Technologies de l information et activité bancaire

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1 Technologies de l information et activité bancaire

2 Introduction (1) 1er réseaux électroniques globaux = sur les marchés financiers des années 80 (interconnexion des systèmes de négociations). Décentralisation = avec Internet : atteint facilement et à des coûts bas le grand public. Bien immatériel, les produits financiers se prêtent aisément à la distribution via des canaux numériques Entrée des nouvelles banques 100 % Internet Deux discours existent : 11) «A moyen terme, les gens feront la majorité de leurs opérations bancaires courantes en ligne. La banque en ligne représentera 25 % du marché européen» PDG Zebank 12) «Seuls 10% des clients de notre banque se disent pouvoir se passer d une agence physique» PDG de BNP-Paribas

3 Introduction (2) Comment les TI modifient l organisation de l activité bancaire (disparition des agences pour les Gourus du tout Internet)? Quelle place pour les nouveaux entrants? Quelle est la réaction des banques traditionnelles?

4 Plan de la scéance 1. Produits numérisables et nouveaux canaux de distribution 2. L évolution de la demande des produits bancaires 3. L évolution de l organisation industrielle Les nouveaux entrants - La réaction des banques 4. Le cas de Zebank : un echec

5 1- Produits numérisables et nouveaux canaux de distribution

6 1. Produits numérisables et nouveaux canaux de distribution 1. Les nouveaux canaux de distribution Forte valeur ajoutée du service le conseiller personnel Banque Directe Conseil en patrimoine Accès à distance uniquement Produits d épargne standardisés Compte courant Informations boursières et passages d ordre Face à face agence Multicanaux Audiotel Dab/Gab Service de base sans valeur ajoutée Le self-service client Source :Banque stratégie, n 128, juin 1996

7 Deux grandes catégories de produits financiers: Plus la valeur est élevée, le volume des transactions faibles, plus le mode de distribution se rapproche des modes traditionnels (ex. conseil en patrimoine) Plus la valeur est faible, le volume des transactions élevé (et la complexité faible), 1. Produits numérisables et nouveaux canaux de distribution plus ces produits peuvent être distribués sur Internet (cartes de crédits, épargne, ) Ainsi les produits liés au compte courant et à l épargne (Sicav, comptes rémunérés, obligations, ): fortement standardisés, avec des risques faibles, peuvent être distribués via des canaux numériques au grand public Au contraire, il existe une revendication des clients pour conserver un contact humain pour les opérations complexes.

8 1. Produits numérisables et nouveaux canaux de distribution La distribution sur les nouveaux canaux : Si les sites Web des banques étaient à l origine essentiellement informatifs, ils ont très vites évolués vers des models transactionnels. = 1 moyen supplémentaire de vendre des produits. Avec les avantages de ses canaux (accessibilité, rapidité, coût), Internet devient un moyen efficace de distribution et remet en cause le critère de proximité pour le choix d une banque. Internet introduit le principe de «principe de proximité à Distance». (La proximité sur l'image de la banque ou le type de client deviendrait plus importante) Zoom sur un avantage: les coûts Internet permet de diviser par dix les coûts de distributions des produits bancaires Le transfert d un client sur le canal Internet permet de réaliser une économie de 66 % Tout ceci est à mettre en relation avec l'évolution de la demande

9 Résumé - I Différents métiers sont recouverts par le terme "banque" : il faut distinguer selon ces métiers pour prendre en compte l'impact des TI. Les produits fortement standardisés avec une faible valeur ajoutée du conseiller se prêtent particulièrement à la distribution sur Internet Les économies de distribution via le Web sont de l'ordre de 66%.

10 2- L évolution de la demande des produits bancaires

11 2. L évolution de la demande des produits bancaires La baisse relative des produits réglementés : Baisse du degré d aversion au risque des épargnants + succès marché actions sur certaines périodes => exigence d une plus forte rentabilité chez les épargnants => Portefeuilles diversifiés et risqués comprenant au moins: livrets d épargne, assurance-vie, épargne logement et actions (valeurs mobilières, plan d épargne actions, comptes-titres). Les assurances vies constituent en elles mêmes un ensemble de produits multi-support. Enjeux et concurrence sur les produits d épargne plus importants : les banques innovent de + en + pour attirer les clients: choix de produits plus vaste et différentiés. Cf le marché de l'assurance vie et des supports.

