Les formations courtes. Gamme Management Opérationnel

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1 Les formations courtes Gamme Management Opérationnel

2 Liste des modules Gestion et finance pour non-spécialistes : 9 jours (Cursus diplômant) Le manager et son équipe : 6 jours (Cursus diplômant) Management & Leadership : 3 jours (Cursus diplômant) Management stratégique de l entreprise : 9 jours (Cursus diplômant) Concevoir un bon business plan : 3 jours (Cursus diplômant) Démarches et outils de la prospective et du management stratégique : 3 jours (Cursus diplômant) Management de projet : 6 jours (Cursus diplômant) Les outils de l analyse stratégique : 3 jours (Cursus diplômant) Finance, Marketing, Stratégie : 9 jours La gestion du changement : 6 jours

3 Gestion et finance pour non spécialistes * 9 jours / H.T. Ce module permettra à tous les managers dont la comptabilité et la finance ne sont pas le cœur de métier de se familiariser avec ces fonctions de l entreprise. Managers non-spécialistes des fonctions comptables et financières Dirigeants de PME et de centres de profit Comprendre l information financière et comptable Maîtriser les principaux concepts Faciliter le dialogue avec les spécialistes, internes et externes, de l entreprise Intégrer les logiques financières et comptables dans les décisions opérationnelles L entreprise et la traduction comptable des faits économiques Elaboration et compréhension des états financiers (bilan, compte de résultat, tableau de flux de trésorerie, annexe) des entreprises et groupes de sociétés. Le système comptable et le traitement des données Diagnostic financier de l entreprise (analyse de la profitabilité, de la rentabilité, de la structure financière et des flux de trésorerie) Comptabilité de gestion : objectifs et mise en œuvre Synthèse : simulation informatisée de la gestion d une entreprise industrielle Pierre BONNEAULT (Professeur ESSEC Département Comptabilité et Contrôle de Gestion) Roger DINASQUET (Professeur ESSEC Département Comptabilité et Contrôle de Gestion)

4 Le manager et son équipe * 6 jours / H.T. Aujourd'hui on demande au manager d'être également préoccupé par les résultats (et les processus pour y parvenir) et les personnes sans lesquelles ces résultats ne seraient jamais atteints. La dimension humaine du management est à a la fois une des conditions de la performance des entreprises et du bien- être des personnes qui y travaillent. Managers et responsables métiers de tous secteurs. Responsables de départements ou d unités autonomes. Responsables de PME / PMI. Améliorer la connaissance de soi et sa capacité d'introspection. Acquérir quelques éléments de théorie de la personnalité, du comportement et des interactions entre les personnes (pouvoir, conflit, collaboration, processus de deuil ) qui permettent de mieux comprendre les réactions des collaborateurs. Etre en mesure de favoriser l'apprentissage des collaborateurs par l'action et la réflexion, d améliorer leur autonomie. Savoir, face à la diversité des collaborateurs et des situations, quels comportements et quel accompagnement mettre en place. Etre sensibilisé à la complexité des situations et l approche systémique. Etre en mesure d intégrer la dimension éthique dans les décisions managériales. Team building Qu est-ce qu une équipe : Le rôle dans les équipes. La dynamique des équipes. Les équipes hautes performances. Se connaître soi-même et apprendre à connaître les autres : A travers des situations vécues et des grilles d autodiagnostic, identifier son style de management. Passation du MBTI et analyse des résultats Le manager et ses collaborateurs : Les nouveaux collaborateurs. L autonomie, l implication. La confiance comme clé du management. Conduire des entretiens et apprendre à donner du feed-back. Reconnaître ses collaborateurs. Encourager le partage des expériences et des connaissances. Le coaching et les différents types d accompagnement. Le manager en situation (L éthique, le pouvoir, la prise de décision, les conflits et leur gestion, l urgence et le stress) Le changement et les crises Maryse Dubouloy (Professeur ESSEC) et Annick Bourguignon

