Du Reporting Intégré au nouveau rapport intégré

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1 Du Reporting Intégré au nouveau rapport intégré La nouvelle frontière de l information financière, intégrant l information extra-financière, au service de la confiance des investisseurs et des parties prenantes de l entreprise. Quoi? Pourquoi? Comment? Analyse technique et recommandation méthodologique par Institut RSE Management Mai 2015 Sommaire : 1. Pourquoi renforcer la confiance des investisseurs dans la communication des entreprises? 2. La réponse apportée par le Reporting Intégré au défi d information 3. Une tendance de fond qui progresse 4. Recommandations méthodologiques 1

2 Pour renforcer la confiance de ses parties prenantes et celle des investisseurs en particulier, les 1 entreprises doivent élargir leur communication financière et la rendre plus pertinente 1 er constat : Le bilan comptable est une expression rétrospective de la valeur d une entreprise La communication financière alimentée par les normes comptables est une «discipline» établie, malgré ses récentes évolutions (introduction des normes IFRS en 2005 par exemple), mais demeure largement perfectible dans l expression de la valorisation d une entreprise. Si l on se penche sur l évolution de la valeur comptable (actifs financiers et physiques) au regard de la capitalisation boursière du S&P 500, on constate que l évaluation de la valeur et de la performance (ce que traduit la valorisation boursière) d une entreprise n est plus expliquée par les actifs tangibles Evolution de la répartition des actifs physiques et financiers par rapport à la capitalisation boursière du S&P Actifs physiques et financiers Autres actifs Source : IIRC - Towards integrated reporting: communicating value in the 21st century Ainsi sur les 500 plus grandes capitalisations boursières américaines, en 1975 la valeur comptable représentait 83% de la valorisation boursière, elle n est plus que de 19% en 2009! 2 ème constat : L effet millefeuille rend la communication financière de moins en moins utilisable par l investisseur Les entreprises, en particulier celles admises sur les marchés réglementés, font face à de nombreuses obligations de transparence aussi bien financières qu extra-financières (rapport financier annuel, rapport financier semestriel, rapport RSE dans le cadre de Grenelle 2 ). Au lieu d apporter un éclairage supplémentaire sur la situation et les perspectives de l entreprise, la communication d entreprise fait face à de nombreux défis : Décloisonner La plupart des entreprises publient des rapports financiers et extra-financiers distincts, et à leur lecture on peut supposer que ces deux démarches sont menées en parallèle sans réaliser un travail de sélection et de rapprochement. Les recommandations de l AMF sur les liens à réaliser entres les risques ESG présents dans la communication extra-financière et ceux présentés dans le paragraphe «facteurs de risque» du document de référence sont une illustration parfaite de ce cloisonnement. A consulter : Rapport de l AMF sur l information publiée par les sociétés cotées en matière de responsabilité sociale, sociétale et environnementale. Homogénéiser A l image de l enquête menée par l AMF sur Air France de fin 2014 à début 2015 dans laquelle il lui est reproché une rupture de l égalité d accès à l information (les informations communiquées dans les publications réglementaires étaient moins précises que celles fournies aux analystes dans le cadre d un roadshow), on observe trop souvent un décalage entre l information réglementaire dans le cadre d un document de référence et celle présentée dans un support stratégique type roadshow. A consulter : Communiqué de presse «La Commission des sanctions de l Autorité des marchés financiers sanctionne Air France-KLM» Rendre utile Face à l accumulation des réglementations, les entreprises doivent fournir un nombre toujours plus grand d informations dans leur document de référence (350 pages en moyenne pour le CAC 40 en 2011) au risque que le lecteur ne trouve plus l information utile. En effet, les informations permettant de comprendre le processus de création de valeur et ainsi les perspectives de l entreprise (orientations stratégiques, principaux marchés, modèle économique ) sont négligées. 2

