L enjeu logistique dans les établissements hospitaliers Fouad JAWAB EST Fès / jawabf@yahoo.fr

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1 «Nous sommes une fonction anonyme qui devient évidente uniquement lorsqu il y a un problème» Un responsable logistique L enjeu logistique dans les établissements hospitaliers Fouad JAWAB EST Fès / jawabf@yahoo.fr Résume : Le service de base offert par les établissements de santé se manifeste essentiellement par l offre de soins. Toutefois, cette offre ne constitue que la partie émergente d un gigantesque l iceberg composé de divers produits et services. En fait, dans les établissements de santé un grand nombre de produits et de services est déployé par un ensemble d activités et que nous pouvons regrouper sous l égide d un seul concept, la logistique hospitalière. Dans les faits, ce champ d analyse est très large. Elle s étaler pour contenir les activités de planification et d exécution des achats, des approvisionnements, de la gestion des stocks des biens et services entourant la prestation de services médicaux aux patients. A notre sens, et en transposant les principes de base de la logistique dans le champ d analyse hospitalier, l objectif de ces activités doit être,, de rendre disponible les produits et les services hospitaliers et pharmaceutiques à l hôpital ou à domicile ou dans tout autre lieu (sur place dans le cas d accident ou d urgence ou pendant le transport ) au moment opportun permettant au personnel hospitalier (soignant ou non soignant) de s acquitter de ses attributions professionnelles (consultation, intervention, déplacement, cuisine, hygiène, ) dans les meilleurs conditions possible et permettant aux patients l accès à ces services au moment et dans le lieu où ils ont en besoin. Dans ce papier, nous nous inspirons, sans chercher à faire des comparaisons explicitement ou implicitement avec le cas du Maroc, des expériences de certains pays comme les Etas unis, les Pays bas, la France ou encore le Canada. Loin de chercher l exhaustivité, nous allons articuler ce travail autour de trois points. Dans une première partie, nous traitons les aspects historiques et structurels de la logistique hospitalière. Dans cette partie seront soulevée l évolution du concept et de son contenu dans le temps au sein des établissements hospitaliers, la place des activités logistique dans l organigramme et son rattachement structurel. Ensuite, nous présenterons les différents coûts engendrés par les activités logistiques et nous mettons enfin l accent sur les différentes étapes de développement de la logistique dans une structure hospitalière. La deuxième partie de ce papier sera consacré à la problématique de gestion des approvisionnements et des stocks. Nous nous intéresserons en particulier, au système d information et sa relation avec la logistique hospitalière et à la chaîne d approvisionnement du secteur de la santé. La troisième partie de ce papier, sera focalisée sur la performance de la logistique hospitalière. Il s agit de la gestion de la performance, de ses indicateurs et de sa mesure. Nous nous intéresserons en particulier au contenu du concept performance dans ce secteur et aux outils d évaluation. Mots clés : Logistique hospitalière, système d information, Approvisionnement, performance 1

2 1. La logistique hospitalière : historique, aspects structurels On désigne la logistique hospitalière comme un processus (Figure 1) comportant un ensemble d activités de conception, de planification et d exécution permettant l achat, la gestion des stocks et le réapprovisionnement des biens et services entourant la prestation de services médicaux aux patients (Chow et Heaver, 1994) Figure 1 : La chaine logistique hospitalière Etablissement de santé Fournisseurs Services périphériques Services de base Flux informationnel et financier Flux physique Acheter Gérer les stocks Réapprov isionner Utiliser Source : par LANDRY.S ; BEAULIEU.M 1.1. Historique des pratiques logistiques dans les établissements de soin Avant les années 1950, la majorité des hôpitaux n avait pas de service centralisé des achats. Chaque département gérait lui-même ses achats et ses stocks. Cette approche pouvait fonctionner tant que la variété des produits et fournitures demeurait réduite. L évolution technologique survenue au lendemain de la Seconde Guerre mondiale entraîne une augmentation de la gamme de produits ainsi qu une hausse du nombre des livraisons. Cette évolution complexifie les tâches et demande davantage de temps de la part du personnel de l unité de soins pour la gestion quotidienne des achats et des stocks. Pour éliminer la redondance et le coût des effectifs de soins, les centres hospitaliers ont commencé à opter pour une approche centralisée des approvisionnements (Burnette, 1994). Ce service s occupait des achats, de la gestion de l entrepôt et du contrôle des stocks. Cette formule, encore à l état embryonnaire, ne permettait pas à l établissement de réaliser le plein potentiel de son rapport de force avec les marchés