5 Management & Leadership opérationnel* 3 jours / H.T. Les attentes envers les cadres sont de plus en plus importantes ; être un bon manager ET un leader. Toutefois, ces deux concepts sont souvent confondus, mal compris et peu intégrés dans les actions quotidiennes ; cela empêche les individus de contribuer de manière optimale à la réussite des organisations. Managers opérationnels et intermédiaires Responsable de PME-PMI. Responsables sans liens hiérarchiques (staff) Connaître le processus de management Identifier les axes d amélioration de son management Différencier les outils de management et de leadership Savoir élaborer une stratégie de leadership Enrichir sa contribution Management Macro & Micro, Leadership Macro & Micro Les styles de management Le management Les approches de leadership inné, critères, comportements, styles Leadership stratégique : vision, valeurs, comportement Leadership d équipe : gestion du changement, pipe-line (compétences), gestion du réseau, leadership situationnel Leadership opérationnel : négociation, conflits, coaching Pédagogie : Discussions Etudes de cas Auto-évaluations (styles Leadership) Xavier Martin PhD

6 Juristes d entreprises, avocats, médiateurs et arbitres des conflits Management stratégique de l entreprise * 9 jours / H.T. Dans un environnement turbulent, l entreprise doit faire de ses collaborateurs des acteurs de sa stratégie. Le manager opérationnel, acteur essentiel du déploiement de la stratégie, doit être à même de comprendre les décisions stratégiques pour mieux mobiliser son équipe et enrichir ses relations avec sa hiérarchie. Managers opérationnels et cadres, acteurs de la stratégie au quotidien, souhaitant mieux comprendre la dynamique de l environnement de leur entreprise et les ressorts de la définition de la stratégie de celle-ci. Comprendre les évolutions de l environnement (macro-économique, concurrentiel et sociétal) de l entreprise et leur impact sur l activité de celle-ci. Maîtriser les outils de l analyse stratégique. Appréhender les conditions de définition et de déploiement de la stratégie. Environnement macro-économique et dynamique concurrentiel Phénomènes de société et évolutions des comportements de consommation La stratégie : discours et contenu : Vision, mission, valeurs Buts, objectifs, plan Les outils de l analyse stratégique : Analyse PEST Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces Facteurs Clés de Succès-Atouts Chaîne de Valeur 5 Forces de Porter Matrices BCG Mc Kinsey Stratégies Génériques Les conditions de déploiement de la stratégie (liens entre Stratégie-Structure Organisationnelle) Laurent BOURGEON (Professeur ESSEC Département Management) Emmanuelle GUEDJ (Chercheuse en Sociologie et Formatrice) Marc GUYOT (Professeur ESSEC Département Economie) René MAUGET (Professeur ESSEC Département Management)

7 Concevoir un bon Business Plan * 3 jours / H.T. Dirigeants de centres de responsabilités Porteurs de projets Managers opérationnels Cadres fonctionnels Créateurs et repreneurs d entreprises Les objectifs et les destinataires du business plan (interne et externe) L analyse stratégique et opérationnelle L étude de marché et la localisation de l activité L analyse concurrentielle La détermination des objectifs stratégiques Savoir rédiger sa stratégie et ses plans opérationnels (marketing, production, ressources humaines, achats, commercialisations, etc. Facteurs clefs de succès et atouts dans les activités choisies Organisations et ingénieries juridiques Le business plan : la synthèse économique et financière : Prévisions des ventes Détermination de la structure des coûts Calcul du seuil de rentabilité : facteurs de variabilité du résultat. Les besoins d investissement : équipements et besoins d exploitation Calcul de la marge d autofinancement Plan de financement et bilan prévisionnel Plan de trésorerie Les risques du projet : Risques marchés Risques industriels René MAUGET (Professeur ESSEC - Département Management)

