LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE : ÉTUDES DE CAS ET ENSEIGNEMENTS

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1 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE : ÉTUDES DE CAS ET ENSEIGNEMENTS Mars 2001

2 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE Rapport réalisé pour la Mission Télétravail, EDF-Gaz de France et soumis au Centre francophone d informatisation des organisations (CEFRIO) RÉDACTION Emmanuelle Frank, Entreprise & Personnel Patrick Gilbert, Entreprise & Personnel COORDINATION Marcel Gilbert, directeur Développement de projets, CEFRIO Michel Audet, directeur Innovation et transfert, CEFRIO Pour tout renseignement additionnel, communiquez avec le CEFRIO. Bureau à Québec 900, boul. René-Lévesque Est, bureau 717 Québec (Québec) G1R 2B5 Canada Téléphone : (418) Télécopieur : (418) Courriel : info@cefrio.qc.ca Bureau à Montréal 550, rue Sherbrooke Ouest, bureau 350 Tour Ouest, Montréal (Québec) H3A 1B9 Canada Téléphone : (514) Télécopieur : (514) Site Internet : Dépôt légal : 1 er trimestre 2001 Bibliothèque nationale du Québec Bibliothèque nationale du Canada ISBN :

3 TABLE DES MATIÈRES AVANT-PROPOS...5 MÉTHODOLOGIE...7 INTRODUCTION...9 PREMIÈRE PARTIE : ÉTUDES DE CAS...13 AGELEC PAYS DE LOIRE Le contexte de réorganisation de l activité commerciale au niveau national La démarche Le travail à distance dans la pratique Le bilan de l expérience à ce stade...21 AGENCES COMPTABLES CHAMPAGNE-ARDENNE ET NORMANDIE Le contexte de réorganisation de l activité comptable au niveau national La démarche...24 LE CAS DE L AGENCE COMPTABLE CHAMPAGNE-ARDENNE Portrait de l agence Contexte d implantation de l agence Le travail à distance dans la pratique Le bilan de l expérience à ce stade...31 LE CAS DE L AGENCE COMPTABLE NORMANDIE Portrait de l agence Contexte d implantation de l agence Le travail à distance dans la pratique Le bilan de l expérience à ce stade...37 CEOS : CENTRE D EXPERTISE OPÉRATIONNELLE ET DE SERVICES À GAZ DE FRANCE Le contexte de la réorganisation des activités gazières au niveau national La démarche Le travail à distance dans la pratique Le bilan de l expérience à ce stade...47 DEUXIÈME PARTIE : QUELQUES ENSEIGNEMENTS TRANSVERSAUX Points de convergences et de divergences Vers de nouvelles régulations...55 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 3

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5 A V ANT-PROPOS En appui à une réflexion menée par la Mission Télétravail d Électricité de France (EDF) et de Gaz de France sur le développement du travail à distance, l objectif de la monographie qui suit est de mettre en perspective les principaux facteurs conditionnant son efficacité. En parallèle, ce travail s inscrit dans le cadre d une coopération entre EDF-Gaz de France, le Centre francophone d informatisation des organisations (CEFRIO) et Entreprise & Personnel. Le CEFRIO a proposé un cadre méthodologique pour assurer la réalisation de la monographie. Commanditaire : Mission Télétravail Objet EDF et Gaz de France disposent d une expérience avancée en matière de travail à distance. La création de la Mission Télétravail, en 1998, correspond à la nécessité de faire du travail à distance un mode d organisation connu et reconnu au sein des deux entreprises. La capitalisation d expériences est l un des objectifs de la Mission. À ce stade, elle estime utile d élaborer un document synthétisant et valorisant des expériences significatives. La présente monographie traite de trois cas, à savoir : Le cas «AGELEC Pays de Loire», qui s inscrit dans le cadre de la mutualisation des activités commerciales d EDF; Le cas de deux agences comptables (Champagne-Ardenne et Normandie), qui s inscrit dans le cadre de la mutualisation des activités comptables d EDF; Le cas «CEOS» (expert et prestataire de services sur la chaîne gazière en France et à l étranger), qui s inscrit dans le cadre de la création d une structure répartie avec des experts proches des clients. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 5

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7 MÉTHODOLOGIE Précisions importantes 1) Dans le corps du texte, nous substituons au terme «télétravail» celui de «travail à distance» dans la mesure où les acteurs de terrain rencontrés n emploient pas le terme «télétravail» (usité dans des entreprises nord-américaines notamment). En France, le terme de «télétravail» fait spontanément référence à «travail à domicile». Nous tenons à préciser que le travail à domicile n est pas le choix retenu par la Mission, par la Direction générale et par les organisations syndicales d EDF et de Gaz de France. Le travail à distance dans les murs de l entreprise est privilégié. 2) En ce qui concerne les cas AGELEC et CEOS, il ne nous a pas été possible de réaliser des interviews avec des acteurs de terrain, dans la mesure où ils avaient déjà été sollicités dans le cadre d enquêtes récentes. En revanche, pour chacun de ces cas, nous avons rencontré des chefs de projet de la Mission. Ils nous ont remis une masse documentaire suffisamment conséquente pour que nous puissions l exploiter dans la monographie. 3) En ce qui concerne le projet comptable, nous avons pu interviewer 10 acteurs de terrain en suivant la méthodologie du CEFRIO et, en l adaptant au contexte EDF-Gaz de France. Pour des raisons logistiques, nous n avons pas rencontré d acteurs des niveaux fonctionnels (RH, syndicats et service informatique). Par ailleurs, les cibles identifiées portent sur la Direction des agences comptables, sur l encadrement et sur les personnels à distance. L analyse de contenu des documents des projets AGELEC et CEOS et des entretiens réalisés dans le cadre du projet comptable s organise autour de trois axes principaux : une introduction présentant EDF et Gaz de France, le développement du travail à distance dans les deux entreprises et les trois cas; une partie consacrée à la mise en perspective détaillée des trois cas; une partie conclusive dédiée aux enseignements tirés des expériences de travail à distance et une analyse comparative des cas sous la forme d un tableau synoptique. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 7

