L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE

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1 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE 1. Des méthodes simples et rigoureuses pour des problèmes complexes 2. Des désirs de la prospective aux réalités de la stratégie Les scénarios : us et abus Quelles stratégies pour quels scénarios Les outils de la prospective stratégique 3. L approche intégrée de la prospective stratégique Méthode prospective et analyse stratégique : un mariage en neuf étapes Utilité et limites Exemples d applications contingentes 5 1

2 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE 4. Un cas de planification par scénarios :AXA Le souhaitable face aux probables Du scénario central au plan L intégration des ruptures 5. Prospective participative et stratégie confidentielle 6 2

3 Matrice d Ansoff Produit x Marchés Produits Anciens Nouveaux Marchés Anciens Nouveaux Pénétration (Expansion) Diversification géographique (Expansion) Diversification produit (Expansion) Diversification totale 7 3

4 Matrice Problèmes X méthodes Problèmes Simples Complexes Méthodes Simples Oui Oui Complexes Pour validation Après validation en raison des risques de confusion 8 4

5 Bien distinguer scénarios et stratégies ATTITUDES FACE À L'AVENIR TYPES DE SCÉNARIOS PRIVILÉGIÉS STRATÉGIES PRIVILÉGIÉES PASSIVE RÉACTIVE PRÉ-ACTIVE PRO-ACTIVE PAS DE SCÉNARIOS PAS DE SCÉNARIOS EXPLORATOIRES ANTICIPATIFS FIL DE L'EAU ADAPTATIVE PRÉVENTIVE VOLONTARISTE 9 5

6 «HORIZON 95» Phase I Sept. 85 : Création du Comité de Pilotage Oct. 85 : Mise en place de groupe de travail Branches Thèmes transverses - Environnement général - Géopolitique - Entreprises et puissance publique - Vie dans l entreprise - Recherche/innovation/technologie Fév. 86 : Premier tour d horizon Juin 86 : Synthèse de la Phase I 10 6

7 «HORIZON 95» Phase II Oct. 86 : Constitution de 3 Ateliers «stratégie types» Ressources naturelles Commodités High Tech/ High Growth Janv. 87 : Conclave I. Les Directeurs de Branches, le VP Mars 87 : Conclave II. Les Directeurs Fonctionnels Fin Mars : Exposés verbaux au Président des 3 «chefs d ateliers» Avril 87 : Présentation des acquis COPIL : Comité Exécutif et Comité Plan 11 7

8 12 8

9 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE 1. Des méthodes simples et rigoureuses pour des problèmes complexes 2. Des désirs de la prospective aux réalités de la stratégie Les scénarios : us et abus Quelles stratégies pour quels scénarios Les outils de la prospective stratégique 3. L approche intégrée de la prospective stratégique Méthode prospective et analyse stratégique : un mariage en neuf étapes Utilité et limites Exemples d applications contingentes 13 9

10 Un mariage en 9 étapes PLANIFICATION STRATEGIQUE PAR SCENARIOS 14 10

11 PROSPECTIVE STRATÉGIQUE Problèmes et méthodes m : des outils pour la rigueur Cinq outils de la prospective Quatre outils de la stratégie 15 11

12 CINQ CONDITIONS POUR LA RIGUEUR Pertinence Cohérence Vraisemblance Importance Transparence 16 12

13 Cohérence 17 13

14 CINQ PROBLEMES ET CINQ OUTILS Bien poser le problème et choisir la démarche Les ateliers de prospective Identifier les variables clés L analyse structurelle et Micmac 18 14

15 CINQ PROBLEMES ET CINQ OUTILS Analyser les jeux d acteurs La méthode Mactor Balayer le champ des possibles L analyse morphologique et Morphol Réduire l incertitude Probabilisation par Smic-Prob-expert 19 15

16 QUATRE OUTILS DE LA STRATÉGIE Les arbres de compétences forces et faiblesses, ressources fondamentales, compétences distinctives L analyse de portefeuille segmentation, DAS, cycle de vie des produits, effet d expérience 20 16

17 QUATRE OUTILS DE LA STRATÉGIE Les arbres de pertinence des objectifs et des enjeux aux actions possibles Le choix multicritères en avenir incertain la méthode Multipol 21 17