8 Démarches et outils de la prospective : Méthodes des scénarios * 3 jours / H.T. L entreprise est en permanence confrontée à de nouvelles ruptures, contraintes, opportunités : déréglementation, globalisation, libéralisation des marchés, nouveaux comportements du citoyen et du consommateur qui vont conduire les entreprises à des stratégies de rupture. Cadres et dirigeants d entreprises et d organisations Mandataires sociaux - Ce module de 3 jours (2+1) traite de la démarche et des outils de la prospective stratégique avec une réflexion sur le passage de la prospective à la stratégie. - La prospective a pour objectif d anticiper le futur à 10 ou 15 ans, afin de mettre en évidence les facteurs de changement et construire des scénarios - Le management stratégique partant de cette vision du futur à long terme s inscrit dans un horizon de 2 à 5 ans, pour déterminer l ensemble des voies et des moyens qui permettront d atteindre les objectifs fondamentaux de l entreprise face au changement (les outils de l analyse stratégique sont traités dans un autre module) Première partie 2j : Introduction à la prospective stratégique : Définition et démarche Les liens entre la prospective et la stratégie La boîte à outils de la prospective stratégique : L approche intégrée La méthode des scénarios La prospective appliquée aux entreprises : La prospective appliquée comme outil d aide à la décision jusqu à la conduite au changement La prospective comme source d innovation et d apprentissage collectif Lancement du premier atelier de prospective : "La chasse aux idées reçues et "des idées reçues aux actions" Lancement du deuxième atelier de prospective : "Anticiper les facteurs de changements et les inerties" puis passage aux actions Lancement du troisième atelier de prospective : "des facteurs de changement aux scénarios par l analyse morphologique" Deuxième partie 1j Application de la prospective stratégique par groupe de 3 ou 4 personnes sur les entreprises des participants Des scénarios prospectifs aux scénarios stratégiques (introduction) René MAUGET (Professeur du groupe ESSEC Spécialisé en Management Stratégique) Brigitte THIECK (Professeur associé au CNAM)

9 Juristes d entreprises, avocats, médiateurs et arbitres des conflits Le management de projet * 6 jours / H.T. L augmentation de la complexité dans les organisations couplée aux pressions croissantes sur la compétitivité des entreprises demande aux managers de pouvoir apporter des solutions à ces problématiques. Le travail en mode projet en est une et s avère de plus en plus courante en entreprise de nos jours, que ce soit pour des activités allant de l implantation de nouveaux outils informatiques au lancement de nouveaux produits et services. L inventaire des compétences des managers d aujourd hui doit donc désormais comprendre celle de la gestion de projet. De plus, les performances demandées par les commanditaires de ces projets sont toujours plus élevées. Cette formation a pour but de former les managers en exercice à la gestion de projet et à permettre à ceux-ci de les réaliser tout en rencontrant des exigences sans cesse croissantes de succès et de qualité. Cadres dirigeants Managers opérationnels (responsables métiers et responsables de projets) Apprendre à définir et à structurer un projet multifonctionnel Connaître et maîtriser les outils et les méthodes propres à la gestion de projets Savoir créer puis gérer une équipe de projet en fonction de la nature et des exigences de celui-ci Expérimenter le management de projet dans l action (simulation de projet) La gestion de projet aujourd hui Implications stratégiques du management de projets Historique de la gestion de projets Perspective traditionnelle et contemporaine du management de projet Finalité et performance du projet Définition d un projet Le «Work Breakdown Structure» L ordonnancement des activités et le déroulement Introduction à MS Project Identification et gestion des stakeholders Structurer une équipe de projets Communications et reporting Définition d un tableau de bord Identifier et gérer les risques La mise en pratique : Simulation de projet Les cas spécifiques Gestion d équipes Contrat d équipe Gestion de conflits, arbitrages et négociation Gestion des ressources : gérer plusieurs projets Laurent BOURGEON (Professeur ESSEC Département Management) Valérie LEHMANN (Professeur UQAM Ecole des Sciences de la Gestion) Jean-François NANTEL (Consultant en Management)

