Pilotage des couts et des délais

Dimension: px

Commencer à balayer dès la page:

Download "Pilotage des couts et des délais"

Brian Michel
il y a 8 ans
Total affichages :

1 Pilotage des couts et des délais Il existe deux grandes méthodes estimation de la tendance d achèvement du projet: La méthode de l estimation à terminaison (Estimate at Completion ou EAC en anglais) La technique de la «valeur» acquise. (EV = Earned value) Dans les deux cas, le pilotage des coûts passe par: La connaissance précise des dépenses (au moins par grands sous-ensembles du projet) L estimation de l Avancement Technique et du Reste à faire 1) La méthode de l estimation à terminaison: L Estimation du coût A Terminaison (EAC: Estimate at completion) est la somme des Coûts Réels (AC = Actual costs) cumulés et du Reste à faire (ETC: Estimate to complete) EAT = CR + RAF ou EAC = AC + ETC Dans les projets ou des lots à dominante main d œuvre(projets logiciels) ces calculs peuvent se faire avec des heures. L écart coût (CV = Cost Variance) est alors donné par : CV = BAC EAC (BAC = Budget At Completion) Exemple 1: Mon projet dispose d un budget (BAC) de 1000 heures et dure 6 mois. Au bout de deux mois, mes coûts réels(ac) sont : 300 heure dépensées. Estimation du Reste à faire(etc) : 800 heures. D où mon estimation à terminaison: EAC = AC +ETC = 1100 heures Mon écart coût (défavorable) est de : CV = BAC EAC = heures

(EV = Earned value) Dans les deux cas, le pilotage des coûts passe par: La connaissance précise des dépenses (au moins par grands sous-ensembles du projet) L estimation de l Avancement Technique et

2 Exemple 2 : (permetant d introduire la méthode de la «valeur aquise») PV Tache A Tache B Tache D PV PV cumulé Notre projet comporte 5 tâches: A, B, C, D et E de budget respectif: 100, 75, 100, 50, 50. Il est prévu de s étendre sur 6 périodes de temps. On peut définir une valeur budgétée par période (PV: Planned Value) ainsi qu une valeur cumulée à la fin de chaque période. PV cumulé Tache E Tache C PV cumulé La courbe ci-dessus donne les valeurs cumulées du budget du projet. La valeur du budget pour la période p est nommée PV (Planned value) La valeur en fin de projet est le Budget à Terminaison (BAC: Budget At Completion) On obtient une courbe de dépense théorique (quelquefois appelée courbe en «S») phasée par période.

On peut définir une valeur budgétée par période (PV: Planned Value) ainsi qu une valeur cumulée à la fin de chaque période.

3 Situation en fin de période 3: Gestion de projet et formation En fin de période PV AC3 ETC3 EAC3 VAR3 Tache A Tache D Tache B Tache E Tache C PV cumulé En fin de période 3, les tâches A et D sont terminées. Les tâches B et C sont en retard d une demi-période. La tâche B est partielement exécutée: estimée à 33% d avancement. La tâche A a duré et coûté 25% de plus que prévu. La tâche D est terminée, mais avec un léger surcoût. L estimation à terminaison est: L écart coût à terminaison est: 2) Technique de la valeur acquise : EAC3= AC3 + ETC3 = = 410 VAR3 = BAC EAC3= = - 35 Une part importante du contrôle des coûts est de déterminer la cause des éventuels écarts, l amplitude de l écart, et de décider si ces écarts nécesitent une action corective. La technique de la valeur acquise (Earned Value) utilise la référence de coûts phasée (PV = Planned value) contenue dans leplan de management pour prendre en compte l avancement du projet et l amplitude des variations qui peuvent se produire. La technique de la «valeur acquise» implique de suivre ces valeurs-clés pour chaque activité du planning, chaque lot de travaux, ou chaque poste budgétaire : La valeur planifiée (PV). PV est le coût budgété du travail planifié devant être exécuté sur une activité ou un élément de WBS jusqu à un moment donné. La Valeur acquise (EV). EV est la valeur budgétée du travail réellement accompli sur une activité ou un élément de WBS pendant une période de temps donnée. Les Coûts réels (AC). AC est le coût total lié à l exécution du travail sur une activité ou un élément de WBS pendant une période de temps donnée. Les coûts réels doivent correspondre en définition et en affectation à ce qui avait été budgété pour la référence initiale de coûts (par ex. les heures directes seulement, les coûts directs seulement, ou tout coûts incluant les coûts indirects).

La tâche B est partielement exécutée: estimée à 33% d avancement. La tâche A a duré et coûté 25% de plus que prévu. La tâche D est terminée, mais avec un léger surcoût.

4 Le Reste à Faire (ETC) et l estimation à terminaison (EAC). L écart coût (CV pour Cost Variance) est égal à la Valeur Acquise (EV pour Earned Value) diminuée du montant des dépenses (AC ou Actual Costs). Formule: CV= EV - AC L écart Délai (SV pour Schedule Variance). SV est égal à la Valeur Acquise (EV pour Earned Value) diminuée du montant du coût planifié (PV pour Planned Value). L écart Délai sera finalement égal à zéro quand le projet sera terminé parce que toutes les tâches planifiées auront été réalisées Formule: SV = EV - PV Ces deux valeurs, CV et SV, peuvent être convertis en indicateurs de performance pour refléter les performances Coûts et Délai d un quelconque projet. Indice de Performance Coût (CPI pour Cost Performance Index). Un CPI inférieur à 1 indique un dépassement de l estimation initiale. Un CPI supérieur à 1.0 indique un cout inférieur aux prévisions. Le CPI est égal au rapport de EV sur AC. Le CPI est l indicateur d eficacité Coût le plus communément utilisé. Formule: CPI = EV/AC Indice de Performance Délai (SPI pour Schedule Performance Index). Le SPI est utilisé, en addition au statut du planning, pour prédire la date d achévement et est souvent utilisé en combinaison avec le CPI pour prévoir les estimation à terminaison du projet. SPI est égal au rapport de EV sur PV. Formule: SPI = EV/PV

Formule: CV= EV - AC L écart Délai (SV pour Schedule Variance). SV est égal à la Valeur Acquise (EV pour Earned Value) diminuée du montant du coût planifié (PV pour Planned Value).