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9 INTRODUCTION EDF et Gaz de France : deux entreprises en mouvement Opérateur mondial dans le domaine de l électricité, Électricité de France développe une stratégie internationale reposant notamment sur des investissements et sur de la vente de services. Aujourd hui avec un effectif de salariés, plus de 30 millions de clients en France, un chiffre d affaires de plus de 190 milliards de francs pour une production dépassant 450 milliards de kwh, et plus de 13 millions de clients à l international, EDF est l une des toutes premières entreprises d électricité au monde. Comme d autres entreprises publiques, EDF doit faire face à l ouverture des marchés et faire preuve de réactivité et d adaptabilité. EDF opte pour la diversification : le but étant d aller vers d autres activités que la seule fourniture d énergie. L entreprise s engage depuis 10 ans sur le marché très concurrentiel du tertiaire-résidentiel. L objectif est de fournir un service plus proche de la clientèle. Elle assure la continuité de sa politique contractuelle avec les pouvoirs publics tout en cherchant à améliorer ses résultats financiers et à réduire ses tarifs. Ainsi, dans un contexte international, européen en particulier, tiré par la demande, EDF se doit de concilier sa mission de service public et une exigence accrue de compétitivité. Opérateur mondial dans le domaine de l électricité, Électricité de France se doit de concilier sa mission de service public et une exigence accrue de compétitivité. L entreprise est constituée de deux grands pôles : Clients et Industrie. En 1998, elle décide de les réorganiser, afin de mieux satisfaire les attentes de ses clients et de la collectivité. Pour faire face à l ouverture de son marché, pour se développer en Europe et dans le monde, EDF a engagé une évolution rapide et profonde de ses organisations et de ses métiers. Le pôle Clients a adopté une organisation matricielle orientée directement sur le client. L organisation repose sur cinq directions de marché et trois directions de construction d offre. Au niveau des fonctions centrales, la direction Marketing est une nouveauté. Elle est chargée d élaborer la politique de prix de l entreprise, de définir la segmentation clientèle et de réaliser les études de marché (le cas AGELEC et le projet comptable sont impactés par la réorganisation du pôle Clients). Dans le même temps, l accord 35 heures sur la réduction et l aménagement du temps de travail signé en 1999 permet de moderniser les organisations du travail et de gagner en compétitivité. Par ailleurs, Gaz de France (groupe à part entière constitué de salariés, mais qui partage certaines activités avec EDF : directions mixtes telles que la Direction du personnel et des relations sociales et la Direction d EDF-GDF Services du pôle Clients) connaît le même type d évolution qu EDF. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 9

10 En 1998, Gaz de France conquiert 10 millions de clients, entre dans le capital de Gaz de Strasbourg et met en place une nouvelle organisation commerciale. Il renforce sa présence sur le territoire français en créant 22 agences commerciales «résidentiel et tertiaire» et 8 agences «industrie». Au sein même du Groupe, la création d une entité «Grands Comptes» révèle une approche dédiée à un marché européen. La nouvelle organisation du Groupe est liée à la directive européenne de libéralisation du marché du gaz. Cette nouvelle organisation par métier s inscrit dans la stratégie d intégration du Groupe sur toute la chaîne gazière, de la production aux services énergétiques (le projet CEOS est une émanation de cette nouvelle organisation). Enfin, l accord 35 heures veut inscrire dans une même dynamique les performances économiques, le progrès social et la création d emplois, associer les personnels aux ambitions et aux résultats de l entreprise et inciter à un effort national de solidarité. Ces quatre axes structurent la politique RH de l entreprise. Le télétravail à EDF et à Gaz de France Le télétravail à EDF et à Gaz de France est une idée qui fait son chemin depuis près de 10 ans. Le télétravail à EDF et à Gaz de France est une idée qui fait son chemin depuis près de 10 ans. Par télétravail, il faut comprendre qu il s agit d un mode d organisation du travail à distance selon trois modalités. La première fait référence à la notion de télécoopération. Dans ce cas, les agents contribuent au pilotage d activités à distance de leur hiérarchie, tout en restant dans leurs bureaux (cf. projets AGELEC et Comptable). La deuxième renvoie à une organisation du travail en centre de proximité (bureau de passage, bureau de proximité). Il s agit pour les agents concernés de travailler dans un local distant appartenant à l entreprise ou un local loué pour la circonstance ou bien partagé avec d autres entreprises (cf. projet CEOS). La troisième vise une organisation du travail hors des murs de l entreprise (à domicile ou chez un client). Dans cette troisième formule, le travail à domicile n est pas actuellement encouragé à EDF et à Gaz de France. En 1998, EDF et Gaz de France décident de développer le travail à distance en se donnant pour objectif l amélioration de la compétitivité doublée d initiatives sociales. La création d une Mission Télétravail s est révélée opportune dans un contexte d accélération des changements organisationnels. En effet, le développement du travail à distance à EDF et à Gaz de France correspond à quatre types d enjeux institutionnels, à savoir : l amélioration des performances et la réduction des coûts (économies d échelle et d infrastructure, réactivité accrue dans le cadre d un fonctionnement en réseau); 10 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

