REPUBLIC OF RWANDA NORTHERN PROVINCE RULINDO DISTRICT KINIHIRA HOSPITAL

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1 REPUBLIC OF RWANDA NORTHERN PROVINCE RULINDO DISTRICT KINIHIRA HOSPITAL STRATEGIC PLAN July 2013 June 2018

2 I. PRELIMINAIRES 1.1. TABLE DES MATIERES SIGLE ET ABBREVIATION... 6 LISTE DES TABLEAUX... 4 LISTE DES FIGURES... 4 TABLE DES MATIERES... 2 RESUME... Error! Bookmark not defined. I. INTRODUCTION... Error! Bookmark not defined. 1 Vision de l hôpital de MISSION DE L HOPITAL DE KINIHIRA... Error! Bookmark not defined. 3 Objectif général et but du Plan stratégique... Error! Bookmark not defined. 3.1 Objectif général Buts du plan stratégique METHODOLOGIE... 8 Approche méthodologique... Error! Bookmark not defined. 5 analyse DE LA SITUATION DE L HOPITAL histoire de l implantation APERCU INSTITUTIONNEL... Error! Bookmark not defined. 5.3 Situation géographique... Error! Bookmark not defined. 5.4 SITUATION SOCIO-ECONOMIQUE... Error! Bookmark not defined. 5.5 Liste des centres de santé et la population de sa zone de rayonnement... Error! Bookmark not defined. 5.6 Les Postes de Santé et leur location dans la zone de rayonnement de l Hôpital Error! Bookmark not defined. 5.7 Les agents de santé communautaire dans la zone de rayonnement de l hôpital Error! Bookmark not defined. 5.8 Les objectifs de soins de sante de l hôpital (à SIX ans)... Error! Bookmark not defined. 5.9 organisation des services... Error! Bookmark not defined Plan de masse de l'hôpital... Error! Bookmark not defined Présentation des unités de prestation (services et UNITES) : Description détaillée des services de l hôpital... Error! Bookmark not defined Identification des activités (écart aux normes) Ressources humaines (ECART AUX NORMES)

3 5.13 Ressources humaines (conditions de travail) Equipements (écart aux normes) Infrastructures (écart aux normes) gestion financière... Error! Bookmark not defined Analyse de la performance de l'hôpital Efficacité clinique et sécurité du patient HYGIENE ET SECURITE DU PATIENT Attention donnée aux patient Ressources Humaines Gestion et Gouvernance Analyse du circuit patient ANALYSE DU CIRCUIT DE L HOPITAL... Error! Bookmark not defined. Conclusion (Performance Hospitalière... Error! Bookmark not defined. 6 Analyse des problématiques majeures Objectifs stratégiques... Error! Bookmark not defined Améliorer l accessibilité à la qualité et à la demande des services de PF/SMI/SR/Nutrition Domaines des programmes stratégiques CADRE LOGIQUE DU PLAN STRATEGIQUE Error! Bookmark not defined Améliorer l accessibilité a la qualité et a la demande des services de PF/SMI/SR/NutritionError! Bookmark not defined. 7.2 Renforcer et améliorer les services pour la prévention des maladies et la promotion de la santé... Error! Bookmark not defined. 7.3 Renforcer et améliorer les services de traitement et de contrôle des maladies.. Error! Bookmark not defined. 4. MISE EN ŒUVRE... Error! Bookmark not defined. 4.1 Contraintes majeures de la mise en œuvre du Plan Stratégique, et leurs solutionserror! Bookmark not defined. 4.2 Coordination et Gestion du Plan stratégique... Error! Bookmark not defined. 4.3 Rôle du gouvernement central et local... Error! Bookmark not defined. 4.4 Plan opérationnel annuel et leurs budgets... Error! Bookmark not defined. 5. SUIVI ET EVALUATION... Error! Bookmark not defined. 6. COUTS ET FINANCEMENT... Error! Bookmark not defined. 7. ANNEXES... Error! Bookmark not defined

4 2. RECOMMANDATIONS... Error! Bookmark not defined LISTE DES FIGURES Figure 1: Carte Sanitaire... Error! Bookmark not defined. Figure 2: Schema des Services de l hoptal... Error! Bookmark not defined. Figure 3: Arbre à problème et à solution List of figures 1.3.LISTE DES TABLEAUX Table 1: La population du de Rulindo... Error! Bookmark not defined. Table 2: Population du par Sexe... Error! Bookmark not defined. Table 3: Activites économiques dans le de Rulindo... Error! Bookmark not defined. Table 4: Pourcentage des familles vivant sous le seuil de la pauvrété... Error! Bookmark not defined. Table 5: Le systeme des services de santé dans le... Error! Bookmark not defined. Table 6: Taux d Adhésion à la Mutuelle de Santé dans le de Rulindo... Error! Bookmark not defined. Table 7:Liste des Centres de Sante... Error! Bookmark not defined. Table 8:Liste des Postes de Sante... Error! Bookmark not defined. Table 9:Sante Communautaire... Error! Bookmark not defined. Table 10: Les Services et les Unites Table 11: Effectif du personnel de l hopital Table 12: Liste des equipements Table 13: Infrastructures disponibles, leur état, et les besoins Table 14: Les partenaires dans le domaine financier... Error! Bookmark not defined. Table 15: Les grandes depenses... Error! Bookmark not defined. Table 16: Indicateurs des activites de l hopital Table 17: Mortalité à l hôpital de