18 Planification stratégique par scénarios Méthode des scénarios L approche intégrée Les arbres de compétence 22 18

19 Méthode des scénarios 23 19

20 La planification stratégique par scénarios 24 20

21 L arbre des compétences de l entreprisel 25 21

22 L arbre des compétences d une d régionr 26 22

23 27 23

24 28 24 Michel Michel Godet Godet

25 29 25 Michel Michel Godet Godet

26 33 26 Michel Michel Godet Godet

27 36 27 Michel Michel Godet Godet

28 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE 4. Un cas de planification par scénarios :AXA Le souhaitable face aux probables Du scénario central au plan L intégration des ruptures 5. Prospective participative et stratégie confidentielle 37 28

29 La démarche de la construction des scénarios d'environnement Le cas Axa France : Séminaire de prospective acquisition des méthodes d'analyse, identification et hiérarchisation des facteurs de changements pour Axa France, sélection des composantes de l'environnement les plus déterminantes pour l'avenir d'axa en France (mi-mars 1994) Élaboration en groupe restreint, des scénarios par grands domaines (avril-juin 1994) Mise en commun des résultats des différents groupes de travail et construction de la trame des scénarios d'environnement (juin 1994) 38 29

30 La démarche de la construction des scénarios d'environnement Le cas Axa France Réalisation d'une enquête d'évaluation de l'avenir de l'assurance en France (juillet-septembre 1994) Probabilisation, sélection et analyse des scénarios (octobre 1994)Sélection d'un scénario central et identification d'hypothèses alternatives (novembre 1994) Présentation du scénario central et des hypothèses alternatives aux différentes filiales (décembre 1994) Appropriation et intégration du scénario central et des hypothèses alternatives dans le plan des différentes filiales (janvier 1995) Élaboration du plan dans chaque filiale (février-juin 1995)Arbitrage et allocation des ressources (4e trimestre 1995) 39 30

31 Démarche EDF «développement commercial à l horizon 2010» Le dispositif mis en place: Groupe prospectif: 12 experts internes représentants les différentes entités concernées par la problématique => produire la réflexion Groupe de coordination et d animation : 3 à 4 experts autour du chef de projet, appuyé par le consultant => organiser, préparer et animer les réunions Comité de pilotage: cadres dirigeants d EDF => orienter et valider les travaux 40 31

32 L3 DE LA RIGUEUR POUR UNE INDISCIPLINE INTELLECTUELLE 4. Un cas de planification par scénarios :AXA Le souhaitable face aux probables Du scénario central au plan L intégration des ruptures 5. Prospective participative et stratégie confidentielle 41 32

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34 les scénarios outils de management participatif Prospective et apprentissage organisationnel Impact stratégique Non Oui Non PROSPECTIVE «CONFIDENTIELLE» PROSPECTIVE «STRATÉGIQUE CONFIDENTIELLE» Diffusion Oui PROSPECTIVE «PARTICIPATIVE» PROSPECTIVE «STRATÉGIQUE PARTIC IPATIVE» 43 34

35 La prospective en tant que processus 44 35

36 Clés de succès et pièges à éviter Bien poser le problème : le problème c est le problème! Choisir une méthode simple et appropriable adaptée aux contraintes de temps ( 3 jours à 3 ans) Ne pas sous-traiter à l extérieur ( sauf animation, méthodes et expertises limitées) Le temps de la prospective participative et des débats ouverts et contradictoires Le temps des choix stratégiques plus confidentiels Le temps de l action collective aussi consensuelle 49 36

37 Les questions-clés pour concevoir la démarche Quels sont les objectifs? Quel est le sujet à traiter? Qui est/sont le(s) client(s) de la démarche? Quelles sont les parties prenantes? Quels sont les participants à associer? Quels dispositifs mettre en place? Bien distinguer ce qui relève de : La participation : co-production, délibération La communication : information / sensibilisation La consultation : demande d avis La concertation : recherche de consensus, négociation contractuelle

38 Les questions-clés pour concevoir la démarche Quels sont les délais? De quels moyens dispose-t-on? Est-il pertinent d engager une démarche de prospective? 3 clés: un ou des enjeux, des marges de manœuvre, le degré de maturité / intérêt des acteurs

39 Quels sont les objectifs? Exploration prospective Valorisation pour la stratégie Mobilisation interne Communication Dialogue avec les partenaires. Des objectifs non exclusifs Savoir qui les définit 52 39