10 Juristes d entreprises, avocats, médiateurs et arbitres des conflits Les outils de l analyse stratégique * 3 jours H.T. Managers opérationnels et cadres, acteurs de la stratégie au quotidien, souhaitant mieux comprendre la dynamique de l environnement de leur entreprise et les ressorts de la définition de la stratégie de celle-ci. Maîtriser les outils de l analyse stratégique et en comprendre les conditions de mise en œuvre : analyse de l environnement dans lequel évolue l entreprise et notamment sa composante concurrentielle, analyse de la capacité stratégique de l entreprise et de son portefeuille d activités/produits. Analyse de l Environnement et Evaluation de la Concurrence (Analysse PESTEL et SWOT, Attractivité d une Activité, 5 Forces de Porter, Facteurs Clés de Succès-Atouts) Analyse de la Capacité Stratégique de l Entreprise et Evaluation de sa Position Concurrentielle (Chaîne de Valeur, Ressources-Compétences, Analyse VRIO, Stratégies Génériques) Analyse du Portefeuille d Activités/Produits de l Entreprise et Formulation d Options de Développement (Segmentation Stratégique/Marketing, Matrices Stratégiques BCG, AD Little et Mc Kinsey). Ce séminaire, d une durée de 3 jours, repose sur les méthodes pédagogiques suivantes : présentation par l animateur des outils et concepts illustrés par de nombreux exemples pratiques, exercices de mise en œuvre de ces outils en groupes de travail, études de cas analysées en groupes et discutées en séance plénière. Des lectures complémentaires sont également proposées. Laurent BOURGEON (Professeur ESSEC Département Management) René MAUGET (Professeur ESSEC Département Management)

11 Finance, Marketing, Stratégie 9 jours H.T. Manager de toutes fonctions et de formation technique (ingénieurs ) souhaitant acquérir des bases en gestion d entreprise Parce que les problématiques d entreprise sont toujours complexes et multidimensionnelles, le manager opérationnel doit être à même de comprendre et d intégrer les attentes des autres responsables de l entreprise pour participer au développement de celle-ci. - Comprendre les mécanismes de marché et la logique économique de l entreprise - Appréhender l interdépendance des domaines fonctionnels de l entreprise et leur contribution au résultat économique - Développer ses compétences ou acquérir une expertise nouvelle en marketing afin de maîtriser les différents visages de cette fonction - Découvrir les fondamentaux de la finance afin de maîtriser les subtilités de cette fonction Architecture de la formation : Ce module de formation d une durée total de 9 jours s articule autour de 3 modules de 3 jours et est clôturé par une simulation d entreprise permettant d intégrer les acquis des différents modules. (3 jours en finance, 3 jours en marketing, 2 jours en stratégie d entreprise et 1 jour de simulation d entreprise) Volet 1 : Finance d entreprise Ce premier volet dédié à la finance d entreprise permettra à tous les managers dont la finance n'est pas le cœur de métier de se familiariser avec cette discipline complexe mais néanmoins indispensable pour avoir une compréhension globale des mécanismes d'entreprise Journée 1 : lire les documents financiers - Conventions et principes comptables / - Le système d enregistrement comptable / Le bilan et le compte de résultat Journée 2 : établir le diagnostic financier d une entreprise - L entreprise est-elle profitable? Est-elle rentable? - Son bilan est-il équilibré? L entreprise dégage-t-elle du cash? Journée 3 : accompagner les prises de décision - Le seuil de rentabilité, le levier d exploitation et le levier financier / - Méthodes de calcul de coûts Volet 2 : Marketing stratégique Dans une économie de marché mondialisée, inondée de services et de produits à cycle de vie court, la dimension stratégique des activités marketing se trouve considérablement renforcée. La recherche systématique d avantages distinctifs, source d une satisfaction accrue (produits de grande consommation) ou d un positionnement concurrentiel renforcé (produits industriels), est au coeur de cette problématique 1) Le marketing acteur de la création de valeur 2) Les choix marketing stratégiques à faire sur un marché - La segmentation / Le positionnement / Les axes stratégiques majeurs de développement / mix marketing 3) Le diagnostic Marketing amont au service de la décision marketing - Les principes généraux du diagnostic stratégique (out/in, FCS ) 4) Interaction entre marketing et industriel à travers l exemple de l innovation en entreprise 5) Les nouvelles dimensions du marketing