5 1.4. PREFACE On ne soulignera jamais assez la valeur intrinsèque de la santé. C est l une des aptitudes élémentaires qui valorise la vie humaine et qui est valorisée par les pauvres dans le monde entier comme le moyen humain le plus important. Matériellement, la santé est la base de la productivité humaine et, plus généralement c est une donnée importante du développement à long terme d un pays. Une mauvaise santé n a pas seulement pour cause la pauvreté, c est l un des aspects de la pauvreté. Plusieurs preuves soutiennent l hypothèse que la santé est un facteur crucial du développement économique. Dans le cas de notre pays, le Rwanda le plus souvent aune des conséquences négatives de cette situation ci haut cite qui se présente sous la forme d un cercle vicieux mauvaise santé - pauvreté: une personne tombe malade, et elle ne peut plus travailler, de ce fait elle ne peut pas se prendre en charge convenablement, et elle se retrouve encore plus malade et plus pauvre. On ne réduira jamais la pauvreté tant que l état de santé n est pas amélioré, et stable. C est dans ce cadre que le secteur santé, élabore un plan stratégique qui opérationnalise les objectifs de l EDPRS, et ceux du développement du millénaire, MDGs. Le plan stratégique de l hôpital de est un plan qui s étend sur une période de 6 ans et qui va guider toutes les interventions dans le secteur santé du de Rulindo pour la periode Le plan donne un cadre stratégique dans un but de stimuler et guider les reformes nécessaires et appropriés pour assurer l amélioration continue de l état de santé de la population qui aura comme résultats à long terme, la réduction de la pauvreté, ceci étant la vision du Gouvernement Rwandais. Le plan donne les détails de la direction que prendra le Secteur santé du pour 6 ans, les actions à mener, les résultats attendus ; Il définit les objectifs prioritaires et les interventions stratégiques. Il s avèrera être un outil indispensable d intégration des activités de tous les intervenants et un outil d orientation et de prise de décision dans le secteur santé. Il décrit les rôles et les responsabilités de tous les acteurs impliqués dans le secteur, le suivi et évaluation, et le ressources financières nécessaires pour la mise en œuvre de ce plan. Dr. UTUMATWISHIMA Jean Nepo. Abdallah The Director of Hospital 5

6 1.5. SIGLE ET ABBREVIATION ANC ASC ARV CAAC CBNP CDT CPN CDT CTB DH DHSP Antenatal Care Agent de Santé Communautaire Anti RetroViral Cellule d Appui a l Approche Contractuelle Community Based Nutrition Program Centre de Depistage et Traitement Consultation Prénatale Centre de Depistage et de Traitement Cooperation Technique Belge Hospital Health Strategic Plan DOTSDirectly Observed Treatment Short course (for TB) EDPRS FOSA GF GoR HIV ICT IMCI Economic Development and Poverty Reduction Strategic Paper Formation sanitaire Global Fund Govrnement of Rwanda Virus de l Immuno déficience Humaine Information Communication Technology Integrated Management for Child Illness LLIN Long-Lasting Insecticide-treated Nets MDGs MINISANTE MNC ONG PEV PF Millenium Development Goals Ministère de la santé Maternal and Neonatal Care Organization Non Gouvernemental Programme Elargi de Vaccination Planification Familiale PMTCTPrevention of Mother To ChildTransmission (of HIV) PVVIH PBF RBC SIDA Personne Vivant avec le VIH Performance Based Financing Rwanda Biomedical Center Syndrome d Immunodéficience Acquise 6

7 SIS SMI SPIU SR TDR TBC VCT Système d Information Sanitaire Sante Maternelle et Infantile Single Programme Implementation Unit Santé de la Reproduction Test des Diagnostics Rapide Tuberculose Voluntary Counselling and Testing 1.6. EXECUTIVE SUMMUARY Concepte : Le plan stratégique de l hôpital de couvre une période de 5 ans début Juillet 2013 fin Juin 2018 qui va orienter toutes les interventions dans le cadre de l amélioration de la santé dans toute sa zone de rayonnement. Le plan strategique detaille l'analyse de la situation de la sante dans l'hopital de district de et dans sa zonne de rayonnement; a travers cette analyse de la situation, le cadre logique montrant la mise en oeuvre de ce plan dans ces cinq ans est develope en tirant attention ou/et en se basant sur les Pilliers de PSSS3 recommendes par dans le plan strategiques national du secteur sante. Dans ce Plan les indicateurs, tagets et les lignes de bases ont ete formules en se basant sur les lignes de bases du district et de l'hopital ansi que au targets definis dans l'edprsii, la ou les plan operationnel sont developes et les diffentes interventions ont ete budgetises. Notre Plan strategique est basé sur les objectifs de l EDPRS, MDGs, et la vision 2020, dans le secteur Santé. Ce plan va permettre d identifier les priorités et de définir les secteurs clés d interventions. Tous les partenaires sont impliqués dans le développement, la mise en œuvre et le suivi évaluation de ce plan stratégique. Vu que l hôpital de est l un de deux hopitaux du de Rulindo, son plan stratégique va concerner sa zone de rayonnement en matière d amélioration de la Santé du Buts et objectif du plan stratégique de l'hopital de Définir une direction stratégique de l hôpital de pour la réalisation des Objectifs de Développement du Millénaire. Donner des directives pour la participation de tous les intervenants dans le développement du secteur santé au niveau de l hôpital et du district. Donner un cadre logique d objectifs prioritaires, des résultats et des activités du secteur. Faire une estimation des coûts de mise en application du Plan stratégique par rapport aux projections des ressources financières disponibles. 7

