2 ième CARREFOUR UNIVERSITAIRE MANAGEMENT SCOP

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Jonathan Roussel
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1 2 ième CARREFOUR UNIVERSITAIRE MANAGEMENT SCOP

2 La Reprise d une Entreprise en SCOP Témoignages de reprises et transmissions : P. ROBERT, T. REBILLARD, M. FIODIERE Repreneur potentiel : M. BAYLE, Université de Limoges Laboratoire CREOP, animera un tour de table avec le président de l URSCOP, les représentants nationaux et régionaux des employeurs de l économie sociale, deux syndicats de salariés (CGT FO), du MEDEF et du Crédit Coopératif

3 Le Groupe et la SCOP B. MAZIERES & P. PASQUET, Université de Limoges, Laboratoire CREOP D. NIAUFFRE, CGSCOP J.P. POULNOT, Chèque Déjeuner J. LELIEVRE, Hydrokarst

4 L Acquisition des Compétences Managériales par les Dirigeants SCOP F. HUNTZINGER & T. JOLIVET, Université du Maine Laboratoire GAINS D. MARIE, Avenir Électrique de Limoges J.-P. DUCOL, Biocop Regain

5 2 ième CARREFOUR UNIVERSITAIRE MANAGEMENT SCOP

6 LE GROUPE ET LA SCOP B.MAZIÈRES & P.PASQUET

7 LA SCOP, UN DOMAINE DE RECHERCHE NOVATEUR Une des thématiques de recherche en Gestion au sein du CREOP est liée à la transversalité de la stratégie et de la finance d entreprise A la croisée de ces domaines se trouve le concept de gouvernance d entreprise Les SCOP, en intervenant sur des marchés concurrentiels (1), et par leur spécificité (2), offrent un terrain d étude novateur

8 (1) LA SCOP, UNE ENTREPRISE COMME LES AUTRES Une finalité - une légitimité dans sa relation avec les parties prenantes : créer de la valeur La valeur est un concept multidimensionnel (on ne saurait la réduire à un seul indicateur quel qu il soit : l effectif, la rentabilité, les liquidités, l EVA l action?)

9 Finalité Multidimensionnelle MATHE & RIVET [1992] «... la stratégie globale de l'entreprise résulte d'un compromis entres les attentes du marché, des actionnaires et de l'organisation. D'un point de vue conceptuel, cet équilibre correspond à l'interface des trois paradigmes... : le paradigme concurrentiel, le paradigme transactionnel et le paradigme organisationnel»

10 Dimension Organisationnelle Relation de l entreprise avec ses membres basée sur la structure hiérarchique (participation, implication, ) et dont la finalité est le partage de la valeur créée par l'organisation (salaire, culture, compétences, savoir-faire, ) Créer de la valeur à partager est un objectif légitime sous l approche organisationnelle

11 Dimension Concurrentielle Relation de l entreprise avec ses clients / concurrents basée sur la compétitivité - la rivalité, dont la finalité est de produire un avantage concurrentiel durable et défendable (taille, part de marché, CA, R&D, compétences, activités ) Créer de la valeur distinctive est un objectif légitime sous l approche concurrentielle

12 Dimension Financière Relation de l entreprise avec ses propriétaires basée sur la délégation décisionnelle, dont la finalité est d'optimiser la rentabilité pour les associés (la référence évidente est alors le dividende) Créer de la valeur financière est un objectif légitime sous l approche financière

MEMBRES Création de Valeur : l Avantage Concurrentiel ASSOCIES Paradigme Financier

13 Paradigme Concurrentiel La stratégie efficace est celle qui réalise l équilibre des trois dimensions Paradigme Organisationnel CLIENTS CONCURRENTS DIRIGEANT(S) STRATEGIE MEMBRES Création de Valeur : l Avantage Concurrentiel ASSOCIES Paradigme Financier Création de Valeur : Dividendes (résultat) Création de Valeur : Partager les Fruits de l Organisation

14 (2) LA SCOP, UNE ENTREPRISE PAS COMME LES AUTRES La SCOP peut-elle favoriser (ou rééquilibrer?) la dimension organisationnelle? La SCOP ne risque-t-elle pas de défavoriser les dimensions concurrentielles et financières?

15 Perspectives de Recherche Les aspects organisationnels ont été et sont principalement étudiés (UNIVERSITE DU MAINE, IAE LILLE) Il nous semble également intéressant d examiner : 1. Les pratiques des SCOP en matière concurrentielle 2. Les pratiques des SCOP en matière financière

16 LES PRATIQUES DES SCOP EN MATIÈRE CONCURRENTIELLE * * en référence à des problématiques traditionnelles de gestion

17 Axe «Choix des Activités» A partir d une analyse basée sur la notion de cœur de compétences / synergies : Quelles situations stratégiques? / mono-activité, pluri-activité, secteur(s) Quelles dynamiques stratégiques? / recentrage, diversification, focalisation, redéploiement

18 Axe «Modalités de Développement» A partir d une analyse basée sur la logique d expansion : Croissance interne capacité et rapidité de l auto développement Croissance externe prédation concurrentielle, opportunisme

19 LES PRATIQUES DES SCOP EN MATIÈRE FINANCIERE * * en référence à des problématiques traditionnelles de gestion

20 Axe «Moyens de Financement» A partir d une analyse basée sur la dualité des ressources : Fonds propres capacité à lever des fonds attirer de nouveaux associés Endettement équilibre de la structure, aspect disciplinaire (type LBO)

21 Axe «Relation d Agence» A partir d une analyse basée sur la délégation décisionnelle : Obligation communication facilitée (?) aux associés Surveillance inutilité (?) des mécanismes traditionnels Opportunité enracinement, absence de risque de divergence

22 NOS INTERROGATIONS Dans le cadre d une SCOP en groupe, certaines questions soulevées ne risquent-elles pas d être exacerbées? Activités/ nombre, synergie(s) Développement/ prise de contrôle - désinvestissement et statut Financement/ frein à l expansion Agence/ atomisation de l associé

23 NOS INTERROGATIONS LEURS EXPERIENCES D. NIAUFFRE : CGSCOP J.P. POULNOT : Chèque Déjeuner J. LELIEVRE : Hydrokarst

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