3 3 ème constat : La vision donnée de l entreprise est parcellaire est orientée vers les résultats passés Le rapport financier, instrument sensé guider les investisseurs dans leurs décisions d investissements, remplit de moins en moins sa fonction, notamment à cause des éléments communiqués. En effet, les résultats passés prennent une place prépondérante dans le contenu du rapport au détriment d éléments prospectifs (on retrouve ce même phénomène dans la communication des risques qui se basent la plupart du temps sur les expériences passées alors que les risques futurs et leurs impacts sur le business model de l entreprise sont les plus éclairants). De même, on observe un décalage entre les sujets abordés et leur importance dans les flux financiers de l entreprise. La place accordée aux achats est assez représentative de ce phénomène : est-ce légitime qu une entreprise dépensant plus de 50% de son CA en achats ne consacre que quelques pages à cette thématique? Le reporting intégré apporte une réponse à ce défi d information, en donnant une vision de la 2 création de valeur à terme, compréhensive et globale Une initiative internationale multi-parties prenantes, d acteurs du chiffre et de la RSE - IIRC Partant de ces différents constats, l initiative du Reporting Intégré a été créée en 2010 pour donner naissance à l IIRC (International Integrated Reporting Council). Contrairement aux idées reçues, les principaux instigateurs de cette démarche ont été l Association du Prince Galles en faveur du développement durable, des institutions académiques représentées en premier lieu par Robert Eccles & Mike Krzus qui ont amené les bases de la réflexion avec la publication «One report» et les dirigeants d entreprises qui voyaient dans ce mouvement un moyen de contrer les dérives court termistes imposées par les marchés. L IIRC a ainsi permis de rassembler l ensemble des parties prenantes du reporting : émetteurs, investisseurs, ONG, spécialistes du reporting (GRI, IFAC ), pionniers en Afrique du Sud Ce groupement a permis d aboutir au bout de 3 ans de consultation et de travail collaboratif à la publication du Cadre de Référence International portant sur le Reporting Intégré, cette publication structure ainsi un socle commun de principes directeurs, de concepts clés et d éléments constitutifs du Rapport Intégré. En savoir plus The IIRC : Association du Prince de Galles en faveur du développement durable : nability.org A consulter : Le «One Report» de Robert Eccles & Mike Zruz Le cadre de référence International du Reporting Intégré 3

4 La définition du Reporting Intégré et de son livrable, le rapport intégré Le Reporting Intégré se définit par sa finalité, ainsi selon l IIRC : la Gestion Intégrée sera in fine une pratique courante dans les entreprises, et sera facilitée par le Reporting Intégré, devenu la norme en matière d information d entreprise. La Gestion Intégrée, qui aboutit à une allocation de capital efficiente et productive, devrait renforcer la stabilité financière et la durabilité. Les objectifs du Reporting Intégré sont les suivants : Améliorer la qualité des informations mises à la disposition des apporteurs de capital financier, afin d allouer les capitaux de manière plus efficiente et productive Promouvoir une approche de reporting plus cohérente et efficiente, qui s appuie sur diverses sources d informations pour refléter l éventail complet des facteurs qui impactent significativement la capacité de l organisation à créer de la valeur au fil du temps Améliorer la reddition des comptes et favoriser l exercice d une gestion responsable à l égard de l ensemble des capitaux (financier, manufacturier, intellectuel, humain, social & sociétal, et naturel) par une meilleure compréhension de leurs interdépendances Encourager la Gestion Intégrée, la prise de décisions et les actions centrées sur la création de valeur à court, moyen et long terme Le rapport intégré qui vise avant tout d expliquer aux investisseurs comment l organisation crée de la valeur au fil du temps se définit selon l IIRC comme «une communication concise portant sur la manière dont la stratégie, la gouvernance, la performance et les perspectives de l organisation conduisent, compte tenu de son écosystème, à créer de la valeur à court, moyen et long terme» Un cadre de référence