8 Mettre en place un cadre de surveillance et d évaluation qui servira de base de suivi du secteur santé au niveau de l hôpital et du district. Identifier les priorités et servir de guide pour l hôpital, et tous les partenaires dans le secteur santé du METHODOLOGIE Les outils participatifs privilégiés ont été la Méthode Accélérée de Recherche Participative (MARP) et la méthode du Cadre Logique ou PIPO (Planification des Interventions Par Objectifs). La MARP est la méthode utilisée pour promouvoir la participation des communautés locales dans le processus de recherche et de mise en œuvre des actions envisagées. Certains principes de base de cette méthode ont été suivis à savoir : - Le travail en équipe pluridisciplinaire, avec une interaction permanente entre les participants dans toutes les étapes du travail ; - L interaction entre l equipe du (DHMT), le technicien du MoH,le technicien du Projet MINISANTE IV/ CTB,l équipe des Centre de Sante composé par les Titulaires des Centres de Santé,les Comptables et les Data Managers et l équipe de l Hôpital de. - La triangulation permettant d aborder la réalité du milieu sous plusieurs angles. Celle-ci a porté sur la composition de l équipe des participants, les outils et les techniques de collecte et d analyse des données, ainsi que sur les sources d informations ; - La flexibilité de l équipe de travail en vue de s adapter à toute nouvelle situation constatée sur terrain. - Les données secondaires : Sur base des donnees SIS COM,Rapport TRACKNEt,EDPRS,VISION 2020 et les differentes politiques du Ministère de la Sante ainsi que l exploitation de certains documents existants, l équipe des acteurs a pu tirer des informations sur les caractéristiques générales et socio-économiques du de RULINDO Quant à la méthode du Cadre Logique, il s agissait d une démarche de planification systématique permettant d arriver à une formulation précise et une compréhension uniforme des interventions envisagées. Ce fut un procédé favorisant progressivement la planification par étapes successives. MARP et le Cadre Logique sont restés deux méthodes participatives qui se sont complétées harmonieusement pour faire le diagnostic de la situation actuelle et la planification des interventions futures VISION ET MISSION DE L HOPITAL DE KINIHIRA La vision de l hôpital de est d améliorer continuellement la santé de la population du de Rulindo, en offrant des soins curatifs, et préventifs de qualité, par la coordination de toutes les interventions des partenaires à tous les niveaux du, et ainsi réduire la pauvreté.la principale mission de l hôpital de est de prodiguer des soins de qualité à sa population deréférence II. ANALYSE DE LA SITUATION DE L HOPITAL 2.1. HISTOIRE DE L IMPLANTATION DE L HOPITAL DE KINIHIRA L'hopital de est un nouveau hopital de sis dans le de Rulindo qui fait partie du systeme de sante de notre pays. Il est un Hopital promisa la populatiom de l'ancien district de par son excellence President de la Republique du Rwanda Paul Kagameen

9 Hospital a ete mis dans le plan d'action du Ministere de la sante du Rwanda avec Objectif de rendre l'hopital Focnctionnel avant la fin de l'annee fiscal Lptembre Les activites de construction de l'hopital ont commence en 2011 et l'hopital a debute ses activites en Septembre Le present Plan strategique de l'hopital de aura effet a partirdu mois dejuillet 2013au Juin 2018, et va guide toutes les interventionsdans sa zonne de rayonnement pour ameliorer les service de sante en se basant sur les objectifs de l EDPERS and MDGs vision 2020 voir meme au DDP ANALYSE EXTERNE Decription du de Rulindo Les services de Sante dans le de Rulindo : En Juillet 2013, le de Rulindo avait 2 hopitaux, 17 Centre de Sante, 5 Postes de Santé, 495 personnels qualifiés, 1482 Agents Chargé de santé Communautaire. Chaque Hopital, centre de sante a sa zonne de rayonnement dans la quelle on exerce ses interventions. Quant a l'hopital de, L hôpital de se situe dans la Province du Nord, de Rulindo, Secteur, Cellule Bukunzi,, à 18 km du la route macadamise Kigali- Musanze traverssant le district de Rulindo) et à 26km du district administratif de rulindo. Il couvre actuellement habitants repartis sur 8 secteurs depuis Septembre 2013, recevant les soins primaires dans 9 Centres de Santé du Rulindo dont l hôpital assurait l encadrement technique et la supervision. Vu son emplacement l hôpital de ne desservait que 95 de la population de sa zone de rayonnement SITUATION SOCIO-ECONOMIQUE DU DISTRICT DE RULINDO 95 de la population du de Rulindo où est basé l hôpital est en majorité cultivatrice, et ce domaine constitue l importante source de revenu pour presque toutes les familles. Table 1:La population du de Rulindo Total de la population du de Rulindo Total de la population du pays de la population du de Rulindo par rapport au pays 2.73 Source: resultats preliminaires de recencemet 2013 Table 2:Population du par Sexe Sexe Nombre Pourcentage Homme ,9 Femme 152,394 Source: resultats preliminaires de recencemet 2012 Les principaux activités économiques dans le de Rulindo sont: l Agriculture,le Commerce, les activités artisanales et l exploitation de plantation de thé. 9

10 Table 3: Activites économiques dans le de Rulindo de l agriculture des ménages agricoles Nombre des participants Source: EICV III Table 4: Pourcentage des familles vivant sous le seuil de la pauvrété Average household income of families living below poverty line NA 42,9 Source: EICV III Les services de Sante dans le de Rulindo En Septembre2013, le de Rulindo avait 2 hopitaux, 17 Centre de Sante, 5 Postes de Santé, 495 personnels qualifiés, 1482 Agents Chargé de santé Communautaire. Table 5:Les services de santé dans le Strucuture Administrative Nombre Service de Sante Nombre Village/Umundugudu Cellule/Akagali Secteur/Umurenge 494 CBNP, FP, ANC, IMCI, MNC - 71 Health post package 5 17 Health center package 17 1 hospital package 2 Source: July Catchment area/population Le district de Rulindo dessert populations repartis dans les 17 centres de sante comme ca se presente dans le tableau ci dessous. Table 6:Numbre, Population et localisationdu CENTRE DE SANTE No Health center Population desservie Status Hopital Location/sector 1 Buyoga Public Buyoga 2 Muyanza Agreed 3 Kiyanza public Rutongo Ntarabana 4 Kajevuba 5958 public Rutongo 10

11 5 Masoro public Rutongo Masoro 6 Murambi public Rutongo Murambi 7 Remera-mbogo public Rutongo Ngoma 8 Rulindo 8279 Public Mbogo 9 Tare Public Bushoki 10 Rukozo Agreed Rukozo Public 12 Tumba Public Tumba 13 Kisaro Public Kisaro 14 Kinini Public Rusiga 15 Shyorongi agreed Rutonde Shyorongi 16 Rutonde 7227 agreed Rutonde 17 Rwahi 9402 agreed Rutonde Total Source: June

12 Tableau 7 :Projection de la population du district de Rulindodans 6 ans Rulindo (annual Growth rate by census 2012): (1.4) Heath Center TOTAL POP.2012 TOTAL POP.2013 TOTAL POP.2014 TOTAL POP.2015 TOTAL POP.2016 TOTAL POP.2017 TOTAL POP.2018 BUYOGA KAJEVUBA KINIHIRA KIYANZA MASORO MURAMBI MUYANZA REMERA MBOGO RUKOZO RULINDO RUTONDE RWAHI SHYORONGI TARE TUMBA KISARO KININI DISTRICT

