Earned Value Management Pierre Bonnal HEG Genève

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1 Avant-propos Earned Value Management Pierre Bonnal HEG Genève Nombreux sont les chefs de projet qui pratiquent le management de projet par la valeur acquise sans le savoir. Mais avant d aller plus de l avant dans la compréhension de ce qui ce cache derrière ce concept, précisons tout d abord que cette approche de gestion de projet n est pas autosuffisante en soit, contrairement à des approches telles CCPM 1 ou GDPM 2 par exemple. Non, elle vient plus modestement compléter les démarches classiques de management de projet tout particulièrement celles promues par les associations professionnelles de management de projet : l AFITEP 3, l IPMA 4 ou le PMI 5 en leur donnant un cadre plus formel pour rendre compte de l avancement d un projet. Le lecteur est donc prévenu, il ne trouvera pas dans les pages qui suivent la description d une technique de management de projet à proprement parler, mais celle d un système qui, lorsque adjoint au cadre de planification temporelle et économique du projet, permet à l équipe de projet de savoir où elle en est d une part, et de présenter aux parties prenantes des rapports rendant fidèlement compte de la situation d avancement du projet par rapport à ce qu elle devrait être. Persistons à paraphraser Monsieur Jourdain : nombreux sont les chefs de projet qui pratiquent le management de projet par la valeur acquise sans le savoir! C est peut-être que ce concept est connu sous différents noms? Et c est effectivement le cas. Un petit peu d histoire. Ce qui se cache derrière le management de projet par la valeur acquise est né aux États-Unis d Amérique à la fin des années 60. Forcé de constater bien trop tardivement de fâcheuses dérives dans la réalisation de grands projets militaires, à cette époque, le Département de la défense américain a décidé d imposer un cadre de rapportage formel à tous projets bénéficiant d un important financement public. Ce système de maîtrise de l avancement imaginé par des économistes à reçu le nom de : C/SCSC, pour Cost/Schedule Control System Criteria. L idée à la base de ce système est simple et judicieuse : avant que le projet démarre, l équipe de projet est invitée à décrire la manière avec laquelle la valeur sera acquise tout au long du déroulement du projet ; une fois que le projet a démarré, l équipe de projet rend compte de l avancement réalisé en rapportant un avancement physique valorisé d une part, et un montant de coûts encourus d autre part. À l analyse de cette performance instantanée, les parties prenantes disposent d une appréciation de la santé du projet. Le cas échéant, elles peuvent prendre des décisions : revoir le mandat confié à l équipe de projet, accorder une allocation budgétaire supplémentaire, revoir l échéancier du projet voire dans certaines circonstances, mettre carrément fin au projet! L objet de ce livret est justement d expliciter tout cela. Jusqu à la fin des années 80, l usage du C/SCSC dans les projets est resté relativement confidentiel. Seuls les grands projets publics américains l ont utilisé, pour la simple raison qu ils y étaient contraints par leurs donneurs d ordres. Pourquoi si peu de projets l ont utilisé alors que cette technique est qualifiée de simple et judicieuse dans la paragraphe précédent? Plusieurs raisons à cela, parmi lesquelles : CCPM : Critical Chain Project Management, approche connue en français sous le nom de Chaîne critique. GDPM : Goal Directed Project Management, et en français : Management de projet orienté objectifs. AFITEP : IPMA : PMI :

2 Les standards militaires américains, et particulièrement ceux dévolus à la gestion, sont généralement perçus comme lourds de mise en œuvre et contraignants d usage. Plus généralement, toute activité de gestion est perçu comme coûteuse et non génératrice de valeur. Les acronymes utilisés, tant en anglais que dans leur traduction française, prêtent facilement à confusion (cf. les deux tableaux ci-après). Acronyme BCWS BCWP ACWP Dénomination Budgeted Cost of the Work Scheduled Budgeted Cost of the Work Performed Actual Cost of the Work Performed Tableau 1. Principaux paramètres de C/SCSC. Acronyme CBTP CBTE CRTE Dénomination Coût budgété du travail planifié Coût budgété du travail effectué Coût réel du travail effectué Tableau 2. Principaux paramètres de C/SCSC dans leur traduction française. Sur la base du principe «pour vivre heureux, vivons cachés», pourquoi faire œuvre de transparence et voir les parties prenantes s immiscer dans les affaires des équipes de projets Un soubresaut dans la démocratisation de C/SCSC s est fait ressentir à la fin des années 80 avec l avènement des progiciels de gestion de projet pour PC. En 1996, le standard militaire américain est passé sous le giron de l ANSI l American National Standard Institute, l équivalent américain de l AFNOR française et l Electronic Industry Alliance américaine. Du même coup, un certain nombre de changements a été opéré : le nom du concept C/SCSC a été rebaptisé Earned Value Management et popularisé sous l acronyme EVM aux États-Unis 6 les trois principaux paramètres d EVM ont reçu une dénomination plus facilement mémorisable et bien moins ambiguë (cf. le tableau ci-après). Acronyme Dénomination Traduction PV Planned Value Valeur prévisionnelle EV Earned Value Valeur acquise AC Actual Cost Coût encouru Tableau 3. Principaux paramètres d EVM. À notre connaissance, aucune traduction française officielle de ces nouveaux acronymes n a été formalisée. Aussi, celles données dans la troisième colonne du Tableau 3 le sont elles à titre purement informatif. Dans un souci de clarté, nous avons pris le parti de n utiliser que les acronymes d origine anglo-américaine. À partir de ce point et dans les pages qui vont suivre, 6 Earned Value Criteria (EVA) au Royaume-Uni.

