Un peu d histoire. Fin XIX e => 2 ème guerre mondiale : tâches répétitives PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS

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1 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS Sandrine Pavy-Bernard Bernard Launé -- Qu est-ce qu un projet? -- Le management par projets -- Le management de projet - - Quelques outils structurants - - Le chef de projet - - Les risques projet, l AMDEC - - Le cycle de vie d un projet - - Les outils de suivi - - L équipe projet, la communication - - Synthèse/nécessaire de survie Un peu d histoire Fin XIX e => 2 ème guerre mondiale : tâches répétitives P. 2

2 Un peu d histoire 2nde guerre mondiale : P. 3 Apparition de la gestion de projet (nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches) Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt) Un peu d histoire Après la deuxième guerre mondiale : P. 4 Management des projets spatiaux Ces méthodes s étendent progressivement à tous les autres domaines Effet de mode?

3 P. 5 Qu est-ce qu un projet? Selon l AFITEP-AFNOR (1991) Un projet est une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir et implique un objectif à atteindre avec des ressources données. ISO 9000 : Processus unique qui consiste en un ensemble d activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources On parle souvent d objectif SMART * Spécifique (dans le sens personnalisé) * Mesurable (quels indicateurs?) * Ambitieux * Réaliste (dans le sens accessible : pouvons-nous l'atteindre?) * délimité dans le Temps (combien de temps pour atteindre l'objectif?) Lien avec la définition du dictionnaire P. 6 D après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007

4 On parlera donc projet lorsque le contexte de travail est le suivant P. 7 Performances difficiles à obtenir Ressources limitées Échéances fermes Complexité organisationnelle Risques d échec Contraintes particulières Résultat Impacts médiatiques importants et/ou Besoin de visibilité Ressources "Démarche projet" : - clarifier besoins/contraintes - maîtriser les risques Etat d esprit Identifier et limiter Echec : problème technique et/ou manquement à la qualité de la démarche D après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu est-ce qu un projet? -- Le management par projets -- Le management de projet - - Quelques outils structurants - - Le chef de projet - - Les risques projet, l AMDEC - - Le cycle de vie d un projet - - Les outils de suivi - - L équipe projet, la communication - - Synthèse/nécessaire de survie

5 Le management par projets P. 9 Management par projets : Se justifie par le besoin d équipes «multiculturelles et multicompétences» motivées par un objectif commun Impact : Sur l organisation du projet : nécessité de définir des «règles»: Circuit de décision? Liens entre les différents intervenants (responsabilités, répartition des rôles : qui fait quoi?) Sur l organisation des laboratoires impliqués dans le projet : Quid des responsables hiérarchiques, du directeur?.. Le management par projets P. 10 Typologie des équipes projets : Direction Direction Direction Chef de projet Chef de projet Chef de projet Métier 1 Métier 2 Métier 3 Métier 1 Métier 2 Métier 3 Métier 1 Métier 2 Métier 3 «100% hiérarchique» «matricielle» «100% projet» D après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007

6 Le management par projets P. 11 Le chef de projet doit se référer à un comité de décision Comité de décision Comité de décision Direction Décideur Décideur Décideur unité 1 unité 2 unité 3 Chef de projet Chef de projet Métier 1 Métier 2 Métier 3 A l échelle du laboratoire Unité 1 Unité 2 Unité 3 A l échelle de plusieurs laboratoires D après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet de recherche" 2007 Les conflits culturels du management par projets P. 12 D après D. Imbault, séminaire "Préparer, présenter, conduire un projet P. Laborie de recherche" l 2007

7 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu est-ce qu un projet? -- Le management par projets -- Le management de projet - - Quelques outils structurants - - Le chef de projet - - Les risques projet, l AMDEC - - Le cycle de vie d un projet - - Les outils de suivi - - L équipe projet, la communication - - Synthèse/nécessaire de survie Le management de projet P. 14 Résultat Ressources (coût, délai, hommes) Ou bien comment passer d une idée à sa réalisation?