11 la création d atouts concurrentiels (proximité avec le terrain et avec le client, mode d organisation du travail asynchrone et télécoopération entre structures différentes, partage et capitalisation de compétences dans une organisation en groupware); l accélération de l évolution des organisations (organisation du travail dans des lieux partagés, fluidité interne du marché de l emploi); la valorisation d initiatives sociales (amélioration des conditions de vie des personnels à distance, responsabilisation et autonomie). Depuis deux ans, la Mission Télétravail participe à la définition de la politique «télétravail» d EDF-Gaz de France. Son rôle est : d inciter la réflexion «télétravail» en permettant la diffusion des «best practices» et en menant des actions de communication; d accompagner des projets pilotes et d assurer une veille sur l usage des NTIC; de capitaliser les expériences «télétravail» avec les services experts internes tout en ayant une fonction appui-conseil à leur égard; de diffuser largement, par l Intranet télétravail, un ensemble de textes, de repères, d outils, de témoignages et de dossiers thématiques. Par ailleurs, la Mission vise également à faire le lien avec les partenaires sociaux au niveau national en leur présentant ses objectifs et ses axes de développement. Les réflexions de la Mission et des organisations syndicales portent en particulier sur : la définition des principes généraux du travail à distance; l environnement du personnel à distance (vie professionnelle/vie privée, mise en place d une convention de télétravail); les aspects RH liés à la mise en situation à distance (lettre de confiance, formalisation des objectifs, gestion des compétences, formation, parcours professionnels, exercice du droit syndical en structure répartie). Les organisations syndicales ont bien compris que les réorganisations à l œuvre au sein d EDF et de Gaz de France impliquent le développement du travail à distance. Elles sont globalement demandeuses de cadrage et de débat; elles ont le souci d obtenir un statut particulier pour les agents à distance, alors que cela n est pas forcément l objectif visé par les entreprises. Dans les esprits, le travailleur à distance est un agent comme les autres. Les organisations syndicales ont le souci d obtenir un statut particulier pour les agents à distance. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 11

12 Enfin, le discours de certains acteurs de terrain rencontrés fait état d organisations syndicales en «sommeil». Ils déplorent le manque de visibilité sur le positionnement des partenaires sociaux en matière de travail à distance. Les trois cas Les trois cas décrits plus loin s inscrivent dans un contexte de réformes des activités commerciales, comptables et d expertise gazière. La réflexion «télétravail» a eu lieu à des niveaux différents selon les trois cas : le projet AGELEC (qui participe de la réorganisation de l activité «marché de clientèle») a pour objectif l amélioration des conditions de management et de fonctionnement en situation de travail à distance. La mise en œuvre du projet AGELEC a eu pour conséquence une réponse «télétravail remède». le projet Comptable a pour objectif l accélération de l évolution des organisations dans le cadre d une réforme de structures, une plus grande fluidité de la gestion des compétences, la création de réseaux de coopération étendus et, in fine, la séparation des structures et des organisations territoriales. La réflexion tactique sur la réforme comptable a abouti à une réponse «télétravail outil». le projet CEOS (Centre d expertise opérationnelle et de services qui fonctionne en mode «structure répartie») a pour objectif l amélioration des performances et des relations clients, l innovation et le développement d activités, et, in fine, une plus grande réactivité en mode projet entre experts et exploitants. La réflexion stratégique sur CEOS a donné lieu à une réponse «télétravail innovation». 12 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

13 PREMIÈRE PARTIE Études de cas

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15 AGELEC PAYS DE LOIRE Agence Commerciale Électricité marché PME-PMI Démarche d amélioration des conditions de management et de fonctionnement en situation de travail à distance La réorganisation de la Direction commerciale a abouti à la mise en place de 20 agences délocalisées. L AGELEC Pays de Loire revoit son organisation pour favoriser la proximité avec les clients, valoriser les compétences métier des commerciaux et fluidifier la gestion des ressources humaines. 1. Le contexte de réorganisation de l activité commerciale au niveau national En 1998, la Direction commerciale d EDF a pris la décision de séparer les activités relevant de l électricité et du gaz. Elle décide de mutualiser son activité «électricité» en créant des agences par marché de clientèles, à savoir : le marché du résidentiel (les particuliers); le marché des professionnels (les artisans); le marché des collectivités locales (les communes); le marché des gros clients (marché industriel qui touche les grosses entreprises et les PME-PMI). Au total, 20 agences regroupent des moyens humains et matériels répartis sur tout le territoire français. Cette réforme de structure a dû se réaliser sur deux axes : une logique d implantation centralisée (avec création d une agence régionale) et le déménagement du personnel «fonctionnel» de l agence; une logique «proximité du client» qui a conduit à «laisser» sur le site des centres une partie du personnel commercial (vendeurs, un chef des ventes, assistants techniques). Du jour au lendemain, l ensemble du personnel a donc dû fonctionner à distance. La Mission Télétravail a accompagné l agence pendant six mois pour l aider à tirer le meilleur parti possible de cette situation de distance. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 15

16 Les objectifs visés au niveau institutionnel L enjeu de cette mutualisation est tout à la fois l augmentation de la productivité, la réduction des coûts et la flexibilité de l organisation dans un environnement concurrentiel. Si nous devions résumer la réforme commerciale à EDF, nous dirions qu il s agit de «mutualiser» les compétences commerciales internes à EDF afin de procéder à un changement de maille géographique pour mieux répondre aux découpages européens (passage du département vers la région). La maille régionale est la maille géographique de la majorité des autres pays de la CEE. Par ailleurs, les nouveaux moyens informatiques permettant de traiter les opérations commerciales à distance, il a été décidé de ne pas faire déménager tout le personnel, et donc d étudier les possibilités d un travail à distance pour certaines populations. Désormais, l activité commerciale de l électricité n est plus départementale, mais régionale. Les personnels concernés en Pays de Loire L AGELEC Pays de Loire est constituée d une trentaine d agents (3 agents marketing, 3 agents Experts Produit Électricité, 18 chargés d affaires, 6 responsables d affaires et une équipe de management); 12 personnes travaillent à distance de l agence. Ces personnels appartiennent aux collèges cadre et maîtrise. Le schéma ci-dessous permet de comprendre le choix du type d organisation. AGELEC basée à Nantes 3 agents Site de Laval 2 agents Site d Angers 3 agents Site de La Roche-sur-Yon 2 agents Site de Laval 2 agents Au total, 12 agents sont restés dans leur site d origine, et sont donc à distance de leur agence de rattachement basée à Nantes. 16 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