13 Les problemes de sante et les priorites du Apres l'analyse de la situation de sante dans le district de Rulindo, il a ete remarque queles problemes de sante et les priorites du dans le secteur sante ainsi que les implications des Hopitaux de district ont ete presente dans le tableau comme suit: ORIENTATIONS DISTRICT IMPLICATIONS HÔPITAL Renforcement du système de sante du district de Rulindo Renforcer supervision à tous les niveaux du Renforcement de capacité du personnel dans la collecte et l utilisation des données sanitaires (analyse et interprétation) à tous les niveaux. Renforcer les capacités de supervision intégrée des activités sanitaires de la zone de rayonnement jusqu au niveau communautaire. Renforcer la capacité de l hôpital dans la coordination et la supervision des Centres de Santé et autres FOSA da sa zone de rayonnement. Effectuer des supervisions formatives sur la collecte et l utilisation des données sanitaires du personnel concerné à différents niveaux. Acquisition d un véhicule pour la supervision. Renforcer la coordination et l'alignement des partenaires (SWAp). Identifier tous les partenaires œuvrant dans le de Rulindo (mapping). Répertorier régulièrement les domaines d intervention, les plans d activités et les fonds disponibles. Aligner les différents partenaires sur un seul plan, un seul budget tenant compte des besoins et priorités du district. Mettre en place une commission santé dans JADF. Participer à la gestion sanitaire de dans l'équipe DHMT et partager l'information sur le financement et les partenaires de l'hôpital. Participer au développement d'une planification commune. Participer à l'organisation au sein du DHMT d'un processus de coordination des partenaires, de suivi et d'évaluation de leurs activités. Mettre à normes des FOSA du Renforcement du personnel (Médecins, Infirmiers, Sagesfemmes, technicient paramedicaux), des équipements et des infrastructures sanitaires (Centres de Santé, et des hôpitaux ). Mobiliser les partenaires dans la motivation et la valorisation du personnel de santé. Améliorer les conditions de fonctionnement des FOSA (eau potable, électricité, télécommunication, accès routier. Hôpital de district de Rulindo: Renforcer le service des urgences, en particulier dans la prise en charge des cas de traumatologie. Améliorer la gestion des urgences (communication et Renforcer le service des urgences, en particulier dans la prise en charge des cas de traumatologie. Améliorer la gestion des urgences (communication et coordination des ambulances) Développer une stratégie d'accompagnement et de supervision des nouvelles FOSA. Evaluer les écarts aux normes et aux besoins des systèmes de support en fonction des projections démographiques et de l évolution du positionnement de l hôpital. 13

14 coordination des ambulances) Augmenter le nombre d ambulances disponibles pour une meilleure gestion et prise en charge des références.) Planifier les ressources nécessaires et recherche de fonds. Pharmacie du de Rulindo: Augmenter l espace de stockage de la pharmacie du district. Trouver des stratégies de gestion des périmés au niveau du district. Réduire le taux de rupture de stock jusqu à 0. MUSA Renforcer le système de recouvrement au niveau des centres de santé. Mettre en place une base de données informatisée sur les MUSA. Informatiser le système de gestion des MUSA au niveau de l hôpital. Prévoir un budget de prise en charge des cas non assurés et incapables de payer. Renforcer l'hygiène communautaire et des FOSAs Améliorer le taux d accès à l eau potable de la population (de 65 à 100) Améliorer le taux d accès aux sanitaires correctement aménagées (de 66.8 à 80) Améliorer l hygiène au niveau de l hôpital et supervision des FOSA de sa zone de rayonnement. Renforcer l information, l éducation et la communication sur l amélioration de l hygiène à tous les niveaux. Communication Communautaire: Renforcer les services d information, éducation et communication afin de contribuer à l augmentation de l adhésion aux MUSA, de l utilisation des méthodes de contrôle des naissances, de l utilisation des moustiquaires imprégnées, à la réduction de la malnutrition, à l amélioration de l hygiène des ménages ; à tous les niveaux. Renforcer les services d information, éducation et communication au niveau de l hôpital. Renforcement des programmes de santé dans le de Rulindo Programme de la santé de la mère et de l enfant Développer des stratégies intersectorielles et mobiliser des fonds pour les interventions nutritionnelles. Renforcer les services de prise en charge de la santé de la mere et de l enfant En collaboration avec le district, suivre et évaluer l efficacité et l efficience des programmes par rapport aux besoins et priorités du district. 14

15 Réduction de la malnutrition chronique de 42, DHS ,0 Renforcer les services de la santé de l enfant à tous les niveaux Renforcer le service de Néonatologie au niveau de l hôpital de Rutongo et. Réduire la mortalité des enfants de moins de 5 ans (de 94 à 30 ) Assurer la disponibilité de tous les services requis dans différents programmes au niveau l hôpital. Renforcer les services d information, éducation et communication au niveau de l hôpital. Améliorer le taux de vaccination (de 97.6 à 100) Renforcer les programmes de la santé maternelle Réduire le taux de fécondité du district (de 3,4 à 3) Promouvoir encore plus les consultations prénatales et postnatales Programme de lutte contre la malaria Maintenir les stratégies adoptées dans la lutte contre le paludisme en général. Réduire la prévalence de la malaria parmi les enfants de moins de 5 ans (de 2 à 1 ODM 2015) Programme de lutte contre le VIH-SIDA Renforcer la sensibilisation des adolescents à une meilleure gestion de leur sexualité Réduire la prévalence du VIH-SIDA dans le (de 1,1 à 0.5) Renforcer la prise en charge des affections opportunistes à tous les niveaux (communauté, PS, CS, HD) et en particulier dans les Centres de Santé. Programme de lutte contre les maladies non transmissibles Renforcer l information, l éducation et la communication de la population sur les facteurs de risques Former le personnel de santé sur la prévention et la prise en charge des maladies non transmissibles 15