fournisseurs afin d obtenir de meilleures conditions de ceux-ci. Au cours des années soixante, l augmentation substantiel des achats de biens et services attira l attention des décideurs qui souhaitaient accorder des responsabilités accrues à la fonction approvisionnement. Cet accroissement de responsabilités se matérialise de deux façons. D abord, des centres hospitaliers procèdent à une intégration de leur chaîne logistique interne pour ce qui est de la fourniture médicale, le résultat était la création du service de gestion du matériel. Cette nouvelle organisation du travail répondait à un besoin d efficacité et de productivité en éliminant le gaspillage et les duplications dans la gestion du flux des matières. La seconde façon cherche à capturer la valeur ajoutée que peuvent offrir des fournisseurs, par exemple, par des programmes de gestion des stocks au point d utilisation (Rivard-Royer et al.,2002) ou par des programmes de consignation pour certaines fournitures du bloc opératoire. Enfin, depuis quelques années, l expression «logistique hospitalière» s est imposée. Elle envoie une vision intégrée du flux d information, du flux des matières et du flux des patients à l intérieur de l établissement de santé (Landry et Beaulieu, 2002). La logistique hospitalière cherche à éviter que chacun des flux se retrouvant dans l établissement de santé soit géré de façon autonome sans tenir compte de ces effets sur les autres cycles de réapprovisionnement. La figure suivante schématise l évolution des pratiques de gestion de l approvisionnement et de la logistique hospitalière au cours des 50 dernières années. 2

3 En fait, nous pouvons articuler la problématique de la logistique hospitalière autour d un objectif, une qualité de service et un ensemble de fonctions. Quant à l objectif, il peut consister à déterminer l organisation de la production de soins la plus efficace possible afin d atteindre une très bonne qualité de service tout en réduisant les coûts. La qualité de service, est articulée autour de deux axes. Le premier concerne le patient et la seconde le personnel soignant. Ainsi, il s agit vis-à-vis du patient de la qualité des soins, de la rapidité et du respect des délais (délais d attente du patient avant la prise en charge et délais d attente du patient pendant la prise en charge ou durée de séjour) et la satisfaction des préférences personnelles des patients. Vis-à-vis du personnel soignant, cette qualité porte sur la répartition des charges de travail sur les différents membres d une équipe de façon équitable (nature des tâches, horaires, ). Quant aux attributions de la Logistique Hospitalière, nous constatons une grande divergence d une expérience à l autre et d un spécialiste à l autre. Nous pouvons toutefois, retenir la présentation suivante : Au niveau de la conception, la LH peut intervenir pour le dimensionnement des ressources principales (plateaux techniques, imagerie, ) et de l implantation. Au niveau de la planification, la LH contribue à la planification du besoin des ressources (personnel soignant, équipement médical, ), la planification et ordonnancement des activités de soins et la réorganisation en fonction des aléas. Par ailleurs, la LH s occupe de transport avec ses deux dimensions interne (manutention, courses,..) et externe (ambulances, HAD,..) et assure aussi de la gestion de stock et de l approvisionnement des produits consommables Une autre approche consiste à envisager le rôle de la LH à un double niveau, interne et externe. Les activités de logistique interne regroupent l acquisition, la réception et la distribution des différentes fournitures utilisées en soutien à la prestation de service et associées aux extrants intermédiaires et finaux. El comporte la gestion de la demande qui consiste à prévoir, planifier et orchestrer l utilisation des différentes ressources nécessaires pour rencontrer les besoins ainsi que la gestion des opérations et les services qui regroupent l ensemble des activités soutenant le passage du patient dans le centre hospitalier de son admission jusqu à son congé. La logistique externe est associée aux activités de suivi médical du patient en plus des services aux patients représentent les activités auxiliaires et non-essentielles offertes par l hôpital : boutiques de cadeau, programmes religieux, etc. De son côté Chow et Heaver (1994) identifient trois grandes activités à la logistique hospitalière: 1. L approvisionnement qui regroupe l achat, la réception et à la gestion des stocks des différentes fournitures; 2. La production qui regroupe les différentes activités de transformation telle l imprimerie, les cuisines ou la stérilisation, etc.; 3. Le réapprovisionnement qui veille à l acheminement des différents produits des zones d entreposage aux différents points d utilisation ou du transport des déchets aux quais d expédition. A l image de la divergence au niveau du contenu, nous relevons une divergence au niveau de la dénomination pour désigner le service qui gère en partie ou en totalité les activités de logistique hospitalière dans un établissement de santé. Aux États-Unis, ce service est plus souvent désigné par l expression materiel management (gestion du matériel). Au Canada (Québec), on retient principalement l appellation service des approvisionnements alors qu en France, l on emploie le plus souvent l expression direction des services économiques. 3