17 2. La démarche La conduite du projet L expérience de télétravail qui nous intéresse ici a été initiée sur le marché de clientèle des PME-PMI et, plus précisément, sur l AGELEC Pays de Loire. Après la création de l agence au printemps 1998, l accent a d abord été mis sur le traitement des questions urgentes de logistique et de performance économique. Le cahier des charges de l agence prévoyait notamment la consolidation d actions en matière de management. Mais, après un an de fonctionnement de l agence et au regard des contraintes liées à la répartition des effectifs sur six sites différents, le responsable de l agence et la Mission Télétravail ont décidé de mener une enquête pour : faire un état des lieux de l agence sur les situations de travail à distance aux plans collectif et individuel. faire progresser le personnel dans son apprentissage du travail à distance. Les enjeux Outre ces objectifs, l enquête devait également répondre à de multiples questionnements complémentaires. Pour l agence, il s agissait : de fournir à son responsable des éléments de réflexion sur les forces et faiblesses de l organisation après une année de fonctionnement; d identifier les difficultés rencontrées dans le recueil et le traitement des informations nécessaires à son bon fonctionnement; de relever les points forts de son mode de fonctionnement; de mettre en avant les actions et modes de travail développés par chacun des acteurs pour répondre à leurs différents besoins; de préparer une action de formation et en tester la pertinence avant de l inscrire dans une offre globale au sein d EDF. Pour la Mission Télétravail, il s agissait à la fois : d identifier les spécificités EDF en matière de travail à distance (benchmarking réalisé chez un leader dans le secteur de l imprimerie et dont le réseau commercial est composé de plusieurs dizaines de vendeurs répartis géographiquement); d enrichir le cahier des charges de l offre de formation «télétravail» dans le domaine commercial à partir de l expérience de l AGELEC Pays de Loire; LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 17

18 d approfondir les champs de compétences à renforcer ou à explorer chez le manager et le travailleur à distance; de valider le travail de conception de l offre de formation «télétravail». L accompagnement et le soutien Le «référentiel» de l enquête s appuie sur le benchmarking réalisé dans le secteur d activité mentionné plus haut. Ce référentiel de compétences a donné lieu à l élaboration d outils d autodiagnostic destinés aux managers et aux personnels à distance. Ces outils ont été conçus par la Mission Télétravail. Six domaines de compétences sont décrits dans ce référentiel, à savoir : deux qui s adressent aux managers (management individuel, management collectif); deux qui concernent les managers et les travailleurs à distance (communication interpersonnelle, autonomie dans le travail); deux qui s adressent aux travailleurs à distance (organisation personnelle, développement personnel et professionnel). Par ailleurs, les personnes en situation de travail à distance n ont pas eu de formation spécifique, préparatoire au télétravail. Néanmoins, elles ont suivi un stage sur les outils bureautiques. La technologie utilisée Les chargés d affaires sont amenés à utiliser leur voiture de fonction pour rendre visite à la clientèle. Ils disposent d un bureau à distance de l agence, équipé d un ordinateur (modem, messagerie et bases Lotus Notes), d un téléphone et d un télécopieur. Ils sont munis de téléphones portables. On peut les assimiler à des travailleurs nomades. Les autres catégories de personnels disposent d un bureau; ils sont équipés de l outil informatique au même titre que les commerciaux. (Ils sont délocalisés par rapport à l agence à laquelle ils sont rattachés administrativement. Il faut avoir présent à l esprit que le centre d origine les héberge et qu ils n en dépendent plus hiérarchiquement, administrativement et fonctionnellement.) 3. Le travail à distance dans la pratique Missions et rôles des responsables de marché Les responsables de marché ont chacun une double mission commerciale et managériale. Ils ont en effet : 18 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

19 une responsabilité de marché avec l animation de chargés d affaires à partir d un plan d action annuel; une responsabilité managériale (animation d une équipe de six ou sept personnes) selon une répartition géographique privilégiant la proximité géographique (et non le marché d appartenance); une activité annexe relative au suivi de dossiers concernant des clients antérieurs, des clients à fort potentiel ou avec des spécificités marquées. Les responsables de marché font état de la nécessité de renforcer les aspects collectifs (esprit de groupe, solidarité entre les membres de l équipe, motivation collective et échange d expériences, de savoir-faire). Par ailleurs, s agissant des compétences relatives à la maîtrise, à l adaptation et à l optimisation en situation de travail à distance, les responsables d affaires se rejoignent pour exprimer : leur grande satisfaction à l égard des moyens déployés pour répondre au besoin de maîtrise des outils de suivi et de contrôle (plan d action commercial du marché, règles commerciales, lettre de mission et objectifs individualisés, suivi d affaires), des actions collectives (réunions trimestrielles), des actions individuelles (revue de portefeuille); Les responsables de marché font état de la nécessité de renforcer les aspects collectifs (esprit de groupe, solidarité entre les membres de l équipe, motivation collective et échange d expériences, de savoir-faire). leur satisfaction au regard des moyens disponibles pour suivre les résultats de chacun (outils et modes de fonctionnement, fonctions supports); leur relative satisfaction concernant les solutions apportées au besoin d optimisation et de capitalisation (moyens facilitateurs tels que les fiches de description des compétences, supports informatiques et managériaux tels que la revue de portefeuille, le suivi d affaire... pour définir les métiers, mettre en place des systèmes d évaluation, capitaliser les connaissances clés, mettre en place des dispositifs, des actions de partage). Missions et rôles des collaborateurs a) Les chargés d affaires Voici les missions principales des chargés d affaires : prendre des rendez-vous avec les clients potentiels ou confirmés, construire et négocier l offre commerciale et assurer le transfert du dossier aux services techniques et gestionnaires; suivre un portefeuille de clients confiés. L esprit d équipe chez les chargés d affaires apparaît insuffisamment développé. Les collaborations existantes tiennent davantage à la proximité qu à l appartenance à un même marché. b) Les experts en produits électricité (EPE) Les EPE ont pour missions principales : l appui technique des chargés d affaires; LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 19