12 2. L évolution de la demande des produits bancaires L interconnexion compte d épargne/compte courant Forte liaison entre les deux comptes. Deux critères dans la gestion de l épargne: la disponibilité et la rémunération faire face à des dépenses éventuelles et rémunérer les excédents de trésorerie. L arbitrage entre les 2 est fait grâce au compte courant. Avant les TI, l interconnexion entre compte d épargne et compte courant était «incomplète»: Le transfert entre ces comptes => déplacement du client vers une agence (procédure coûteuse en temps) ou Transfert par ordre de «virement permanent». Cpt pose 2 limites : transfert vers 1 compte tiers est facturée, pas de gestion efficace de la trésorerie car transfert fixe, ne permet pas de faire face aux incertitudes (recettes, dépenses)

13 2. L évolution de la demande des produits bancaires Introduction des TI dans le B2C du monde bancaire 1) Les outils TI facilitent la gestion de cette interconnexion entre les 2 comptes. Banque à distance => baisse des coûts de transaction du consommateur => peut facilement interconnecter plusieurs produits sans qu il soient dans la même banque Selon une enquête AFB, une rémunération + attrayante serait une raison suffisante pour 70 % des clients d ouvrir un compte en ligne. 2) Une demande mieux informée (baisse des coûts de recherche) Internet permet diffusion rapide et large de l information => éléments de comparaison dispo pour l épargnant, accès à temps réel aux informations financières de mise en concurrence des banques, de suivi des comptes et traitement des données + possibilité de faire des simulations précises (par catégories de placement, de tarification, et en fonction de leur budget, horizon de placement, aversion au risque)

14 2. L évolution de la demande des produits bancaires 3) Une baisse des coûts de transactions = surtout sur les passation d ordre: ordre de virement, de commande de chéquier, d ordres de placements financiers (baisse de 15 à 30 % des tarifs sur Internet, commissions demandées par courtiers sur Internet = plus faibles) Tous ces changements vont avoir un impact important sur l organisation industrielle de l industrie bancaire qui voit arriver de nouveaux entrants avec des Business model originaux + réaction des banques traditionnels se fait ressentir

15 2. L évolution de la demande des produits bancaires Une fonction informative très valorisée :richesse, réactivité, actualité Appelés à noter Internet de 1 à 10 sur huit dimensions, les épargnants français lui décernent de très bonnes, voire d excellentes notes en ce qui concerne : La richesse/diversité des informations fournies (8,1/10) La rapidité de transmission des informations (7,4/10) L actualité/fraîcheur des informations fournies (7,3/10) Dans le domaine bancaire, un outil bien, voire mieux placé que les chargés de compte pour l information des produits disponibles. Source COB

16 Résumé - II Exigence plus forte de rentabilité Gestion plus dynamique : importance de l'interconnexion CC - Epargne Impact TIC / demande bancaire : Facilient l'interconnexion Demande mieux informée Baisse des coûts de transactions

17 3- L évolution de l organisation industrielle Les nouveaux entrants

18 3. Évolution de l organisation industrielle. Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants: 1- L enjeu de la distribution Intensification ces dernières années de la relation consommateur/banque qui a => banalisation de produits bancaires. Enjeu = pas seulement d offrir + de produits (difficile de construire 1 avantage durable sur cela car absence de brevets) mais aussi avoir un système de distribution efficace Distribution = activité clef de la chaîne de valeur pour produits standardisé comme épargne, source d avantage concurrentiel : elle a justifié la course à l ouverture des guichets et prends relais maintenant sur Internet Nouveaux entrants se basent sur cette nouvelle forme de distribution

19 3.Évolution de l organisation industrielle Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants: 2- Cible principale : les produits d épargne L épargne = un enjeu considérable en termes de collecte et gestion de capitaux: flux de l ordre de milliards d Euros pour les 5 ans à venir => Convoitise de beaucoup d acteurs Le taux d'épargne est de 15% en France : l'un des plus élevés d'europe. 65% investie dans les produits réglementés(lep, Livret A, PEP, ), 35% dans produits plus risqués: SICAV, FCP, Assurance vie. Pratique du bundling répandue : intègrent des services inutiles + les prix des package > prix vendus à l unité, seuls 7% des consommateurs s en déclarent satisfaits (AFB) => Produits Faiblement différentiés => Possibilité de construire de rémunération plus attractives sur l épargne des français

