Earned Value Management Pierre Bonnal HEG Genève

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1 Avant-propos Earned Value Management Pierre Bonnal HEG Genève Nombreux sont les chefs de projet qui pratiquent le management de projet par la valeur acquise sans le savoir. Mais avant d aller plus de l avant dans la compréhension de ce qui ce cache derrière ce concept, précisons tout d abord que cette approche de gestion de projet n est pas autosuffisante en soit, contrairement à des approches telles CCPM 1 ou GDPM 2 par exemple. Non, elle vient plus modestement compléter les démarches classiques de management de projet tout particulièrement celles promues par les associations professionnelles de management de projet : l AFITEP 3, l IPMA 4 ou le PMI 5 en leur donnant un cadre plus formel pour rendre compte de l avancement d un projet. Le lecteur est donc prévenu, il ne trouvera pas dans les pages qui suivent la description d une technique de management de projet à proprement parler, mais celle d un système qui, lorsque adjoint au cadre de planification temporelle et économique du projet, permet à l équipe de projet de savoir où elle en est d une part, et de présenter aux parties prenantes des rapports rendant fidèlement compte de la situation d avancement du projet par rapport à ce qu elle devrait être. Persistons à paraphraser Monsieur Jourdain : nombreux sont les chefs de projet qui pratiquent le management de projet par la valeur acquise sans le savoir! C est peut-être que ce concept est connu sous différents noms? Et c est effectivement le cas. Un petit peu d histoire. Ce qui se cache derrière le management de projet par la valeur acquise est né aux États-Unis d Amérique à la fin des années 60. Forcé de constater bien trop tardivement de fâcheuses dérives dans la réalisation de grands projets militaires, à cette époque, le Département de la défense américain a décidé d imposer un cadre de rapportage formel à tous projets bénéficiant d un important financement public. Ce système de maîtrise de l avancement imaginé par des économistes à reçu le nom de : C/SCSC, pour Cost/Schedule Control System Criteria. L idée à la base de ce système est simple et judicieuse : avant que le projet démarre, l équipe de projet est invitée à décrire la manière avec laquelle la valeur sera acquise tout au long du déroulement du projet ; une fois que le projet a démarré, l équipe de projet rend compte de l avancement réalisé en rapportant un avancement physique valorisé d une part, et un montant de coûts encourus d autre part. À l analyse de cette performance instantanée, les parties prenantes disposent d une appréciation de la santé du projet. Le cas échéant, elles peuvent prendre des décisions : revoir le mandat confié à l équipe de projet, accorder une allocation budgétaire supplémentaire, revoir l échéancier du projet voire dans certaines circonstances, mettre carrément fin au projet! L objet de ce livret est justement d expliciter tout cela. Jusqu à la fin des années 80, l usage du C/SCSC dans les projets est resté relativement confidentiel. Seuls les grands projets publics américains l ont utilisé, pour la simple raison qu ils y étaient contraints par leurs donneurs d ordres. Pourquoi si peu de projets l ont utilisé alors que cette technique est qualifiée de simple et judicieuse dans la paragraphe précédent? Plusieurs raisons à cela, parmi lesquelles : CCPM : Critical Chain Project Management, approche connue en français sous le nom de Chaîne critique. GDPM : Goal Directed Project Management, et en français : Management de projet orienté objectifs. AFITEP : IPMA : PMI :

2 Les standards militaires américains, et particulièrement ceux dévolus à la gestion, sont généralement perçus comme lourds de mise en œuvre et contraignants d usage. Plus généralement, toute activité de gestion est perçu comme coûteuse et non génératrice de valeur. Les acronymes utilisés, tant en anglais que dans leur traduction française, prêtent facilement à confusion (cf. les deux tableaux ci-après). Acronyme BCWS BCWP ACWP Dénomination Budgeted Cost of the Work Scheduled Budgeted Cost of the Work Performed Actual Cost of the Work Performed Tableau 1. Principaux paramètres de C/SCSC. Acronyme CBTP CBTE CRTE Dénomination Coût budgété du travail planifié Coût budgété du travail effectué Coût réel du travail effectué Tableau 2. Principaux paramètres de C/SCSC dans leur traduction française. Sur la base du principe «pour vivre heureux, vivons cachés», pourquoi faire œuvre de transparence et voir les parties prenantes s immiscer dans les affaires des équipes de projets Un soubresaut dans la démocratisation de C/SCSC s est fait ressentir à la fin des années 80 avec l avènement des progiciels de gestion de projet pour PC. En 1996, le standard militaire américain est passé sous le giron de l ANSI l American National Standard Institute, l équivalent américain de l AFNOR française et l Electronic Industry Alliance américaine. Du même coup, un certain nombre de changements a été opéré : le nom du concept C/SCSC a été rebaptisé Earned Value Management et popularisé sous l acronyme EVM aux États-Unis 6 les trois principaux paramètres d EVM ont reçu une dénomination plus facilement mémorisable et bien moins ambiguë (cf. le tableau ci-après). Acronyme Dénomination Traduction PV Planned Value Valeur prévisionnelle EV Earned Value Valeur acquise AC Actual Cost Coût encouru Tableau 3. Principaux paramètres d EVM. À notre connaissance, aucune traduction française officielle de ces nouveaux acronymes n a été formalisée. Aussi, celles données dans la troisième colonne du Tableau 3 le sont elles à titre purement informatif. Dans un souci de clarté, nous avons pris le parti de n utiliser que les acronymes d origine anglo-américaine. À partir de ce point et dans les pages qui vont suivre, 6 Earned Value Criteria (EVA) au Royaume-Uni.

3 l expression «management de projet par la valeur acquise» ne sera plus utilisée ; l acronyme EVM lui sera préféré par pur souci de commodité. Depuis le milieu des années 90, EVM est une méthodologie de rapportage de projet qui a reçu beaucoup d attention de la part d organisme de standardisation et d association professionnelles. Les deux principaux standards sont les suivants : American National Standards Institute/Electronic Industries Alliance (1998) Earned Value Management Systems. (ANSI/EIA-748-A-1998, rev. 2, reaffirmed August 28, 2002) American National Standards Institute, Washington DC, USA. PMI Standard Committee (2005) Practice standard for Earned Value Management. Project Management Institute, Newton Square, PA, USA. Le présent livret se veut une interprétation raisonnée de ces deux documents normatifs. Ces standards se veulent généraux, aussi un effort particulier a été porté à la mise en application de ceux-ci à contextes de projets divers. Ce livret est constitué de quatre chapitres. Le premier présente le concept EVM dans ses lignes générales ; le responsable d un projet simple devrait trouver dans ce chapitre de quoi satisfaire ses besoins en matière de mise en œuvre d EVM. Les 32 critères d EVM dont le respect facilite la mettre en place un système EVM exempt d écueils (autant que faire se peut), sont énumérés dans le deuxième chapitre de ce livret. Quelques préconisations supplémentaires sur la constitution d un portefeuille d activités cohérent et équilibré ainsi que sur la prise en compte de la gestion des modifications complètent ce chapitre. Le troisième chapitre présente une mise en œuvre d EVM dans un contexte de projet orienté livrables. La problématique abordée dans ce chapitre correspond aux préoccupations rencontrées par celles et ceux amenés à gérés des projets de moyenne à grande envergures, projets pour lesquels les responsabilités sont plus fortement distribués. Le quatrième et dernier chapitre présente des concepts avancés d EVM : prise en compte du caractère spéculatif inhérent à tout projet, et tout particulièrement présent dans les projets de grande ampleur, risques techniques, programmatiques, économiques L accent est particulièrement porté sur le management des réserves requises pour faire face à l aléa. Il va de soi qu une bonne maîtrise des concepts des chapitres 1 et 2 est nécessaire pour aborder ce chapitre efficacement. EVM, concepts de base L objet de ce premier chapitre est donc de présenter EVM. Cette section s adresse tout particulièrement au lecteur qui découvre ce concept et souhaite en faire usage très simple dans les projets dont il a la charge projets de taille plutôt modeste. EVM repose sur un principe plein de bon sens : avant que le projet ne démarre réellement : présenter de cadence avec laquelle le projet va (ou devrait) acquérir de la valeur ; autrement dit, donner les avancements physiques prévisionnels qui devraient être obtenus aux prochaines dates de rapportage alors que le projet est en cours de réalisation, rendre compte de la valeur effectivement acquise, et la comparer à celle prévisionnelle. L expérience a montré que ces seules informations n étaient pas suffisantes pour rendre compte efficacement de la situation d avancement d un projet. Il peut en effet y avoir des situations pour lesquelles le projet se trouve en avance, ce qui peut apparaître tout à fait satisfaisant, mais que ce rythme résulte de coûts particulièrement élevés, ce qui n est pas satisfaisant du tout!

4 Pour conserver un œil bienveillant sur ce genre de dérive possible, EVM prend aussi en compte les coûts encourus ; autrement dit, les dépenses de toutes natures effectuées pour atteindre la valeur acquise rapportée. Le passage du principe à la pratique procède essentiellement de la formalisation du vocabulaire. Valeur prévisionnelle Avant que le projet de démarre, le chef de projet va donc définir la cadence avec laquelle le projet va avancer. Pour ce faire il va établir la courbe PV de son projet. PV est un acronyme anglo-américain signifiant Planned Value, c est-à-dire valeur prévisionnelle 7. PV n est pas une valeur constante. C est une valeur qui évolue dans le temps. Aussi est-il certainement plus rigoureux mathématiquement de la formuler comme une fonction : PV(t). Tant que le projet n a pas commencé, cette valeur est égale à zéro. Une fois que le projet est terminé, elle est égale au budget alloué au projet ; plus spécifiquement, à une valeur particulière qui dans le jargon d EVM reçoit le nom de budget à achèvement, BAC (Budget at Completion en anglo-américain). On aura l occasion de revenir sur ce concept un peu plus loin dans ce chapitre. La courbe PV(t) est une courbe cumulée : la valeur acquise sur une période s ajoute à celles acquises sur les périodes précédentes. Aussi cette courbe est croissante. Dans des circonstances particulières des petites décroissances sont possibles ; cette spécificité est explicitée dans le deuxième section. Le profil de la courbe PV(t) ressemble généralement à un «S», d où le nom de courbe en S qui lui est parfois donné. Dans les premiers instants du projet, la courbe PV(t) croit plutôt lentement. C est logique : la mise en route du projet ne peut que s effectuer que progressivement ; les indispensables besoins de coordination imposent que les ressources humaines les contributeurs au projet affectées au projet le soit graduellement, au fur et à mesure du besoin! Dans un deuxième temps, cette courbe voit sa pente croître. C est normal : tôt ou tard l activité du projet doit battre son plein ; chaque contributeur au projet ayant pris connaissance du travail que l on attend de lui, il peut s affairer à sa tâche. Cette plus forte croissance s explique ensuite par le fait que plusieurs contributeurs peuvent travailler de concert. Lorsque le projet est proche de son achèvement, il faut passer à l intégration des diverses contributions, et peut-être aussi à la mise en service de l ensemble. Les besoins de coordination nécessaires à l intégration et à la mise en service font que la pente de la courbe PV(t) décroit à nouveau. La Figure 1 ci-après illustre tout ce qui vient d être dit. Le temps s écoule de la gauche vers la droite ; la valeur cumulée est exprimée en unité de ressources sur l axe vertical. Suivant la nature du projet, il pourra s agir d unités de charges (heures, personne jour, personne semaine, personne mois ) ou d unités monétaires (euros, dollars, francs suisses ) (cf. page 8 et suivantes pour plus de détails sur cet aspect). Sur cette figure, D projet marque la date de début prévisionnelle du projet, F projet marque la date de fin prévisionnelle du projet. 7 Relativement aux motivations pour lesquelles l acronyme anglo-américain a été préféré, se référer à l Avant-propos.