conceptuel facilitant l appropriation par les entreprises voulant s engager Le cadre de référence publié en décembre 2013 n a pas une vocation normalisatrice, ainsi il ne spécifie pas d indicateurs clés ou d informations spécifiques à publier. En revanche, il fournit avant tout : Une méthode pour formaliser le business model et le processus de création et de destruction de valeur au sein de l écosystème (pour l entreprises et ses parties prenantes) qui permet de produire une vision holistique et sortir de la simple présentation des résultats financiers : utilisation des 6 capitaux et revue analytique des ressources (input), réalisations (output) et résultats & impacts (outcomes) au travers des principales activités de l entreprise. Des recommandations à suivre afin de produire un document simple, synthétique et accessible à tous les lecteurs 4

5 Les principes directeurs ou principes qualité : un guide pour le contenu du rapport Principes directeurs Priorités stratégiques et orientations futures Implications opérationnelles Un lien clarifié entre la stratégie et les tendances Une transparence accrue sur le process de sélection de l information «Comply or Explain» Connectivité de l information Relation avec les principales parties prenantes Sélectivité Concision Fiabilité et complétude de l information Cohérence et comparabilité des données Une présentation logique des liens entre les informations au sein du rapport intégré : les risques sont présentés en lien avec la performance de l entreprise Des renvois aux autres documents et sources d informations pour compléter le rapport intégré Une cartographie lisible des principaux fournisseurs et parties prenantes de l écosystème Une cartographie des risques n a pas vocation à être exhaustive mais focalisée sur la création ou la destruction de valeur par l entreprise Une démarche de sélection de l information expliquée dans le rapport intégré (analyse de matérialité) Une focalisation sur l utilisation des principaux capitaux et les réalisations de l entreprise Une démarche itérative pour simplifier le rapport intégré : une trajectoire généralement pluriannuelle (3 exercices) pour réduire le volume du rapport Un fil conducteur (stratégie) à étayer d informations financières et extra-financières Une information contenue dans le rapport intégré, vérifiable et opposable avec des indicateurs simples et lisibles présentant la création (et la destruction) de valeur dans l écosystème Indicateurs sélectionnés parmi ceux existants : un nombre d indicateurs réduit pour ne conserver que ceux qui concernent l information structurante sur la création de valeur Les éléments constitutifs qui définissent les éléments de transparence obligatoire afin de répondre aux objectifs du reporting intégré mais ils ne constituent pas une trame de rapport intégré Eléments constitutifs Présentation de l entreprise et de son écosystème Eléments clés à publier Mission et vision de l organisation : activités et principaux marchés, organisation opérationnelle et environnement concurrentiel illustrés par des indicateurs quantitatifs commentés (CA, effectifs ) Ecosystème : cartographie et attentes des parties prenantes, tendances et environnements d opérations (megatrends, contexte politique, économique, social, réglementaire, technologique, environnemental ) Gouvernance Compétence et diversité des organes de gouvernance : processus de contrôle et d orientation stratégique, de gestion des risques, système de rémunération favorisant la création de valeur à long terme Business Model Description des principales ressources, réalisations et résultats au travers des activités Schéma pédagogique sous forme de chaine de valeur décrivant le business model Risques et opportunités Stratégie et allocation des ressources Présentation des risques et opportunités matériels pour le processus de création de valeur (cartographie des enjeux) complété par les moyens de gestion et si possible le lien avec la stratégie Les objectifs stratégiques à court, moyen et long terme et les moyens mis en place pour atteindre ces objectifs assortis des indicateurs de moyens et de performance Performance Informations quantitatives relatives aux objectifs et risques & opportunités Indicateurs mêlant financiers et extra-financiers allant jusqu à la monétisation Les impacts sur les capitaux tout au long de la chaine de valeur Perspectives Les défis et incertitudes auxquels fait face l entreprise, leurs implications pour l entreprise et les moyens de gestion Modalités de présentation Processus de sélectivité : quel a été le process utilisé pour définir les enjeux pertinents Périmètre de l information 5