4 1.2 Place et rôle de la logistique hospitalière dans la structure, selon les expériences américaine, française et canadienne. Aux États-Unis, les réformes dans le secteur de la santé conduisent certains services de gestion du matériel à sous traiter une partie de ce qui constituait leurs activités traditionnelles, par exemple en traitant avec un groupe d achats pour ce qui est de la recherche de fournisseurs et de la négociation de contrats ou en utilisant les services de distributeurs de fournitures médicales pour livrer directement aux unités de soins suivant une approche de distribution aux points d utilisation (stockless) (Arthur Andersen, 1990; Souhrada, 1998). Ce délestage d activités s accompagne d une intégration de nouvelles responsabilités. Ainsi, le titre même de directeur de la gestion du matériel évolue vers celui de Chief Resource Officer (CRO). Les quelques expériences documentées de CRO dans des établissements de santé tendraient à démontrer que l impartition des tâches traditionnelles du service des approvisionnements (achat, réception et réapprovisionnement) serait le passage permettant la mise sur pied d un service de gestion des ressources. Ce dernier interviendrait davantage au niveau des activités à valeur ajoutée, par exemple l analyse de la valeur et la gestion des contrats (Souhrada, 1998). Comme le rappelle, Ed Hisscock, directeur de la gestion des ressources au centre Mercy North, l automatisation, la fusion et le réaménagement des tâches ont virtuellement éliminé l acheteur. [ ] Avant ces changements, nous ne pouvions pas voir les occasions d économies [ ] car nous étions trop occupés à préparer des bons de commandes et à traiter des factures (traduction libre, Souhrada, 1998). Pour McFaul (1996a), le poste de CRO permet d accaparer la gestion des dépenses qui sont traditionnellement décentralisées : pharmaceutiques, tests de laboratoire, rayons-x. Toujours selon McFaul (1996b), le service de gestion des ressources doit être responsable du processus de sous traitance (choix des activités et sélection des partenaires), du contrôle de la consommation, du contrôle des stocks au point de service, de l évaluation des niveaux d utilisation et de la consultation interne Par ailleurs, le poste de CRO qui se traduit par une augmentation des responsabilités par rapport au responsable du service de gestion du matériel est situé à un niveau hiérarchique plus élevé de l établissement de santé, (Shimkus, 1998). Tous les gestionnaires de service des approvisionnements ne peuvent aspirer à ce poste. La direction des établissements de santé recherche des individus ayant démontré du leadership dans des environnements de travail divers, qui ont établi des partenariats et qui possèdent une vision systémique (Shimkus, 1998). Pour ce qui est de la France, on constate que les activités logistiques sont intégrées en majeur partie sous un seul service : la direction des services économiques (DSE). Précisons que cette intégration peut avoir une exception majeure : la pharmacie pouvant développer son propre système logistique. La figure 2 présente un exemple des activités gérées par une DSE. La simple centralisation des activités logistiques dans une direction située au plus haut niveau de la hiérarchie ne suffit pas à tirer le plein potentiel de celles-ci. Dans certains des établissements français, la DSE se dote d un projet logistique qui se greffe au projet hospitalier de l établissement de santé (Landry et Beaulieu, 2000). Parmi les réalisations développées par certains établissements, nous identifions, l implantation de systèmes intégrés de transport. Par exemple système de chariots filoguidés, l intégration de personnel infirmier à l intérieur de la DSE créant un pont entre les préoccupations du personnel soignant et les objectifs de la logistique hospitalière et l embauche d un ingénieur logistique pour gérer et proposer des améliorations à la gestion du flux des matières. 1.3 Coût de la logistique hospitalière Une amélioration des activités de logistique hospitalière permettrait des économies tout en dégageant le personnel soignant de certaines tâches administratives leur permettant ainsi de 4