16 2.3. ANALYSE INTERNE PRÉSENTATION DES UNITÉS DE PRESTATION (SERVICES ET UNITES) : L hôpital de compte 17 services et 8 Unités suivants Table 6: Les Services et les Unites N o Services N o Unités 1 1 Laboratoire Service Administratif et Financier 2 Service des Urgences Kinésithérapie 2 3 Service de Médecine Interne Dentisterie 3 4 Service de Pédiatrie Radiologie 4 5 Service de Chirurgie Santé mentale 5 6 Service de Gynécologie Obstétrique Hygiène et Environnement 6 7 Service de Nutrition Encadrement des Centres de Santé 7 Administration 8 8 Service des Consultations médicales externes 9 A.R.V. 10 Service Social 11 Pharmacie. 12 Service de Néonatologie 13 Service de Maintenance 14 Buanderie 15 Morgue 16 Ophatmologie 17 Cuisine IDENTIFICATION DES ACTIVITÉS (ÉCART AUX NORMES) Le Paquet Complémentaire d Activités (PCA) est le produit médical standard commun aux services de santé du premier niveau de référence, complément du paquet minimum d Activités du niveau centre de santé. Bien qu il y soit actuellement une partie des activités du PCA disponibles au niveau des centres de santé,l hôpital de fournit 100 du PCA : Activités promotionnelles : information, éducation et communications aux clients ou leurs familles sur les sujets et programmes divers de santé. 16

17 Activités préventives : vaccination des nouveau-nés, circoncision, consultation des grossesses à risques, de planification familiale, post natales, Activités curatives : consultations des cas référés, prise en charge des urgences médicales et chirurgicales, hospitalisation, soins palliatifs, Activités gestionnaires et administratives : gestion du personnel (cotation, affectation, formation, réunion), des finances, du SIS, des médicaments et consommables RESSOURCES HUMAINES (ECART AUX NORMES) L hôpital de compte 93 membres du Personnel. Table 9: Effectif du personnel de l hopital en Catégorie Disponible Objectifs/ Normes Gap/Ecart aux Nornes 2013 Médecin Directeur A Médecins spécialistés (Génicologue,Chirurgien,Pédiatre) Médecins A Infirmiers A Infirmiers A Sages femmes Laborantins A Laborantins A Laborantins A Pharmacien A Technicien Radiologue A Kinésithérapeute A Sante mentale A

18 Dentiste A Ophtalmologue A Anesthesiste A Nutritioniste A Hygiéniste A Data Manager A Charge de GBV A Psychologue Clinicien Assistante sociale A Assistante sociale A Charge de M&E A Charge de la Sante Communautaire A Charge de ICT A Charge PBFA Administrateur Gestionnaire A Charge des Relations PubliquesA Charge du Personnel A Procurement officer A Statisticien A Comptable A Caissier A

19 Caissier A Charge de Stock A ArchivisteA Receptioniste A Charge de recouvrementa Charge de la facturation A Secrétaires A Technicien de Maintenance A Technicien de Maintenance A Aide maintenancea ChauffeursA Autres A Total 93 Les conditions de travail des Ressources humaines L hôpital de est parmi les hôpitaux de les moins fréquentés au niveau national de part sa situation géographique car seulement la population couverte par 7 Centre de Sante se dirige à cet hôpital, les autres préfèrent aller aux hôpitaux qui leur sont proches comme,byumba,nemba. Ceci prouve que l Hôpital ne répond pas aux besoins de sa population couverte donc du de Rulindo. Globalement un infirmier s occupe d au moins 4 lits dans les salles d hospitalisation à l hôpital de. Ces chiffres sont égaux aux moyennes nationales ce qui indique que le corps infirmier n est pas surchargé. En général, le staff n est pas satisfait à cause de leur milieu de travail qui n est pas satisfaisant (accès géographique, loin de la route principale, temps de déplacement entre les services éparpillés). (Source : Ligne de base l hôpital de 2013) En consultations externes où sont affectés 1 à 2 médecins chaque jour sauf Samedi et Dimanche, un médecin reçoit une moyenne de plus de 20 patients par jour. La durée moyenne de consultation à l hôpital de est de 10 minutes et le patient n a pas assez de temps pour se faire entendre. Une durée insuffisante pour communiquer convenablement avec le client sur le diagnostic posé, la raison et la signification des tests demandés, le traitement prescrit ou autres conseils. (Source : Ligne de base l hôpital de 2013) 19

20 Dans les salles d hospitalisation, le taux d occupation des lits est de plus de 50. Un infirmier est responsable d au moins 4 lits et un médecin soigne une vingtaine de patients par jour. (Source : Ligne de base l hôpital de 2013) La durée moyenne de séjour en hospitalisation est de 7 jours en général. Au niveau des services de diagnostic, la surcharge des techniciens est aussi évidente car un technicien laborantin réalise plus de 10 examens par jour. (Source : Ligne de base l hôpital de 2013) EQUIPEMENTS (ÉCART AUX NORMES) Equipement majeur disponible, besoin et gap : Ci-dessous nous trouvons la liste de quelques grands matériels médicaux disponibles, les besoins et le gap. Table 10: Liste des equipements MATÉRIEL DISPONIBLES BESOINS GAP 2013 I. Salle d opérations et Petite chirurgie Table d opération Machine d anesthésie Lampe d opération Mano detendeur pour les bouteilles d Oxygène Chariot Grpoupe centrifuge II. Stérilisation Autoclave Poupinel III. Services Urgences, Maternité et Hospitalisation Concentrateur d oxygène Aspirateurs

21 Table d accouchement Table d examen IV. Véhicule Véhicule de supervision Ambulance Radiographie Développeuse de clichés V. ICT Computer et annexes Transformateur (Installation éléctrique) Serveur machine Photocopieuse Connexion à l internet 0 1MBS 168/64 KPS Informatisation de tout le système de la Santé au sein de l Hôpital 0 Tous les services Tous services les Cette liste n est pas exhaustive car le besoin en matériel se fait sentir pour que l hôpital remplisse les normes. Satisfaction du personnel du matériel et équipement disponible A l hôpital de, 10 du personnel déclare ne pas être satisfait de l équipement disponible à l hôpital. Taux d équipement Le taux d équipement des services de l hôpital est suffisant. Fiabilité et adaptation aux activités Les équipements et matériels qui manquent le plus en termes de quantité sont principalement : les concentrateurs d oxygène, les appareils de monitorage, etc. Maintenance des équipements L équipe chargé de la maintenance des équipements de l hôpital existe. L hôpital de dispose également d un plan de maintenance. Les défis majeurs dans ce domaine sont le manque de pièces de rechange (pour les appareils reçus en dons provenant des pays lointains) et l indisponibilité de certains outils de maintenance. Le budget de maintenance est limité. 21