40 Quel est le sujet à traiter? Avenir de l organisation dans son environnement global : Ex. L Institut Pasteur face aux mutations de recherche mondiale en sciences de la vie Avenir de l organisation dans son «écosystème»: Ex. L Institut Pasteur au sein des organismes de recherche français et européens en sciences de la vie Avenir de l organisation par rapport à une problématique spécifique (un enjeu): Ex. L impact sur le financement de l Institut Pasteur des évolutions des dons et des legs Exploration prospective d une problématique en générale: Ex. L avenir de la recherche en sciences de la vie 53 40

41 Une grille pour appréhender le sujet à traiter technologique sociétal SYSTEME SPECIFIQUE économique politique ECOSYSTEME / CONTEXTE INTERMEDIAIRE environmental ENVIRONNEMENT GLOBAL autres

42 Quel horizon de temps prospectif retenir? Les notions de court, moyen et long terme Court terme: dynamique et inflexions en cours, ruptures possibles Moyen terme: tendances, incertitudes, transformations structurelles majeures Long terme: grandes dynamiques profondes, nouveaux ordres de grandeur, changement de paradigme Des notions variables selon les secteurs et évolutifs dans le temps Les discontinuités et les ruptures Le temps d intégration/d appropriation par les acteurs Les marges de manœuvre des acteurs à préserver

43 Quels sont les participants à associer? Quels dispositifs mettre en place? Interne ou externe En interne, qui associer et comment? dirigeants (politiques) cadres supérieurs des opérationnels et/ou des fonctionnels d autres Quels externes? Des experts si possible Des acteurs aussi D abord interne puis externe Mixte interne et externe (exemple des réflexions en filières, ou public/privé, ) Choix de la démarche en fonction du nombre de clients: un client ou plusieurs clients 56 43

44 Quels sont les participants à associer? Quels dispositifs mettre en place? Comité de pilotage ou d orientation Comité technique Groupe de travail principal / transversale Groupes de travail secondaires / thématiques Experts externes Ressources internes 57 44

45 Quels sont les délais de réalisation? Un mois (une demi journée ou une journée) Trois mois (un séminaire largement préparé) Six mois : un parcours sérieux et fiable Autour d un an : un travail approfondi, détaillé, lourd Au-delà : c est possible (Agriculture 2015), mais lassitude, continuité des membres? Le délais de fin de travaux oriente très fortement le choix de la méthode et la démarche 58 45

46 Quels sont les moyens disponibles? Moyens internes : experts, animateurs, décideurs, Temps de travail en hommes/jours pour chacun Budgets (FutuRIS : 2M en un an!) Disponibilité, contribution en «back office», Moyens externes utilisables (cf. confid.): Partenaires «co-producteurs» Experts Acteurs 59 46

47 Quelle diffusion souhaitée? Large diffusion ou non? Si oui, c est un temps important de la fin du travail : Compléments de contenu Des mises en formes spécifiques Qui sont les «cibles» visées? On peut avoir recours à des spécialistes (journalistes, médias, ) L appropriation des travaux de prospective peut passer par un travail complémentaire en séminaire ou en atelier (plutôt productif, même si c est court) <= Le dispositif de communication doit être pensé dès le début de la réflexion 60 47

48 Les écueils les plus fréquents à éviter (et ceux qui sont rédhibitoires) 1/2 Une démarche sans client (exprimant des attentes), sans commande formelle Négliger le temps d une étape préparatoire («l étape zéro» ) Une démarche trop «ficelée» dés le départ (les étapes et outils plutôt que le but); c est un processus nécessairement adaptatif! L entrée par les outils («le rêve du clou et le risque du marteau» Une démarche qui ne reposerait que sur l animation de groupes de travail, sans analyse de fond (des réalités et représentations : rétrospective, aspirations ) La surestimation de l expertise + de la motivation des participants 61 48

49 Les écueils les plus fréquents à éviter (et ceux qui sont rédhibitoires) 2/2 Surdétermination de la réflexion par les évolutions et pressions de l environnement et du contexte, sans prise en compte des dynamiques internes (facilité) «Le prêt à porter» et les études sur étagères = prêt à penser Les scénarios comme ardente obligation La sous-estimation du rythme des réunions, du temps de collecte d information, des difficultés d agenda L absence des parties prenantes et acteurs du changement dans la démarche! L absence de valorisation des travaux sous la forme de messages-clés adaptés aux différents types d acteurs (l appropriation passe aussi par le design des productions) 62 49