5 Figure 1. Courbe PV(t). Mais dans la pratique, comment cette courbe PV(t) est elle établie? Dans son Discours de la méthode, Descartes écrivait : «Le second [principe], de diviser chacune des difficultés que j'examinerais, en autant de parcelles qu'il se pourrait, et qu'il serait requis pour les mieux résoudre». C est la même démarche qui s impose au chef de projet : décomposer le projet en activités élémentaires 8 attribuer une fonction PV(t) à chacune des activités élémentaires du projet agréger ces fonctions élémentaires les ajouter les unes aux autres pour obtenir la courbe PV(t) du projet dans sa totalité. Les fonctions PV(t) attribuables aux activités élémentaires sont généralement de trois types (cf. Figure 2). D i et F i sont les dates prévisionnelles respectivement de début et de fin de l activité i à laquelle on associe une fonction PV(t). Figure 2. Types de fonctions PV(t) attribuables aux activités élémentaires. Il n existe pas de règle absolue quant au choix d un type de fonction PV(t) plutôt qu un autre. C est une affaire de bon sens. Quelques exemples illustratifs néanmoins : Soit une activité d études pour laquelle le budget est constitué d heures d études pour l essentiel ; les ressources humaines affectées à la réalisation de cette activité enregistreront les temps passés périodiquement (tous les vendredis après-midi par exemple). Pour une telle activité, une fonction PV(t) de type linéaire est certainement la plus appropriée. Soit une activité de construction sous-traitée à un tiers qui fera parvenir sa facture une fois le travail accompli ; donc, une fois l activité terminée. Pour une telle activité, c est définitivement une fonction PV(t) à échelon à l achèvement qui est à préférer. 8 Dans le contexte EVM, les termes activité élémentaire, tâche élémentaire, lot de travaux, unités de travaux sont synonymes. Le terme activité (activity en anglo-américain) semble avoir la préférence des instances de standardisation. C est ce terme là qui est donc préféré et utilisé dans ce livret.

6 Enfin, soit une activité de fabrication pour laquelle l essentiel du budget sera utilisé pour l acquisition de matières d œuvre dans les tous premiers instants de l activité. Pour celle-ci, c est une fonction PV(t) à échelon à l enclenchement qui est préférable. Et si l on ne peut caractériser aussi systématiquement le type de fonction PV(t) à attribuer à une activité, que faire? De deux choses l une : L activité en question n est pas suffisamment élémentaire, auquel cas le chef de projet peut envisager de la découper en activités plus élémentaires. Ou bien, il faut utiliser un modèle plus précis, donc plus élaboré. Celui décrit au chapitre 3 rend plus facile la modélisation du projet. En contrepartie, il est aussi plus laborieux à mettre en œuvre! La Figure 3 illustre le principe d agrégation de fonctions PV(t) élémentaires pour établir la courbe PV(t) du projet. Le lecteur aura remarqué que toutes les fonctions PV(t) élémentaires de cet exemple sont de type échelon. Figure 3. Principe d agrégation de fonctions PV(t) élémentaire pour établir la courbe PV(t) du projet. Budget à achèvement Le budget à achèvement, BAC (Budget at Completion en anglo-américain) est un autre concept propre à EVM. Il est important et mérite que l on s y attarde un tant soit peu. En préalable à l introduction de cette notion, rappelons ce qu est un projet : l AFITEP [AFITEP91] le défini comme un système complexe d intervenants, de moyens et d actions, constitué pour apporter une réponse à un besoin. Le terme «complexe» a très certainement été choisi à dessein pour traduire le caractère intrinsèquement spéculatif d un projet. Les cybernéticiens tiennent les choses complexes pour des entités pouvant être décrites dans leur globalité, mais pour lesquelles il est impossible d affecter des propriétés précises et absolues aux éléments qui les constituent. Le concept de «boite noire» a justement été avancé pour rendre compte de la difficulté de décrire leur contenu, tout comme les liens en nature et en quantité unissant les éléments constitutifs les uns aux autres pour former ce tout qu est le système complexe. Un projet est donc spéculatif par nature. Il contient nécessairement une part d aléatoire que l ensemble des protagonistes ont l obligation de gérer. C est l objet du management des risques dans les projets que de prendre en compte cette part d aléa pour éviter que des évènements imprévus de viennent mettre en péril le projet (plus de détail sur cette question, cf. [Bon06b]) Les promoteurs d EVM ont bien sûr pris cela en compte, en considérant qu une équipe qui reçoit un mandat de projet, autrement dit le soin de la réalisation d un objectif physique ou intellectuel

7 dans des contraintes budgétaire et temporelle, se doit de constituer une réserve budgétaire et/ou temporelle pour faire face à l imprévu. L importance à donner à ces réserves est ensuite fonction du caractère plus ou moins spéculatif du projet. Une réserve budgétaire de 5% des ressources allouées au projet pourront suffire pour un projet faiblement spéculatif. Ce pourcentage pourra être porté à 50% pour des projets fortement spéculatifs. Comment dimensionner cette réserve? L exercice n est pas très simple, et rares sont les auteurs qui d ailleurs se risquent sur ce terrain! L expérience montre que quelques prérequis s avèrent indispensables pour dimensionner correctement ces réserves. Il est primordial que toutes les parties prenantes, donneurs d ordre 9 et maîtres d œuvre 10 d un projet soient pleinement conscients : qu un projet est par nature un activité comprenant une part d imprévu que pour mener un projet à son terme l équipe de projet doit disposer de réserves, tant sur le plan budgétaire (les ressources allouées au projet) que temporel (les échéances calendaires à respecter) que ces réserves sont là pour être consommées, partiellement ou en totalité, si cela s avère nécessaire que l équipe de projet doit avoir autorité quant à l utilisation appropriée d une partie de ces réserves dans certaines limites : la confiance n excluant pas le contrôle de la par du donneur d ordres que des règles de répartition des montants restants doivent être définies en début de projet 50% au donneur d ordres et 50% à l équipe de projet par exemple. Ces quelques considérations peuvent apparaître comme relever du simple bon sens. Mais force est de constater que les parties prenantes de projets qui se préoccupent effectivement de ces questions au moment opportun sont une infime minorité. Les promoteurs d EVM ont donné un nom à toutes ces valeurs : le montant de toutes les ressources affectées à la réalisation du projet est le budget total alloué au projet, TAB (Total Allocated Budget en anglo-américain) la part du TAB réservée pour faire face à l imprévu est la réserve de management, PMR (Project Management Reserve en anglo-américain) le budget à achèvement, BAC, est la part du TAB affectée aux activités identifiées et approuvées. Retenons ceci : TAB = BAC + PMR La Figure 4 ci-après reprend et complète la Figure 1 de la page Autrement dit, le mandant, parfois le maître d ouvrage. Autrement dit, l équipe chargée de réaliser le projet.

8 Figure 4. Courbe PV(t), BAC, PMR et TAB. Pour être exact, les promoteurs d EVM ont vu les choses de manière un peu plus élaborée en introduisant plusieurs natures d activités : les lots de travaux (work packages en anglais) qui sont des activités élémentaires, précisément définies programmées sur le court ou moyen terme les travaux prévisionnels (planned packages en anglais), qui sont des macro-activités de nature déterministe, programmés sur le plus long terme. Cette complication n est pas abordée dans ce chapitre ; elle l est au chapitre 2. Nature de ressources La nature des ressources, et par là même, la manière dont elles sont quantifiées, sont de première importance dans un contexte EVM. Les ressources d un projet sont généralement de deux natures : les ressources humaines et les ressources matérielles et financières. Ressources humaines Il s agit des personnes physiques appelées à coordonner ou exécuter les activités du projet. Ce sont les contributeurs du projet. Elles sont par nature renouvelables (!), c est-à-dire qu elles redeviennent disponibles une fois les activités auxquelles elles contribuent terminées. Elles sont quantifiées en unités de charges (heures, personne jour, personne semaine, personne mois ). Ressources matérielles et financières Ce sont toutes les ressources requises qui ne sont pas des ressources humaines qui forment l équipe de projet. Il pourra s agir de : Moyens matériels : outillages, équipements, locaux que l équipe de projet pourra acquérir (et revendre en fin d usage), louer, emprunter Il peut s agir aussi de matières premières ou d utilités (de l énergie électrique par exemple). Ces ressources peuvent être renouvelables (des locaux mis à disposition par exemple), ou non (des kwh d énergie électrique), voire les deux (un outillage spécifique loué tel un engin de chantier). Unités : des unités périodes pour les ressources renouvelables, des kwh pour de l énergie électrique, des m pour de l eau ou de l assainissement de chantier