6 De nombreux éléments étant interdépendants, afin de maximiser le potentiel du Reporting Intégré, le cadre de référence et ses recommandations ne doivent pas être perçus comme une contrainte fixant le contenu du rapport mais comme une aide méthodologique alimentant la réflexion interne permettant notamment d aboutir à un fil directeur du rapport intégré fluide (du contexte, tendances et perspectives, à la stratégie en passant par les risques et opportunités par exemple ) Les bénéfices du reporting intégré sont internes et externes pour l entreprise et sa gouvernance Une informations plus transparente En interne, le Reporting Intégré enrichit l échange d informations entre le management et les organes de gouvernance, simplifie la prise de décisions par une meilleure connectivité de l information et donne une vision moyen-long terme des axes stratégiques de l entreprise En externe, il clarifie le business model de l entreprise et la manière dont elle crée de la valeur et se focalise sur les informations prépondérantes 79 % Des entreprises interrogées remarquent des progrès dans de process de prise de décision Une organisation alignée Le Reporting Intégré renforce l adhésion des parties prenantes, qu elles soient internes ou externes, et casse les silos entre les directions. 96 % remarquent une progression de de l implication des salariés 78 % Perçoivent les bénéfices d une réflexion partagée sur les objectifs par le board, le management et les fonctions stratégiques La responsabilité sociétale et environnementale est prise en compte dans l activité quotidienne de l entreprise au niveau stratégique et dans la prise de décisions par le Board et au niveau opérationnel, la RSE devient un levier stratégique. Une information connectée En interne, le Reporting Intégré lie les risques et les opportunités à la stratégie, fait le lien entre toutes les informations transmises par les différentes directions 91 % Remarquent une progression du taux d engagement des fournisseurs et clients En externe, il donne la visibilité sur les relations fournisseurs et clients et veille à un équilibre entre les informations financières et extra-financières 68 % Appréhendent mieux les risques/ opportunités de l entreprise, en particulier ceux sur le long terme En interne, le Reporting Intégré simplifie les processus de remontée d informations entre les directions et les entreprises du portefeuille, sélectionne les indicateurs en fonction de leur pertinence pour une croissance pérenne et intègre les critères sociétaux et environnementaux dans le ROE 71 % Observent un intérêt d accorder d avantage d attention à la mesure de la réussite à long terme de l entreprise 92 % Appréhendent mieux la création de valeur comme bénéfice direct et immédiat En externe, il présente les résultats environnementaux et sociaux qui impacteront la valeur d entreprise dans son écosystème (intégration des impacts sur tous les capitaux utilisés ou altérés par l entreprise). Source statistiques : Etude réalisée par Black Sun en 2014 Realizing the benefits: The impact of Integrated Reporting qui a interrogé les entreprises pionnières du Reporting Intégré (environ 70) 6

7 Une tendance de fond dynamique qui valorise «les entreprises qui jouent le jeu de la 3 transparence» Des législateurs nationaux se sont déjà emparés du sujet Le Strategic Report anglais Considérant que les rapports annuels actuels ne contribuent pas suffisamment à ce que l information aux actionnaires soit sincère, depuis 2013 le régulateur anglais (qui a travaillé avec l IIRC afin de définir les lignes directrices du rapport stratégique demandé) exige des entreprises cotées qu elles clarifient leur stratégie. D un point de vue pratique, les objectifs (promouvoir une grande qualité de gouvernance et une grande qualité de reporting afin de favoriser l investissement) et les éléments à publier divergent peu des recommandations du cadre de référence Reporting Intégré. On notera simplement qu