20 3.Évolution de l organisation industrielle Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants: 2- Cible principale : les produits d épargne (suite): viser un type de clientèle Satisfaction Fidélité Comportement Fidèle + Apôtres Elevée Elevée Réachat+aptitude de supporter Infidèle + Terroristes Basse à moyenne Basse à moyenne Quittent ou ont quitté+mécontent Mercenaire :défient les règles satisfactionfidélité Elevée Basse à moyenne Vont et viennent, faible engagement Otages Basse à moyenne Elevée Incapables de changer, captifs Source, Crie Dominique, «Rétention de clientèle et fidélité des clients», Décisions Marketing n 7, 2000 Les cibles sont les catégories en rouge dans le tableau.

21 3.Évolution de l organisation industrielle Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants: Profil des utilisateurs: (par rapport à la moyenne) + diplômé, + de revenus (> euros), + de produits consommé = surtout une clientèle aisée et stratégique pour les banques (= une stratégie «d écrémage») Autre catégorie: les jeunes (près de 8 millions) car : taux d équipement dans banque traditionnel faible (souvent CC + CE) + «génération Internet» = une population peu nombreuse ( ) mais très recherchée car potentiel fort de rentabilité. Cpt : cette clientèle a des exigences biens spécifiques + est relativement volatile (6O % de ce segment de clientèle surveillent les produits proposés par les concurrents)

22 3.Évolution de l organisation industrielle Caractéristiques principales des stratégies développées par les nouveaux entrants: 3) S appuyer sur des coûts de structure plus faibles Avec Internet, baisse des coûts fixes d installation: Coût total de réalisation d un site web transactionnel complet, sécurisé et connecté en temps réel au système central de l établissement = 1 million d Euros (software, hardware, et développement). De +: zone de chalandise site = 1 réseau de mille agences. Tandis que la création d une agence coûte entre 1,5 et 2 millions d Euros Avec Internet, baisse des coûts d une transaction: transactions 10 à 50 fois moins couteuse

23 3. Évolution de l organisation industrielle Coût d'une transaction selon le canal utilisé (en $) Internet $0,01 Distributeur $0,27 Téléphone $0,54 Courrier $0,73 Agence $1,07 Source :» New entrants in the financial industrie», Novamétrie, Arthur Andersen, Mai 2001 => Cette structure de coût permet de tarifer différemment les produits

24 Une Comparaison des tarifications banque en ligne Vs banque internet montre écart important: Carte bleu (Visa à Débit différé) Taux du découvert Ordre de Bourse de F Abonneme nt au site Bipop 211,82 F 9,6% 51 F Gratuit Banque AGF 70 F 9,9% En projet Gratuit ING Direct Pas d offre Pas de découvert 66F Gratuit Zebank 146,65 F 10% 39,36 F Gratuit BNP Paribas 232,67 F 13,4% 134,67 F 45 F/ mois Crédit Lyonnais 254, 51 F 11 à 15, 9% 76 F 45 F/mois Caisse d épargne 249,26 F 12,5% 80 F Gratuit

25 3. Évolution de l organisation industrielle Ainsi, les coûts moyens de budget bancaire des clients des banques en ligne sont inférieurs : Banque Coût moyen du budget bancaire* Zebank 308 francs Banque directe Banque AGf E.creditlyonnais.com Société générale Caisse d épargne (Ile de France) Crédit Lyonnais BNP Paribas 511 francs 654 francs 797 francs 989,56 francs 895,90 francs 878,90 francs 810,28 francs Source : Testepourvous.com * Ces coûts sont calculés en prenant en compte les frais supportés par un client actif pour une vingtaine de services : un découvert autorisé, un virement permanent par mois, un virement occasionnel par an, quelques opérations exceptionnelles comme des oppositions, chèques de banque et une carte Visa à débit immédiat + De nombreux «cadeaux»: exemple 250 fr offert pour toute ouverture de compte chez ING Directe, 1000 fr de chèques cadeaux pour tout investissement > 1000 fr dans les fonds de placements Zebank,