5 Earned value: Exemple/Situation en fin de période 3 - Indicateurs En fin de période PV AC3 EV3 ETC3 Tache A Tache D Tache B Tache E Tache C PV PV cumulé En fin de période 3, les tâches A et D sont terminées. Les tâches B et C sont en retard d une demi-période. La tâche B est partielement exécutée: estimée à 33% d avancement. La tâche A a duré et coûté 25% de plus que prévu. La tâche D est terminée, mais avec un léger surcoût. La valeur acquise du projet est donc: EV3=PV(A) + PV(B) /3 + PV(D)= = 175 AC3 EV3 ETC3 PV3 CV3 SV3 CPI3 SPI3 EAC3 VAR ,833 0, En fin de période 3: La valeur planifiée cumulée (PV3) est de 200. Les coûts réels (dépenses) cumulés(ac3) sont de 210. La valeur acquise (EV3) est de 175. Les indicateurs d avancement sont donc: Écart Coût: CV3= EV3 - AC3 = = - 35 (il y a surcoût) Écart délai: SV3= EV3 PV3 = -25 (il y a un retard) Indice de performance coût: CPI3 = EV3/AC3 = 0,83 <1 Indice de performance délai: SPI3 = EV3/PV3 = 0,87 <1 Que peut on dire de ce projet à la fin de la période 3?

6 Earned value: Exemple/Situation en fin de période 4 En fin de période PV AC4 EV4 ETC4 Tache A Tache B Tache C Tache D Tache E PV PV cumulé En fin de période 4, les tâches A, B, D et E sont terminées. La tâche C sont toujours en retard d une demi-période. La tâche C est partiellement exécutée: estimée à33% d avancement. Ele a été réestimée à la baisse (75 au lieu de 100) et durera une demi-période de moins. La tâche E a coûté 20% de moins que prévu. (40 au lieu de 50) La valeur acquise du projet est donc: EV4=PV(A) + PV(B)+ PV(D) + PV(E) + PV(C)/3= 305 Earned value: Exemple/Situation en fin de période 4 AC4 EV4 ETC4 PV4 CV4 SV4 CPI4 SPI4 EAC4 VAR ,871 1, En fin de période 4: La valeur planifiée cumulée (PV4) est de 300. Les coûts réels(dépenses) cumulés(ac4) sont de 350. La valeur acquise (EV4) est de 305. Les indicateurs d avancement sont donc: Écart Coût: CV4= EV4 AC4 = = - 45 (il y a surcoût) Écart délai: SV4= EV4 PV4 = + 5 (il y a avance) Indice de performance coût: CPI4 = EV4/AC4 = 0,87 <1 Indice de performance délai: SPI4 = EV4/PV4 = 1,017 >1 Que peut on dire de ce projet à la fin de la période 4?

La tâche C est partiellement exécutée: estimée à33% d avancement. Ele a été réestimée à la baisse (75 au lieu de 100) et durera une demi-période de moins. La tâche E a coûté 20% de moins que prévu.

7 PV cumulé EV AC EAC A la courbe de dépense théorique (PV quelquefois appelée courbe en «S»), viennent se superposer la courbe des coûts réels (AC) et la courbe de la valeur acquise (EV). Earned Value Technique: Avantages, Inconvénients Avantages: On voit que les indicateurs de valeur acquise ne s appuient que sur des valeurs passées, donc vérifiables. Donne une indication à la fois sur le respect des coûts et celui du planning La détermination de la valeur acquise donne un diagnostic sur les points faibles du projet, et donc donne une indication sur le moyen de corriger Inconvénients: Pour les tâches en cours, il faut pouvoir estimer l avancement technique. Le projet doit comporter des tâches n excédant pas en durée 2 à 3 périodes, pour faciliter la mesure de l avancement. Cette technique exige un suivi des coûts assez précis.

Earned Value Technique: Avantages, Inconvénients Avantages: On voit que les indicateurs de valeur acquise ne s appuient que sur des valeurs passées, donc vérifiables.

8 Estimate at completion: Avantages, Inconvénients Avantages: Assez simple: il sufit d avoir les coûts réels et l estimation du reste à faire. Très intéressant pour les financiers, car cette méthode donne une indication du coût à terminaison. Inconvénients: Cete technique ne donne pas d indication sur la tenue du planning La fiabilité de cette méthode repose sur une bonne estimation du Reste à Faire. Cete méthode ne donne pas d information sur les causes éventueles de dépassement Philippe Stollsteiner

Inconvénients: Cete technique ne donne pas d indication sur la tenue du planning La fiabilité de cette méthode repose sur une

Documents pareils

ÉLÉMENTS DE GESTION DE PROJET

ÉLÉMENTS DE GESTION DE PROJET Gilles Boulet PMP gb@gillesboulet.ca Mai 2006 Révision Février 2009 Le management de projet est composé de 5 grands processus faisant chacun appel à 9 domaines de connaissances