8 Cela va consister à répondre aux questions suivantes : - Que veut-on réaliser? P. 15 Le management de projet - Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues? (Cahier des Charges Fonctionnel) - Quelles sont les spécifications? (Spécification Technique de Besoin) - Quel instrument allons-nous réaliser pour répondre à ce besoin, ces fonctions, c(s)es spécifications? (Dossier de Définition) - Qui fait quoi? (Plan de Management, Memorandum Of Understanding) Résultat Cela implique de former une équipe projet, définir les rôles et responsabilités de chacun, les liens entre ces personnes et la même Ressources chose au niveau de chaque partenaire (laboratoire, institution) (coût, délai, hommes) - Comment on s y prend? (Plan de DEVeloppement) Cela implique d identifier au plus tôt les risques en vue de les maîtriser tout au long du projet Ce PDEV aidera à justifier les coûts, le planning Mais aussi : - Combien cela va coûter? Le Ou planning bien comment et le budget passer permettront d une idée de à maîtriser sa réalisation? les délais et les dépenses et a remettre à jour les réponses à ces questions pour «coller» au mieux avec l avancement du projet. 1 ère étape : le développement de l idée Réflexion personnelle Idée mal définie P. 16 Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle («état de l art») Quoi? plutôt que Comment? Pour répondre à quel(s) besoin(s) scientifique(s)? Quels sont les enjeux, les retombées? Définir les objectifs par rapport aux enjeux : Expliciter le lien objectifs-enjeux Définir le résultat attendu Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux

9 P ère étape : le développement de l idée Ces objectifs sont souvent définis par les physiciens (demandeurs, partenaires, futurs utilisateurs ) Sont intégrés à la discussion des ingénieurs motivés par le sujet, chargés de mener une première réflexion quant à la faisabilité de la demande A cet instant, on a donc effectué une analyse de l état de l art et on connaît l objectif final dans ses très grandes lignes. Mais : comment préciser cet objectif et y parvenir sans trop d encombres? i.e. clarifier les besoins/contraintes et maîtriser les risques Le principe fondamental du management de projet P. 18 Passer d un objet à réaliser : Abstrait, flou, Compliqué, Gros, d approche difficile À un ensemble de constituants: (Plus) simples, Mieux connus, Organisables, Petits, maîtrisables

10 Quelques outils de la conduite de projet Premier outil : l arborescence produit P. 19 PBS (Product Breakdown Structure), Product Tree Arborescence produit P. 20 Qu est-ce? décomposition cohérente et organisée du produit dont la réalisation est l'objet du projet expression exacte de tout (matériel, logiciel) ce qui doit être accompli pour aboutir à la fin du projet élaborée par l équipe projet (sous la «supervision» des responsables du projet, en particulier du responsable technique) Utilité décomposer le produit en éléments gérables. identifier : tâches, ressources (métiers i.e. personnes, délais, coûts) nécessaires à l élaboration du produit, les responsabilités correspondantes et toutes les interfaces. faire ressortir les niveaux d intégration. aider à la mise en place de la gestion de la Documentation.

11 Exemple d arborescence produit Tube Alimentation du tube (HT) P. 21 Oscillateur (quartz) Mélangeurs Amplis Ampli faible bruit Amplificateur de puissance Source Antenne Antenne Structure mécanique Emetteur 1 2 RADAR METEO 0 Mélangeurs Amplis Electronique récepteur 3.2 Récepteur 3 Châssis Cartes Logiciel Ecran Remarquez la numérotation : elle n est pas aléatoire! Informatique d acquisition Alimentations 4 Banc de test 5 Quelle équipe technique pour notre projet radar? Quelles interfaces? Quel coût (budget)? Quel délai (planning)? Arborescence produit du VTT P. 22