26 3. Évolution de l organisation industrielle CEPENDANTS DES LIMITES AUX NOUVEAUX ENTRANTS SUR LES COUTS Des coûts d acquisition des clients élevées pour les nouveaux entrants Stratégie = gagner des clients avec 1 politique commerciale agressive Mise en place de «produits d appels»: souvent 1 compte d épargne sur rémunéré (5 % vs 3 % dans les grandes banques), qui allie à la fois liquidité + rémunération et concurrence le modèle français du «ni-ni» Une politique marketing agressive pour faire connaître la marque => Dépenses pub. Cf tout ce qui évoqué dans le slide précédent

27 3. Évolution de l organisation industrielle En résumé : raccourcissement des cycles, limitation des investissements en dur, compétitivité par la chute des coûts Raisonnement économique sur l ampleur de ces coûts d acquisition: Consommateur change de banque si: Va1 < Va2 Cout Sortie - Cout Rentrée Besoin de subventionner Va2 pour que dépasse Va1 + CS + CR Miser sur une relation à long terme Principe: produit d appel à faible rendement pour la banque + Services complémentaires fortement rémunérateurs pour rentabiliser le client («subvention croisée entre les produits») Cependant: stratégie pas toujours soutenable + réaction forte des «incumbents» : la banque de détail = la partie la plus rentable des banques

28 Résumé / nouveaux entrants Avoir un système de distribution efficace est un avantage clé pour le domaine bancaire : importance des TI. Structure du marché de l'épargne qui offre des possibilités, l'offre existante : bundling, peu différenciée, pourrait être plus rémunerée. Le positionnement à adopter : viser des clients "mercenaires" à hauts revenus et développer un modèle à faibles côuts de structure. Objectif : atteindre une masse critique

29 3- L évolution de l organisation industrielle Les acteurs traditionnels : réactions et enjeux

30 3. Évolution de l organisation industrielle L adaptation des banques traditionnelles à ce nouvel environnement concurrentiel 1) Les «atouts historiques» La France et l Allemagne sont dominés par des pays dont le marché bancaire, de grande taille est dominé par des grandes banques généralistes. + opportunité de vendre à une large panoplie de produits Accent mis sur la relation globale à la différence des pays anglo-saxons (+ forte spécialisation) Opportunité de vendre de nombreux produits à une large clientèle Grande Taille du marché Petite Faible USA UK JAPON Les banques spécialisées dominent Marché peu rentable où dominent des banques étrangères Important France Allemagne Marché bancaire mixte, coexistence de banques universelles et de banques spécialisées Pays bas, Belgique, Danemark Les banques universelles prédominent => Avantages importants des banques en France: taux d équipement élevés (facilite inertie + subvention croisée), donc clientèle relativement fidèle + de plus en plus de banques distribuent les produits des concurrents (course à la performance)

31 3. Évolution de l organisation industrielle 1) La réaction des banques traditionnelles Avant: banquier attendait dans son agence passage client pour lui proposer des produits Avec la disponibilité des innovations TI : banques «pro-actives»: étudient besoin consommateurs et proposent des produits adaptés. Raisonnement économique: les coûts d acquisition d un client est > au coût de fidélisation. De + fidélisation paye ( hausse de 5 % de la fidélité d 1 client => hausse du profit de 25 à 85 %) Outil = a) Investir massivement dans les TI (banque 1er dans investisseur TI) b) Optimiser ses investissements :logique de rationalisation car l informatique pèse lourdement sur les frais généraux => concentration des centres informatiques, harmonisation des SI, accompagnement aux changements : expliquer les enjeux technologiques aux conseillers et postes-métiers + les enjeux économiques aux informaticiens (à l heure actuelle moins de 50 % des projets TI dans la banque sont effectivement dans les délais)

32 3. Évolution de l organisation industrielle Suite aux actions des nouveaux entrants => effet mimétique (proposer même chose que les nouveaux concurrents) => 2 grands types de stratégies: a) La stratégie multicanale: objectif s adapter au client en leur proposant = moyens d accès à leurs produits : services classiques transposés sur Internet. Logique de ce modèle = de répartir la valeur ajouté des opérations suivant le coût des canaux: agence reste le pivot de la relation avec le client, canaux à distance servent à traiter les tâches administratives et désengorger les guichets (incitations/sanctions) b) L offre en ligne déconnecté du «brick and mortard» : offrir une réponse appropriée aux utilisateurs qui sont prêts à adopter une banque en ligne, car + simple et chère Le lancement de nouvelles banques Internet permet de proposer des tarifs avantageux (Nabab, E-creditLyonnais, Banque Directe)