12 Volet 3 : Stratégie d entreprise Ce module de formation doit permettre aux participants de mieux comprendre leur environnement de travail en entreprise, les décisions prises à tous les niveaux de celle-ci ainsi que le bien-fondé des tâches et mission à effectuer à un niveau de responsabilité donné dans l'entreprise. Journée 1 : Etablir des diagnostics et positionnement stratégiques de l entreprise Journée 2 : Utiliser les matrices d analyse de portefeuille d activités stratégiques de façon optimale et formuler des stratégies de développement pour l entreprise Journée 3 : Simulation d entreprise La visée de cette journée de simulation intensive est de donner l opportunité aux participants de mettre en perspective les acquis développés dans les différents domaines : finance, marketing, stratégie, de les articuler et de mobiliser les outils et concepts abordés sur un cas dynamique. Laurent BOURGEON (Professeur ESSEC Département Management) Pierre BONNEAULT (Professeur ESSEC Département Finance) Valérie WASSON (Professeur ESSEC Département Marketing)

13 Juristes d entreprises, avocats, médiateurs et arbitres des conflits La gestion du changement * 6 jours / H.T. Les projets de changement sont devenus chose banale dans les entreprises. L environnement des organisations se transforme rapidement, exigeant irrémédiablement la mise en place de nouvelles compétences. Demander aux personnes de modifier leurs pratiques est ainsi devenu une réalité récurrente. Mais 70% des projets de changements (source AT Kearney, 2010) ne réussissent pas à la hauteur des prévisions. La résistance au changement est souvent considérée comme LE facteur problème et pourtant la plupart des projets de changement sont mal préparés ou mal implantés, parfois sans concordance aucune avec les valeurs et les réalités de l entreprise. La méthode d intervention est inadéquate, le contenu du changement est peu travaillé, les parties prenantes sont «oubliées». Souvent, gestionnaires du changement, directeurs de projets, responsables métiers ignorent ce que «changer» implique, en termes d efforts, d apprentissages, de leadership et de communication. Parce que la réussite d un changement passe tout autant par l acquisition de compétences nouvelles que par la prise en charge d approches pertinentes, ce module traite à la fois des dimensions «hard» et «soft» de la gestion du changement.. Cadres dirigeants Responsables métiers et responsables de projets Managers opérationnels Acquérir les méthodes et les habiletés propres à la gestion des projets de changement Apprendre à formuler et implanter un projet de changement en entreprise Appréhender avec attention les facteurs humains pour une performance accrue Savoir mener un changement en toute cohérence avec les spécificités d une organisation donnée Expérimenter la gestion du changement dans l action La gestion du changement aujourd hui Modèles classiques et actuels de gestion du changement Processus de changement des individus et des organisations Conduite ou accompagnement du changement? Principes directeurs pour un projet de changement Le projet de changement Formulation, implantation et intégration d un changement «Roadmap» générique du projet, cartographie du changement Analyse de la capacité à changer de l organisation Notion de résistance, audit des parties prenantes Choix d une méthode d intervention cohérente avec l organisation La mise en pratique : Étude de cas et Simulation Les facteurs-clés de succès et les compétences spécifiques Critères de performance et points de vigilance Leadership, communication et formation Habiletés politiques et intelligence émotionnelle Compétences requises pour les défis à venir Intervenants Valérie LEHMANN, MBA, Ph.D. (Professeur Ecole des Sciences de la Gestion UQAM, Formatrice Essec) Jean-François NANTEL Ing., MBA (Adestria, Consultant en Management, Formateur Essec)