12 P. 23 Autre exemple : PBS de : SP2_DM_8150_I009596V3.0 Quelques outils de la conduite de projet P. 24 Deuxième outil : l organigramme des tâches (appelé également organigramme technique) WBS (Work Breakdown Structure)

13 Organigramme des tâches Qu est-ce? P. 25 liste des tâches à accomplir et les ressources nécessaires associées pour aboutir à la réalisation de chaque élément (à chaque niveau d intégration) inclut forcément les tâches de gestion de projet (binôme, coordinateurs de sous-système, ingénieur système, qualité, sûreté, assistance administrative ), ainsi qu intégration et tests chaque tâche identifiée fait l'objet d'une fiche de tâche (work package). Utilité Les tâches et moyens nécessaires pour réaliser le produit et ses sous-ensembles sont identifiés et décrits de manière unique; les responsabilités dont ils relèvent sont clairement déterminées. organisation rationnelle et efficace De l arborescence produit découle l organigramme des tâches Responsabilité scientifique RADAR METEO Responsabilité technique Qualité Intégration, tests P. 26 Structure mécanique Emetteur Amplificateur de puissance Tube Chaque item ( boîte ) apparaissant ici doit figurer dans une fiche de tâches Source Antenne Récepteur Antenne Alimentation du tube (HT) Oscillateur Mélangeurs Amplis Electronique récepteur Informatique d acquisition Châssis Cartes Ampli faible bruit Mélangeurs Amplis Alimentations Banc de test Logiciel Ecran

14 Bien entendu, à chacune des «cases» est associée une fiche de tâche Quelques outils de la conduite de projet P. 28 Outil 2 bis : les fiches de tâches Quelques exemples WP (Work Package)

15 Fiche de tâche Projet/logo : Phase : Référence fiche de tâche : Intitulé de la tâche : P. 29 Durée: Entité responsable de la tâche Laboratoire / Industriel : Responsable : Ce dont le responsable de la tâche a besoin Entrées nécessaires : Description détaillée de la tâche : Se faire aider par le responsable de la tâche livrable Résultat attendus et fournitures : Tâches exclues : Matériel, logiciel, personnel, sous-traitance Ressources nécessaires : Exemple : organigramme technique du projet FASTER Industriel (PME)

16 Organigramme des tâches, fiches de tâches P. 31 Quelques commentaires: Chaque fiche de tâche doit être rédigée par la personne en charge de la tâche (et approuvée par les responsables ), Les fiches de tâches peuvent être regroupées de façon cohérente pour former des lots de travaux, Les personnes travaillant sur les mêmes thèmes peuvent être regroupées en groupe de travail (working group), Chaque tâche doit aboutir à la fourniture d un «livrable» (deliverable). Quelques outils de la conduite de projet P. 32 Troisième outil : le planning et le budget Les deux sont liés Pourquoi?

17 Quand peut/doit on parler de budget/durée du projet? Budget total Date de mise en service (donc durée du projet) fournis dans la proposition (phase 0) La maîtrise des coûts et délais (suivi de l'affectation des coûts, des délais et contrôle des dérives) ne peut s'effectuer qu'une fois identifié le contenu (Arborescence Produit, Organigramme des tâches), l'organisation et les différentes étapes du déroulement du projet. La maîtrise des coûts et délais relève du groupe projet (et plus particulièrement du chef de projet). P. 34 Principes relatifs à l établissement d un budget Un budget doit être élaboré en fonction de : - la définition des travaux de la phase envisagée O.T. Arbo. Produit un budget est estimé phase par phase - l'estimation la plus précise des coûts correspondants avec les hypothèses retenues - l'évaluation des coûts d'équipement, des coûts de fonctionnement et de main d'œuvre. En suivant ces principes de base, on obtient un budget prévisionnel réaliste / crédible permettant de justifier l enveloppe globale