33 3. Évolution de l organisation industrielle Exemple du LCL : trois services bancaires en ligne : «Crédit Lyonnais interactif» pour les particuliers (stratégie tarifaire = un service de base gratuit + un service par abonnement pour l offre complète (bourse, crédits, etc. ) «Crédit Lyonnais access» pour les professionnels (uniquement par abonnement) «e.creditlyonnias «pour les clients préférant la relation 100 % en ligne)

34 3. Évolution de l organisation industrielle Les technologies utilisées et utilisables

35 Bilan des nouveaux entrants : Majorité des banques en ligne => dépôt de bilan ou rachat Ex. Dexiaplus, Ebanking Nombre de visiteurs internautes chez les nouveaux entrants = 6 fois plus faible par rapport aux visites banques traditionnelles De plus même si certains ont réussi à attirer des clients (egg clients) mais leur compte plombe souvent celui de leur groupe Ceux qui existent encore Exemple INGdirect : n ont pas visé à se substituer à la banque principale mais se positionne comme 2nd banque => renforcement de la multibancarisation + existe ventes croisées avec une cellule de prise en charge des coûts de sortie. + spécialiste comme courtage en ligne exemple Cortal (crée en 98, bénéficiaire dès 2002, clients multicanaux (téléphone nottament) Internet = un canal parmi d autres) + Entrée des acteurs traditionnels d autres secteurs : assurance (exemple Banque AGF) + grande distribution (exemple Banque Covefi) => marque connu (confiance) + réseau de clients sur leur activité La réalité dans l utilisation des services bancaires : surtout succès des banques traditionnelles

36 Importance du contact direct en agence : en 2003 : 93 % des européens se rendent physiquement dans une agence; 76 % considèrent que la proximité de l interlocuteur en agence constitue le mode idéal de la relation avec la banque + inertie dans les comportements bancaires : a) ) Les coûts de sortie Les coûts «ex anté»: zone de monopole, coûts de recherche. Les coût de transferts: coûts psychologiques, coûts de clôture du compte courant (certaine banques facture la clôture Ex. 20 euros au C.L.), coûts de transfert PEA, coûts de transfert PEP. Les coûts «ex post» : coûts de portage, coûts d apprentissage (tarifs), perte d efficacité dans la gestion des produits b) La valorisation du «one stop banking» Source: modèle de banque généraliste. Gain de temps. Relation de L.T. avec la banque. Interconnexion plus efficace. Renforcé par la stratégie de bundling des acteurs. Cross selling bundling + «loyalty bundling» => fidélité et coûts de sortie plus importants

37 La réalité dans l utilisation des services bancaire (suite) : succès de la banque en ligne tout de même : Utilisateurs de services bancaires en ligne (en millions) Millions d'utilisateurs Dans les banques traditionnelles 75 % des internautes ayant l intention d ouvrir un compte bancaire en ligne = sur les banques traditionnels Les grandes banques traditionnelles constituent 99 % des comptes bancaires en ligne Association entre agence et réseau Internet. Constat : plus il y a de possibilités d accéder à services à distance, plus il y a d agences et réciproquement les outils Internet irriguent le passage en agence ces dernières années le nombre d agences bancaire est en nette hausse

38 Résumé / réaction des acteurs traditionnels Développement fort de la fonction marketing des banques. Pour une large partie, marketing de fidélisation. => TI Les SI sont re-pensés => TI Mimétisme par rapport aux nouveaux entrants. La réaction des acteurs traditionnels a provoqué l'éviction de nouveaux acteurs avec un nouveau modèle économique sur le marché français.

39 4- Le cas de Zebank : un échec

40 1999 : Lancement du projet Zeproject. Accumulation de 4. retard Le cas malgré de Zebank un budget : un de éhec 110 millions (80% viennent le fond internet de Bernard Arnault) Dexia rejoint le projet en 2000 Objectif et positionnement : Arnault espère prendre de vitesse les banques en lignes sur le nouveau canal de distribution que représente Internet. Le projet est très ambitieux : volonté d'une hyperbanque assurant tous les services bancaires (dont Bourse et assurance) => retard dans la création d'un site intégrant des logiciels hétérogènes. Fin 2000, présentation de la première version à Bernard Arnault, il est demandé aux employés de ne pas surcharger le site pendant la démonstration. Le projet a déjà beaucoup perdu de son sens à ce moment là : les banques traditionnelles ont une interface en ligne.