9 Moyens financiers : pour acquérir des matières premières, des fournitures pour passer des contrats de toutes natures, pour les débours divers de l équipe de projet (services généraux, frais d intendance, logistique ). Ces ressources sont par essence non renouvelables. Une fois la dépense faite, le montant n est en principe pas récupérable! Ces ressources sont données en unités monétaires (euros, dollars, francs suisses ). Il est du ressort de l équipe de projet que d apprécier la nature des ressources entrant en jeu dans le projet dont elle a la charge, ainsi que de les prendre en compte de manière correcte dans le BAC et le TAB. Si plusieurs natures de ressources sont nécessaires pour mener à bien le projet, il peut alors s avérer nécessaire d agréger plusieurs natures budgétaires en une seule. Les pratiques varient fortement d un projet à l autre. Certaines équipes de projet n ont pas d état d âme et utilisent le salaire brut du collaborateur pour convertir une charge de travail en une valeur monétaire. D autres mettent en place des taux génériques par catégorie de personnel. D autres enfin préfèrent maintenir distinctes la courbe PV(t) des ressources humaines, de celle des ressources matérielles et financières. La Figure 4 de la page 8 donne la situation de principe d un système de rapportage EVM en début de projet, autrement dit, avant que le projet ne débute effectivement. Précisons qu une courbe PV(t) doit être établie avant que le projet ne débute vraiment. Typiquement, pendant la phase de planification du projet. Il est possible aussi d établir des courbes PV(t) par ressource, par groupe ou nature de ressources, ou encore par groupe ou nature d activités. Dans un contexte de projet d envergure, de telles courbes pourront s avérer utiles pour circonscrire un problème de retard ou de dépassement budgétaire. Considérons que le projet a débuté ; que les premières activités les plus précoces sont encours, certaines même achevées ; que les premières dépenses sont enregistrées. La tâche du chef de projet et de son équipe consiste à rendre compte de cela en superposant ces informations relatives au réalisé, à la courbe PV(t), ou aux diverses courbes en S établies à fin d analyse. Au droit de la date de rapportage, dite aussi date de situation d avancement, les informations reportées sont la valeur acquise d une part, les coûts encourus d autre part. Valeur acquise La valeur acquise, EV (Earned Value en anglo-américain) est définie comme la valorisation budgétaire du travail effectivement réalisé à la date de situation d avancement. Tout comme la valeur planifiée est fonction du temps, la valeur acquise l est aussi ; il conviendrait alors de la noter EV(t). C est la dénomination donnée à la courbe obtenue point par point. Appelons T la date à laquelle la situation d avancement est établie. Parce que cette courbe est obtenue par positionnement de points successifs (à des dates d avancement successives), on préfère noter EV T la valeur acquise du projet à la date T., en référence aux points successifs qui sont positionnés au coté de la courbe PV(t). EV T est obtenu par agrégation des EV i T de chacune des activités i du projet. Au niveau des activités élémentaires, trois cas peuvent se rencontrer : soit l activité i est terminée ; auquel cas la valeur acquise de l activité est égale à son budget à achèvement : EV i T = BAC i soit l activité i n a pas débutée ; auquel cas sa valeur acquise est égale à zéro : EV i T = 0

10 soit l activité i est en-cours ; auquel cas sa valeur acquise est proportionnelle à l avancement physique (appelons-le ) de l activité : EV i T = i BAC i L avancement physique d une activité est une valeur comprise entre 0 et 1, ou plus communément sous la forme d un pourcentage compris entre 0% (une activité qui n a pas commencé) et 100% (une activité terminée). De manière plus synthétique, la valeur acquise du projet à l instant T s obtient ainsi : EV T = EV i T = i T BAC i La Figure 5 présente ce résultat. Figure 5. Courbes PV(t) et EV(t) du projet. Une fois EV T reportée auprès de la courbe PV(t), trois situations peuvent se rencontrer : soit EV T est confondu avec les points de la courbe PV(t), autrement dit, EV T = PV(T) ; le projet n est ni en avance, ni en retard, il est juste à l heure soit EV T est en dessous de la courbe PV(t), autrement dit, EV T < PV(T) ; le projet est alors en retard : la valeur acquise est inférieure à la valeur planifiée soit EV T est en dessus de la courbe PV(t), autrement dit, EV T > PV(T) ; le projet est alors en avance : la valeur acquise est supérieure à la valeur planifiée. L avance ou le retard peut être quantifié en faisant la différence entre EV T et PV(T). Dans le jargon d EVM, cette différence a pour nom l écart 11 planning, SV (Schedule Variance en angloaméricain) : SV T = EV PV(T) Si cet écart est positif, cela signifie que le projet est en avance. Si il est négatif, le projet est alors en retard (cf. Figure 6). 11 Attention, «écart» et non «variance» en français car ce dernier terme à une signification bien particulière en statistique (le carré de l écart-type) qui n a strictement rien à voir avec ce qui est mesuré là.

11 Figure 6. Écart planning SV T. Notons que cet écart est donné dans la même unité que EV et PV, une charge de travail ou une valeur monétaire (suivant l unité choisie), alors qu on attendrait plutôt qu une avance ou un retard soient donnés dans une unité temporelle (jours, semaines, mois ). Les promoteurs d EVM ont souhaité exprimer cet écart d une seconde manière : SPI T = EV T / PV(T) SPI est appelé indicateur de performance planning (Schedule Performance Index en angloaméricain). Si cet indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est en avance. Si il est inférieur à 1, le projet est alors en retard. Pour être complet, précisons qu une fois le projet achevé : SV = 0 et SPI = 1. Le lecteur perspicace aura noté la trivialité de l approche. L expérience montre que si difficulté il y a, celle-ci se situe dans l appréciation de l avancement physique des activités en cours. Quelques observateurs ont qualifié de «syndrome du 90%» le biais qui perturbe le bon fonctionnement de ce système (cf. [For03]). Se biais se manifeste si on laisse à l entière initiative du responsable de l activité le soin d évaluer le pourcentage d avancement d une activité en cours. L expérience montre que l avancement physique rapporté sera proportionnel à l avancement temporel tant que les 90% d avancement physique ne sont pas atteints, ensuite, il stagne à ce niveau là sur une période dépassant largement les 10% de l avancement temporel restants. La Figure 7 illustre cela.

12 Figure 7. Symptômes du «syndrome du 90%». Tant que T est inférieur à D i + 90% de la durée de l activité i, les courbes PV(t) et EV(t) sont confondues (cf. fig. (b)). Dès que T est supérieur à D i + 90% de la durée de l activité i, les courbes PV(t) et EV(t) divergent (cf. fig. (c)). Alors que T est supérieur à F i la courbe EV(t) n a pas encore convergé avec la courbe PV(t)! (cf. fig. (d)). Comment contourner cette difficulté. Plusieurs solutions sont possibles : impliquer une tierce personne dans l appréciation de l avancement physique d activités en cours ; le chef de projet par exemple définir, préalablement (!), des règles du jeu très précises pour l appréciation de l avancement physique de chacune des activités du projet lors de l établissement de la courbe PV(t) du projet, opter systématiquement pour des fonctions PV(t) à échelon à l achèvement, puis enregistrer l avancement physique en tout ou rien : 100% pour les activités achevées 0% pour les autres activités, qu elles soient en cours ou non encore commencées opter pour un modèle EVM plus élaboré, tel celui orienté livrables présenté dans le chapitre 3. Coûts encourus Les coûts encourus, AC (Actual costs en anglo-américain) sont définis comme les dépenses effectives ou engagées à la date de situation d avancement. Pour enregistrer cette information, le projet doit disposer d un moyen de prise en compte de toutes les dépenses imputables au projet (cf. page 8 au sujet des diverses natures de ressources à prendre en compte, et donc de dépenses). Dépenses monétaires L enregistrement des dépenses monétaires ne pose généralement pas de problème. On serait tenté de dire qu il suffit de demander au service Comptabilité le montant cumulé des coûts encourus imputables au projet. Encore faut-il que le système comptable de l entreprise permette de faire cette extraction.

13 Les projets qui se réalisent dans des entreprises bien organisées se voient généralement attribuer un code budgétaire spécifique. Ainsi, l extraction dont il est fait mention dans le paragraphe précédent est facile à faire. Les projets mieux organisés encore (d une certaine ampleur) peuvent recevoir du service Comptabilité un jeu de codes budgétaires ayant une certaine structure. Cette structure budgétaire permet ensuite une analyse de la situation du projet plus fine : par natures d activités, par systèmes Les promoteurs d EVM préconisent la mise en place d une telle structure de code budgétaire (voir aussi chapitre 2 à ce sujet). D aucuns diront de s épargner l établissement de telles structures budgétaires et d imputer les dépenses au niveaux des activités du projet elles-mêmes. L expérience montre qu une telle initiative est généreuse, mais s avère trop souvent plus lourde de mise en œuvre que bénéfique. Il y a plusieurs raisons à cela : les systèmes comptables des entreprises ne permettent pas toujours la création de structures budgétaires complexes : nécessité de structures évolutives, quantité de codes budgétaires disponibles, étalement de projets sur plusieurs exercices comptables factures provenant de tiers imputables sur plusieurs activités (de trop nombreuses activités) lourdeur du travail d imputation des dépenses Temps passés Toutes les entreprises ne disposent pas d un système d enregistrement des temps passés. Auquel cas, l équipe de projet doit s en doter d un. Si l entreprise dispose d un tel système, l équipe de projet à tout intérêt à s appuyer sur le système existant à moins qu elle n y soit d ailleurs obligée. En quoi consiste un système d enregistrement des temps passé? Il s agit d un outils qui réclame régulièrement aux collaborateurs de l entreprise ou du projet de donner pour la période écoulée les projets et/ou activités sur lesquels ils ont travaillés, ainsi que les temps qu ils ont passés sur chacun d eux. Là encore, il n existe aucune règle générale. Les pratiques dépendent fortement des cultures d entreprises, du domaine d activités de l entreprise (industrie, ingénierie, construction, informatique, distribution, services ), de la place des projets dans l entreprise, des exigences des mandataires des projets Les périodicités d enregistrement des temps passés peuvent être quotidiennes, hebdomadaires ou mensuelles. Si la périodicité est quotidienne (enregistrement en fin de journée, ou le lendemain matin par exemple), les temps passés seront enregistrés en heures, en pourcentage de la journée écoulée. Certaines entreprises et certains projets attendent de leurs collaborateurs qu ils enregistrent les temps passés au quart d heure près ; d autres au dixième de journée près! Si la périodicité est hebdomadaire, on attend généralement une précision à la demi-journée ; si elle est mensuelle, à la journée. Alors que pour des raisons de commodité les dépenses monétaires sont généralement enregistrées au niveau de codes budgétaires, la granularité des activités d un projet (si elle n est pas trop fine) peut être utilisé comme base à l enregistrement des temps passés. Cela étant dit, comment les coûts encourus sont-ils pris en compte dans le système EVM?