3 l expression «management de projet par la valeur acquise» ne sera plus utilisée ; l acronyme EVM lui sera préféré par pur souci de commodité. Depuis le milieu des années 90, EVM est une méthodologie de rapportage de projet qui a reçu beaucoup d attention de la part d organisme de standardisation et d association professionnelles. Les deux principaux standards sont les suivants : American National Standards Institute/Electronic Industries Alliance (1998) Earned Value Management Systems. (ANSI/EIA-748-A-1998, rev. 2, reaffirmed August 28, 2002) American National Standards Institute, Washington DC, USA. PMI Standard Committee (2005) Practice standard for Earned Value Management. Project Management Institute, Newton Square, PA, USA. Le présent livret se veut une interprétation raisonnée de ces deux documents normatifs. Ces standards se veulent généraux, aussi un effort particulier a été porté à la mise en application de ceux-ci à contextes de projets divers. Ce livret est constitué de quatre chapitres. Le premier présente le concept EVM dans ses lignes générales ; le responsable d un projet simple devrait trouver dans ce chapitre de quoi satisfaire ses besoins en matière de mise en œuvre d EVM. Les 32 critères d EVM dont le respect facilite la mettre en place un système EVM exempt d écueils (autant que faire se peut), sont énumérés dans le deuxième chapitre de ce livret. Quelques préconisations supplémentaires sur la constitution d un portefeuille d activités cohérent et équilibré ainsi que sur la prise en compte de la gestion des modifications complètent ce chapitre. Le troisième chapitre présente une mise en œuvre d EVM dans un contexte de projet orienté livrables. La problématique abordée dans ce chapitre correspond aux préoccupations rencontrées par celles et ceux amenés à gérés des projets de moyenne à grande envergures, projets pour lesquels les responsabilités sont plus fortement distribués. Le quatrième et dernier chapitre présente des concepts avancés d EVM : prise en compte du caractère spéculatif inhérent à tout projet, et tout particulièrement présent dans les projets de grande ampleur, risques techniques, programmatiques, économiques L accent est particulièrement porté sur le management des réserves requises pour faire face à l aléa. Il va de soi qu une bonne maîtrise des concepts des chapitres 1 et 2 est nécessaire pour aborder ce chapitre efficacement. EVM, concepts de base L objet de ce premier chapitre est donc de présenter EVM. Cette section s adresse tout particulièrement au lecteur qui découvre ce concept et souhaite en faire usage très simple dans les projets dont il a la charge projets de taille plutôt modeste. EVM repose sur un principe plein de bon sens : avant que le projet ne démarre réellement : présenter de cadence avec laquelle le projet va (ou devrait) acquérir de la valeur ; autrement dit, donner les avancements physiques prévisionnels qui devraient être obtenus aux prochaines dates de rapportage alors que le projet est en cours de réalisation, rendre compte de la valeur effectivement acquise, et la comparer à celle prévisionnelle. L expérience a montré que ces seules informations n étaient pas suffisantes pour rendre compte efficacement de la situation d avancement d un projet. Il peut en effet y avoir des situations pour lesquelles le projet se trouve en avance, ce qui peut apparaître tout à fait satisfaisant, mais que ce rythme résulte de coûts particulièrement élevés, ce qui n est pas satisfaisant du tout!

4 Pour conserver un œil bienveillant sur ce genre de dérive possible, EVM prend aussi en compte les coûts encourus ; autrement dit, les dépenses de toutes natures effectuées pour atteindre la valeur acquise rapportée. Le passage du principe à la pratique procède essentiellement de la formalisation du vocabulaire. Valeur prévisionnelle Avant que le projet de démarre, le chef de projet va donc définir la cadence avec laquelle le projet va avancer. Pour ce faire il va établir la courbe PV de son projet. PV est un acronyme anglo-américain signifiant Planned Value, c est-à-dire valeur prévisionnelle 7. PV n est pas une valeur constante. C est une valeur qui évolue dans le temps. Aussi est-il certainement plus rigoureux mathématiquement de la formuler comme une fonction : PV(t). Tant que le projet n a pas commencé, cette valeur est égale à zéro. Une fois que le projet est terminé, elle est égale au budget alloué au projet ; plus spécifiquement, à une valeur particulière qui dans le jargon d EVM reçoit le nom de budget à achèvement, BAC (Budget at Completion en anglo-américain). On aura l occasion de revenir sur ce concept un peu plus loin dans ce chapitre. La courbe PV(t) est une courbe cumulée : la valeur acquise sur une période s ajoute à celles acquises sur les périodes précédentes. Aussi cette courbe est croissante. Dans des circonstances particulières des petites décroissances sont possibles ; cette spécificité est explicitée dans le deuxième section. Le profil de la courbe PV(t) ressemble généralement à un «S», d où le nom de courbe en S qui lui est parfois donné. Dans les premiers instants du projet, la courbe PV(t) croit plutôt lentement. C est logique : la mise en route du projet ne peut que s effectuer que progressivement ; les indispensables besoins de coordination imposent que les ressources humaines les contributeurs au projet affectées au projet le soit graduellement, au fur et à mesure du besoin! Dans un deuxième temps, cette courbe voit sa pente croître. C est normal : tôt ou tard l activité du projet doit battre son plein ; chaque contributeur au projet ayant pris connaissance du travail que l on attend de lui, il peut s affairer à sa tâche. Cette plus forte croissance s explique ensuite par le fait que plusieurs contributeurs peuvent travailler de concert. Lorsque le projet est proche de son achèvement, il faut passer à l intégration des diverses contributions, et peut-être aussi à la mise en service de l ensemble. Les besoins de coordination nécessaires à l intégration et à la mise en service font que la pente de la courbe PV(t) décroit à nouveau. La Figure 1 ci-après illustre tout ce qui vient d être dit. Le temps s écoule de la gauche vers la droite ; la valeur cumulée est exprimée en unité de ressources sur l axe vertical. Suivant la nature du projet, il pourra s agir d unités de charges (heures, personne jour, personne semaine, personne mois ) ou d unités monétaires (euros, dollars, francs suisses ) (cf. page 8 et suivantes pour plus de détails sur cet aspect). Sur cette figure, D projet marque la date de début prévisionnelle du projet, F projet marque la date de fin prévisionnelle du projet. 7 Relativement aux motivations pour lesquelles l acronyme anglo-américain a été préféré, se référer à l Avant-propos.

