démotivation. La motivation est la résultante complexe de contraintes économiques, technologiques, organisationnelles, culturelles en interactions avec les besoins, les valeurs, les aspiration des individus. Elle n est donc pas stable. 2/ Il faut connaître les remèdes efficaces. Quelles informations sont utiles, comment donner confiance en eux aux collaborateurs? Il n y a pas de réponse simple et claire à ces questions et les réponses sont de divers ordres : la gestion des récompenses, changer le travail pour le rendre motivant, identifier les qualités charismatiques et les conduites d encadrement qui motivent. 3/ Le tableau qui se dégage des bilans faits à partir des interventions de terrain est complexe car il existe différents processus pour activer chaque étape, et parce que l efficacité de chaque processus varie selon de nombreux paramètres. Ex : l acceptation du but est indispensable à la motivation mais elle dépend de la compétence et de la personnalité de l individu, de ses besoins et de ses valeurs, de sa culture, du management 4/ Les résultats empiriques des différentes stratégies de motivation ont permis de montrer les indications de chacune d entre elles et leurs limites. Contingence et complexité des processus motivationnels, diversité et flexibilité des réponses : voilà ce qu il faut retenir de la motivation travail. Il faut réadapter sans cesse les stratégies motivationnelles à des situations qui se renouvellent constamment. Ce qui motive les hommes au travail est en train de changer en raison notamment de la composition de la population active : - moins de travailleurs indépendants (traditionnellement auto-motivés) - plus de «professions intellectuelles supérieures», - montée du travail féminin qui modifie l équilibre traditionnel entre les motivations professionnels et les obligations familiales, - arrivée du secteur quaternaire consacré aux loisirs, au multimédia, à l informatique qui intensifie la recherche d un équilibre entre le temps de travail et le temps de loisir, - multiplication des multinationales avec la gestion de cultures différentes. Fiche de lecture A. AMBERT du 18/02/04 Page 10/10