18 Principes relatifs à l établissement d un planning O.T. Arbo. Produit P. 35 Pour ce, le responsable planning (c est-à-dire le chef de projet ou le contrôleur projet) doit considérer : la minimisation des temps morts le suivi de procédures parfois contraignantes sur les délais (achats ) les disponibilités de toutes les ressources pendant la durée de la tâche les ressources affectées à d'autres projets les possibilités de sous-traitance interne ou externe les congés le délai de recrutement d'éventuelles ressources (spécialistes...) En suivant ces principes de base, on obtient un planning prévisionnel réaliste / crédible permettant de justifier la durée totale du projet Devinette P. 36 Lien entre un mot apparaissant dans les deux transparents précédents et :

19 Arrêtons-nous sur le planning un instant Deux familles de plannings : Gantt («diagramme à barres») Pert (Program Evaluation Research Task). Le diagramme de Gantt est le plus commun, c est celui qu il faut utiliser pour communiquer (en particulier en externe). Le diagramme de PERT donne accès à davantage d informations, mais est moins «lisible». Qu est-ce que le chemin critique? Synthèse Les outils que nous avons vu : P. 38

20 Cela va consister à répondre aux questions suivantes : - Que veut-on réaliser? P. 39 Le management de projet - Sans a priori sur la solution technique : quel est le besoin? quelles sont les fonctions attendues? (Cahier des Charges Fonctionnel) - Quelles sont les spécifications? (Spécification Technique de Besoin) - Quel instrument allons-nous réaliser pour répondre à ce besoin, ces fonctions, c(s)es spécifications? (Dossier de Définition) - Qui fait quoi? (Plan de Management, Memorandum Of Understanding) Résultat Cela implique de former une équipe projet, définir les rôles et responsabilités de chacun, les liens entre ces personnes et la même Ressources chose au niveau de chaque partenaire (laboratoire, institution) (coût, délai, hommes) - Comment on s y prend? (Plan de DEVeloppement) Cela implique d identifier au plus tôt les risques en vue de les maîtriser tout au long du projet Ce PDEV aidera à justifier les coûts, le planning Mais aussi : - Combien cela va coûter? Le Ou planning bien comment et le budget passer permettront d une idée de à maîtriser sa réalisation? les délais et les dépenses et a remettre à jour les réponses à ces questions pour «coller» au mieux avec l avancement du projet. PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu est-ce qu un projet? -- Le management par projets -- Le management de projet - - Quelques outils structurants - - Le chef de projet - - Les risques projet, l AMDEC - - Le cycle de vie d un projet - - Les outils de suivi - - L équipe projet, la communication - - Synthèse/nécessaire de survie

21 Le rôle du chef de projet P. 41 Le chef de projet a la responsabilité globale de l'aboutissement du projet en conformité avec les objectifs assignés et les contraintes à respecter. Au quotidien, il doit gérer les marges, piloter la cohérence Les risques projet, l AMDEC Un projet, c est : P. 42 Analyse de risques projet Une fois construit, ce peut être (aussi!): AMDEC Même l empire peut avoir des problèmes de fiabilité...

22 Le déroulement du projet Le cycle de vie du projet décideur(s) P. 43 Demandeurs, utilisateurs potentiels pilote proposition Equipes techniques, sous-traitants Rappel : le déroulement du projet décideur(s) P. 44 Demandeurs, utilisateurs potentiels RS pilote RT Equipes techniques, sous-traitants

23 L équipe projet aura à sa tête (CEA/CNRS/CNES ) Un responsable scientifique : Définition du besoin : relations institutionnelles et scientifiques avec la collaboration, animation du groupe scientifique (simulations, préparation de l analyse des données, publications, communication ) recherche de financement. Un responsable technique : responsabilité technique du projet (choix techniques, plannings, qualité ) coordination gestion des ressources humaines et financières affectées au projet (circulation de l information, animation de l équipe projet). Pour des projets de grande taille, s adjoindra à ce binôme - un ingénieur système, - un responsable qualité, > 10% - un contrôleur projet. A eux tous, ils auront la charge de : la cohérence, la stratégie, la gestion des aléas, la circulation de l information, l animation de l équipe projet Structure et animation de l équipe projet PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu est-ce qu un projet? -- Le management par projets -- Le management de projet - - Quelques outils structurants - - Le chef de projet - - Les risques projet, l AMDEC - - Le cycle de vie d un projet - - Les outils de suivi - - L équipe projet, la communication - - Synthèse/nécessaire de survie