5 Figure 1. Courbe PV(t). Mais dans la pratique, comment cette courbe PV(t) est elle établie? Dans son Discours de la méthode, Descartes écrivait : «Le second [principe], de diviser chacune des difficultés que j'examinerais, en autant de parcelles qu'il se pourrait, et qu'il serait requis pour les mieux résoudre». C est la même démarche qui s impose au chef de projet : décomposer le projet en activités élémentaires 8 attribuer une fonction PV(t) à chacune des activités élémentaires du projet agréger ces fonctions élémentaires les ajouter les unes aux autres pour obtenir la courbe PV(t) du projet dans sa totalité. Les fonctions PV(t) attribuables aux activités élémentaires sont généralement de trois types (cf. Figure 2). D i et F i sont les dates prévisionnelles respectivement de début et de fin de l activité i à laquelle on associe une fonction PV(t). Figure 2. Types de fonctions PV(t) attribuables aux activités élémentaires. Il n existe pas de règle absolue quant au choix d un type de fonction PV(t) plutôt qu un autre. C est une affaire de bon sens. Quelques exemples illustratifs néanmoins : Soit une activité d études pour laquelle le budget est constitué d heures d études pour l essentiel ; les ressources humaines affectées à la réalisation de cette activité enregistreront les temps passés périodiquement (tous les vendredis après-midi par exemple). Pour une telle activité, une fonction PV(t) de type linéaire est certainement la plus appropriée. Soit une activité de construction sous-traitée à un tiers qui fera parvenir sa facture une fois le travail accompli ; donc, une fois l activité terminée. Pour une telle activité, c est définitivement une fonction PV(t) à échelon à l achèvement qui est à préférer. 8 Dans le contexte EVM, les termes activité élémentaire, tâche élémentaire, lot de travaux, unités de travaux sont synonymes. Le terme activité (activity en anglo-américain) semble avoir la préférence des instances de standardisation. C est ce terme là qui est donc préféré et utilisé dans ce livret.

6 Enfin, soit une activité de fabrication pour laquelle l essentiel du budget sera utilisé pour l acquisition de matières d œuvre dans les tous premiers instants de l activité. Pour celle-ci, c est une fonction PV(t) à échelon à l enclenchement qui est préférable. Et si l on ne peut caractériser aussi systématiquement le type de fonction PV(t) à attribuer à une activité, que faire? De deux choses l une : L activité en question n est pas suffisamment élémentaire, auquel cas le chef de projet peut envisager de la découper en activités plus élémentaires. Ou bien, il faut utiliser un modèle plus précis, donc plus élaboré. Celui décrit au chapitre 3 rend plus facile la modélisation du projet. En contrepartie, il est aussi plus laborieux à mettre en œuvre! La Figure 3 illustre le principe d agrégation de fonctions PV(t) élémentaires pour établir la courbe PV(t) du projet. Le lecteur aura remarqué que toutes les fonctions PV(t) élémentaires de cet exemple sont de type échelon. Figure 3. Principe d agrégation de fonctions PV(t) élémentaire pour établir la courbe PV(t) du projet. Budget à achèvement Le budget à achèvement, BAC (Budget at Completion en anglo-américain) est un autre concept propre à EVM. Il est important et mérite que l on s y attarde un tant soit peu. En préalable à l introduction de cette notion, rappelons ce qu est un projet : l AFITEP [AFITEP91] le défini comme un système complexe d intervenants, de moyens et d actions, constitué pour apporter une réponse à un besoin. Le terme «complexe» a très certainement été choisi à dessein pour traduire le caractère intrinsèquement spéculatif d un projet. Les cybernéticiens tiennent les choses complexes pour des entités pouvant être décrites dans leur globalité, mais pour lesquelles il est impossible d affecter des propriétés précises et absolues aux éléments qui les constituent. Le concept de «boite noire» a justement été avancé pour rendre compte de la difficulté de décrire leur contenu, tout comme les liens en nature et en quantité unissant les éléments constitutifs les uns aux autres pour former ce tout qu est le système complexe. Un projet est donc spéculatif par nature. Il contient nécessairement une part d aléatoire que l ensemble des protagonistes ont l obligation de gérer. C est l objet du management des risques dans les projets que de prendre en compte cette part d aléa pour éviter que des évènements imprévus de viennent mettre en péril le projet (plus de détail sur cette question, cf. [Bon06b]) Les promoteurs d EVM ont bien sûr pris cela en compte, en considérant qu une équipe qui reçoit un mandat de projet, autrement dit le soin de la réalisation d un objectif physique ou intellectuel

7 dans des contraintes budgétaire et temporelle, se doit de constituer une réserve budgétaire et/ou temporelle pour faire face à l imprévu. L importance à donner à ces réserves est ensuite fonction du caractère plus ou moins spéculatif du projet. Une réserve budgétaire de 5% des ressources allouées au projet pourront suffire pour un projet faiblement spéculatif. Ce pourcentage pourra être porté à 50% pour des projets fortement spéculatifs. Comment dimensionner cette réserve? L exercice n est pas très simple, et rares sont les auteurs qui d ailleurs se risquent sur ce terrain! L expérience montre que quelques prérequis s avèrent indispensables pour dimensionner correctement ces réserves. Il est primordial que toutes les parties prenantes, donneurs d ordre 9 et maîtres d œuvre 10 d un projet soient pleinement conscients : qu un projet est par nature un activité comprenant une part d imprévu que pour mener un projet à son terme l équipe de projet doit disposer de réserves, tant sur le plan budgétaire (les ressources allouées au projet) que temporel (les échéances calendaires à respecter) que ces réserves sont là pour être consommées, partiellement ou en totalité, si cela s avère nécessaire que l équipe de projet doit avoir autorité quant à l utilisation appropriée d une partie de ces réserves dans certaines limites : la confiance n excluant pas le contrôle de la par du donneur d ordres que des règles de répartition des montants restants doivent être définies en début de projet 50% au donneur d ordres et 50% à l équipe de projet par exemple. Ces quelques considérations peuvent apparaître comme relever du simple bon sens. Mais force est de constater que les parties prenantes de projets qui se préoccupent effectivement de ces questions au moment opportun sont une infime minorité. Les promoteurs d EVM ont donné un nom à toutes ces valeurs : le montant de toutes les ressources affectées à la réalisation du projet est le budget total alloué au projet, TAB (Total Allocated Budget en anglo-américain) la part du TAB réservée pour faire face à l imprévu est la réserve de management, PMR (Project Management Reserve en anglo-américain) le budget à achèvement, BAC, est la part du TAB affectée aux activités identifiées et approuvées. Retenons ceci : TAB = BAC + PMR La Figure 4 ci-après reprend et complète la Figure 1 de la page Autrement dit, le mandant, parfois le maître d ouvrage. Autrement dit, l équipe chargée de réaliser le projet.