14 Si T demeure la date à laquelle la situation d avancement est établie, le point AC T est obtenu par simple report des montants extraits des systèmes comptables et/ou d enregistrement des temps passés, et celà à l instant T. La Figure 8 présente ce résultat. Figure 8. Courbes PV(t), EV(t) et AC(t). Une fois AC T reportés auprès des courbes PV(t) et EV(t), trois situations peuvent se rencontrer : soit AC T et EV T sont confondus, autrement dit, AC T = EV T ; le projet n est, à l instant T, ni déficitaire ni bénéficiaire ; le réalisé l a donc été au coût escompté AC T < EV T ; le projet est plutôt bénéficiaire : le réalisé a coûté moins cher qu escompté AC T > EV T ; le projet est déficitaire : le réalisé a coûté plus cher que prévu. La santé économique du projet peut être quantifiée en faisant la différence entre EV T et AC T. Dans le jargon d EVM cette différence a pour nom l écart coûts, CV (Cost Variance en anglo-américain) : CV T = EV T AC T Si cet écart est positif, cela signifie que le projet est bénéficiaire. S il est négative, le projet présente alors un déficit (cf.figure 9). Figure 9. Écart coûts CV T. Là encore, les promoteurs d EVM ont souhaité exprimer cet écart d une seconde manière : CPI T = EV T / AC T

15 CPI est l indicateur de performance coûts (Cost Performance Index en anglo-américain). Si cet indicateur est supérieur à 1, cela signifie que le projet est bénéficiaire, donc en bonne santé économique. S il est inférieur à 1, le projet se trouve alors dans une situation déficitaire. Astuce mnémotechnique : quelque soit l écart (SV ou CV), on retranche quelque chose à la valeur acquise : EV est dans le premier membre de l une comme l autre des deux différences. Quelque soit l indicateur de performance (SPI ou CPI), EV est au numérateur. Contrairement à SV et SPI, à l issue du projet, l écart CV peut être positif, négatif ou nul ; quant à lui, l indicateur CPI peut être supérieur, inférieur ou égal à 1. Tout comme la valeur acquise peut comporter un biais, l information transportée par les coûts encourus peut aussi être biaisée. Pour que l interprétation de CV ou de CPI soit bonne, il est nécessaire que EV et AC soient correctement synchronisés. Ce n est pas toujours le cas. Prenons un deux exemples pour illustrer ce propos. Premier exemple : soit une activité de fabrication d un constituant d un projet, confiée à un tiers par l intermédiaire d un contrat à obligation de résultats. Tant que l activité n est pas terminée aucune dépense n est encourue. Dès que le constituant est livré, l activité est réputée achevée : EV = BAC. La facture peut être envoyée par le sous-traitant, mais à cet instant : AC = 0. Si on s intéresse à l écart coûts : CV = EV AC = BAC. Il est positif, traduisant une situation bénéficiaire. Mais il n en est rien! Fausse joie : la facture finira bien par arriver, tant bien même qu elle soit payable à 30 jours, il faudra l acquitter! Comment contourner cette difficulté? Encore une fois, plusieurs manières de procéder : considérer que les coûts engagés sont des coûts encourus (là c est le défaut inverse qui peut se présenté!) «pré-imputer EV», autrement dit faire en sorte que AC soit a minima égal à EV pour les activités réalisées par des tiers, tant qu une valeur plus précise de AC n est pas connue comparer EV à PV, mais AC à des flux monétaires prévisionnels comme le proposent Bonnal, De Jonghe et Ferguson dans un article [Bon06a]. Cette approche alternative est présentée en supplément à la présente partie. Second exemple : soit une activité d ingénierie ne nécessitant comme ressources que des collaborateurs de l entreprise qui enregistrent les temps passés à réaliser l activité au moyen de relevés périodiques. Si l activité dont il est question couvre plusieurs périodes, le ou les contributeurs auront l occasion d enregistrer les temps passés sur cette activité à plusieurs reprises. Mais il se peut très bien que par la nature même de l activité, l avancement physique soit seulement enregistrable en tout ou rien. Auquel cas, à un instant donné alors que l activité est en cours, les coûts encourus seront non nuls alors que la valeur acquise sera nulle. D aucuns essaieront peut-être de contourner ce biais en synchronisant artificiellement EV sur AC. C est un tort. Il faut admettre qu un écart coûts légèrement positif ne signifie pas forcément un début de dérive budgétaire. Un système EVM s appuie sur un modèle, autrement dit une représentation simplifiée de la réalité ; simplification nécessaire pour la rentre compréhensible et maîtrisable. La part d imprécision mise en évidence résulte de cette nécessaire volonté de simplification. Il est indispensable de l admettre! Estimation à achèvement Disposer à un instant donné d une information sur la santé programmatique du projet : avance ou retard, situation économique bénéficiaire ou déficitaire, peut s avérer effectivement bien utile, tant

16 pour les donneurs d ordres que pour les maîtres d œuvre dans leurs processus de prises de décisions. Être en retard à un instant donné ne signifie pas forcément que celui-ci va s accroître inexorablement jusqu à la fin du projet! De même une situation économique légèrement préoccupante en amont du projet ne compromet pas obligatoirement le succès final du projet! Rappelons que les réserves de management (PMR) sont conçues pour faire face à l imprévu, pour atténuer les conséquences de la survenue d évènements non désirés. Les estimations à achèvements, EAC (Estimate at Completion en anglo-américain) ont justement pour objet de dessiner la situation finale qui risque d être obtenue, par extrapolation des situations d avancement successives. Les estimations à achèvement peuvent être obtenues de trois manières. La première consiste à dire que ce qui est fait est fait, et que la meilleure façon d apprécier le reste à faire est de l estimer analytiquement ou de le ré-estimer, étant entendu qu il doit avoir déjà été estimé! L estimation à achèvement se détermine alors ainsi : EAC T = AC T + RTC T Expression dans laquelle AC T sont les coûts encourus à la date de situation d avancement T et RTC T est le reste à faire (Remaining to Complete en anglo-américain) à cette même date de situation d avancement. Estimer le reste à faire consiste à inventorier toutes les activités requises pour mener le projet jusqu à son terme, échéancer ces activités dans le temps, les valoriser une à une pour reconstruire par agrégation une nouvelle courbe PV(t) du projet. Cette nouvelle courbe a pour point de départ le point AC T, et aboutit à un point d ordonnée 12 RTC T. L abscisse 13 de ce point pourra être plus précoce ou plus tardive comparativement à la date prévisionnelle de fin du projet (cf. Figure 10). Figure 10. Estimation à achèvement obtenue à partir du reste à faire. L estimation à achèvement EAC T ainsi obtenue à de bonnes chances d être précise. Mais elle nécessite un important travail d analyse du reste à faire ; pour cette raison, elle est réputée relativement onéreuse à obtenir! Les deux manières suivantes permettent d obtenir des estimations à achèvement bien plus Position du point suivant l axe vertical. Position du point suivant l axe horizontal.

17 rapidement. Elles s appuient sur l hypothèse que la «performance passée» a de bonne chance de perdurer. Ces deux manières de calculer sont aussi plus sujettes à caution! De ces deux manières, la plus simple permet de calculer EAC T ainsi : EAC T = BAC / CPI T Expression dans laquelle BAC est le budget à achèvement du projet, et CPI T est l indice de performance coûts à la date de situation d avancement T. Cette manière de calculer ne prend aucunement en compte la valeur acquise. Elle part de l hypothèse que la performance économique applicable aux activités futures sera la même que celle réalisée jusqu à la date de situation d avancement! L autre manière de calculer EAC T se formule ainsi : EAC T = AC T + ( BAC EV T ) / ( CPI T SPI T ) Expression dans laquelle BAC est le budget à achèvement du projet, AC T sont les coûts encourus, EV T est la valeur acquise, et CPI T et SPI T sont respectivement les indices de performance coûts et planning à la date de situation d avancement T. Cette dernière prend en compte le réalisé : les coûts encourus ; la performance passée vue comme le produit CPI T SPI T ne s applique qu au reste à faire établi comme la valeur totale du projet BAC qui n est autre que la valeur planifiée du projet à sa date prévisionnelle d achèvement, à laquelle on retranche la valeur déjà acquise EV T. De ces deux dernières manières d estimer EAC T, laquelle est la meilleure? À ce jour, aucune étude convaincante n a été menée relativement à cette question. Le praticien pragmatique calcule EAC T au moyen de ces deux expressions et pressent que la vérité est quelque pqrt entre ces les deux valeurs! Que cherche-t-on à montrer consécutivement à la détermination des estimations à achèvement : que EAC T < TAB. Autrement dit, que la dérive économique du projet est absorbée par la réserve de management : EAC T BAC T < PMR. Les promoteurs de l approche EVM ont pensé à d autres indicateurs. Ils sont plus difficiles à justifier et requièrent une effort de calcul plus intense. Qui plus est, les systèmes d information de management de projet ne les proposent généralement pas. Aussi arrêterons-nous cet introduction des concepts EVM à ce point. Représentations graphiques supplémentaires Le lecteur attentif aura noté la place importante faite aux représentations graphiques dans l approche EVM. En plus de la courbe en S représentée à plusieurs reprises dans les figures de ce chapitre, quatre autres graphiques peuvent s avérer utiles pour rendre compte de la santé programmatique d un projet : la courbe d évolution de l estimation à achèvement, la courbe PMR(t) les courbes d évolution des écarts SV et CV les courbes d évolution des indicateurs de performance SPI et CPI le diagramme dit «œil de bœuf». Courbe d évolution de l estimation à achèvement Avec la seule courbe en S du projet telle que présentée ci-avant dans ce chapitre, il n est pas facile de rendre compte de l évolution de EAC T aux diverses situations successives d avancement

18 T. La Figure 11 présente une manière de représenter l évolution des EAC T au fur et à mesure que des situations d avancement sont établies. Les dates des situations d avancement sont représentées en abscisse ; les valeurs d EAC T figurent en ordonnées. Deux droites horizontales sont ensuite tracées : la plus basse à la valeur BAC, la plus haute à la valeur TAB. Figure 11. Évolution de l estimation à achèvement. Une tendance peut être tirée de ce graphe en prolongeant linéairement (ou quadratiquement) la courbe EAC T (t). L interprétation de cette tendance doit être faite avec précaution! Courbes d évolution des écarts SV et CV Il est aussi possible de pointer périodiquement les écarts SV T et CV T (cf. Figure 12) sur un graphique. De manière semblable, les dates des situations d avancement sont en abscisse et les valeurs de SV T et CV T en ordonnées. On ajoute à ce graphe une courbe en S rendant compte d une limite. Cette courbe n est autre que la courbe PV(t) du projet normalisée à la valeur PMR. Autrement dit, la courbe PV(t) à laquelle on a appliqué un coefficient de réduction de valeur PMR / BAC, conjoint à une symétrie axiale horizontale. Tant que les points CV T sont au dessus de cette courbe en S, il n y a pas réellement lieu à être préoccupé. Le franchissement de cette courbe peut signifier la mise en place d un programme de rétablissement de la performance : révision de l assiette technique du projet, négociation de rallonges budgétaires, ré-échéancement du projet Figure 12. Évolution des écarts SV T et CV T.