24 Le cycle de vie d un projet scientifique Ce que le responsable Comment le responsable Comment le responsable Comment le responsable scientifique a demandé technique l a compris scientifique l a spécifié technique l a spécifié au soustraitant Ce que le sous-traitant a proposé La documentation du projet Ce qui a été finalement réalisé Ce qui a été facturé Le modèle de rechange Ce dont le responsable scientifique avait réellement besoin Le cycle de vie d'un projet P. 48 Phase 0 Phase 1 Phase 2 Phase N Revue Revue Revue Jalon Étape clé, décisive! Validation à partir de document(s) spécifique(s) Cela permet de maîtriser la conformité de l instrument à réaliser à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai. 48

25 Qu est-ce que le cycle de vie d un projet scientifique? De la conception à la réalisation, la vie d un projet scientifique évolue par phases. L aboutissement de chaque phase est entériné par une revue permettant le P. 49 passage à la phase suivante. Phase 0 : phase exploratoire proposition Phase A : faisabilité Phase B : définition préliminaire Phase C : définition détaillée (ou développement) Phase D : réalisation et qualification Phase E : utilisation (ou exploitation) Phase F : retrait de service, démantèlement (ou arrêt) Objectifs principaux de chaque phase et revue Phase A (faisabilité) - définir le besoin - étudier la faisabilité (proposer des solutions) - proposer une organisation Revue : choisir une solution Phase B (déf. préliminaire) - figer les spécifications - définir et justifier l instrument correspondant à la solution retenue (après avoir réalisé et testé les démonstrateurs) - lister les points critiques - définir les démonstrateurs - figer la logique de déroulement (phases, revues ) - définir les sous-traitances Revue : valider la définition Phase C (déf. détaillée / développement) - affiner la définition - assurer les approvisionnements - lancer les sous-traitances Phase D (réalisation) - réaliser l instrument et le qualifier - rédiger ou finaliser la documentation utilisateur - proposer un plan de maintenance, de formation Revue : accepter 50

26 ETAT DU PRODUIT ETAT FONCTIONNEL ETAT SPECIFIE Cycle de vie d un projet scientifique REVUES REP (Revue des Exigences Préliminaires) RDP (Revue de Définition Préliminaire) PHASE 0 : PROPOSITION D EXPERIENCE PHASE A : FAISABILITE PHASE B : DEFINITION PRELIMINAIRE DOCUMENTS ASSOCIES CdCF (STB préliminaire) PM et PDEV préliminaires P. de Gestion de la Doc. préliminaire Finalisation : STB, PM, PDEV, PGD. DD, DJD, DCI, SdF préliminaires Plan AQ, P de Gestion de la Conf. ETAT DEFINI RCD (Revue de Conception Détaillée) RLF (Revue de Lancement en Fabrication) PHASE C : DEFINITION DETAILLEE Mise à jour:stb, PM, PDEV, Plan AQ Finalisation : DD, DJD, DCI et SdF. DI + étude fournisseurs (AO?), PAI, Plan de Commissioning Doc. Utilisateur préliminaire ETAT REEL RA (Revue d Acceptation) RCP (Revue de Clôture de Projet) PHASE D: REALISATION QUALIFICATION Mise à jour : PAI, Plan de Commissioning Finalisation : Doc. Utilisateur. Plan de Formation, Plan de Maintenance. ETAT VIVANT PHASE E : UTILISATION PHASE F : RETRAIT DE SERVICE/DEMANTELEMENT Identification de quelques documents (1/2) CDCF Le Cahier Des Charges Fonctionnel exprime la demande en termes de besoins et de services attendus et non pas en termes de solutions et de moyens de réalisation. Il laisse ainsi toute latitude au concepteur/réalisateur (équipe projet) pour trouver les meilleures solutions. STB La Spécification Technique de Besoin est un document à caractère contractuel établi par le demandeur d'un produit, à l'intention du concepteur, et par lequel il exprime son besoin (ou celui qu'il est chargé de traduire) en termes techniques. DD Le Dossier de Définition est la réponse du concepteur à la STB. On y trouve toutes les caractéristiques du produit et les procédés pour les vérifier. DCI Le Dossier de Contrôle des Interfaces décrit les interfaces du produit pour les domaines suivants : interfaces mécaniques, thermiques, électriques, logiciels, contraintes CEM, contraintes de propreté PM Le Plan de Management décrit les liens et rôles respectifs de chaque entité et acteur du projet. On trouve l organigramme des tâches dans ce document.