5 consacrer plus de temps aux soins des patients dans un contexte où le temps semble être devenu la ressource rare du réseau de la santé. Figure 2 : Organigramme d une direction des services économiques Source : Landry et Beaulieu, 2000 Colleti (1994) indique que les coûts d acquisition et de réapprovisionnement des différentes fournitures et services médicaux peuvent représenter entre 30% et 40% des coûts annuels d un centre hospitalier. Chow et Heaver (1994) ont décomposé les différentes dépenses d un hôpital en leur attribuant un pourcentage associé aux activités logistiques (Figure 3). Outre les achats de fournitures et équipements, 75% des dépenses salariales du personnel de soutien et 10% des dépenses salariales du personnel soignant sont consacrés à la logistique hospitalière. Cet exercice permet de conclure que les activités logistiques représentent quelque 46% des dépenses encourues par un centre hospitalier, rejoignant ainsi les conclusions émises par d autres études (Henning, 1980; Kowalski, 1993). Par ailleurs, l établissement de santé est le dernier maillon d une chaîne d approvisionnement constituée de manufacturiers et distributeurs provenant de multiples secteurs d activités (fournitures médicales, produits pharmaceutiques, produits alimentaires, lingerie, entretien, etc.). Selon une étude américaine, les centres hospitaliers accaparent 41% des coûts de la chaîne d approvisionnement (coûts de distribution physique, de transport, de gestion des commandes et de gestion des stocks) alors que les manufacturiers et les distributeurs encourent respectivement 33% et 26% de ces coûts (CSC Consulting, 1996). L étude américaine EHCR (Efficient Healthcare Consumer Response) qui cherchait à identifier les pratiques qui éliminent le gaspillage et les inefficacités de la chaîne d approvisionnement, indique que 48% des coûts de gestion de la chaîne d approvisionnement des fournitures médicales et des produits pharmaceutiques pourraient être économisés par le recours à de meilleures pratiques, soit une économie de 11 milliards de dollars pour tous les intervenants de la chaîne (CSC Consulting, 1996). 5

6 1.4 Evolution de la logistique hospitalière dans les structures hospitalières S. LANDRY et M. BEAULIEU (2001) identifient quatre principaux niveaux décrivant le rôle de logistique au sein du centre hospitalier (Figure 4). Niveau 1 - neutre à l interne : la direction de l établissement de santé ne considère pas la logistique hospitalière comme une composante du succès de l organisation. Dans cette optique, elle essaie de minimiser les impacts négatifs provenant des activités logistiques, par exemple, en augmentant le niveau des stocks pour assurer un bon niveau de service auprès des unités de soins. On ne vise qu une amélioration à court terme de la performance. Peu d investissements sont consentis dans la formation du personnel. En plus, lorsque des problèmes majeurs surviennent, on fait appel à des experts externes. Niveau 2 - neutre à l externe : La direction de l établissement souhaite que ses activités logistiques soient à parité avec ceux des autres centres hospitaliers. On consent des investissements pour acquérir des technologies. Cette valorisation des investissements à caractère technologique se fait au détriment des investissements organisationnels (par exemple la formation du personnel logistique) qui sont toujours négligés empêchant de tirer le plein potentiel de ces nouvelles technologies. Niveau 3 - soutien à l interne : Les activités logistiques sont considérées par la direction du centre hospitalier comme un moyen d améliorer d une façon substantielle la performance de l établissement, non seulement à travers une plus grande efficience des activités logistiques mêmes, mais également par leurs impacts sur les activités cliniques. Les investissements effectués dans ces activités s inscrivent dans une perspective à long terme. Niveau 4 - soutien à l externe : Ce niveau constitue un changement radical pour l organisation de tout l établissement. Ce dernier développe des mécanismes permettant à toutes les fonctions de poursuivre des actions cohérentes selon les objectifs qui auront été déterminés conjointement. La logistique devient un interlocuteur à part entière de la direction. Son action cherche à anticiper les prochaines avancées en logistique et à acquérir ou développer les ressources lorsqu elles seront pleinement nécessaires. Les investissements intègrent les dimensions technologiques et organisationnelles mais contrairement aux stades précédents la logistique ne se développe pas en vase clos mais avec le soutien des autres fonctions de l établissement. Figure 3 : Importance de la logistique hospitalière Pourcentage consacré à la logistique 10% 75% 100% 0% Ponction totale consacrée à la logistique 4% 15% 27% 0% Proportion logistique des dépenses totales 46% 6