20 l exercice d une activité propre (animation des partenaires et d actions commerciales, conseil, fidélisation de la clientèle, etc.). c) Les assistants marketing Les assistants marketing sont responsables : de détection et de la qualification des prospects communiqués aux responsables de marché; de l organisation et de la mise en œuvre d actions commerciales. Ils travaillent essentiellement seuls (65 %) et avec les chargés d affaires et responsables d affaires (23 %). Dans l ensemble, les collaborateurs estiment que les capacités et compétences acquises par certains doivent être développées chez d autres. Dans les esprits, les capacités et compétences requises (et développées) depuis le passage en délocalisé impliquent : la maîtrise des NTIC (nouvelles technologies de l information et de la communication); la gestion du temps, l organisation personnelle, la priorisation de ses actions et l autonomie; la capitalisation des expériences, la mise en commun des savoir-faire, des informations, des réussites et des difficultés; la capacité à parler des échecs. Globalement, les collaborateurs soulignent très largement (respectivement en termes de communication interpersonnelle, d autonomie, d organisation personnelle, de développement personnel et professionnel) : l insuffisance du partage d informations et d expériences; la nécessité de disposer d une passerelle informatique avec les services techniques (en ce qui concerne notamment le suivi d affaires et les logiciels des services techniques); leur travail en mode autonome facilité par les structures d appui proposées par l entreprise; la grande liberté laissée à chacun dans la gestion et la réalisation de ses activités; le fait de disposer d un bureau dans les murs de l entreprise facilite grandement la gestion de l activité vie professionnelle/vie privée; une réelle attente à l égard de la hiérarchie quant à leur développement personnel. 20 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

21 4. Le bilan de l expérience à ce stade Les points clés du diagnostic L enquête a mis en évidence trois éléments significatifs. Le premier a trait à l insuffisance constatée au regard du travail en équipe, de la capitalisation des expériences et du partage des compétences et des ressources. Le deuxième concerne la ressemblance des modes de fonctionnement de l agence avec ceux de la société «benchmarkée». Le troisième est relatif au ciblage de compétences liées aux situations de télétravail. Parallèlement, le diagnostic met en évidence la concordance étroite qui existe entre la vision qu ont les managers et les collaborateurs des capacités nécessaires à l encadrement. Le manager doit, en effet : maîtriser les outils informatiques; avoir une bonne écoute de son équipe à distance; faire confiance, responsabiliser les travailleurs à distance; se rendre disponible physiquement ou téléphoniquement, s obliger à rencontrer régulièrement chaque collaborateur; être un soutien moral et technique pour le collaborateur à distance; être le lien entre la structure et le travailleur à distance (soit, aussi, un facilitateur pour les relations internes à l équipe et à l externe); définir des règles précises quant aux modalités de contrôle et de suivi; formuler clairement les objectifs individuels; individualiser son mode de management en tenant compte le plus possible des besoins de chaque collaborateur à distance tout en favorisant le maillage des membres de l équipe. Il ressort que l idée que se font les personnels à distance de l agence à propos de leurs propres compétences individuelles est proche de la cible. Cela étant, les écarts d appréciation constatés ont fait l objet, au cours des entretiens, d un ajustement entre le chef de l agence et la personne en situation de travail à distance. Du point de vue des responsables d affaires, il n y a pas réellement de surprise. Les chargés d affaires sont autonomes, ce qui implique des capacités particulièrement utiles en travail distant. L état des lieux des compétences L enquête réalisée auprès des personnels travaillant à distance de l agence, le benchmarking auprès d un prestataire de service dans le domaine de l imprimerie et l utilisation des outils d autodiagnostic de la LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 21

22 Mission Télétravail (support pour les entretiens annuels d appréciation) ont permis de cerner les besoins de compétences spécifiques au travail à distance tant sur le plan individuel que collectif. La réalisation d un état précis des compétences individuelles sur le référentiel télétravail visait à repérer les écarts entre l existant, l acquis et le requis (cible de compétences définie sur le référentiel), de sorte à engager des améliorations. a) Les besoins détectés Ils sont triples et font référence aux outils liés au travail à distance (Word, Excel, Powerpoint, Lotus Notes, Intranet, Internet, etc.), au savoir-faire en matière de contribution au réseau commercial (partage et collecte d information, capitalisation) et à l organisation personnelle (l utilisation des NTIC, gestion du temps et des priorités). b) Les actions en cours S agissant du perfectionnement individuel et collectif, la Mission Télétravail joue un rôle important. Les actions de perfectionnement ont abouti à l élaboration d un cahier des charges «Formation au travail à distance». En ce qui concerne la mise en place des bases Lotus Notes, il a été décidé de créer : une base logistique recensant toutes les informations logistiques de l agence; une base sur les produits, les techniques et les outils qui permet de trouver des argumentaires sur les produits à vendre; une base concernant les projets de la Direction et permettant à l encadrement de travailler en mode «forum» sur des dossiers d actualité à EDF. Pour chacune de ces trois bases, des animateurs ont été désignés et formés. La mise à disposition de ces bases est effective depuis fin D autres bases sont en cours de conception et de réalisation avec le niveau national et l ensemble des agences. L objectif visé est la consolidation d un lien d échanges entre le national et le local et entre les agences elles-mêmes. Enfin, des retours d expériences sont régulièrement programmés à l initiative des responsables d affaires. L objectif est d amener un chargé d affaires à témoigner sur une affaire (réussie ou perdue) pour faire profiter les autres de son expérience. Les affaires retenues sont choisies par le management pour leur valeur pédagogique et leur intérêt au regard des priorités de l agence. À noter que depuis avril 2000, l organisation des AGELEC a de nouveau évolué. En effet, le nombre d agences a été réduit et les gestionnaires de contrat ont rejoint les agences (en exerçant leur travail à distance depuis leur centre respectif) accroissant, du coup, la proportion du personnel géré à distance. 22 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