19 Sur ce graphique : l écart planning de ce projet est plutôt bon, la courbe SV T (t) est toujours positive. L écarts coûts CV T (t) est quant à lui toujours négatif! Pour le deuxième rapport d avancement, CV T semblait pointer au delà de la limite ; la situation semble rattrapée. Courbes d évolution des indicateurs de performance SPI et CPI Un troisième graphique peut lui aussi s avérer utile pour rendre compte de la situation d avancement et d une tendance (cf. Figure 13). Les dates des situations d avancement sont toujours en abscisse et les valeurs des indicateurs SPI T et CPI T en ordonnées. Deux droites horizontales (y = 1 et y = 0,8) sont tracées pour délimiter trois zones : un SPI T ou un CPI T pointant au dessus de la droite y = 1 signifie que la performance est bonne ; rien à signaler un SPI T ou un CPI T pointant au dans la zone délimitée par les droites y = 0,8 et y = 1 signifie qu il faut faire attention un SPI T ou un CPI T pointant au dessous de la droite y = 0,8 signifie peut-être la mise en place d un programme de rétablissement de la performance. Figure 13. Évolution des indicateurs de performance SPI T et CPI T. Le constat qui ressort de ce graphique est le suivant : d un point de vue de la performance planning, celle-ci est satisfaisante ; du point de vue de la performance coûts elle est moins bonne dans être toutefois préoccupante. Diagramme «œil de bœuf» Le diagramme «œil de bœuf» est un peut déroutant pour celui qui le découvre. Il est constitué de deux axes orthogonaux se croisant au point de coordonnées (1, 1). Les valeurs de CPI T sont reportées sur l axe des abscisses ; les valeurs de SPI T sur l axe des ordonnées. À chacune des dates de situation d avancement, on positionne sur ce graphique un point de coordonnées (CPI T, SPI T ) (cf Figure 14). Tant que les points se trouvent dans le quadrant Nord-Est : rien à signaler. Si l évolution montre une dérive vers l un des trois autres quadrants, l équipe de projet devra prendre les dispositions qui s imposent (cf. les commentaires formulés ci-avant). Tout comme pour le graphique présentant l évolution des SPI T et CPI T, on peut délimiter des zones d alerte. Celles données sur la Figure 14 n ont rien de prescriptif.

20 Figure 14. Diagramme «œil de bœuf». L analyse de ce graphique conduit à l interprétation suivante : 1 e situation d avancement : retard et bénéficiaire 2 e situation d avancement : retard non rattrapé, mais situation économique déficitaire 3 e situation d avancement : retard légèrement aggravé, mais situation économique à nouveau bénéficiaire 4 e situation d avancement : tous les indicateurs au beau fixe! Exemple numérique Utilisons un exemple numérique très simple pour illustrer le fonctionnement d un système EVM. Soit un projet, appelons le P, constitué de 5 activités : A1, A2, A3, A4 et A5 dont les durées et les ressources requises sont à leur exécution sont données dans le Tableau 4. Les durées des activités sont déterminées sur la base de considérations techniques externes à cet énoncé. Les ressources sont de deux types : des collaborateurs de l entreprise P1 et P2, dont les contributions sont données en unité de charge de travail, en personnes semaines (P S) en l occurrence ; des ressources financières RF données en milliers d euros. La valorisation des ressources humaines se fait sur la base de mille euros par semaine. Considérons que les ressources en personnels accumulent de la valeur linéairement, alors que les ressources financières produisent de la valeur une fois l activité terminée (fonction PV(t) à échelon à l achèvement). L allocation totale (TAB) octroyée à l équipe de projet est de 27 keur, toutes ressources confondues. Activité Durée Préd. Ressources BAC A1 2 sem. A2 2 sem. A1 A3 3 sem. A1 A4 3 sem. A2 A5 1 sem. A3 P1 [2 P S] P2 [1 P S] RF [2 keur] P1 [1 P S] RF [5 keur] P2 [3 P S] RF [3 keur] P1 [1,5 P S] RF [3 keur] P2 [1 P S] RF [2 keur] Tableau 4. Données relatives au Projet P. 5 keur 6 keur 6 keur 4,5 keur 3 keur

21 Le diagramme de Gantt du Projet P est représenté sur la Figure 15. Figure 15. Diagramme de Gantt du Projet P. Construction de la courbe PV(t) du Projet P La courbe PV(t) du projet est la somme des courbes PV(t) de chacune des ressources du projet. C est aussi la somme de chacune des activités du projet. Commençons par construire les courbes PV(t) des ressources P1 et P2 (cf. Figure 16). La manière la plus simple de procéder consiste tout d abord à tracer l histogramme de charge de chacune des ressources ; puis, à en déduire la charge période par période ; enfin à accumuler ces charges périodiques. La charge accumulée d une période est la somme de la charge accumulée de la période précédente (case de gauche) et de la charge de la période en question (case du dessus). Les courbes PV(t) des ressources sont faites de segments ; les points d inflexion correspondent à des hausses ou des baisses de charge. Les unités de l axe vertical sont des personnes semaines et des kiloeuros de manières égales (1 P S = 1 keur).

22 Figure 16. Histogrammes de charge et courbes PV(t) des ressources P1 et P2. La construction de la courbe PV(t) des ressources financières est légèrement différente, car l accumulation de valeur se fait par échelon, à l achèvement de l activité. Préalablement au tracé de la courbe on peut remplir un tableau (cf. Figure 17) dans lequel on fait figurer le BAC de l activité dans la case qui correspond à la période qui suit la période de fin de l activité. L accumulation de valeur est faite sur la dernière ligne.

23 Figure 17. Courbes PV(t) des ressources financières. Une fois ces courbes établies individuellement, il ne reste qu à les agréger pour obtenir la courbe PV(t) du projet (cf. Figure 18). Il résulte de cet exercice que le budget à achèvement (BAC) de ce projet est de 24,5 keur. L allocation globale octroyée au projet étant de 27 keur, la maîtrise d oeuvre dispose d une réserve de management (PMR) de 2,5 keur.

24 Figure 18. Courbes PV(t) du projet P. Rapportage à l issue de la deuxième semaine Disons que le projet a débuté. À l issue de la deuxième semaine, le chef de projet doit rendre compte de l avancement du projet dont il a la responsabilité. Les informations qu il doit obtenir pour produire se rapport sont les avancements physiques des activités d une part pour déterminer la valeur acquise ; les temps passés à la réalisation d activités ainsi que les dépenses effectuées afin de déterminer les coûts encourus. Le Tableau 5 et le Tableau 6 fournissent ces informations. Activité Avancement BAC EV A1 80% 5,0 keur 4,0 keur A2 0% 6,0 keur 0 keur A3 0% 6,0 keur 0 keur A4 0% 4,5 keur 0 keur A5 0% 3,0 keur 0 keur Tableau 5. Avancements physiques et valeurs acquises des activités du Projet P (semaine 2). Seule l activité A1 enregistre un avancement physique. Cela ne signifie pas pour autant que cette activité est la seule qui a commencé. Cela ne nous dit pas non plus si l activité a démarré à l heure, en avance ou en retard! La valeur acquise de cette première activité est obtenue ainsi : EV A1 = A1 BAC A1 = 80% 5 keur = 4 keur. La valeur acquise du projet à la fin de la deuxième période est obtenue en faisant la somme des valeurs acquises par chacune des activités : EV Projet P = 4 keur.

25 Res. Activité Sem. Tps. Passé AC P1 P2 A1 A1 1 4 jours 0,8 keur 2 5 jours 1,0 keur 1 0 keur 2 3,5 jours 0,7 keur RF 0 keur Tableau 6. Temps passés et dépenses effectuées (semaines 1 et 2). Les coûts encourus du projet sont la somme des temps passés valorisés et des dépenses faites, en l occurrence : AC Projet P = 2,5 keur. Remarquons qu à la fin de cette deuxième semaine aucune dépense n a été imputée au Projet P. EV et AC connues on peut reporter ces points sur le graphique EVM (cf. Figure 19). Figure 19. Courbes PV(t), EV(t) et PV(t) du projet P (semaine 2). Qu apprend-on? Que le projet est en retard : SV = EV PV = 4 5 = -1 keur. Que les dépenses sont inférieures à celles prévues : CV = EV AC = 4 2,5 = 1,5 keur. L activité responsable de ces écarts est A1. Une analyse des dépenses montre que la ressource P2 a commencer à contribuer à la réalisation de cette activité avec une semaine de retard. Le diagramme d évolution des écarts complète ce premier rapport d avancement EVM (cf. Figure 20).

26 Figure 20. Diagramme d évolution des écarts du Projet P (semaine 2). Rapportage à l issue de la cinquième semaine Le projet continue son bonhomme de chemin! Les avancements enregistrés depuis le début du projet sont donnés dans le Tableau 7. Activité Avancement BAC EV A1 100% 5,0 keur 5,0 keur A2 75% 6,0 keur 4,5 keur A3 50% 6,0 keur 3,0 keur A4 0% 4,5 keur 0 keur A5 0% 3,0 keur 0 keur Tableau 7. Avancements physiques et valeurs acquises des activités du Projet P (semaine 5). L activité A1 est terminée ; les activités A2 et A3 enregistrent de l avancement. La valeur acquise du projet à la fin de la cinquième semaine est EV Projet P = 12,5 keur. Cette valeur acquise est à comparer à la valeur prévisionnelle à cette même date : PV Projet P = 17,5 keur. D où : SV = 17,5 12,5 = -5 keur. Le projet continue de prendre du retard! Res. Activité Sem. Tps. Passé AC Cumul semaine 2 9 jours 1,8 keur A1 3 2 jours 0,4 keur P1 A2 3 3 jours 0,6 keur 4 5 jours 1,0 keur 5 3 jours 0,6 keur A4 5 1,5 jour 0,3 keur Cumul semaine 2 3,5 jours 0,7 keur P2 A1 3 4 jours 0,8 keur 3 0,5 jour 0,1 keur A3 4 5 jours 1,0 keur 5 5 jours 1,0 keur

27 RF A1 2,2 keur A2 1,5 keur Tableau 8. Temps passés et dépenses effectuées (semaines 3 à 5). À la fin de la semaine 5, les coûts encourus se montent à AC Projet P = 12 keur. L écart coût est de 0,5 keur. Il demeure légèrement positif, signifiant qu on dépense un peu moins que prévu. Figure 21. Courbes PV(t), EV(t) et PV(t) du projet P (semaine 5). Figure 22. Diagramme d évolution des écarts du Projet P (semaine 5). Sur le diagramme d évolution des écarts de la Figure 22, on se rend compte du caractère fortement croissant du retard pris par le projet. L avancement physique du projet est d environ 50% ; on peut essayer d estimer son coût à achèvement EAC en appliquant deux des formules données dans une section Estimation à achèvement (page 15) 14 : 14 Les formules données ci-avant ont été remaniées parce que dans cet exemple numérique, le parti a été pris de ne pas calculer les indicateurs CPI et SPI.