7 Source : Chow & Heaver, 1994 Ainsi, le service logistique reçoit l appui des autres services lors de l implantation de changements majeurs. En contrepartie, l amélioration du système logistique assure que les ressources de l établissement seront canalisées vers leur mission de base. À ce stade-ci, il ne s'agit pas uniquement de faire progresser la fonction logistique vers un nouveau sommet mais d'effectuer une transformation globale des processus décisionnels de l'ensemble de l'organisation. En reprenant les propos de Fabbe-Costes et Colin (1999), on peut affirmer qu à ce stade, il s agit d imaginer des actions pour l établissement de santé qui seraient impossibles sans des compétences logistiques. Par exemple, un établissement français a implanté une plateforme logistique qui permet de réapprovisionner toutes les unités de soins des sept pavillons et cela pour l ensemble des produits. La mise en œuvre de cette plateforme était un des moyens déployés pour atteindre les objectifs logistiques contenus dans le projet d établissement du centre hospitalier. L ampleur des investissements a exigé l acceptation du projet par la direction de l établissement. Sa mise en œuvre a permis une amélioration de la gestion des stocks et une meilleure traçabilité des produits évitant ainsi d acheminer des produits périmés à l unité de soins. L organisation logistique accompagnant la plate-forme a rendu possible les livraisons quotidiennes aux unités de soins ce qui a permis de réduire leur niveau de stock et de diminuer les demandes de dépannage. Le projet se solde par une amélioration de la performance des activités logistiques et une réduction du temps infirmier consacré à celles-ci (Landry et Beaulieu, 2000). 2. Les grandes problématiques de la logistique hospitalière 2.1. Le système d information hospitalier et le rôle de la logistique Un établissement hospitalier, observé sous un angle logistique, est un lieu où s exercent des flux physiques composés de flux de personnes et de flux de matières ainsi que des flux d informations associés. En effet, plusieurs familles de flux physiques peuvent être distinguées: Flux de matériels médico-chirurgicaux (appareils de radiographie, seringues, compresses); Flux de médicaments et molécules diverses ; Flux d échantillons et de prélèvements ; Flux de matières et matériels hôteliers (plateaux repas, lits, draps, consommables divers...); Flux de matières et matériels d entretien et de maintenance; Flux de personnes (patients, personnels et visiteurs). Figure 4 : Niveaux de développement de la logistique dans les établissements de santé Source : HUGU. R.R ; BEAULIEU.M Chacun de ces flux physiques génère des informations qui accompagnent le mouvement de matière ou de personnes, soit pour intégrer une modification d état dans le système 7

8 d information hospitalier, soit pour déclencher un ordre de transfert ou de production (par exemple, le changement de service d un patient ou la prévision du nombre de plateaux repas pour la journée du lendemain). Les experts estiment que 40% des coûts de fonctionnement d un centre hospitalier serait consacrée à la collecte, au stockage et à la diffusion de l information (Standard & Poors, 2001). Parallèlement, une meilleure gestion de l information est souvent citée comme un préalable à une intégration de la chaîne d approvisionnement. 2.2 La chaîne d approvisionnement du secteur de la santé Deux principales particularités de la chaîne d approvisionnement du secteur de la santé. La première particularité se caractérise par la diversité des canaux de distribution (Figure5). Ainsi, l établissement de santé peut entretenir des relations directes avec les manufacturiers alors que certains produits transiteront par des distributeurs. Notons qu une spécificité de la chaîne d approvisionnement de ce secteur est la présence de groupes d achats en commun. Ces derniers peuvent assumer des responsabilités déléguées par les établissements en ce qui concerne la recherche de fournisseurs, la négociation et la rédaction de contrats. Ainsi, aux États-Unis, 70% des achats des centres hospitaliers transitent par ce type d organisations. Traditionnellement, le rôle du groupe d achats est de consolider les besoins provenant de ses membres pour dégager un pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs et ainsi obtenir des conditions plus avantageuses (Nollet et Beaulieu, 2001). Aux États-Unis, Certains de ces groupes ne sont plus uniquement des lieux où convergent les besoins de multiples établissements; mais ils ont renversé l équation en signant au préalable des ententes avec des fournisseurs et ils cherchent à promouvoir ces contrats auprès du plus grand nombre de centres hospitaliers. Figure 5 : chaîne d approvisionnement du secteur de la santé Manufacturier Distributeur Groupe d achats Etablissement de Source : Young 1989 La seconde particularité de la chaîne en santé est le rôle de jonction joué par le centre hospitalier. Ce dernier est un vecteur où converge une variété des produits qui soutiennent directement ou indirectement l offre de soins (par exemple, fournitures médicales, produits pharmaceutiques, lingerie, alimentation, papeterie, produits d entretien). Ce qui accentue la complexité est qu avant que ces produits ne soient acheminés à l utilisateur final (personnel soignant ou patient), ils devront transiter dans une chaîne d approvisionnement interne à l établissement, laquelle chaîne compte des activités de réception, entreposage, réapprovisionnement mais aussi, pour ce qui est de certains produits, des activités de traitement (cuisson, lavage, stérilisation, etc.). Pour de nombreux analystes, la complexité de la chaîne renferme un potentiel appréciable de gains. 3. La performance de la logistique hospitalière Un système de gestion de la performance constitue un outil primordial de gestion permettant de conduire l action (Lorino, 1997). En plus, son déploiement et son utilisation peuvent devenir des occasions d acquérir une meilleure compréhension des opérations réalisées tout en prenant 8