23 AGENCES COMPTABLES CHAMPAGNE-ARDENNE ET NORMANDIE Démarche d accélération de l évolution des organisations La réorganisation de la Direction d EDF-GDF Services a abouti à la mise en place d une entité nationale et de 17 agences comptables délocalisées. Les agences comptables de Champagne-Ardenne (siège à Troyes) et de Normandie (siège au Havre) revoient leur organisation pour permettre une plus grande proximité avec les clients internes, valoriser les compétences métier des agents et introduire une certaine souplesse dans la gestion des ressources humaines. 1. Le contexte de réorganisation de l activité comptable au niveau national Le contexte ressemble à celui du projet précédent. Les enjeux institutionnels de ce projet font écho à ceux du projet AGELEC. En 1998, la direction EDF-GDF Services (DEGS) a pris la décision de réorganiser ses processus de production comptable en les partageant entre : les centres qui assurent toujours la responsabilité de la collecte des faits économiques et de la protection du patrimoine; 17 agences comptables qui sont rattachées hiérarchiquement à une entité appelée UCN (Unité comptable nationale) et qui doivent traduire ces faits en comptabilité conformément aux normes établies et dans le cadre d un contrat de prestation. Les 17 agences comptables sont rattachées à l Unité comptable nationale (UCN) dont le chef et la structure sont à Paris. Les chefs d agence (qui sont installés physiquement dans chacune de leur agence) sont en situation de travail à distance par rapport à leur hiérarchie (basée à Paris) et par rapport aux autres chefs d agence (basés partout en France). Depuis le 6 mars 2000, date de la mise en place des agences comptables, 24 % du personnel est en situation de travail à distance du siège de son agence. Les activités comptables dites «Fournisseurs» (imputations de factures aux fournisseurs) et «Immobilisations» (gestion comptable du patrimoine : locaux, mobiliers, voitures de fonction, poteaux électriques, matériel divers, compteurs, etc.) nous intéressent tout particulièrement dans le cadre de cette monographie. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 23

24 Les objectifs visés au niveau institutionnel L enjeu de cette mutualisation concerne à la fois l augmentation de la productivité, la réduction des coûts, la flexibilité de l organisation, dans un environnement concurrentiel. L enjeu de cette mutualisation concerne à la fois l augmentation de la productivité, la réduction des coûts, la flexibilité de l organisation, dans un environnement concurrentiel. Si nous devions résumer la réforme comptable à EDF, nous dirions qu il s agit de «mutualiser» les compétences comptables internes à EDF afin de procéder à un changement de maille géographique pour mieux répondre aux découpages européens (passage du département vers la région). La maille régionale est la maille géographique de la majorité des autres pays de la CEE. Par ailleurs, les nouveaux moyens informatiques permettant de traiter les opérations comptables à distance, il a été décidé de ne pas faire déménager tout le personnel, et donc d étudier les possibilités d un travail à distance pour certaines populations. Désormais, l activité comptable de l électricité n est plus départementale, mais régionale. Les personnels concernés en Champagne-Ardenne et Normandie Les observations rapportées concernent plus particulièrement : l agence Normandie, où une expérience de télétravail est menée avec une équipe d une dizaine de personnes en charge des «immobilisations». Le cadre et la moitié des agents travaillent en mode délocalisé sur les sites des centres; l agence Champagne-Ardenne, où environ 45 % du personnel est délocalisé dans des centres EDF-GDF Services. Un agent par centre représente le groupe pour le règlement des aspects administratifs et n a pas de rôle hiérarchique. L encadrement est présent sur le site de l agence. Les schémas d organisation des agences sont fournis plus loin. 2. La démarche La conduite du projet La Mission Télétravail accompagne ces deux agences volontaires pour l élaboration et la mise en place de solutions en matière de management à distance (agence comptable de Champagne-Ardenne basée à Troyes) et d aspects ressources humaines (agence comptable de Normandie basée au Havre). 24 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

25 Les enjeux identifiés En Champagne-Ardenne, la question qui se pose est de savoir comment manager des personnels à distance de l agence. La réponse proposée consiste en un accompagnement, à partir d entretiens réalisés au sein de l équipe de l agence, sur les thèmes de la communication interpersonnelle, de la connaissance mutuelle, de la vision partagée des enjeux et de l établissement de règles communes. Il s agit plus précisément d explorer les différentes composantes du management à distance et de mettre l accent sur des recommandations, outils et méthodes qui permettent : le développement de la cohésion et de l identité collective de l équipe; la conservation d un lien social fort avec les personnels à distance. En ce qui concerne l agence de Normandie, l équipe en charge du domaine immobilisations de l agence est organisée en mode «travail à distance» avec : un agent immobilisations dans cinq centres EDF-GDF Services; la responsable du service Dépenses dans un des cinq centres. Comment un groupe éclaté sur plusieurs sites peut former une équipe de travail appartenant à une entité centralisatrice? L accompagnement et le soutien Les réponses apportées sont multiples. En Normandie, l'accent est plutôt mis sur : l élaboration commune et par étapes d un outil permettant d harmoniser les procédures métier et organisationnelles à partir d un partage d expériences sur les manières de faire; un plan de formation individualisé a été élaboré à partir de l outil d autodiagnostic des compétences préalablement évoqué dans le cas AGELEC. L encadrement et les agents délocalisés ont suivi des stages en bureautique, dispensés par le service de la Formation professionnelle; la lettre de confiance précisant les modalités de reporting et d évaluation entre les agents délocalisés et leur hiérarchie; la convention de mise en télétravail précisant les modalités réglementaires de rattachement administratif au centre employeur et les modalités pratiques de fonctionnement. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 25