27 Identification de quelques documents (2/2) PDEV Ce document décrit les étapes techniques d un projet (travaux à réaliser au cours des différentes phases), la politique industrielle adoptée, ainsi que l ensemble des technologies et qualification nécessaires mises en œuvre. C est dans ce document que l on retrouvera l arborescence produit. PAI Décrit l'ensemble des tâches d'assemblage et d'intégration pour un instrument donné. Assemblage : action de monter des composants et des éléments entre eux de façon méthodologique Intégration : ensemble des tâches de réalisation, de contrôle, de vérification et de réglage de tout type des sous-ensembles et de l instrument complet selon des procédures opératoires préétablies. On résume? CDCF STB Qu est ce qu on attend? PM DD PDEV Qui fait quoi? Qu est ce qu on va faire? Comment on s y prend pour le faire? Principes d établissement de quelques documents P. 54 Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) La spécification technique de besoin (STB) Le plan de management (PM) Le plan de développement (PDEV)

28 P. 55 Le Cahier des Charges Fonctionnel : méthode Constituer un groupe de travail, puis répondre à quelques questions basiques concernant le produit à réaliser: Système anti-feu de cheminée Diagramme "bête à cornes" : définition du besoin auquel répond le système Le Cahier des Charges Fonctionnel : méthode P. 56 L étape suivante consiste à identifier l environnement du produit : -liste exhaustive des éléments (personnes, équipements, matières, ambiances, etc.) qui constituent l'environnement du produit au cours de son utilisation. Ceux-ci se trouvent en situation d'agir sur lui ou de subir ses actions. -les environnements hors utilisation apparaissant lors du développement, de la production, du transport, du stockage, de la manutention, des intégrations, de la maintenance, etc. On peut alors définir la liste des fonctions de service (actions attendues du produit pour répondre à tout ou partie du besoin) ainsi que la liste des contraintes (restrictions à la liberté de choix de conception imposées par le demandeur, limitations imposées par l'environnement du produit).

29 Le Cahier des Charges Fonctionnel : méthode Diagramme "pieuvre" : identification des fonctions de service et de la liste des contraintes P. 58 Le Cahier des Charges Fonctionnel Il permet de formaliser avec précision le besoin du demandeur sans évoquer de solution technique.