8 Figure 4. Courbe PV(t), BAC, PMR et TAB. Pour être exact, les promoteurs d EVM ont vu les choses de manière un peu plus élaborée en introduisant plusieurs natures d activités : les lots de travaux (work packages en anglais) qui sont des activités élémentaires, précisément définies programmées sur le court ou moyen terme les travaux prévisionnels (planned packages en anglais), qui sont des macro-activités de nature déterministe, programmés sur le plus long terme. Cette complication n est pas abordée dans ce chapitre ; elle l est au chapitre 2. Nature de ressources La nature des ressources, et par là même, la manière dont elles sont quantifiées, sont de première importance dans un contexte EVM. Les ressources d un projet sont généralement de deux natures : les ressources humaines et les ressources matérielles et financières. Ressources humaines Il s agit des personnes physiques appelées à coordonner ou exécuter les activités du projet. Ce sont les contributeurs du projet. Elles sont par nature renouvelables (!), c est-à-dire qu elles redeviennent disponibles une fois les activités auxquelles elles contribuent terminées. Elles sont quantifiées en unités de charges (heures, personne jour, personne semaine, personne mois ). Ressources matérielles et financières Ce sont toutes les ressources requises qui ne sont pas des ressources humaines qui forment l équipe de projet. Il pourra s agir de : Moyens matériels : outillages, équipements, locaux que l équipe de projet pourra acquérir (et revendre en fin d usage), louer, emprunter Il peut s agir aussi de matières premières ou d utilités (de l énergie électrique par exemple). Ces ressources peuvent être renouvelables (des locaux mis à disposition par exemple), ou non (des kwh d énergie électrique), voire les deux (un outillage spécifique loué tel un engin de chantier). Unités : des unités périodes pour les ressources renouvelables, des kwh pour de l énergie électrique, des m pour de l eau ou de l assainissement de chantier

9 Moyens financiers : pour acquérir des matières premières, des fournitures pour passer des contrats de toutes natures, pour les débours divers de l équipe de projet (services généraux, frais d intendance, logistique ). Ces ressources sont par essence non renouvelables. Une fois la dépense faite, le montant n est en principe pas récupérable! Ces ressources sont données en unités monétaires (euros, dollars, francs suisses ). Il est du ressort de l équipe de projet que d apprécier la nature des ressources entrant en jeu dans le projet dont elle a la charge, ainsi que de les prendre en compte de manière correcte dans le BAC et le TAB. Si plusieurs natures de ressources sont nécessaires pour mener à bien le projet, il peut alors s avérer nécessaire d agréger plusieurs natures budgétaires en une seule. Les pratiques varient fortement d un projet à l autre. Certaines équipes de projet n ont pas d état d âme et utilisent le salaire brut du collaborateur pour convertir une charge de travail en une valeur monétaire. D autres mettent en place des taux génériques par catégorie de personnel. D autres enfin préfèrent maintenir distinctes la courbe PV(t) des ressources humaines, de celle des ressources matérielles et financières. La Figure 4 de la page 8 donne la situation de principe d un système de rapportage EVM en début de projet, autrement dit, avant que le projet ne débute effectivement. Précisons qu une courbe PV(t) doit être établie avant que le projet ne débute vraiment. Typiquement, pendant la phase de planification du projet. Il est possible aussi d établir des courbes PV(t) par ressource, par groupe ou nature de ressources, ou encore par groupe ou nature d activités. Dans un contexte de projet d envergure, de telles courbes pourront s avérer utiles pour circonscrire un problème de retard ou de dépassement budgétaire. Considérons que le projet a débuté ; que les premières activités les plus précoces sont encours, certaines même achevées ; que les premières dépenses sont enregistrées. La tâche du chef de projet et de son équipe consiste à rendre compte de cela en superposant ces informations relatives au réalisé, à la courbe PV(t), ou aux diverses courbes en S établies à fin d analyse. Au droit de la date de rapportage, dite aussi date de situation d avancement, les informations reportées sont la valeur acquise d une part, les coûts encourus d autre part. Valeur acquise La valeur acquise, EV (Earned Value en anglo-américain) est définie comme la valorisation budgétaire du travail effectivement réalisé à la date de situation d avancement. Tout comme la valeur planifiée est fonction du temps, la valeur acquise l est aussi ; il conviendrait alors de la noter EV(t). C est la dénomination donnée à la courbe obtenue point par point. Appelons T la date à laquelle la situation d avancement est établie. Parce que cette courbe est obtenue par positionnement de points successifs (à des dates d avancement successives), on préfère noter EV T la valeur acquise du projet à la date T., en référence aux points successifs qui sont positionnés au coté de la courbe PV(t). EV T est obtenu par agrégation des EV i T de chacune des activités i du projet. Au niveau des activités élémentaires, trois cas peuvent se rencontrer : soit l activité i est terminée ; auquel cas la valeur acquise de l activité est égale à son budget à achèvement : EV i T = BAC i soit l activité i n a pas débutée ; auquel cas sa valeur acquise est égale à zéro : EV i T = 0