26 En Champagne-Ardenne, il s agit d explorer toutes les composantes du management à distance et d en optimiser l efficacité en : élaborant (comme en Normandie) un outil commun de partage d information (bases Notes); développant des outils et des méthodes pour renforcer l esprit d équipe (cf. enjeux identifiés). La technologie utilisée En Normandie, il s agit de quatre bases Notes réalisées en collaboration avec le service informatique. La première est une base forum questions/réponses pour assurer une interactivité en temps réel (le temps de réactivité ne doit pas dépasser deux jours) et permettre des échanges informels. Cette base est aussi le lieu virtuel de la «pause café». La seconde base est documentaire et alimentée par la hiérarchie (information ascendante et descendante à caractère professionnel). La troisième base fait figure de «voix de la direction» (messages descendants). La quatrième base est utilisée pour la gestion administrative du personnel à distance. En Champagne-Ardenne, l application informatique repose également sur la technologie Lotus Notes. 26 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

27 LE CAS DE L AGENCE COMPTABLE CHAMPAGNE-ARDENNE Cette présentation générale du projet comptable étant faite, nous traitons à présent des agences une à une. 1. Portrait de l agence Cette agence est l une des 17 agences et regroupe les comptabilités de 6 unités (dont celle de Troyes) en Champagne-Ardenne et Nord Lorraine; elle a un effectif de 70 personnes. L agence est constituée : d un état-major (6 personnes); d un service Qualité comptable (26 personnes); d un service Ressources internes en lien avec les 5 centres DEGS à distance (38 personnes, dont 28 délocalisées dans les activités Fournisseurs, Immobilisation, Fiscalité, Coût et prix de revient et Main-d œuvre). Le service Ressources internes est celui qui nous intéresse. Il est placé sous la responsabilité d une gestionnaire qui doit encadrer, outre son équipe physiquement présente à Troyes, 26 agents délocalisés dans 5 centres DEGS, soit 10 agents Fournisseurs et 16 agents Immobilisations. Le schéma ci-dessous permet de comprendre le choix de l organisation retenue. Responsable RI à Troyes manage 38 agents dont 6 encadrants de proximité Champagne Sud Troyes 9 agents Ardenne 2 agents Metz Lorraine 7 agents Haute-Marne Meuse 7 agents Lorraine 6 agents Personnel à distance de l agence de Troyes LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 27

28 2. Contexte d implantation de l agence Objectifs et décisions L agence existe depuis le 1 er mars Le contexte a été évoqué plus haut (mutualisation de la production comptable). Les objectifs mis en avant par le chef de l agence sont essentiellement liés à l augmentation de la productivité et à la réduction des coûts. L objectif de départ est économique, tout comme celui du projet PME-PMI. Au niveau des centres DEGS, le personnel a été sollicité pour : rejoindre l agence de Troyes (mobilité géographique en restant dans le même métier); changer de filière métier dans le cadre d une mobilité fonctionnelle (une partie importante des activités comptables a été reconvertie dans les agences clientèle [la population «jeune» est partie] ). La Mission Télétravail a aidé à replacer cet objectif économique dans la perspective d une flexibilité de l organisation du travail. La question était de savoir s il fallait maintenir l activité comptable sur les sites délocalisés (les centres d origine) ou bien rapatrier l activité sur la plaque de Troyes. On a résolu de laisser les agents qui le désiraient dans leur centre d origine et de leur donner ainsi la possibilité de travailler à distance de l agence. De plus, étant donné que l activité Fournisseurs sera réorganisée à l horizon 2002 avec l introduction du progiciel de gestion SAP, il a été décidé de ne pas la rapatrier sur la plaque comptable de Troyes. Les personnes délocalisées sont, en partie, proches de la retraite. En termes d enjeux, il est bien évident qu elles sont «gagnantes» dans cette opération. Pour maintenir l activité Fournisseurs, il a fallu décider de la délocaliser. 3. Le travail à distance dans la pratique Missions et rôles de la responsable du service Ressources internes La responsable du service Ressources internes a une double responsabilité : comptable et managériale. Au plan comptable, cette personne est chargée de veiller et de coordonner la production des agents qu elle encadre. Elle a notamment à suivre au jour le jour la production de l activité Fournisseurs. Le suivi de l activité immobilisation se fait à partir de la base Notes qui lui est dédiée. Parallèlement, elle se déplace dans les centres DEGS, organise des réunions, téléphone quasiment tous les jours à ses agents, échange des 28 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