28 Première formule : Deuxième formule : Le résultat donné par l application de la deuxième expression est supérieur au TAB du projet! Des actions correctives s imposent : amélioration de la performance Rapportage à l issue de la huitième semaine Le projet touche à sa fin. Les avancements enregistrés depuis le début du projet sont donnés dans le Tableau 9. Activité Avancement BAC EV A1 100% 5,0 keur 5,0 keur A2 100% 6,0 keur 6,0 keur A3 100% 6,0 keur 6,0 keur A4 100% 4,5 keur 4,5 keur A5 80% 3,0 keur 2,4 keur Tableau 9. Avancements physiques et valeurs acquises des activités du Projet P (semaine 8). Exception faite de l activité A5, toutes les activités sont terminées. La valeur acquise du projet à la fin de la huitième semaine est EV Projet P = 23,9 keur, à comparer à la valeur prévisionnelle à cette même date : PV Projet P = 24,5 keur. D où : SV = 23,9 24,5 = -0,6 keur. Res. Activité Sem. Tps. Passé AC Cumul semaine 5 23,5 jours 4,7 keur P1 A2 6 1 jour 1,0 keur 6 4 jours 0,8 keur A4 7 4 jours 0,8 keur Cumul semaine 5 18 jours 3,6 keur P2 A3 A5 6 5 jours 1,0 keur 7 2 jours 0,4 keur 7 3 jours 0,6 keur 8 3 jours 0,6 keur

29 A1 2,2 keur RF A2 6,0 keur A3 3.1 keur A4 3.2 keur Tableau 10. Temps passés et dépenses effectuées (semaines 6 à 8). Les coûts encourus à la fin de la huitième semaine sont AC Projet P = 28,0 keur. L écart coût est cette fois négatif : CV = 23,9 28,0 = -4,1 keur. Figure 23. Courbes PV(t), EV(t) et PV(t) du projet P (semaine 8). Le graphique EVM est parlant : EV et PV convergent. La courbe AC(t) présente une situation préoccupante : les coûts encourus sont supérieurs à l allocation globale octroyée au projet. Les 10% de réserve de management n ont pas suffit à faire face à la survenue d évènements imprévus. La Figure 24 rend compte de l évolution des écarts. SV s approche de l axe horizontal : il en est ainsi à la fin de tous les projets où SV = 0. Par contre, CV s inscrit hors de la zone d équilibre économique du projet!

30 Figure 24. Diagramme d évolution des écarts du Projet P (semaine 5). Cet exemple illustratif aura montré au lecteur qu un système EVM ne rend compte que d une partie de l information utile au décideur. Des informations telles que les dates de début et de fin effectives des activités sont indispensables pour que des dispositions correctives appropriées puissent être prises. Mise en place d un système EVM L objectif donné au premier chapitre est la présentation des concepts de base d EVM ; c est chose faite. L utilisation d EVM requiert la mise en place d un environnement de management de projet approprié : suffisamment simple pour demeurer gérable et réactif, tout en étant suffisamment élaboré pour intégrer la complexité intrinsèque de la réalité. Quelles sont les dispositions à prendre pour qu un système fonctionne de manière satisfaisante? C est l objet de ce deuxième chapitre. Ne nous le cachons pas! Les écueils qu une équipe de projet peut rencontrer dans l utilisation d EVM sont nombreux. D ailleurs, les standards EVM ont évolué pour éviter que certains effets indésirables ne se produisent de manière systématique. Pour éviter ces écueils, ces standards donnent des cadres prescriptifs précis. Ce sont par exemple les 32 critères du standard ANSI n 748, hérités du C/SCSC. Ces 32 critères sont énumérés et commentés dans l Annexe 1 de l ouvrage de Fleming et Koppelman [Fle00]. Soit dit en passant, il s agit d un ouvrage qui fait vraiment référence en la matière. Une synthèse de ces critères est donnée dans les quelques pages qui suivent. Il s agit d une «adaptation honnête» 15 des 32 critères de Fleming et Koppelman. Les quelques uns marqués d une astérisque (*) ne sont guère applicables qu au contexte des projets publics américains. Dans la perspective de ce livret, ils peuvent être laissés de coté. La seconde partie de ce chapitre donnera quelques prescriptions pour constituer un portefeuille d activités cohérent, ainsi que quelques indications pour prendre en compte la gestion des changements dans un système EVM. Cette seconde partie vient compléter la première les 32 critères EVM en établissant un lien plus étroit avec deux constituantes fondamentales de tout système de management de projet que sont la gestion du contenu d une part et le management des risques d autre part. 15 Une traduction littérale n aurait peut-être pas eu de sens dans le contexte de ce livret.

31 Les 32 critères EVM Critères organisationnels Critère n 1. Établir une liste structurée et dûment autorisée des activités du projet l organigramme des activités (Work Breakdown Structure, WBS en anglais). Critère n 2. Doter le projet d un organigramme fonctionnel (Organization Breakdown Structure, OBS en anglo-américain) incluant le cas échéant les tiers qui ont la responsabilité de sous ensembles du projet (sous-traitants, partenaires ) ; assigner un responsable unique à chacune des activités. Critère n 3. Mettre en place un système d information de management de projet unique, afin d intégrer dans un même outil l ensemble de l information programmatique : liste des activités, planifications calendaire et budgétaire * Critère n 4. Mandater une personne pour exercer un contrôle sur les dépenses indirectes. Critère n 5. Mettre en place une structure intégrative permettant de mesurer la performance enregistrer l avancement physique réalisé au niveau des constituants de base des organigrammes des activités et fonctionnel du projet. Critères de planification Critère n 6. Ordonnancer les activités planification calendaire en respectant les contraintes de dépendance entre activités. Critère n 7. Identifier les constituants physiques du projet, les jalons, les objectifs de performance technique ainsi que tout autre indicateur utilisable pour la mesure de l avancement physique. Critères n 8 à n 10. Établir et échéancer un budget (coûts directs) pour le projet ; prévoir des provisions budgétaires pour des activités autorisées mais non encore ordonnancées. Critère n 11. S assurer que toutes les activités autorisées disposent d allocations budgétaires appropriées et équilibrées. Critère n 12. Identifier les activités dites «à niveau d effort» pour lesquelles aucun mécanisme de mesure de la performance n est possible (pour plus de précisions sur ces activités, cf. section Constitution d un portefeuille d activités, page 32). Critère n 13. Établir et échéancer un budget (coûts indirects) pour le projet. Critère n 14. Constituer les réserves pour faire face à l imprévu (la PMR, Project Management Reserve dont il a été question à plusieurs reprises dans le chapitre précédent). Critère n 15. S assurer que l allocation budgétaire affectée aux activités (coûts directs et indirects) et le montant des réserves s inscrivent dans l enveloppe budgétaire totale allouée au projet (le TAB, Total Allocated Budget dont il a aussi été question le chapitre précédent). Critères comptables Critère n 16. Enregistrer les dépenses en cohérence avec les structures mises en place pour gérer le projet : organigrammes des activités et fonctionnel, codes budgétaires. Critères n 17 et n 18. Utiliser l organigramme des activités pours imputer les dépenses sur les activités ; proscrire la ventilation des dépenses sur plusieurs activités. Critère n 19. Enregistrer les dépenses indirectes.

32 * Critère n 20. Lorsque cela est approprié, identifier les coûts unitaires, les coûts unitaires équivalents et les coûts par lots. Critère n 21. Extraire du système comptable de l entreprise et/ou du système d information de management projet, les coûts encourus et avancements physiques réalisés, toujours en cohérence avec les structures mises en place pour gérer le projet. Critères d analyse Critère n 22. Comparer périodiquement (sur une base mensuelle a minima) les valeurs planifiées et les valeurs acquises d une part, les coûts encourus et les valeurs acquises d autre part. Critère n 23. Si écart il y a, identifier les causes de ces écarts ; s ils le demandent, porter à la connaissance des mandants les raisons de ces écarts. * Critères n 24 et n 25. S ils le demandent, rendre compte aux mandants des coûts encourus imputables à des dépenses indirectes. Critère n 26. Le cas échéant, mettre en œuvre les actions correctives prises par le management pour reprendre la main sur des dérives. Critère n 27. Réévaluer les estimations à achèvement en prenant en compte les niveaux de performance atteints aux dates de situation d avancement. Critères de configuration Critère n 28. Intégrer au système d information de management de projet les modifications autorisées. Critères n 29 et n 30. Le cas échéant, procéder à des ajustements budgétaires et/ou à des corrections dans la limite des activités et modifications autorisées. Critère n 31. S assurer qu aucun ajustement n a été fait, exception faite des modifications autorisées (!). Critère n 32. Documenter toutes les modifications ayant eu des conséquences sur la réserve de management (PMR). Les promoteurs d EVM tiennent ces critères pour pragmatique, cela va sans dire! Comment opérationnellement les mettre en place, c est l objet des deux prochaines sections. L une traite de la constitution d un portefeuille d activité, l autre de la gestion des changements. Constitution d un portefeuille d activités D aucuns l auront compris, la clé de voute d un système EVM est un portefeuille d activités cohérent. Que doit-on entendre par cohérent : Ni trop d activités, ni trop peu : Trop d activités rend leur gestion difficile. Il ne faut pas perdre de vue qu un portefeuille d activités est un formidable outil de coordination et de communication. Il est primordial qu il soit facilement appréhendable par tout un chacun, afin que tous les contributeurs du projet se l approprient. Trop peu d activités s avère préjudiciable à la bonne coordination du projet. Combien d activités alors? Pour un petit projet, une vingtaine d activités peut parfois suffire. Pour un grand projet, 200 ou 300 activités comprendre «activités non achevées» ; cette nuance prend tout son sens dans les lignes qui suivent apparaissent être un maximum. Certains diront que 300 activités, pour un projet de quelques milliards d euros sur une demidouzaine d années, ce n est vraiment pas beaucoup. Les promoteurs d EVM ont prévu de quoi