10 soit l activité i est en-cours ; auquel cas sa valeur acquise est proportionnelle à l avancement physique (appelons-le ) de l activité : EV i T = i BAC i L avancement physique d une activité est une valeur comprise entre 0 et 1, ou plus communément sous la forme d un pourcentage compris entre 0% (une activité qui n a pas commencé) et 100% (une activité terminée). De manière plus synthétique, la valeur acquise du projet à l instant T s obtient ainsi : EV T = EV i T = i T BAC i La Figure 5 présente ce résultat. Figure 5. Courbes PV(t) et EV(t) du projet. Une fois EV T reportée auprès de la courbe PV(t), trois situations peuvent se rencontrer : soit EV T est confondu avec les points de la courbe PV(t), autrement dit, EV T = PV(T) ; le projet n est ni en avance, ni en retard, il est juste à l heure soit EV T est en dessous de la courbe PV(t), autrement dit, EV T < PV(T) ; le projet est alors en retard : la valeur acquise est inférieure à la valeur planifiée soit EV T est en dessus de la courbe PV(t), autrement dit, EV T > PV(T) ; le projet est alors en avance : la valeur acquise est supérieure à la valeur planifiée. L avance ou le retard peut être quantifié en faisant la différence entre EV T et PV(T). Dans le jargon d EVM, cette différence a pour nom l écart 11 planning, SV (Schedule Variance en angloaméricain) : SV T = EV PV(T) Si cet écart est positif, cela signifie que le projet est en avance. Si il est négatif, le projet est alors en retard (cf. Figure 6). 11 Attention, «écart» et non «variance» en français car ce dernier terme à une signification bien particulière en statistique (le carré de l écart-type) qui n a strictement rien à voir avec ce qui est mesuré là.

11 Figure 6. Écart planning SV T. Notons que cet écart est donné dans la même unité que EV et PV, une charge de travail ou une valeur monétaire (suivant l unité choisie), alors qu on attendrait plutôt qu une avance ou un retard soient donnés dans une unité temporelle (jours, semaines, mois ). Les promoteurs d EVM ont souhaité exprimer cet écart d une seconde manière : SPI T = EV T / PV(T) SPI est appelé indicateur de performance planning (Schedule Performance Index en angloaméricain). Si cet indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est en avance. Si il est inférieur à 1, le projet est alors en retard. Pour être complet, précisons qu une fois le projet achevé : SV = 0 et SPI = 1. Le lecteur perspicace aura noté la trivialité de l approche. L expérience montre que si difficulté il y a, celle-ci se situe dans l appréciation de l avancement physique des activités en cours. Quelques observateurs ont qualifié de «syndrome du 90%» le biais qui perturbe le bon fonctionnement de ce système (cf. [For03]). Se biais se manifeste si on laisse à l entière initiative du responsable de l activité le soin d évaluer le pourcentage d avancement d une activité en cours. L expérience montre que l avancement physique rapporté sera proportionnel à l avancement temporel tant que les 90% d avancement physique ne sont pas atteints, ensuite, il stagne à ce niveau là sur une période dépassant largement les 10% de l avancement temporel restants. La Figure 7 illustre cela.

12 Figure 7. Symptômes du «syndrome du 90%». Tant que T est inférieur à D i + 90% de la durée de l activité i, les courbes PV(t) et EV(t) sont confondues (cf. fig. (b)). Dès que T est supérieur à D i + 90% de la durée de l activité i, les courbes PV(t) et EV(t) divergent (cf. fig. (c)). Alors que T est supérieur à F i la courbe EV(t) n a pas encore convergé avec la courbe PV(t)! (cf. fig. (d)). Comment contourner cette difficulté. Plusieurs solutions sont possibles : impliquer une tierce personne dans l appréciation de l avancement physique d activités en cours ; le chef de projet par exemple définir, préalablement (!), des règles du jeu très précises pour l appréciation de l avancement physique de chacune des activités du projet lors de l établissement de la courbe PV(t) du projet, opter systématiquement pour des fonctions PV(t) à échelon à l achèvement, puis enregistrer l avancement physique en tout ou rien : 100% pour les activités achevées 0% pour les autres activités, qu elles soient en cours ou non encore commencées opter pour un modèle EVM plus élaboré, tel celui orienté livrables présenté dans le chapitre 3. Coûts encourus Les coûts encourus, AC (Actual costs en anglo-américain) sont définis comme les dépenses effectives ou engagées à la date de situation d avancement. Pour enregistrer cette information, le projet doit disposer d un moyen de prise en compte de toutes les dépenses imputables au projet (cf. page 8 au sujet des diverses natures de ressources à prendre en compte, et donc de dépenses). Dépenses monétaires L enregistrement des dépenses monétaires ne pose généralement pas de problème. On serait tenté de dire qu il suffit de demander au service Comptabilité le montant cumulé des coûts encourus imputables au projet. Encore faut-il que le système comptable de l entreprise permette de faire cette extraction.