il ne s agit pas d une publication en tant que telle mais bien du premier chapitre du rapport financier annuel (ce qui est concordant avec l objectif de toucher les investisseurs en premier lieu). Le Rapport Intégré sud-africain Avec la révision du code sud-africain pour la gouvernance d entreprise en 2009 (King III), les entreprises cotées à la Johannesburg Stock Exchange sont obligées de publier un Rapport Intégré sur la base du comply or explain. On retrouve donc plus de 400 entreprises réalisant un rapport intégré depuis de nombreuses années : les retours d expériences des entreprises engagées dans cette démarche sont tous positifs. A l heure où plus de 50% du CAC 40 est détenu par des étrangers, cette tendance représente un risque majeur pour les entreprises françaises et peut creuser une décote structurelle vis-à-vis des entreprises engagées dans le Reporting Intégré. En effet, prenons l exemple d un investisseur asiatique ne connaissant pas en profondeur les entreprises du vieux continent, vers quelle entreprise se portera son choix d investissent? Une entreprise anglaise présentant son business model et ses perspectives pédagogiquement, synthétiquement? Ou une entreprise française se présentant via un document de référence lourd et peu utilisable? Pour les petites et moyennes capitalisations, une opportunité de sauter une génération de rapport A l image de certains pays en voie de développement qui se sont équipés directement en infrastructures dédiées au téléphone portable sans passer par la téléphonie fixe, les petites et moyennes capitalisations peuvent directement rendre compte de leur performance RSE dans un apport intégré sans passer par des rapports RSE issus de référentiels perçus comme peu en adéquation avec les spécificités du modèle de l entreprise (Grenelle 2 par exemple) et trop lourd à porter (comme la GRI). Cette nécessité de reporter sur des aspects autres que strictement financiers se retrouve dans la directive européenne sur l information financière (débat intense en cours au sujet de la transposition dans le droit français), on notera : Le périmètre d application sera élargi aux plus petites entreprises (plus de 6000 entreprises concernées en Europe) Une forte incitation à publier ces informations dans le rapport financier annuel de l entreprise Des principes parfaitement alignés avec le reporting intégré : fiabilité, concision et utilité compréhensible l activité, le développement, la performance et les impacts de l entreprise. afin de rendre Le rapport intégré peut donc un être un moyen efficace d anticipation de la réglementation européenne afin de rendre compte aux investisseurs de la performance au sens large de l entreprise. 7

8 Une démarche qui s expérimente, se précise et fait école dans les meilleures entreprises La qualité des rapports intégrés publiés s améliore d année en année. Alors que les premiers à s être lancés donnaient l impression d un exercice «scolaire» signe d une démarche interne pas encore «intégrée», les derniers rapports publiés laissent penser que les entreprises leaders se sont pleinement approprié le concept. A titre d exemple, la 4ème édition du rapport intégré d Aegon (assureur néerlandais) est un modèle du genre, on retiendra : Un conseil d administration pleinement intégré dans la démarche et impliqué dans le processus matérialité Un travail de fond pour formaliser et lier les tendances, les enjeux, les risques et opportunités ainsi que les impacts sur la performance financière. L effort de concision est à souligner avec 7 enjeux matériels retenus : Des tendances aux enjeux en passant par les risques et opportunités et leur impact financier Une vision claire et pédagogique du business model et de la stratégie qui permet de comprendre en quelques pages ce que fait l entreprise et dans quelle direction elle va. A partir de la chaine de valeur, le mécanisme de création et de partage de valeur est décrit de manière holistique avec un focus sur la création et de partage de valeur déclinée selon plusieurs angles : en tant que fournisseur de services financiers (centré sur le consommateur) ; en tant qu employeur, en tant qu investisseur, en tant qu entreprise responsable autour des communautés On notera enfin un reporting financier et extra-financier transparent et ambitieux avec notamment les données sur la satisfaction des collaborateurs et des consommateurs, des indicateurs de performance sur le capital humain 8