33 contourner cette difficulté en distinguant les activités sur le court terme, des macro-activités sur le plus long terme. La Figure 25 donne une illustration du fonctionnement de cet aménagement disons-le, plutôt approprié aux projets d une certaine ampleur. En tout début de projet, seules les activités programmées à court terme sont des «activités» au sens d EVM. Celles sur le long terme sont gérées comme des macro-activités. Activités + macro-activités sont moins que 300. Au fur et à mesure que le projet avance, les macro-activités qui se profilent sur le court terme sont converties en activités. Lorsque le projet touche à sa fin, le portefeuille d activités ne contient plus aucune macro-activités. Entendons-nous bien, une fois le projet terminé, le nombre total d activités qui auront été gérées peut allègrement dépasser le milliers. Figure 25. Activités à court terme vs. macro-activités à plus long terme. Des activités de durées ni trop courtes, ni trop longues : Un portefeuille constitué d activités aux durées trop courtes a pour conséquence une inflation du nombre des activités, ce qui est préjudiciable à l efficacité du système de management de projet. Une activité de durée trop longue se traduit par une perte de contrôle sur l activité (la manifestation du «syndrome du 90%» par exemple). Qu elle est alors une durée appropriée pour une activité? Personne ne se risquerait à affirmer qu il existe une réponse ferme et définitive à cette question! Il n existe pas de valeur minimale.

34 Concernant une valeur maximale, la règle suivante permet certainement de garantir une cohérence au système de management de projet : la durée maximale d une activité doit être inférieure à 10% de l enveloppe temporelle allouée au projet. Pour être correctement gérable, un projet d une année (12 mois) doit être constitué d activités de durées d au plus 1,2 mois arrondissons à 5 semaines! Un projet de 5 mois (une vingtaine de semaines) doit être constitué d activités d au plus 2 semaines. Si pour des raisons pratiques un petit nombre d activités fait exception à cette règle, rien de bien grave! Quid d un projet de 5 ans? Des activités ne dépassant pas 6 mois? Non! Le management de projet perdrait vite le contrôle de la situation. Une seconde règle se substitue à la première dès que le projet s étale sur plus de 3 ans : la durée maximale doit être inférieure à 3 mois. D aucuns diront que c est déjà passablement long! En application de ces deux règles, comment intégrer dans un portefeuille la ou les activités de direction et de gestion de projet? Le chef de projet et peut-être aussi quelques uns de ses proches collaborateurs ne travailleront-ils pas sur le projet du premier jour jusqu au dernier? Les promoteurs d EVM ont décidément tout prévu! C est justement l objet des activités à niveau d effort (level-of-effort activities en anglo-américain) dont il a été question précédemment dans ce chapitre (cf. Critère n 12). Les activités à niveau d effort dérogent à ces deux règles : aucune contrainte de durée ne s impose à elles. L écueil serait qu il y en ait de trop, d où cette troisième règle : pas plus d une ou deux activités à niveau d effort par centaine d activités + macro-activités. Le contrôle de la quantité et de la durée n est pas une condition suffisante pour assurer la cohérence d un portefeuille d activités de projet. Il faut que la définition de chacune des activités satisfasse quelques autres règles : Une activité doit être placée sous l autorité d une et une seule personne. Une responsabilité pluricéphale ne pose aucun problème quand tout va pour le mieux, mais des que des problèmes apparaissent, il n y a généralement plus personne pour en revendiquer la paternité! Si une activité semble avoir une responsabilité bicéphale, alors il faut faire en sorte de la partager en deux activités. C est parfois plus facile à dire qu à faire ; l expérience montre que cet effort de coordination amont est très souvent justifié. Tout comme un projet, une activité doit avoir une date de début et une date de fin. Cela semble aller de soi, mais dans certains contextes de projet (activités externalisées à obligation de résultats notamment), la date prévisionnelle de début comme celle réelle de début ne sont pas toujours faciles à discerner. Une activité doit consommer des ressources. Quelque soit la nature de l activité activité au sens d EVM, macro-activité, activité à niveau d effort, mais aussi activité d études, de fabrication, d intégration, un budget doit lui être alloué. Si aucun budget n est requis, c est certainement que l activité n en n est pas une. Auquel cas, ne serait-ce pas tout simplement un délai? Une activité doit produire un résultat qui doit apporter de la valeur dans le sens d EVM au projet. Une activité qui requiert des ressources mais n apporte aucune valeur au projet doit sans aucun doute être éliminée du portefeuille d activités du projet! Enfin, le résultat ou les résultats attendus d une activité doivent être mesurables. À un instant donné, le responsable de l activité en question doit pouvoir dire objectivement la part du travail

35 qui est réalisée. Ce dernier point peut sembler trivial, mais l expérience montre qu il n est pas toujours facile d obtenir une «métrique» de qualité pour chacune des activités du projet. Pour terminer et pour résumer tout ce qui vient d être dit au sujet du portefeuille d activités, qu estce qui distingue une activité, d une macro-activité, d une activité à niveau d effort. Ces deux dernières répondent aux mêmes exigences que la première aux deux exceptions suivantes près : la contrainte de durée ne s applique pas aux macro-activités et activités à niveau d effort pour l une comme pour l autre, il n est pas requis de spécifier une «métrique» pour une appréciation objective de l avancement physique. Les activités à niveau d effort ne possédant pas en soi de quoi apprécier leur avancement physique, celui-ci est évalué comme proportionnel aux ressources dépensées, si bien que pour une telle activité i : CV i T = EV i T AC i T = 0 jusqu à ce que EV i T = BAC i. Gestion des changements Comme nous avons pu le rappeler à plusieurs reprises, un projet est par nature une activité spéculative. Des évènements plus ou moins prévisibles peuvent affecter son bon déroulement. La survenue de tels évènements à toujours une conséquence sur le système EVM : difficultés techniques, mauvaise coordination, retards, surcoûts, perte de valeur, réorganisation Les conséquences de ces évènements doivent être répercutées dans le système de management de projet, afin de les entériner, de faire en sorte que la planification du reste à faire les intègre, et cela pour deux raisons : faciliter la coordination et répartir au mieux les ressources restantes. Le système de gestion des changements est le sous-ensemble du système de management de projet qui formalise la prise en compte de tout ou partie des conséquences de la survenue d évènements non planifiés. Les règles de gestion appliquées à ce sous-ensemble sont simples dans leur formulation. La pratique montre toutefois que les suivre n est pas toujours chose aisée. La question qui se pose aux parties prenantes d un projet est de savoir, parmi les écarts qui se manifestent tout au long du déroulement du projet, quels sont ceux qu il faut prendre en compte et ceux qu on peut ne pas considérer. Sur le principe, deux approches s affrontent : L une consiste à dire qu un écart est un écart, et qu il faut le gérer ainsi jusqu à l achèvement du projet, sans à aucun moment tenter à l intégrer à la référence. Un peu à la manière d un contrat et de ses avenants. En fin de projet, l influence des écarts peut s avérer importante. Si ceux-ci n ont pas été pris en compte dans le planning de coordination par exemple, il y a fort à parier que ce document de coordination non actualisé finisse par s avérer totalement inutile! L autre, diamétralement opposée consiste à considérer qu un projet est spéculatif par nature, que les incidents qui risquent de l émailler peuvent être nombreux, et que pour faciliter la coordination du projet, il faut que les écarts constatés soient au plus vite intégrés à une référence actualisée. Si à tout instant la référence est mise à jour, les indicateurs EVM deviennent muets (SV T = CV T = 0 et SPI T = CPI T = 1). Ils sont alors d aucune utilité! La vérité se trouve bien entendu entre ces deux extrêmes : les écarts mineurs, peu préjudiciables à la coordination, peuvent être omis. Ceux plus importants, susceptibles d affecter plus gravement la coordination du projet doivent être rapportés aux mandants, puis, avec l assentiment des parties prenantes peuvent être intégrés à référence.

36 Pratiquement : tout écart doit donner lieu à une fiche d écart (fiche de demande de modification, fiche de changement peu importe la dénomination), fiche qui doit être instruite avant d être approuvée, et intégrée au système de management de projet. La tâche de rédaction de cette fiche consiste en la description de l écart, en la proposition d une ou de plusieurs solutions, en l estimation des conséquences techniques, financières et programmatiques (aménagements à prévoir sur le planning de coordination), sans omettre l inventaire des actions à entreprendre afin d intégrer l écart en question dans le système de management de projet. Vient ensuite l instruction proprement dite qui consiste à soumettre la fiche d écart à discussion afin d apprécier au mieux les conséquences qui en résultent et de rechercher la solution optimale. En fonction de la nature de l écart, mandants, parties prenantes et/ou experts externes peuvent être sollicités. Une fois cette instruction faite, les protagonistes clés peuvent décider d approuver d entériner, de viser, de valider peu importe le terme la modification, et donc donner ordre à faire évoluer la référence en conséquence. Il peuvent aussi estimé que la demande de changement n est pas recevable ou justifiée, et la rejeter. Lorsque toutes les actions identifiées sont faites, la fiche d écart est réputée soldée, et archivée comme telle. Les contributeurs peuvent dès lors œuvrer suivant les dispositions de la référence ainsi actualisée, sans grand risque de coordination. En résumé, seuls les changements substantiels critère à l appréciation des parties-prenantes (!) approuvés par le mandant peuvent être intégrés à la référence. Afin de ne pas semer la confusion dans l interprétation des rapports d avancement, quelques règles s appliquent quant à la manière de répercuter les changements sur les courbes en S. Suivant la périodicité de rapportage choisie pour le projet et la proximité qu entretiennent mandants et équipe de projet, les pratiques peuvent différer. Sauf incident majeur, les demandes de changements sont soumises au mandant en annexe du rapport d avancement. Dans ce rapport, l information EVM (PV, EV, AC ) rend compte de l impact des derniers incidents de parcours suivant une référence qu on pourrait qualifier d antérieure aux évènements suscitant les demandes de modification de la référence. Cette référence est antérieure d au moins une période d avancement. La Figure 26 ci-après illustre ce propos. Figure 26. Actualisation de la référence. Les courbes AC(t) et EV(t) ont été volontairement omises sur cette figure pour en facilité la lecture. Quelle interprétation doit-on en faire? À la date T-1, les parties prenante on décidé d entériner des changements, avec effet à la date T. Ces changements affecte la courbe PV(t). Une nouvelle