13 Les projets qui se réalisent dans des entreprises bien organisées se voient généralement attribuer un code budgétaire spécifique. Ainsi, l extraction dont il est fait mention dans le paragraphe précédent est facile à faire. Les projets mieux organisés encore (d une certaine ampleur) peuvent recevoir du service Comptabilité un jeu de codes budgétaires ayant une certaine structure. Cette structure budgétaire permet ensuite une analyse de la situation du projet plus fine : par natures d activités, par systèmes Les promoteurs d EVM préconisent la mise en place d une telle structure de code budgétaire (voir aussi chapitre 2 à ce sujet). D aucuns diront de s épargner l établissement de telles structures budgétaires et d imputer les dépenses au niveaux des activités du projet elles-mêmes. L expérience montre qu une telle initiative est généreuse, mais s avère trop souvent plus lourde de mise en œuvre que bénéfique. Il y a plusieurs raisons à cela : les systèmes comptables des entreprises ne permettent pas toujours la création de structures budgétaires complexes : nécessité de structures évolutives, quantité de codes budgétaires disponibles, étalement de projets sur plusieurs exercices comptables factures provenant de tiers imputables sur plusieurs activités (de trop nombreuses activités) lourdeur du travail d imputation des dépenses Temps passés Toutes les entreprises ne disposent pas d un système d enregistrement des temps passés. Auquel cas, l équipe de projet doit s en doter d un. Si l entreprise dispose d un tel système, l équipe de projet à tout intérêt à s appuyer sur le système existant à moins qu elle n y soit d ailleurs obligée. En quoi consiste un système d enregistrement des temps passé? Il s agit d un outils qui réclame régulièrement aux collaborateurs de l entreprise ou du projet de donner pour la période écoulée les projets et/ou activités sur lesquels ils ont travaillés, ainsi que les temps qu ils ont passés sur chacun d eux. Là encore, il n existe aucune règle générale. Les pratiques dépendent fortement des cultures d entreprises, du domaine d activités de l entreprise (industrie, ingénierie, construction, informatique, distribution, services ), de la place des projets dans l entreprise, des exigences des mandataires des projets Les périodicités d enregistrement des temps passés peuvent être quotidiennes, hebdomadaires ou mensuelles. Si la périodicité est quotidienne (enregistrement en fin de journée, ou le lendemain matin par exemple), les temps passés seront enregistrés en heures, en pourcentage de la journée écoulée. Certaines entreprises et certains projets attendent de leurs collaborateurs qu ils enregistrent les temps passés au quart d heure près ; d autres au dixième de journée près! Si la périodicité est hebdomadaire, on attend généralement une précision à la demi-journée ; si elle est mensuelle, à la journée. Alors que pour des raisons de commodité les dépenses monétaires sont généralement enregistrées au niveau de codes budgétaires, la granularité des activités d un projet (si elle n est pas trop fine) peut être utilisé comme base à l enregistrement des temps passés. Cela étant dit, comment les coûts encourus sont-ils pris en compte dans le système EVM?

14 Si T demeure la date à laquelle la situation d avancement est établie, le point AC T est obtenu par simple report des montants extraits des systèmes comptables et/ou d enregistrement des temps passés, et celà à l instant T. La Figure 8 présente ce résultat. Figure 8. Courbes PV(t), EV(t) et AC(t). Une fois AC T reportés auprès des courbes PV(t) et EV(t), trois situations peuvent se rencontrer : soit AC T et EV T sont confondus, autrement dit, AC T = EV T ; le projet n est, à l instant T, ni déficitaire ni bénéficiaire ; le réalisé l a donc été au coût escompté AC T < EV T ; le projet est plutôt bénéficiaire : le réalisé a coûté moins cher qu escompté AC T > EV T ; le projet est déficitaire : le réalisé a coûté plus cher que prévu. La santé économique du projet peut être quantifiée en faisant la différence entre EV T et AC T. Dans le jargon d EVM cette différence a pour nom l écart coûts, CV (Cost Variance en anglo-américain) : CV T = EV T AC T Si cet écart est positif, cela signifie que le projet est bénéficiaire. S il est négative, le projet présente alors un déficit (cf.figure 9). Figure 9. Écart coûts CV T. Là encore, les promoteurs d EVM ont souhaité exprimer cet écart d une seconde manière : CPI T = EV T / AC T

15 CPI est l indicateur de performance coûts (Cost Performance Index en anglo-américain). Si cet indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est bénéficiaire, donc en bonne santé économique. S il est inférieur à 1, le projet se trouve alors dans une situation déficitaire. Astuce mnémotechnique : quelque soit l écart (SV ou CV), on retranche quelque chose à la valeur acquise : EV est dans le premier membre de l une comme l autre des deux différences. Quelque soit l indicateur de performance (SPI ou CPI), EV est au numérateur. Contrairement à SV et SPI, à l issue du projet, l écart CV peut être positif, négatif ou nul ; quant à lui, l indicateur CPI peut être supérieur, inférieur ou égal à 1. Tout comme la valeur acquise peut comporter un biais, l information transportée par les coûts encourus peut aussi être biaisée. Pour que l interprétation de CV ou de CPI soit bonne, il est nécessaire que EV et AC soient correctement synchronisés. Ce n est pas toujours le cas. Prenons un deux exemples pour illustrer ce propos. Premier exemple : soit une activité de fabrication d un constituant d un projet, confiée à un tiers par l intermédiaire d un contrat à obligation de résultats. Tant que l activité n est pas terminée aucune dépense n est encourue. Dès que le constituant est livré, l activité est réputée achevée : EV = BAC. La facture peut être envoyée par le sous-traitant, mais à cet instant : AC = 0. Si on s intéresse à l écart coûts : CV = EV AC = BAC. Il est positif, traduisant une situation bénéficiaire. Mais il n en est rien! Fausse joie : la facture finira bien par arriver, tant bien même qu elle soit payable à 30 jours, il faudra l acquitter! Comment contourner cette difficulté? Encore une fois, plusieurs manières de procéder : considérer que les coûts engagés sont des coûts encourus (là c est le défaut inverse qui peut se présenté!) «pré-imputer EV», autrement dit faire en sorte que AC soit a minima égal à EV pour les activités réalisées par des tiers, tant qu une valeur plus précise de AC n est pas connue comparer EV à PV, mais AC à des flux monétaires prévisionnels comme le proposent Bonnal, De Jonghe et Ferguson dans un article [Bon06a]. Cette approche alternative est présentée en supplément à la présente partie. Second exemple : soit une activité d ingénierie ne nécessitant comme ressources que des collaborateurs de l entreprise qui enregistrent les temps passés à réaliser l activité au moyen de relevés périodiques. Si l activité dont il est question couvre plusieurs périodes, le ou les contributeurs auront l occasion d enregistrer les temps passés sur cette activité à plusieurs reprises. Mais il se peut très bien que par la nature même de l activité, l avancement physique soit seulement enregistrable en tout ou rien. Auquel cas, à un instant donné alors que l activité est en cours, les coûts encourus seront non nuls alors que la valeur acquise sera nulle. D aucuns essaieront peut-être de contourner ce biais en synchronisant artificiellement EV sur AC. C est un tort. Il faut admettre qu un écart coûts légèrement positif ne signifie pas forcément un début de dérive budgétaire. Un système EVM s appuie sur un modèle, autrement dit une représentation simplifiée de la réalité ; simplification nécessaire pour la rentre compréhensible et maîtrisable. La part d imprécision mise en évidence résulte de cette nécessaire volonté de simplification. Il est indispensable de l admettre! Estimation à achèvement Disposer à un instant donné d une information sur la santé programmatique du projet : avance ou retard, situation économique bénéficiaire ou déficitaire, peut s avérer effectivement bien utile, tant