22 INFRASTRUCTURES (ÉCART AUX NORMES) Les infrastructures sont suffisant; Les bâtiments de l hôpital sont en bon etat et sa capacité d accueil est suffisante pour sa couverture réelle. Table 11 : Infrastructures disponibles, leur état, et les besoins. N Service Etat actuel Besoin d extension/des nouveaux batiments 1 Bloc administratif En bon état et suffisant it Non 2 Pédiatrie En bon état et suffisant Non 3 Laboratoire En bon état et suffisant Non 5 Dentisterie En bon état et suffisant Non 7 Pharmacie Distribution En bon état et suffisant Non 8 Pharmacie stock En bon état et suffisant Non 9 Archive + SIS En bon état et suffisant Non 10 Médecine interne En bon état et suffisant Non 11 Chambres privées En bon état et suffisant Non 12 Nutrition En bon état et suffisant Non 13 Santé mentale En bon état et suffisant Non 14 Service d hygiène En bon état et suffisant Non 15 Radiologie En bon état et suffisant Non 16 Consultation externe En bon état et suffisant Non 18 Cuisine En bon état et suffisant Non 19 Buanderie En bon état et suffisant Non 20 Maternité En bon état et suffisant Non 22

23 21 Chirurgie/Salle d opération En bon état et suffisant Non 22 Service des urgences En bon état et suffisant Non 23 Physiothérapie En bon état et suffisant Non 24 Toilette/Douche En bon état et suffisant Non 25 Stock matériel En bon état et suffisant Non 26 Morgues En bon état et suffisant Non 27 Clôture En bon état et suffisant Non 29 Cantine En bon état et suffisant Non Satisfaction du personnel vis a vis des infrastructures La satisfaction du personnel sur l état des bâtiments est étroitement liée à l'etat de ces derniers. Les bâtiments de l hôpital de datent de Adéquation des locaux. Selon les normes relatives aux infrastructures du Ministère de la santé de l an 2009, la plupart des services ont l espace nécessaire (voir détails dans l outil écart aux normes) : les bureaux administratifs, la salle d urgence, les services de diagnostiques (radiologie) etc. Maintenance des bâtiments : L hôpital de dispose d'un plan de maintenance des bâtiments ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L'HÔPITAL EFFICACITÉ CLINIQUE ET SÉCURITÉ DU PATIENT Quantité de services: L hôpital de fournit 100 du PCA. L utilisation des services de santé a augmenté ces dernières années notamment à cause des Mutuelles de santé qui abolissent progressivement la barrière financière à avoir accès aux soins de santé mais aussi l amelioration des soins de sante. Mais sur la clientèle ordinaire (provenant principalement des centres de santé), s ajoute un nombre considérable de clients privés (assurés par RAMA, CORAR, MMI ou autres assurances privés) qui viennent se faire soigner à l hôpital directement sans besoin de transferts et souvent pour les affections qui pourraient être pris en charge au niveau des structures de niveau inférieur. Quelques indicateurs de l activité de l hôpital de : (Source : Ligne de base de l hôpital de, 2013) 23

24 Table 12: Indicateurs des activites de l hopital PRODUCTION DE L'HÔPITAL Septembre Lits Taux d occupation Durée Moyenne de Séjour Clients en consultation externes Clients en hospitalisations Nombre d accouchements Nombre d'actes chirurgicaux Nombres d examens de radiographie Nombre d examens de laboratoire 1455 Source : HMIS Hospital 2012 De manière générale, l activité de l hôpital de est importante, particulièrement pour les services d examens de laboratoire suite à la disponibilite d'un laboratoire bien équipé. Qualité des services: La principale mission de l hôpital est de prodiguer des soins de qualité à sa population deréférence. La satisfaction des clients de la qualité des services reçus est de 88 à l hôpital de. Pour eux,être consulté,être traité et recevoir des médicaments sont l essentiel.néanmoins, les patients sont rarement consultés sur les options de traitement. (Source : Ligne de base de l hôpital de, 2013) La durée moyenne de consultation est de 10 minutes. Une durée assez courte pour une procédure de consultation de qualité (interrogatoire, examen physique, communication sur le diagnostic posé, le traitement prescrit). Le patient n a pas assez de temps pour se faire entendre.la durée moyenne d attente en consultation était de 1h06 en septembr2013. Actuellement elle est estimée à moins d' une heuresuite à l instauration du système du charge des «Relations publiques» et du «Chargé du Costomer care». La salle d urgence est bien équipees requis pour l accueil et la prise en charge des patients et autres urgences divers que cet hôpital reçoit. 24

25 Table 13: Mortalité à l hôpital de N o Indicateurs Mortalité néonatale précoce (0-7 Jours) Mortalité néonatale tardive (0-30 Jours) Mortalité maternelle Mortalité intra-hospitalière 0.7 Source : HMIS, KINIHIRA HOSPITAL 2012 Un comité d assurance qualité a été créé et il se réunit régulièrement 1 fois par mois bien qu il serait possible d augmenter son impact sur la qualité en redynamisant ses membres dans les différents services et en mettant en place un processus de suivi et évaluation des activités. Plateau technique Le plateau technique est constitué par des services assurant les explorations et les diagnostics pour les autres services. A l hôpital de, 3 unités jouent ce rôle : le laboratoire, l imagerie médicale et les blocs opératoires. Le Laboratoire :En moyenne la production des résultats est de 24 minutes et la moyenne de la durée pour que le médecin reçoive ces résultats est de 1h 36 minutes. Ceci est du au fait que dans les services de consultation externe ce sont des clients qui récupèrent leurs résultats et les acheminent chez le médecin consultant. Le service de Radiologie C est une unité de diagnostic également de plus en plus sollicité surtout à cause du nombre élevé d accidentés que cet hôpital reçoit vu qu il se trouve dans une zone minière. L hôpital dispose d un radio mobile quiest vraiment à la hauteur de l hôpital vu son utilité dans cette régionagricole ou on rencontre beaucoup de traumatismes. Salle d Opération : L hôpital de a deux salle d opération pour les césariennes et interventions chirurgicales programmées mais seule une est fonctionnelle suite au disponibilite des materiaux HYGIENE ET SECURITE DU PATIENT Généralités L hôpital de, bien qu il soit neuf a des jardins et cours bien entretenus. Les bureaux administratifs, les salles d attente, d examens et de consultation sont propres et régulièrement nettoyés. La politique vestimentaire est bien respectée. Les moyens de protection (gants, masques, lunettes) sont en général disponibles. Le personnel est régulièrement sensibilisé sur les pratiques d hygiène (lavage des mains, injection, gestion des déchets, ). Comité d hygiène L hôpital dispose d un agent chargé de l hygiène et un comité d hygiène a été mise en place en Ce comité déclare ne pas avoir été spécifiquement formé en hygiène hospitalière. Il se réunit au moins 1 fois par mois et joue relativement son rôle en fonction des moyens mis à sa disposition. 25