9 l initiative de tenir informer la direction de l établissement des bénéfices obtenus (Rourke, 1981). Cependant, la mise en œuvre d un tel système ne semble pas toujours évidente. Par exemple, une enquête américaine menée auprès de gestionnaires en approvisionnement révèle que 40 % des répondants se considèrent insatisfaits des indicateurs de performance qu ils utilisent (Morgan, 2000). L exercice de conception de système de gestion de performance en logistique hospitalière apparaît hautement complexe, compte tenu de la diversité des objectifs à satisfaire dans le secteur: la réduction des coûts, l efficacité des fournisseurs, la satisfaction des requérants internes et l amélioration du service aux usagers. Figure 6 : Rôle de l établissement de santé Source : HUGO. R.R et BEAULIEU.M Système de gestion de la performance Le système de gestion de la performance vise à rendre opérationnelle la stratégie de l organisation, à orienter son action et à améliorer ses processus. Ainsi, pour bien comprendre la nature des mesures qui doivent être retenues, et pour guider la préparation d un tableau de bord, il est indispensable de comprendre comment se déploie la gestion de la performance dans l organisation. En principe, ce système s inscrit dans un cycle de gestion qui s étale sur toute l année, voire sur une période plus longue, lorsqu il s agit des éléments de portée stratégique. (Figure 7). Figure 7 : Cycle du système de gestion de la performance Apprentissage Analyse stratégique Mission de l organisme Analyse Processus Fonction Structure Produits Tableau de bord Système de collecte de traitement et d entreposage des données Résultats atteints Explication des écarts Planification Définir les objectifs, les indicateurs et les cibles Processus opérationnels Suivi périodique Source : JOBIN.M.H, BEAULIEU.M et BOIVIN.A Afin de mettre en place un tel système, nous devons comprendre la mission de l organisation et de ses composantes. Ainsi que les attentes des différentes parties prenantes. Mendoza et al. 9

10 (2002) identifient trois questions essentielles permettant de baliser cette réflexion stratégique : Que fait le service? Cette question renvoie aux responsabilités et aux fonctions qui incombent au service. Par exemple, un service de logistique hospitalière a-t-il la responsabilité de gérer les stocks de tous les produits et fournitures de l établissement? Ce même service gère-t-il d autres déplacements que celui du matériel dans l établissement (par exemple, celui des patients)? Pour qui travaille-t-il? La seconde question peut également offrir une variété de réponses. Il est important de comprendre la dynamique entre les différentes parties prenantes dans la gestion du service et de clarifier les priorités à leur accorder. Par exemple, un service de logistique hospitalière peut affirmer travailler pour les requérants internes alors que d autres se sentent redevables devant les bénéficiaires, la direction de l établissement ou même les actionnaires (secteur privé). Enfin, la troisième question offre elle aussi de nombreuses options qui influenceront la nature des éléments de la performance qui seront suivis avec plus d intérêt. Par exemple, le service cherchera-t-il à assurer en tout moment la présence du matériel pour le personnel soignant? Dégager le maximum d économies sur le prix d achats ou déployer des pratiques de gestion de la logistique qui réduisent l intervention du personnel soignant dans ce domaine. Pour chaque préoccupation de gestion retenue, des objectifs, des indicateurs et des cibles sont proposés pour former une triade de la mesure de performance. Les objectifs peuvent viser une meilleure utilisation des ressources, l efficience dans la réalisation d une activité ou d un processus ou plus fréquemment l atteinte d un résultat (Selmer, 1998). L indicateur de performance sera, pour sa part, un élément ou un ensemble d éléments d information significative sur la manifestation observable d un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d une organisation (Voyer, 1999). Selmer (1998) précise quatre critères de sélection d un bon indicateur : sa compréhension et son interprétation, sa présence dans les bases de données de l organisation, son coût d obtention et la fiabilité de ses sources d information. Enfin la cible devient un point de référence permettant d affirmer si l objectif est atteint, dépassé ou manqué et dans quelle proportion. La cible peut être basée sur les résultats des exercices précédents, ce qui permet de préciser des tendances. Il peut s agir de résultats agrégés provenant de sondages à l intérieur ou même à l extérieur de l industrie. Avec le suivi