16 pour les donneurs d ordres que pour les maîtres d œuvre dans leurs processus de prises de décisions. Être en retard à un instant donné ne signifie pas forcément que celui-ci va s accroître inexorablement jusqu à la fin du projet! De même une situation économique légèrement préoccupante en amont du projet ne compromet pas obligatoirement le succès final du projet! Rappelons que les réserves de management (PMR) sont conçues pour faire face à l imprévu, pour atténuer les conséquences de la survenue d évènements non désirés. Les estimations à achèvements, EAC (Estimate at Completion en anglo-américain) ont justement pour objet de dessiner la situation finale qui risque d être obtenue, par extrapolation des situations d avancement successives. Les estimations à achèvement peuvent être obtenues de trois manières. La première consiste à dire que ce qui est fait est fait, et que la meilleure façon d apprécier le reste à faire est de l estimer analytiquement ou de le ré-estimer, étant entendu qu il doit avoir déjà été estimé! L estimation à achèvement se détermine alors ainsi : EAC T = AC T + RTC T Expression dans laquelle AC T sont les coûts encourus à la date de situation d avancement T et RTC T est le reste à faire (Remaining to Complete en anglo-américain) à cette même date de situation d avancement. Estimer le reste à faire consiste à inventorier toutes les activités requises pour mener le projet jusqu à son terme, échéancer ces activités dans le temps, les valoriser une à une pour reconstruire par agrégation une nouvelle courbe PV(t) du projet. Cette nouvelle courbe a pour point de départ le point AC T, et aboutit à un point d ordonnée 12 RTC T. L abscisse 13 de ce point pourra être plus précoce ou plus tardive comparativement à la date prévisionnelle de fin du projet (cf. Figure 10). Figure 10. Estimation à achèvement obtenue à partir du reste à faire. L estimation à achèvement EAC T ainsi obtenue à de bonnes chances d être précise. Mais elle nécessite un important travail d analyse du reste à faire ; pour cette raison, elle est réputée relativement onéreuse à obtenir! Les deux manières suivantes permettent d obtenir des estimations à achèvement bien plus Position du point suivant l axe vertical. Position du point suivant l axe horizontal.

17 rapidement. Elles s appuient sur l hypothèse que la «performance passée» a de bonne chance de perdurer. Ces deux manières de calculer sont aussi plus sujettes à caution! De ces deux manières, la plus simple permet de calculer EAC T ainsi : EAC T = BAC / CPI T Expression dans laquelle BAC est le budget à achèvement du projet, et CPI T est l indice de performance coûts à la date de situation d avancement T. Cette manière de calculer ne prend aucunement en compte la valeur acquise. Elle part de l hypothèse que la performance économique applicable aux activités futures sera la même que celle réalisée jusqu à la date de situation d avancement! L autre manière de calculer EAC T se formule ainsi : EAC T = AC T + ( BAC EV T ) / ( CPI T SPI T ) Expression dans laquelle BAC est le budget à achèvement du projet, AC T sont les coûts encourus, EV T est la valeur acquise, et CPI T et SPI T sont respectivement les indices de performance coûts et planning à la date de situation d avancement T. Cette dernière prend en compte le réalisé : les coûts encourus ; la performance passée vue comme le produit CPI T SPI T ne s applique qu au reste à faire établi comme la valeur totale du projet BAC qui n est autre que la valeur planifiée du projet à sa date prévisionnelle d achèvement, à laquelle on retranche la valeur déjà acquise EV T. De ces deux dernières manières d estimer EAC T, laquelle est la meilleure? À ce jour, aucune étude convaincante n a été menée relativement à cette question. Le praticien pragmatique calcule EAC T au moyen de ces deux expressions et pressent que la vérité est quelque pqrt entre ces les deux valeurs! Que cherche-t-on à montrer consécutivement à la détermination des estimations à achèvement : que EAC T < TAB. Autrement dit, que la dérive économique du projet est absorbée par la réserve de management : EAC T BAC T < PMR. Les promoteurs de l approche EVM ont pensé à d autres indicateurs. Ils sont plus difficiles à justifier et requièrent une effort de calcul plus intense. Qui plus est, les systèmes d information de management de projet ne les proposent généralement pas. Aussi arrêterons-nous cet introduction des concepts EVM à ce point. Représentations graphiques supplémentaires Le lecteur attentif aura noté la place importante faite aux représentations graphiques dans l approche EVM. En plus de la courbe en S représentée à plusieurs reprises dans les figures de ce chapitre, quatre autres graphiques peuvent s avérer utiles pour rendre compte de la santé programmatique d un projet : la courbe d évolution de l estimation à achèvement, la courbe PMR(t) les courbes d évolution des écarts SV et CV les courbes d évolution des indicateurs de performance SPI et CPI le diagramme dit «œil de bœuf». Courbe d évolution de l estimation à achèvement Avec la seule courbe en S du projet telle que présentée ci-avant dans ce chapitre, il n est pas facile de rendre compte de l évolution de EAC T aux diverses situations successives d avancement