26 Hygiène des mains L hygiène des mains est la première mesure simple et la moins couteuse pour prévenir les infections liées aux soins. Mais l observance des bonnes pratiques de lavage des mains par le personnel est limitée. L eau propre et les produits appropriés pour le lavage des mains (les savons antiseptiques ou non, l alcool, la chlorhexidine, le chloroxylénol, l'hexachlorophène, l'iode, et autres.) sont disponibles mais en quantité insuffisante. Les équipements de lavage des mains (éviers, robinets/"kandagira ukarabe", distributeurs de savon, moyens de séchage) sont tous disponibles et fonctionnels à tous les endroits où c est nécessaire. Installations sanitaires Les installations sanitaires (douches et toilettes) ont été prévues pour toutes les salles d hospitalisation. Elimination des déchets L hôpital dispose de quelques fosses d enfouissement. Le tri des déchets est respecté, il y a appropriées en nombre suffisants. des poubelles Lavage du linge L hôpital dispose d une buanderie en même temps salle de repassage, de produits de lavage suffisants et il ya aussi des armoires pour ranger le linge propre. Hôtellerie La cuisine pour garde-malades existe.elle a des armoires pour bien conserver les aliments. Les matelas sont disponibles sur tous les lits mais il ya ceux qui nécessitent lea aleze en caoutchou. Les draps utilisés par les patients sont disponibilisés par l hôpital qui assurent le nettoyage régulier Incinérateur et morgue La morgue qui est en place répond aux exigences d une bonne conservation des corps et du respect de la dignité des patients décédés. Système de captage de l eau L hôpital de a des gouttières pour recueillir l eau des pluies. Il y a également des réserves d eau (citernes), mais elles sont suffisantes. Système d évacuation A cause des dates de construction de l hôpital les systèmes d évacuation sont plus efficaces.ils fonctionne correctement Attention donnée aux patient( reception, orientation,hospitality, sanitation... Les clients disent être satisfait de l accueil et l orientation reçue àl hôpital a 98( Source : Ligne de base de l hôpital de, 2013) A cause de sa situation géographique, l hôpital de est peu fréquenté par la population du de Rulindo sauf 35 de la population qui a accès à cet hôpital. La satisfaction des clients à la sortie est de 93 et la quasi totalité des clients sont satisfaits des conditions de départ, les formalités administratives qui sont vite fait dans les services d hospitalisation.(source : Ligne de base de l hôpital de, 2013) 26

27 L accueil, le triage et l orientation Le circuit des patients est respecté et se passe presque dans unmêmeendroit, le patient ambulant n a pas de contact avec l hospitalisé. La capacité d accueil de l hôpital de est de 118 lits. L espace requise de 7m² par lit n est pas disponible. La literie (draps, matelas, couvertures, ), le mobilier des salles d hospitalisation, l accès et la propreté des sanitaires devraient aussi être améliorés en général. Lespanneaux de signalisation existent en Kinyarwanda,et en Anglais pour orienter les clients vers les différents services. Mais ils pourraient être améliorés en y ajoutant des images pour aider les clients qui ne savent pas lire. Les boîtes à suggestion existent et sont régulièrement dépouillés. La charte des patients (droits et devoirs) est affichée dans certains services mais son contenu ne semble ne pas être bien connu par la plupart des clients. Le taux de satisfaction du respect des droits d être entendu, informé, de se plaindre, de prendre part à la décision et d équité ; est en moyenne de 64 chez les clients et 74 pour le staff. Il y a des efforts à fournir pour informer les clients sur leurs droits et devoirs et sensibiliser le personnel à les respecter. Sécurité des biens et des personnes L hôpital de dispose d une clôture qui couvre seulement la partie de devant de l hôpital et n est pas en bonne état.il dispose des veilleurs et le contrôle des entrées et des sorties est bien maîtrisé. Le personnel disponible (les veilleurs) n est pas correctement outillé pour assurer la sécurité de cet établissement Ressources Humaines Adéquation des compétences Il y a une commission de recrutement en place et fonctionnelle et qui assure le recrutement du personnel ayant des compétences requises. L hôpital contrôle la ponctualité du personnel (signature du registre tous les matins à 7h00 ) et l absentéisme est rigoureusement surveillé car le circuit de notification d absence est standard et centralisé par le service chargé des ressources humaines. Des plans de développement et de formation du personnel est disponibles et adoptee. 27