périodique, la notion de gestion de la performance prend tout son sens. Le suivi vise avant tout à s assurer que chaque objectif est en bonne voie d être réalisé et à recadrer, au besoin, l action pour mettre tout en œuvre vers l atteinte des objectifs. Pour chaque objectif, une fréquence de suivi aura été préalablement établie (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, annuelle, etc.). Le suivi peut être facilité grâce à un système de collecte, d entreposage et de traitement des données (Neely, 1999). Finalement, le cycle de gestion de la performance guide naturellement vers l apprentissage organisationnel. Fort des étapes précédentes, le management est amené à identifier les zones d amélioration potentielle et de mettre en place des initiatives d amélioration et d innovation qui amélioreront la performance organisationnelle. Il s agit d un processus cyclique et itératif qui s imbrique dans tous les aspects de gestion d un service. Au cœur de ce cycle, le tableau de bord, que Voyer (1999) définit comme étant : une façon de sélectionner, d agencer et de présenter les indicateurs essentiels et pertinents, de façon sommaire et ciblée, nourrit le processus. Il constitue un ensemble organisé de fenêtres qui permettent de suivre les préoccupations de gestion. Le tableau de bord rempli plusieurs rôles synergiques. Il est en premier lieu un véhicule pour représenter l information de gestion. Il est un déclencheur d enquête et un outil d investigation. 10

11 Le tableau de bord doit mettre en valeur les éléments les plus importants. Ainsi, il se doit d être sélectif quant au nombre d indicateurs retenus. Cependant la sélectivité n exclut pas la présence d information complémentaire. 3.2 La construction du tableau de bord logistique Kaplan et Norton (1998) considèrent, pour leur part, que le tableau de bord doit couvrir quatre axes équilibrés : les résultats financiers, la performance vis-à-vis des clients, les processus internes et l apprentissage organisationnel. Toutefois, considérons l importance de la dimension opérationnelle dans la mesure de performance, il importe de bien comprendre les processus impliqués en logistique hospitalière pour structurer le tableau de bord d une façon logique. À partir des travaux de Landry et Beaulieu (2002), nous identifions quatre principaux processus : l approvisionnement, la gestion des stocks, le réapprovisionnement et la transformation. (Figure 8). Figure 8 : Niveau de performance des processus de logistique hospitalière Client Approvisionnem ent Gestion des stocks Réapprovisionne ment Financière Transformation Source : JOBIN.M.H, BEAULIEU.M et BOIVIN.A Opérationnelle Pour chacun de ces processus, nous associons des préoccupations de gestion pratiquement incontournables dans chacune des trois dimensions : «performance client», «performance financière» et «performance opérationnelle» (Tableau 1). Performance Processus Clients Financière Opérationnelle Approvisi onnement Satisfaction des clients internes Economies dégagées sur les contrats signés Coût pour les produits en achat direct (hors stock) Exactitude des achats effectués Gestion des stocks Rupture des stocks Rotation des stocks Exactitude des inventaires Coût de gestion (réception, lancement des commandes et gestion des stocks) Niveau de service des fournisseurs Respect des horaires de livraison des fournisseurs Exactitudes des factures Révision des points de commande Réapprovisio nnement Satisfaction des clients internes Rotation des stocks à l unité de soin Coût de gestion par ligne de fournitures réapprovisionnées Disponibilité des produits Temps de cycle Révision des quotas de fournitures conservées aux unités de soins Exactitude des commandes livrées Transfor mation Niveau de service Sondage auprès des clients internes Coût des intrants Coût de production transformation) Temps de cycle 11

12 Tableau 1 : Principales préoccupations de gestion des processus de logistique hospitalière Source : JOBIN.M.H, BEAULIEU.M et BOIVIN.A 3.3 Outils de mesure de la performance de la logistique hospitalière Outil d Evaluation du Système Logistique L Outil d évaluation du système logistique (O.E.S.L) permet d évaluer les performances d un système logistique d un programme sanitaire donné. Cet outil suit le cycle logistique et examine l ensemble des composantes du cycle, il peut être utilisé avec d autres outils 1 pour évaluent globalement la capacité d un programme à assurer la disponibilité permanente des produits de santé aux points de prestation de services (PPS). Ses objectifs consistent à diagnostiquer les domaines qui nécessitent des améliorations, contrôler les performances du système, sensibiliser l ensemble des partenaires aux performances du système, recueillir les connaissances (logistiques) des personnes interrogées et utiliser les résultats de l analyse à des fins de planification du travail. D une manière générale les principaux éléments sur lesquels se concentre l OESL en vue d évaluer un programme de santé sont, l organisation et la gestion du