30 La Spécification Technique de Besoin CDCF En fin de Formulation phase de faisabilité, du besoin la en STB terme préliminaire de fonctions transcrit et contraintes le besoin en termes techniques précis, directement utilisables par le concepteur/réalisateur. Elle est enrichie pendant la phase de définition préliminaire où les études ont été complétées STB Formulation du besoin en terme de spécifications techniques et les résultats des démonstrateurs analysés. Cette STB est «figée» à la fin de cette phase. La STB doit être suffisante pour qu'un concepteur puisse élaborer une définition du produit qui y réponde sans ambiguïté. Une spé, c est un paramètre + une valeur (+ une marge) : - Avoir une dynamique de mesure de 10 mv à 2 kv est une spécification, - Avoir la plus grande dynamique possible n est pas une spécification mais un rêve La Spécification Technique de Besoin : méthode, outils P. 60 Traduire le besoin en spécifications techniques S appuyer sur le CdCF, le traduire en spécifications techniques Faire l arborescence produit, associer des spécifications à chaque constituant. Trame type STB IN2P3 Trame type : SP2_MA_8111_I Une STB correctement rédigée permet d éviter de graves erreurs de conception

31 Paramètres Spécifications Performances Conformité Justif. Fréquence centrale 183,31 GHz 183,31 GHz C Bande de fréquence ± 12 GHz ± 12 GHz C Nombre de canaux 6 6 C Résolution en fréquence de 200 MHz à 2 GHz de 200 MHz à 2 GHz C Stabilité de fréquence ± 20 MHz ± 10 MHz CM Perf. composant du 61 commerce Sensibilité < 1 K (B = 2 GHz) 0,75 K (B = 2 GHz) CM Test démonstrateur < 2 K (B = 200 MHz) 1,9 K (B = 200 MHz) Linéarité CàV Précision d'étalonnage 2 K 2 K CàV Angles d'incidence ±50 ±50 C Résolution spatiale 10 km 8,2 km CM Calcul Efficacité de faisceau 95% dans 2,5.θ3dB 97% dans 2,5. θ3db CM Simulation Lobes secondaires - 30 db / centre du lobe - 35 db / centre du lobe principal CM Calcul principal Pointage 0,7 AD NA Précision d'alignement ± 4 à 8 arc min. ± 4 arc min. CàV Volume 600 x 600 x 300 mm 550 x 350 x 300 mm CM Masse < AD 18 kg AC Energie <AD 30 W AC Débit des TM < AD 8 kb/s AC C : Conforme CàV : Conformité à vérifier (mesure) CM : Conforme avec marge AC : A Confirmer AD : A Définir Le Plan de Management Prérequis : avoir une idée assez précise de l organisation du projet: Quelles sont les entités en jeu et le rôle attendu de chacune d elle? Quel est le circuit décisionnel du projet? Equipe projet : fonctions et missions de chacun? Et au dessus? Existe-t-il un comité de décision? Ai-je une bonne idée de l organigramme des tâches (au moins comme organigramme)? Exemple : le plan de management de : SP2_DM_8113_I008965V3.0 Exemple : la trame de plan de management pour les «responsables de lot» : SP2_MD_8111_I023911

32 Le Plan de Développement P. 63 Prérequis : Avoir mené une analyse préliminaire des risques du projet, Le plan de développement permet de justifier le planning de l ensemble du projet: il est donc nécessaire de connaître les phases et jalons du projet. Exemple : trame type de PDEV : SP2_MD_8111_I008844V1.0 Pourquoi respecter ce cycle? Assurer le passage cohérent d'une phase à une autre, ce qui permet de P. 64 maîtriser et de contrôler le déroulement du projet (coût, délais) Vérifier que la définition des «systèmes de niveau inférieurs» est correcte et que les fonctions attendues du produit correspondent bien au besoin exprimé (suivi technique) Mettre en place des actions préventives ou correctives si des écarts sont décelés par rapport aux définitions Autre intérêt : pouvoir arrêter le projet sans conséquence financière dramatique NB : ISO9000 : «revue des exigences» => réunion d enclenchement, revue de contrat

33 Les outils... P. 65 Analyse de risques (Arborescence produit) Organigramme technique risques Plan de développement & management résultats délais Cahier des charges fonctionnel, STB Gestion documentaire (GED) Qualité ressources Maîtrise des coûts Planification Copyright : D. Imbault (CEA) Les outils de suivi : petit rappel P. 66 Il faut voir le management d un projet comme un système asservi : le projet ne se déroulera jamais comme on l a écrit au début. La maîtrise des risques aidera à maîtriser ces écarts. EXEMPLE : PLANNING ET BUDGET SONT PREVISIONNELS Référentiel projet indicateurs planning, budget, tests/essais, jalons (revues), suivi d actions Les outils de suivi