9 Notre méthode ecovalue recommande une démarche pragmatique, progressive et 4 mobilisatrice du rapport à blanc à l executive summary stratégique, en 3 ans! Toute nouvelle démarche rencontre des difficultés de mobilisation interne Notre expérience sur le Reporting Intégré nous a permis d identifier précisément certaines difficultés que les entreprises rencontrent lorsqu elles engagent la démarche de Reporting Intégré notamment les risques liés à une approche paraissant conceptuelle et peu mobilisatrice, l aversion au changement et à la transparence Afin de mobiliser les collaborateurs dans cette démarche stimulante, nous nous appuyons ainsi sur le cadre de référence de l IIRC (pour la méthode), les lignes directrices du Rapport stratégique (pour la déclinaison pratique) et sur des éléments de benchmark (pour fixer un niveau d ambition) Cadre de référence de l IIRC Fournir une méthode de travail de démarche intégrée Définit les éléments constitutifs du rapport Propose des principes directeurs Benchmark & best practices Fournit l état d avancement de la concurrence dans un objectif de pédagogie et de sécurisation Permet de fixer le niveau d'ambition et de transparence Alimente la réflexion grâce aux leaders du Reporting Intégré Lignes directrices sur le Rapport Stratégique Fournit une déclinaison pratique de l Integrated Reporting Définit un objectif de publication à atteindre La méthode ecovalue pour un reporting intégré Propose une démarche mobilisatrice et pédagogique Propose un compromis entre une démarche ambitieuse / mobilisatrice et une démarche pragmatique et progressive Une démarche exploratoire passant par un rapport à blanc pour renforcer la crédibilité de la démarche Compte-tenu du changement qu implique la démarche de Reporting Intégré aussi bien en termes de collaboration entre directions qu en termes de communication (vision stratégique plus précise, nouveaux indicateurs de performance), nous recommandons une approche progressive dans la publication du rapport. Ainsi en fonction du niveau d engagement souhaité, nous préconisons une démarche en 2 ou 3 ans mais passant systématiquement par la publication d un rapport à blanc à diffusion restreinte afin de tester la démarche auprès des principales parties prenantes (en particulier les investisseurs et le top management), de recueillir leurs retours et ainsi de publier l année suivante une version publique du rapport intégré robuste et conforme aux attentes. 9

10 Méthode d élaboration pluriannuelle basée sur des progrès itératifs. Lancement de la démarche Entrainer les interlocuteurs clés via une conférence pédagogique sur les fondamentaux du reporting intégré Analyser la cohérence entre les supports de communication Analyse d écart et de cohérence Analyser l équilibre entre les flux financiers et le volume d information Mesurer l écart entre la communication actuelle et les pratiques du RI Disposer d éléments de benchmark et best practices Donner les clés de compréhension de l implication de l Integrated Reporting Kick-off définition du niveau d engagement Mesurer le niveau d engagement de l entreprise pour mener la démarche intégrée (capacité de mobilisation) afin de proposer une feuille de route adaptée Engagement fort Roadmap à 2 ans Engagement moins fort Roadmap à 3 ans Rapport intégré à blanc Publier un 1 er rapport à diffusion restreinte Tester la robustesse de la publication et recueillir les retours des parties prenantes internes et externes dans une logique de progrès Amélioration incrémentale d un rapport Mobiliser progressivement en intégrant dans le rapport choisi collégialement des éléments de reporting intégré (quick win) Rapport intégré à blanc Publier un 1 er rapport à diffusion restreinte Tester la robustesse de la publication et recueillir les retours des parties prenantes internes et externes dans une logique de progrès Rapport intégré Publier une version améliorée du rapport intégré & possibilité de l intégrer dans le document de référence / le rapport annuel 10