18 T. La Figure 11 présente une manière de représenter l évolution des EAC T au fur et à mesure que des situations d avancement sont établies. Les dates des situations d avancement sont représentées en abscisse ; les valeurs d EAC T figurent en ordonnées. Deux droites horizontales sont ensuite tracées : la plus basse à la valeur BAC, la plus haute à la valeur TAB. Figure 11. Évolution de l estimation à achèvement. Une tendance peut être tirée de ce graphe en prolongeant linéairement (ou quadratiquement) la courbe EAC T (t). L interprétation de cette tendance doit être faite avec précaution! Courbes d évolution des écarts SV et CV Il est aussi possible de pointer périodiquement les écarts SV T et CV T (cf. Figure 12) sur un graphique. De manière semblable, les dates des situations d avancement sont en abscisse et les valeurs de SV T et CV T en ordonnées. On ajoute à ce graphe une courbe en S rendant compte d une limite. Cette courbe n est autre que la courbe PV(t) du projet normalisée à la valeur PMR. Autrement dit, la courbe PV(t) à laquelle on a appliqué un coefficient de réduction de valeur PMR / BAC, conjoint à une symétrie axiale horizontale. Tant que les points CV T sont au dessus de cette courbe en S, il n y a pas réellement lieu à être préoccupé. Le franchissement de cette courbe peut signifier la mise en place d un programme de rétablissement de la performance : révision de l assiette technique du projet, négociation de rallonges budgétaires, ré-échéancement du projet Figure 12. Évolution des écarts SV T et CV T.

19 Sur ce graphique : l écart planning de ce projet est plutôt bon, la courbe SV T (t) est toujours positive. L écarts coûts CV T (t) est quant à lui toujours négatif! Pour le deuxième rapport d avancement, CV T semblait pointer au delà de la limite ; la situation semble rattrapée. Courbes d évolution des indicateurs de performance SPI et CPI Un troisième graphique peut lui aussi s avérer utile pour rendre compte de la situation d avancement et d une tendance (cf. Figure 13). Les dates des situations d avancement sont toujours en abscisse et les valeurs des indicateurs SPI T et CPI T en ordonnées. Deux droites horizontales (y = 1 et y = 0,8) sont tracées pour délimiter trois zones : un SPI T ou un CPI T pointant au dessus de la droite y = 1 signifie que la performance est bonne ; rien à signaler un SPI T ou un CPI T pointant au dans la zone délimitée par les droites y = 0,8 et y = 1 signifie qu il faut faire attention un SPI T ou un CPI T pointant au dessous de la droite y = 0,8 signifie peut-être la mise en place d un programme de rétablissement de la performance. Figure 13. Évolution des indicateurs de performance SPI T et CPI T. Le constat qui ressort de ce graphique est le suivant : d un point de vue de la performance planning, celle-ci est satisfaisante ; du point de vue de la performance coûts elle est moins bonne dans être toutefois préoccupante. Diagramme «œil de bœuf» Le diagramme «œil de bœuf» est un peut déroutant pour celui qui le découvre. Il est constitué de deux axes orthogonaux se croisant au point de coordonnées (1, 1). Les valeurs de CPI T sont reportées sur l axe des abscisses ; les valeurs de SPI T sur l axe des ordonnées. À chacune des dates de situation d avancement, on positionne sur ce graphique un point de coordonnées (CPI T, SPI T ) (cf Figure 14). Tant que les points se trouvent dans le quadrant Nord-Est : rien à signaler. Si l évolution montre une dérive vers l un des trois autres quadrants, l équipe de projet devra prendre les dispositions qui s imposent (cf. les commentaires formulés ci-avant). Tout comme pour le graphique présentant l évolution des SPI T et CPI T, on peut délimiter des zones d alerte. Celles données sur la Figure 14 n ont rien de prescriptif.

20 Figure 14. Diagramme «œil de bœuf». L analyse de ce graphique conduit à l interprétation suivante : 1 e situation d avancement : retard et bénéficiaire 2 e situation d avancement : retard non rattrapé, mais situation économique déficitaire 3 e situation d avancement : retard légèrement aggravé, mais situation économique à nouveau bénéficiaire 4 e situation d avancement : tous les indicateurs au beau fixe! Exemple numérique Utilisons un exemple numérique très simple pour illustrer le fonctionnement d un système EVM. Soit un projet, appelons le P, constitué de 5 activités : A1, A2, A3, A4 et A5 dont les durées et les ressources requises sont à leur exécution sont données dans le Tableau 4. Les durées des activités sont déterminées sur la base de considérations techniques externes à cet énoncé. Les ressources sont de deux types : des collaborateurs de l entreprise P1 et P2, dont les contributions sont données en unité de charge de travail, en personnes semaines (P S) en l occurrence ; des ressources financières RF données en milliers d euros. La valorisation des ressources humaines se fait sur la base de mille euros par semaine. Considérons que les ressources en personnels accumulent de la valeur linéairement, alors que les ressources financières produisent de la valeur une fois l activité terminée (fonction PV(t) à échelon à l achèvement). L allocation totale (TAB) octroyée à l équipe de projet est de 27 keur, toutes ressources confondues. Activité Durée Préd. Ressources BAC A1 2 sem. A2 2 sem. A1 A3 3 sem. A1 A4 3 sem. A2 A5 1 sem. A3 P1 [2 P S] P2 [1 P S] RF [2 keur] P1 [1 P S] RF [5 keur] P2 [3 P S] RF [3 keur] P1 [1,5 P S] RF [3 keur] P2 [1 P S] RF [2 keur] Tableau 4. Données relatives au Projet P. 5 keur 6 keur 6 keur 4,5 keur 3 keur

21 Le diagramme de Gantt du Projet P est représenté sur la Figure 15. Figure 15. Diagramme de Gantt du Projet P. Construction de la courbe PV(t) du Projet P La courbe PV(t) du projet est la somme des courbes PV(t) de chacune des ressources du projet. C est aussi la somme de chacune des activités du projet. Commençons par construire les courbes PV(t) des ressources P1 et P2 (cf. Figure 16). La manière la plus simple de procéder consiste tout d abord à tracer l histogramme de charge de chacune des ressources ; puis, à en déduire la charge période par période ; enfin à accumuler ces charges périodiques. La charge accumulée d une période est la somme de la charge accumulée de la période précédente (case de gauche) et de la charge de la période en question (case du dessus). Les courbes PV(t) des ressources sont faites de segments ; les points d inflexion correspondent à des hausses ou des baisses de charge. Les unités de l axe vertical sont des personnes semaines et des kiloeuros de manières égales (1 P S = 1 keur).