personnel, le système d information de gestion (SIGL), la sélection des produits, les prévisions, l acquisition des produits, les procédures de contrôle d inventaire, le stockage, le transport et distribution L appui institutionnel, l utilisation des produits et le financement Outil d évaluation des indicateurs logistiques (OEIL) L OEIL est un instrument de collecte de données quantitatives, développé par DELIVER. Il est utilisé au niveau des structures sanitaires et il est utiliser pour évaluer la performance du système logistique et certains résultats de programmes, ainsi que la disponibilité des produits de santé. C est un outil d évaluation quantitatif, qui mesure cinq indicateurs logistiques: 1. Etat du stock, (Pourcentage de centres dont les niveaux de stock garantissent une disponibilité des produits à court terme Fréquence de rupture de stock, (Pourcentage de centres ayant connu une rupture de stock, à n importe quel moment pendant une période de temps donnée ou lors de la visite. Durée des ruptures de stock ) 2. Conditions de stockage, 3. Précision des prévisions (Différence, exprimée en pourcentage, entre les prévisions de consommation et la consommation effective 4. Qualités des données du SIGL (Pertinence des données logistiques pour la gestion de stock, 5. Taux de satisfaction des commandes (Pourcentage de commandes passées et satisfaites comme requis On distingue aussi l outil d évaluation des services de laboratoire (ATLAS /Instrument d évaluation préparé par JSI/DELIVER 2 ) et qui peut être utilisé pour une évaluation de base (diagnostique) et comme instrument de suivi. Il fournit une vue complète de tous les aspects de services de laboratoire (capacité de test, système logistique et disponibilité des produits). Conclusion : Cet article nous a permis de mettre en lumière un ensemble d éléments qui relèvent du domaine de la logistique hospitalière. Celle-ci étant définie comme étant un ensemble d activités qui déterminent la performance globale des établissements de santé. Il s agit notamment du 1 Outil d évaluation des indicateurs logistiques (OEIL)

13 système d information médicale, des coûts des activités logistiques dans les établissements hospitaliers ainsi que des moyens de mesure de la performance de ses activités. En fait, l un des objectifs du présent article est de jeter les bases d une réflexion sur la performance de la logistique hospitalière et sur son impact sur la qualité des services de nos établissements de santé, public ou privé. Le besoin de cette réflexion est d autant plus nécessaire que les enjeux logistiques que nous avons présentés dans ce papier ne sont que la partie visible des défis de la logistique hospitalière. Bibliographie APTEL.O. Le rôle de la logistique dans la connaissance du niveau des stocks : le cas du secteur hospitalier. RIRL - trois-rivières, 9, 10 et 11 mai 2000 BEAULIEU, M.; DUHAMEL, C.; MARTIN, R. «Intégrer les considérations logistiques au réaménagement d un bloc opératoire», Logistique & Management, numéro spécial, BEAULIEU, M.; PATENAUDE, G. «La gestion des approvisionnements en réseau : le cas du centre hospitalier Notre-Dame de la Merci», Logistique & Management, numéro spécial, BEAULIEU.M ; GOBEIL.K ; LANDRY.S. Pratique exemplaire : La gestion de la performance logistique au Complexe hospitalier de la Sagamie Cahier de recherche n o 06-03, Mars 2006 BEAULIEU.M ; LANDRY.S. Comment gérer la logistique hospitalière? Deux pays Deux réalités. Cahier de recherche no BURNETTE, S.W. «Efficient Materiel Handling and Distribution : A Design Perspective», Hospital Materiel Management Quarterly, vol. 16, n 2, DALLEY. Y. Les méthodes de la logistique industrielle au service de la santé : Apports et limitations, Ecole Centrale Paris 26 mai 2004 DIARRA.A. Outils pour le Suivi et la Supervision des Systèmes Logistiques, Séminaire Technique de Préparation des Consultants pour les Programmes VIH, TB et Paludisme, Dakar 6-9 Mars 2006 JOBIN. M.H ; BEAULIEU.M ; BOIVIN.A. Gérer la performance de la logistique hospitalière, Cahier de recherche no Mars 2003 LANDRY, S.; BEAULIEU, M. «L approvisionnement face aux bouleversements du secteur de la santé : le cas québécois», Revue internationale de l achat, vol. 19, n 3/4, LANDRY.S ; BEAULIEU.M. La logistique hospitalière : une réponse aux o défis des systèmes de santé des pays de l Europe centrale et orientale. Cahier de recherche n Décembre 2005 LANDRY.S ; BEAULIEU.M. Logistique hospitalière : un remède aux maux du secteur de la santé? Cahier de recherche no 01-01, Janvier 2001 MANNARINI.M. L organisation logistique hospitalière: entre différenciation des territoires et intégration des processus PASIN.F ; JOBIN.M.H ; CORDEAU.J.F. Application d'une approche de simulation pour analyser le partage de ressources entre des organisations du secteur de la santé. Cahier de recherche no RIVARD-ROYER, H.; BEAULIEU, M. «L évolution du commerce électronique et la performance de la chaîne d approvisionnement du secteur de la santé : changement de paradigme», Gestion, vol. 27, n 4,