29 courriels quotidiennement avec les équipes et passe beaucoup de temps sur les bases Notes. Interrogée sur le temps passé en tâches d animation managériale et d expertise comptable, cette responsable déclare qu elle y passe respectivement 70 % et 30 %. La responsable du service Ressources internes a choisi de manager du personnel à distance dans le cadre d une mobilité (due à la réforme de structure). Elle encadre principalement des agents de maîtrise et cinq chefs de section. De son point de vue, l exercice de cette activité n est pas donné à tout manager. Elle met en avant la disponibilité, l écoute, la flexibilité et l adaptabilité comme conditions nécessaires au management à distance. L expertise technique dans le domaine comptable devient le minimum requis au regard de l énergie à déployer dans l animation d équipes à distance. La charge de travail de cette personne est conséquente depuis la création de l agence. De son point de vue, cet état de fait serait dû à la phase de lancement. Les déplacements sont très nombreux; la correspondance téléphonique et par messagerie est consommatrice de temps. Elle organise des réunions à périodicité régulière avec ses agents et chefs de section délocalisés (dans un site différent à chaque fois). La disponibilité, l écoute, la flexibilité et l adaptabilité sont des conditions nécessaires au management à distance. Dans l ensemble, ce que cette responsable veut faire valoir, c est : la non-formalisation de ses rôles et missions (on a le sentiment d accords tacites et d une grande complicité entre elle et le chef d agence); un manque de recul par rapport à une situation nouvelle; la traçabilité au jour le jour de la production comptable (applicatifs de comptabilité, base Notes); la perception d un esprit de corps entre les collègues des centres et inter-centres (mobilisation très forte des équipes dans la phase de lancement du projet); l autonomie et le volontariat des travailleurs délocalisés. Missions et rôles d un chef de section délocalisée Sa mission consiste essentiellement à encadrer une petite équipe de six personnes, à superviser la production comptable et à en rendre compte quotidiennement à la responsable du service Ressources internes. Ce responsable délocalisé a choisi de rester dans son centre d origine pour éviter de déménager à quelques années de la retraite. De son point de vue, on lui a proposé de rester dans son centre d origine en raison de son ancienneté, de son expérience dans le domaine comptable, de son autonomie dans le poste qu il occupe, de sa situation personnelle, de sa rigueur dans le travail et de son aisance avec l outil informatique. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 29

30 S exprimant au sujet du soutien dont il peut bénéficier au même titre que son équipe, il souligne les qualités d écoute, de disponibilité, de réactivité et de patience de la responsable du service Ressources internes (aux plans technique, psychologique et professionnel). Il reconnaît, par ailleurs, que sa charge de travail est conséquente. À cet égard, il fait état d une charge de travail qui s est accrue pour tout le personnel de l agence. Dans le même temps, la question des effectifs est évoquée comme un point sensible dominant. Est en effet exprimée la nécessité d avoir recours à des intérimaires pour faire face au surcroît de travail. Celui-ci résulterait essentiellement de toutes les questions que les personnels à distance posent à leurs collègues de l agence sur l harmonisation des méthodes de travail, de la mise en place des 35 heures et de l intégration de nouveaux embauchés. En outre, en abordant les aspects d évaluation annuelle, le chef de section délocalisé indique qu il a une lettre de mission précisant les objectifs qu il doit poursuivre. Pour le moment, aucun cadre formel d évaluation ne lui est fourni. Selon lui, il y a fort à parier qu il sera noté sur le résultat global, au même titre que tout le personnel de l agence. La création de l agence, de l avis de l intéressé, a eu un impact sur sa vie professionnelle. Les déplacements occasionnés par les stages Notes et activités comptables, les «coups de mains» ponctuels donnés aux collègues dans les centres et au sein de l agence et les réunions «roulantes» ont été, et sont encore, nombreux. Missions et rôles des personnels délocalisés Les agents Fournisseurs avaient, avant la réforme comptable, pour tâche principale le traitement des pièces de paiement; une partie de cette activité a été regroupée dans les agences. Ces agents sont devenus des imputateurs comptables et sont spécialisés dans le traitement comptable des factures fournisseurs Les agents Immobilisations ont en charge (suivant leur spécialisation) : l inventaire des biens qui rentrent en concession et ceux qui sont la propriété d EDF-GDF Services; le suivi de crédits, la fiscalité; la mise en inventaire des chantiers conduits par les chargés d affaires techniques; la mise en inventaire des chantiers conduits par les chargés d affaires techniques; le suivi des comptes se rapportant au personnel; le coût et le prix de revient du réseau électrique, etc. 30 LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE

31 Les agents Immobilisations et Fournisseurs sont délocalisés sur une base volontaire et pour raison d ancienneté (de leur point de vue). Dans l ensemble, ils se rejoignent pour exprimer : leur satisfaction quant au soutien dont ils bénéficient aux plans technique, psychologique et professionnel de la part de leur hiérarchie de proximité et à distance de leur centre d origine; leur satisfaction quant à la qualité du climat social au sein des équipes (intra- et intercentre : mobilisation des collègues, entraide, solidarité, esprit de corps sont évoqués comme des points forts dominants); leur satisfaction à l égard de leur environnement de travail et de leur équipement informatique; leur satisfaction à l égard de leur autonomie, ce qui, d après eux, contribue à les responsabiliser; leur crainte de voir leur charge de travail augmenter si l on ne procède pas à de nouvelles embauches ou, du moins, à l engagement d intérimaires. 4. Le bilan de l expérience à ce stade Il paraît prématuré de faire un état des lieux exhaustif du fonctionnement de l agence. La phase de lancement du projet entraîne à la fois des effets organisationnels et d apprentissages d un mode d organisation en groupware, voire en workflow. Cependant, il apparaît clairement que l organisation du travail à distance implique pour le management : un positionnement d animateur de premier ordre. L effort managérial porte essentiellement sur le fonctionnement du collectif et sur l articulation des compétences et énergies individuelles pour contribuer à l'atteinte du résultat; la création d un climat de confiance, non seulement au sein des équipes encadrées, mais aussi dans les échanges entre les équipes des différents centres DEGS; et pour les agents : le maintien de leurs compétences comptables; l appropriation volontaire d un fonctionnement coopératif générant un «esprit de corps» inter- et intra-équipes; l évolution des comportements individuels vers la recherche d information, pour leur usage propre et pour l enrichissement des connaissances collectives. LE TRAVAIL À DISTANCE À ÉLECTRICITÉ DE FRANCE ET GAZ DE FRANCE 31