11 Le processus du reporting intégré nécessite une forte mobilisation et implication de l ensemble des direction concernées par une co-construction efficace La démarche de Reporting Intégré est un process complexe à mettre en œuvre qui ne peut être porté par les seules directions RSE. Ce sujet concerne en premier lieu les directions financières, la gouvernance et les dirigeants. Ainsi, afin de définir le rapport intégré, nous préconisons une organisation à plusieurs niveaux notamment avec Un comité de déploiement opérationnel qui réunira les principales directions concernées autour d ateliers de travail afin de co-construire les éléments constitutifs Un comité informatif impliquant des membres du comité des risques et d audit permettant de valider et challenger certains éléments de publication clés (synthèse des risques ) Un panel de parties prenantes (en particulier des investisseurs) qui via leur consultation permettra de préciser la publication. Une co-construction associant un panel de parties prenantes financière 11

12 Formaliser concisément le modèle de création de valeur demande une description précise des activités s appuyant sur les 6 capitaux et une démarche de matérialité rigoureuse Aboutir à un rapport intégré concis, fluide et pertinent demande une réflexion en profondeur et une démarche progressive afin de s affranchir des réflexes acquis au cours des exercices précédents de communication financière et extra-financière. Les 6 capitaux proposés par le cadre de référence de l IIRC sont d ailleurs juste une méthode pour «remettre à plat» le business model de l entreprise et penser de manière globale (autre que sur les aspects financiers) les ressources utilisées, les résultats et impacts. La réussite d un rapport intégré dépendra d ailleurs fortement de la capacité de l entreprise à formaliser simplement ses activités au sein de sa chaine de valeur. La seconde étape structurante est le processus de matérialité qui permet de se concentrer sur les enjeux, risques et opportunités qui comptent vraiment et ainsi disposer d un rapport autour d une cinquantaine de pages et gardera toute son utilité pour le lecteur. Dans l objectif de maximiser l audience du rapport, nous recommandons d intégrer les attentes des parties prenantes dans le processus de matérialité (contrairement à l IIRC qui se focalise finalement que sur une seule partie prenante : les investisseurs), les avantages narratifs et explicatifs du rapport en seront renforcés Pour plus d informations : Jean-Philippe Rayssac : jpr@institutrse.com Marion Martorell : mm@institutrse.com 12

13 Le Reporting intégré est la façon dont évolue aujourd hui la bonne informations financière. Mieux vaut s y préparer et ouvrir la voie dans son secteur! De fait, le Reporting Intégré permet de replacer le modèle d affaires dans le contexte à venir, avec une vision d ensemble qui démontre la maîtrise des risques et l écoute de toutes les parties prenantes. L objectif? Améliorer les revenus et réduire les couts et prendre une position de leadership à travers la bonne compréhension de «où on va»! 5 bonnes raisons de s engager dans le Reporting Intégré C est une manière d améliorer progressivement la qualité et la pertinence de l information financière en créant un premier chapitre dans votre communication financière C est une opportunité pour préparer son rapport annuel par une approche collective qui mobilise toutes les fonctions pour exprimer leurs contributions à la performance et à la création de valeur de l entreprise Cela vous permet de passer d une communication financière défensive à une expression du projet, des objectifs et d une vision compétitive de l entreprise Cela permet de remettre la masse des informations extra-financières produits au service de la maîtrise des nouveaux risques et de la création d opportunités, pour affirmer la volonté de durabilité Cela permet d éclairer le schéma de création de valeur travers de tous les atouts de l entreprise, dont les capitaux sous-valorisés (humain, intellectuel..) afin de susciter une «cote de préférence» dans votre secteur! Quelles réponses apporter aux objections en interne? «Le reporting intégré n est pas demandé par les autorités de marché» Si! Le rapport stratégique demandé par les autorités britanniques expriment ce besoin Les commentaires des autorités appellent un information intégrée (AMF, SEC ) «Le Reporting Intégré c est lourd et compliqué!» C est un process qu il faut aborder par étapes, afin