28 Analyse du circuit patient Pour les clients ambulatoires plusieurs scénarios sont possibles a) ENTREE RÉCEPTION CAISSE OPD BUREAU DE CONSULTATION DU MÉDECIN CAISSE PHARMACIE DE DISTRIBUTION SORTIE. b) ENTREE RÉCEPTION CAISSE OPD BUREAU DE CONSULTATION DU MÉDECIN CAISSE LABORATOIRE BUREAU DE CONSULTATION DU MÉDECIN CAISSE PHARMACIE DE DISTRIBUTION SORTIE c) ENTREE RÉCEPTION CAISSE OPD BUREAU DE CONSULTATION DU MÉDECIN CAISSE RADIOGRAPHIE BUREAU DE CONSULTATION DU MÉDECIN CAISSE PHARMACIE DE DISTRIBUTION SORTIE. d) ENTREE RÉCEPTION CAISSE DENTISTERIE CAISSE PHARMACIE DE DISTRIBUTION SORTIE. e) ENTREE RÉCEPTION CAISSE PETITE CHIRURGIE CAISSE PHARMACIE DE DISTRIBUTION SORTIE. f) ENTREE RÉCEPTION CAISSE KINESITHERAPIE SORTIE. g) ENTREE SERVICE ARV SORTIE. Pour les Urgences 1. ENTREE URGENCE HOSPITALISATION SORTIE Pour les clients en hospitalisation 1. ENTREE RÉCEPTION CAISSE OPD BUREAU DE CONSULTATION DU MÉDECIN HOSPITALISATION 28

29 Circuit des clients externes Tel que l hôpital de a été conçu, le circuit des patients ambulants n est correctement organisé. Seulement le patient ambulant n a pas de contact avec l hospitalisé. Les staffs quant a eux estime que le circuit ne les arrange pas car des fois ils doivent se déplacer dans les services d hospitalisations qui sont éloignés les uns des autres. Groupement du pôle mère-enfant Ces services (Maternité-Néonatologie-Pédiatrie) ne sont pas regroupés et sont sous équipés. Le service de Néonatologie nouvellement instaurée est proche des différents unités de la maternité mais la pédiatrie est à part, avec les autres services d hospitalisation. Circuit des visiteurs/gardes-malades Les visiteurs et les gardes malades devraient avoir un accès particulier et direct aux unités d hospitalisation. Mais tel que l hôpital a été conçu, il ne dispose que d une seule et même entrée pour les clients malades (externes et internes), les visiteurs et les gardes-malades. Signalisation Sur les routes principales, il y a des panneaux qui indiquent la situation exacte de l hôpital. Il ya également des panneaux d indication des services à l intérieur de l hôpital (en kinyarwanda, français ou anglais) qui pourraient être améliorés avec des images notamment pour les analphabètes. La charte des clients a été affiché à tous les endroits publics de l hôpital. Les photos du personnel de l hôpital sont disponibles et affichées partout ce qui permet au client de faire les réclamations. Satisafaction des Clients vis a vis des service recus de l'hopital 74 des clients sont satisfaits de la manière dont l hôpital de est gouvernée/gérée. En général, il règne une bonne ambiance entre les patients, le personnel et les autorités de l établissement. Les objectifs poursuivis sont jugés cohérents et l encadrement reçu satisfaisant. Valorisation des compétences Des évaluations des performances du personnel sont régulièrement réalisées et les primes correspondants distribués. Néanmoins, ces évaluations ne sont pas toujours objectives et les primes et autres avantages hors salaires sont jugées insatisfaisants par plus de 35 du personnel. De meilleures stratégies de contrôle et de valorisation des contributions collectives et individuelles doivent être développées Gestion et Gouvernance Gestion administrative du personnel L organisation du travail est correctement réalisée : les responsabilités et les tâches de chacun sont claires et documentés dans les dossiers du personnel, les horaires de travail régulièrement établies et communiquées, les réunions d organisation périodiquement organisées,... La coopération intra et inter services est présente grâce à la coordination effective des activités de chacun, la communication et l entraide lorsqu il y a besoin (par exemple par échange du personnel pour renfort). Les comités sont fonctionnels, le directeur de l hôpital est implique dans les activités tant cliniques qu administratif,les staffs réclament des primes et une augmentation de salaire. 29

30 En moyenne, le personnel de l hôpital de est satisfait à 80. La dynamique de travail et l ambiance de travail sont positives. Les sources insatisfaction souvent citées sont la surcharge, insuffisance des équipements et matériels. (Source : Ligne de base de l hôpital de, 2013). Le taux de rotation à cet hôpital est de 23 (2013), un taux assez considérable et qui nécessite la prise de stratégies de rétention du personnel car les départs et remplacements fréquents ont un impact négatif sur le moral et le rendement du personnel restant Gestion financière du personnel L hôpital de est un hôpital public donc subventionné à 62 par le gouvernement, 19 des Partanaires,19 des recettes internes 30

31 2.5. ANALYSE DES PROBLÉMATIQUES MAJEURES ARBRE À PROBLÈMES Support : Figure 1: Arbre à problème et à solution (Equipements) Qualité des services limitees Augmentation des risques professionnels Augmentation des références et transferts Augmentation des temps d attente Insatisfaction du personnel Insuffisance d équipements Mauvaise qualité des équipements provenant de certains fournisseurs Manque d'équipements nécessaires (Appareil concentrateur O2,...) Manque de formation en maintenance Manque de formation et d'information sur l'utilisation de certains équipements Mauvaise procédure d approvisionnement : spécifications nécessaires

32 ARBRE À SOLUTIONS Support logistique : (Equipements) Augmentationproducti vité de l'hôpital Augmentation qualité des services Diminution des références et transferts Diminution des risques professionnels Diminution des temps d attente Augmenter le rendement des équipements (compléter, entretenir, utiliser) Réorganisation du service de maintenance (formation, procédures qualité, suivi, planification etc.) Renforcer le contrôle de qualité des procédures d'achats et d'approvisionnem ent (révision des procédures (spécif ications...) Améliorer l'utilisation des équipements (formation et information du personnel, traduction des notices d'emploi...) Planifier l'achat des d'équipement s nécessaires (anesthésie, concentrateur O2,...) Renforcement capacités personnel logistique Recherche de ressources additionnelles 32

33 ARBRE À PROBLÈMES Support administratif et financier : insuffisance des ressources financières (Finances) Affectation du fonctionnement de l hôpital (endettement) Insuffisance du personnel, équipements, infrastructures suffisants Affectation de la qualité des services Affectation de l hygiène de l hôpital Insuffisance des ressources financières Le système de recouvrement Inefficace Insuffisance des bailleurs Insuffisance des projets générateurs des revenus Système de recouvrement non informatisé Tarifs des services très bas/contrôlé par le Ministère & consommables non couverts par les assurances Manque de certains services spécialisés demandés par les clients Nombre important des indigents, évadés et autres clients qui ne paient pas 33