34 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu est-ce qu un projet? -- Le management par projets -- Le management de projet - - Quelques outils structurants - - Le chef de projet - - Les risques projet, l AMDEC - - Le cycle de vie d un projet - - Les outils de suivi - - L équipe projet, la communication - - Synthèse/nécessaire de survie On résume? P. 68 CDCF STB DCI DD PM PDEV PAQ Définition préliminaire Définition détaillée et Réalisation

35 Exemple d application REP Exemple de document rédigé pour une revue de fin de phase de faisabilité (DOSION : projet de dosimétrie de faisceau en ligne LPC/CIMAP/GANIL). Budget total : 100 k, ~20 h.an Document utile pour le projet mais aussi pour les demandes de financements et les nouveaux arrivants Planning prévisionnel du projet (Gantt) 70

36 L Irfu P. 71 Les transparents suivants sont directement tirés du document : - Processus de décision et phases des projets au Dapnia, - Le référentiel projet : objectif et sommaire type. P. 72

37 0. LISTE DES DOCUMENTS DE REFERENCE 1. CONTEXTE SCIENTIFIQUE 1.1 OBJECTIFS ET ENJEUX SCIENTIFIQUES Objectifs de physique Concurrences Contraintes temporelles 1.2 COLLABORATION P. 73 Base contractuelle Organisation 2. PRESENTATION DU PROJET 2.1. INSTRUMENT Description globale de l instrument Description fonctionnelle Découpage produit Options techniques Options et choix techniques Spécifications Justification des choix et des spécifications 2.2 ENJEUX TECHNOLOGIQUES Développements innovants Propriété intellectuelle 2.3 EXPLOITATION ET DEMANTELEMENT Contraintes et modalités de livraison Contraintes et modalités d exploitation Contraintes et modalités de démantèlement 2.4 STRATEGIE DE TRAITEMENT DES DONNEES Organisation du traitement des données Impact sur les systèmes informatiques du département P. Laborie Développements l logiciels 3. ORGANISATION DU PROJET 3.1. PLAN DE MANAGEMENT DU PROJET AU DAPNIA Responsabilités du Dapnia et interfaces externes Organisation au Dapnia Partenariats industriels envisagés 3.2. PLAN DE DEVELOPPEMENT Analyse de risques et actions de maîtrise des risques Logique de déroulement, politique des modèles ou prototypes 3.3. DETAIL DES TACHES AU NIVEAU DAPNIA Découpage des tâches Répartition des tâches Planning 4. RESSOURCES 4.1. RESSOURCES FINANCIERES 4.2. RESSOURCES HUMAINES 4.3. MISSIONS 5. JALONS 5.1. PRINCIPAUX JALONS ORGANISATIONNELS Revues internes Revues externes Documents livrables 5.2. PRINCIPAUX JALONS TECHNIQUES 5.3. PRINCIPAUX JALONS COMMERCIAUX 6. TABLEAU DE BORD INITIAL 6.1. DESCRIPTIF SUCCINT DU PROJET 6.2. TABLEAU PLURIANNUEL DES RESSOURCES 6.3 PLAN DE CHARGE Références P. 74 Deux sites publics dédiés à la conduite de projets scientifiques: (IN2P3) (CNES) Les écoles IN2P3

38 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR ET DE PROJETS -- Qu est-ce qu un projet? -- Le management par projets -- Le management de projet - - Quelques outils structurants - - Le chef de projet - - Les risques projet, l AMDEC - - Le cycle de vie d un projet - - Les outils de suivi - - L équipe projet, la communication - - Synthèse/nécessaire de survie

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