de s approprier les nouveaux reflexes de manière progressive Si l on se donne une méthode prouvée et bien comprise C est simple et très intéressant! «Le Reporting Intégré n est encore qu une démarche expérimentale» Déjà près de 150 entreprises leaders ont dors et déjà ouvert la voie! Il faut mieux commencer aujourd hui, avec ses propres termes, plutôt que de se le faire imposer demain! «A quoi bon si les investisseurs ne sont pas encore sensibles à ces questions?» Les investisseurs veulent une information concise et éclairante! Le reporting intégré répond à ce besoin Les décotes sont le fruit d une mauvaise appréciation des vraies valeurs cachées «Le Reporting Intégré ce n est qu un document de plus!» Au départ mais c est un exercice qui permet de faire une synthèse et de mettre en cohérence les différents supports pour tout épurer ensuite! C est un document qui est très utile de façon autonome Pour plus d informations : Jean-Philippe Rayssac : jpr@institutrse.com Marion Martorell : mm@institutrse.com 13

14 Les outils à votre disposition pour manager votre performance extra-financière Méthode pour un reporting intégré Pour comprendre l intérêt du Reporting Intégré et appréhender sa méthode d élaboration, Institut RSE Management met à disposition une présentation, sur demande : jpr@institutrse.com Les enjeux RSE des entreprises en France (parution janvier 2015) Les enjeux RSE attendus de la part des entreprises en France en vue de servir à l élaboration des cartes de matérialité résultat de l enquête nationale IRSE et méthodologie de construction associée. Sur demande: mm@institutrse.com Outils et études récentes Appliquer la G4 de la GRI Le suivi des principes directeurs OCDE Intégrer les droits de l enfant dans son reporting extra-financier Pour obtenir ces documents : mm@institutrse.com Extra-FiL : retrouvez chaque mois l actualité internationale du reporting extra-financier et management de la RSE La revue d un rapport RSE ou rapport intégré de référence Les outils et études qui viennent de paraître Les thématiques d actualité (ISR, Reporting Intégré, sectoriels, vérification ) L agenda de la RSE Pour vous abonner : mm@institutrse.com Les trois chantiers innovants de l Institut RSE en 2015 Atelier collectif : Dialogue Parties Prenantes et Dialog Day : lancement le 30 juin à Londres Atelier collectif : Plan de vigilance et système d alerte : comprendre la portée de la disposition et faciliter son appropriation Atelier collectif : Intégration financière de la RSE et rapport intégré Pour vous vous inscrire ou en savoir plus : mm@institutrse.com Les Master Classes de l Institut RSE Management Institut RSE Management est la société de conseil experte en mesure et management de l information extra-financière au service de la performance de l entreprise, qui accompagne les directions générales, les directions RSE et leurs collaborateurs à comprendre, mettre en place, construire, analyser et utiliser l information extra-financière, pour dégager un gain économique bien identifié au départ. «Il n y a pas d entreprise qui gagne dans un monde qui perd» Claude Fussler Johannesburg 2002 Une journée ou ½ journée de formation pour la mise à jour des compétences Comprendre les fondamentaux du reporting extra-financier et élaborer son processus de reporting Les bases juridiques de la conformité RSE et les relations parties prenantes L élaboration technique et managériale du processus de reporting extra-financier Le reporting extra-financier au service de la Marque : élaborer et valoriser vos supports de communication La maîtrise des indicateurs extra-financiers complexes : carbone, eau, biodiversité et supply chain Comprendre les fondamentaux de l ISR et répondre aux agences de notation > Des formations à la demande sur catalogue nous contacter pour plus d informations > Un atelier matérialité : une journée pour appréhender et organiser une analyse de la matérialité des enjeux RSE > Des formations en intra pour vos équipes > Des e-learning disponibles prochainement sur nous contacter pour plus d informations: mm@institutrse.com L Institut RSE Management accompagne les entreprises à réaliser tout leur reporting RSE avec le protocole ecovalue L Institut RSE collabore avec les grands réseaux de la RSE Partenaire officiel du CDP Institut RSE Management