41 4. Le cas de Zebank : un éhec Fin 2000, présentation de la première version à Bernard Arnault, il est demandé aux employés de ne pas surcharger le site pendant la démonstration. Le projet a déjà beaucoup perdu de son sens à ce moment là : les banques traditionnelles ont une interface en ligne. Etude de Arthur Andersen à ce moment là : fortes résèrves tirées de l'audit : les procédures clients sont beaucoup trop lâches. Le projet se pousuit malgré ce rapport.

42 4. Le cas de Zebank : un éhec Début 2001 : Ouverture commerciale. Un test sur prospects se montre extremement négatif : seuls 10% ouvrent un compte. Deux propositions émergent pour contrer l'échec : => s'associer à un acteur de poids, Axa, Auchan et Carrefour, => se doter d'un réseau physique minimaliste. La direction poursuit alors dans la même voie cependant. Plan pour acquérir massivement de la clientèle plutôt qu'une autre solution

43 Plan d'augmentation 4. Le de cas la masse de Zebank des clients : un éhec : "C'est tout le décalage dans la gestion de Zebank. L'équipe a continué à appliquer le grand principe de la Nouvelle économie qui faisait recette avant l'e-krach : une logique de croissance forcée du nombre de clients afin de gonfler la valorisation. Mais, quand les sorties boursières et les rapprochements deviennent des voies sans issue, cette logique condamne par avance l'entreprise" Le coût de l'acquisition client va exploser. Fin 2001, l'objectif de clients n'est pas atteint : seulement. Le coût d'acquistion d'un client est passé de 450 à 1000 euros.

44 4. Le cas de Zebank : un éhec Un problème rencontré en pratique : celui soulevé par Arthur Andersen : problème de récupération des documents des clients. cf l'obligation en France de fournir une pièce d'identité et un justificatif de domicile. Des clients n'envoient pas les montants minimaux à l'ouverture des comptes => laxisme dans la récupération des documents, inquiétudes à relancer les clients. => une clientèle fichée "Banque de France" va profiter de l'oppportunité 70% de taux de problèmes clients.

45 4. Le cas de Zebank : un éhec Idée d'un des responsables : ZeCompte, 1er compte rémunéré en France (3%), interdit en France, mais montage financier qui aurait permis de braver la législation, au vu des risques, le projet est abandonné. 15 septembbre 2001 : Bernard Arnault refusera de rajouter des fonds. Les echecs de Fortis et de BNP Paribas sur la banque en ligne ne sont qu'autant de signes + 11 septembre.

46 Rachat en 2002 de Zebank par Egg. Entre 2002 et 2003, 4. Le les cas pertes de avant Zebank impôts : un se éhec sont ainsi envolées de 107 % Lorsque Egg a du organiser la cessation d'activité de sa filiale française, elle n'a pu trop de difficultés cf le fait que les clients étaient tous affiliés à une autre banque. Un rapport indique que l'erreur de Egg aura été de plaquer le modèle britannique en France sans prendre en compte le pouvoir dde réaction de banques nationales fr

47 Conclusion La banque est un métier de marketing et de technologies, s appuyant sur des principes solides de gestion des risques. Les informaticiens vont devoir intégrer de plus en plus les problématiques métiers. Les problématiques métiers de plus en plus l informatique. + Importance de la confiance pour l acquisition de clients dans la banque et des coûts de sortie dans la concurrence entre banque. Le futur? «Votre agent financier personnel et électronique (un robot logiciel qui agit comme un moteur de recherche intelligent) a reçu aujourd hui votre paie. Il a réparti immédiatement le fonds sur vos différents instruments financiers, en fonction du niveau de risque que vous avez retenu. Une partie de ces fonds est alors dirigée verts un compte courant, où il sont stockés en sécurité. Le robot en affecte le reste sur les comptes souscrits chez les fournisseurs offrant de rémunérer vos avoirs aux taux les plus élevés du marché. Si le robot détecte une meilleure opportunité, il réalisera immédiatement un transfert vers un autre fournisseur». Prévision Accenture pour

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