37 courbe PV(t) est établies. À la date T, une discontinuité s opère pour passer de la courbe PV(t) initiale à la courbe PV(t) révisée. Ce «petit saut» (quick chez les anglais) peut être soit positif, mais il est plus souvent négatif (!), comme dans notre exemple. Les coûts encourus et valeurs acquises sont toujours comparés à la courbe PV(t) de référence qui apparaît en trait continu sur la Figure 26 : la courbe PV(t) initiale jusqu à la date T (exclue) ; la courbe PV(t) révisée à partir de la date T (inclue). La question qui se pose en suite concerne l usage de la réserve de management par l équipe de projet, ou plus précisément de quelle marge de manœuvre dispose l équipe de projet? Peut-elle l utiliser comme bon lui semble et en toute circonstance? Oui, dans la mesure où le chef de projet doit absolument disposer d une marge de manœuvre pour exercer son entière responsabilité dans la conduite du projet. Un chef de projet qui ne dispose pas d une marge de manœuvre n est pas un chef de projet! Il peut s agir d un coordinateur, d un facilitateur, d un émissaire mais pas d un chef de projet dans le sens donné à cette fonction par les diverses associations professionnelles de management de projet. Juste un bémol peut-être pour rappeler que le chef de projet doit rendre compte du bon usage qu il en fait! La confiance n exclut pas le contrôle. EVM, concepts intermédiaires Imaginons que vous venez d'être promu à la tête d'un tout nouveau projet. Animé d'une volonté inconditionnelle de mener ce projet à bien, votre première démarche consiste indubitablement à produire le sacro-saint organigramme des tâches du projet, la fameuse WBS. Qui plus est, supposons que vous êtes une personne charismatique, à la fibre résolument analytique, doué d'excellentes capacités de modélisation. Ces qualités font de vous un excellent candidat pour produire un organigramme des tâches digne de ce nom : pragmatique, consensuel et autant que faire se peut, exhaustif. La phase de planification achevée, le projet débute. Votre équipe se met très rapidement et très sérieusement à l'ouvrage, en respectant scrupuleusement les plans établis. Jusque là, tout va très bien. Le projet semble se réaliser conformément aux plans ; les indicateurs d'avancement et de performance sont au beau fixe. Néanmoins en tant que chef de projet soucieux et prévoyant, vous commencez à vous préoccuper du caractère réellement effectif de ces indicateurs. Votre mandant ne tarde pas non plus à se poser les mêmes questions : quel est le vrai avancement de votre projet. En tant que personne responsable, vous obtempérez, et ôtez temporairement votre casquette de chef de projet pour prendre celle de l'auditeur. Ce à quoi vous vous attendiez n'était pas qu'un mauvais pressentiment! En vous vous attardant sur l'avancement réel de chacune des activités en cours ou tout juste achevée, vous vous rendez compte que le chemin parcouru est effectivement plus court que celui annoncé! Pour vous mettre dans une situation encore plus embarrassante vis-à-vis de votre mandant, vous vous apercevez que des indications laissaient déjà apparaître un avancement non conforme aux plans. C'est vraiment à regret que vous vous trouvez contraint de reconnaître que votre projet rencontre des difficultés, et que ces difficultés étaient latentes depuis quelque temps déjà. Comment avez-vous pu vous laisser piéger ainsi? Après avoir rassemblé toutes vos observations, vous vous rendez compte que la chausse trappe à l'origine de vos problèmes est votre mode de management de projet. Celui-ci s'intéresse essentiellement aux tâches à accomplir, autrement dit, les processus, délaissant complètement les livrables. Vous vous êtes abusivement laissé porté par l'hypothèse que si les processus vont, les livrables suivent.

38 Ce mauvais rêve est trop souvent réalité et nombreux sont les chefs de projet qui ont eu à aller aux travers de telles épreuves. Un système EVM est-il d un quelconque secours pour ne pas avoir à éprouver de telles situations? Disons, plutôt plus que moins! Pas suffisamment si le modèle EVM de votre projet est orienté processus : le modèle décrit dans les chapitres 1 et 2. Plus vraisemblablement si le modèle EVM est orienté livrable. C est ce modèle qui est décrit dans les pages qui suivent. Disons d emblée que le concept EVM sur lequel repose ce qui est exposé dans ce troisième chapitre est inchangé, les concepts présentés ans ce court chapitre portent essentiellement sur le portefeuille des activités du projet, sur la nature de l information qui le constitue. Orienté processus vs. orienté livrables Les approches traditionnelles de management de projet s intéressent principalement aux processus : le sacro-saint organigramme des tâches en est le parfait exemple. La notion de «produit» est bien sûr prise en compte : l organigramme technique (appelé PBS pour Product Breakdown Structure ou Project Breakdown Structure outre-manche ou outre- Atlantique) en est la preuve. Rappelons l objet de cette structure arborescente : la description de l objectif (physique ou intellectuel) final du projet en systèmes, sous-systèmes, composants, souscomposants ou de manière plus générique, en composants. Tout comme il n existe pas de démarche vraiment formelle pour élaborer un organigramme des tâches, il n en existe pas non plus pour construire un organigramme technique. Autant il est possible voire préconisé de maintenir une lien entre les organigrammes des tâches et fonctionnel : la matrice de responsabilité du projet, autant les praticiens ne cherchent pas vraiment à faire le lien entre «produits» et «activités». Et pour cause, il n est pas facile à faire par manque d un intermédiaire. Le «livrable» peut justement jouer ce rôle d intermédiaire! Donc, les approches traditionnelles de management de projet s intéressent principalement aux processus. Les modèles de données préconisés s intéressent pour l essentiel : aux activités, aux ressources de toutes natures qui leur sont allouées, aux dates, aux contraintes techniques et logistiques. Les préconisations faites pour gérer une «métrique d avancement» sont pour le moins sommaire. Le management de projet orienté livrables part du principe que l objectif final est pour le mandant plus important que le projet lui-même. L équipe de projet n a-t-elle pas obligation de résultat? Autrement dit, le livrable est plus important que le processus de réalisation de celui-ci. Cette règle pleine de bon sens à l échelle du projet doit s appliquer de manière identique à l échelle des activités du projet : les livrables constituant le résultat de la réalisation de chacune des activités est plus important que l activité en tant que processus. Pour qu un système de management de projet orienté livrables fonctionne, il faut qu il lien existe entre activités et livrables. Il faut donc que la notion de livrable soit intégrée au modèle de donnée. Que disent les détracteurs de cette approche? Généralement ils font la remarques que de manière intrinsèque, les approches traditionnelles sont orientées livrables. Ce qui est tout à fait exact. Ce qui distingue l approche traditionnelle de l approche livrables, c est juste une formalisation de cet état de fait. Qu est-ce qu un livrable? Une définition formelle pourrait être : un «livrable» est un «produit» caractérisé par un niveau de finition.

39 Prenons un exemple simple : une brouette. Une brouette est un produit. Par contre : une brouette étudiée, une brouette spécifiée, une brouette fabriquée, une brouette livrée à son client, sont plusieurs livrables associés à un même produit. Une forme substantive suffit à décrire un produit. Il faut associer un qualificatif de finition à cette forme substantive pour qu elle ait la syntaxe d un livrable. Prenons un autre exemple : soit un projet simple constant à rédiger un rapport. La réalisation de ce rapport passe par plusieurs étapes : se mettre d accord sur le contenu du rapport ; produire une première épreuve du rapport ; soumettre cette première épreuve à relecture ; produire une seconde épreuve du rapport ; soumettre cette seconde épreuve à approbation ; procéder à l édition finale du rapport ; envoyer une copie du rapport aux destinataires. Se dessinent là les activités séquentielles d un projet éditorial. Les livrables associables à ces activités pourrait être formulés ainsi : contenu du rapport établi ; première épreuve produite ; première épreuve relue ; seconde épreuve produite ; seconde épreuve approuvée ; édition finale du rapport faite ; copies envoyées aux destinataires. Pour apporter de la précision à l exercice de planification, on pourrait apporter plus de détail dans la définition des activités : une vingtaine d activités au lieu de sept! En agissant ainsi, on apporterait de la précision au modèle, mais aussi de la lourdeur de gestion. On peut aussi plus simplement, formuler d autres livrables et les associées aux activités déjà décrites : une activité peut donc se voir associer plusieurs livrables. Et c est justement là l idée forte du management de projet orienté livrables : maintenir un portefeuille d activités de taille raisonnable afin qu il puisse être géré facilement, associer un ou plusieurs livrables à chacune des activités pour suivre leur avancement avec finesse, pour doter chacune des activités du projet d une «métrique» d avancement fiable. Reprenons : un produit est un constituant définit en tant que tel, à ce titre, il est indépendant du temps. Un livrable est dépendant du temps : pour un produit donné, on dénombrera donc un ensemble de livrables correspondants aux états d achèvement transitoires. Il existe aussi des livrables qui sont indépendants des constituants de l objet final. Ça peut être le cas d outillages requis, de documents de gestion de projet ou d ingénierie nécessaires à la bonne gestion et coordination du projet. Un libellé de livrable satisfaisant est une formulation pour laquelle on peut affirmer sans ambiguïté si elle est vraie ou fausse (livrable de type booléen), ou quelle quantité (livrable de type numérique) a été réalisée. Par quantité, il peut il peut s agir d unités, de mètres, de mètres carrés, de mètres cubes, de kilogrammes, de tonnes Exemple d un livrable de type booléen : «réunion d enclenchement tenue». Tant que la réunion en question n a pas eu lieu, l état de ce livrable sera faux (ou non, 0, 0%). Dès que cette réunion a eu, l état de ce livrable devient vrai (ou oui, 1, 100%). Exemple d un livrable de type numérique : soit une activité qui consiste à fabriquer 10 équipements identiques. Une seule activité peut suffire pour identifier le processus de fabrication en question. Un unique livrable de type numérique est associé à cette activité : «10 équipements fabriqués» qui a pour métrique 10 unités. Tant qu aucun équipement n est fabriqué, l avancement physique de l activité sera : 0 unité / 10 unités = 0%. Si, alors que l activités n est pas encore terminée, 8 équipements sont fabriqués, alors l avancement physique deviendra : 8 unités / 10 unités = 80%. Et ainsi de suite. Trois types d activités Alors que les approches traditionnelles de management de projet ne distinguent qu un seul type d activité trois dans un contexte EVM en incluant dans cette typologie les activités à niveau

40 d effort et les macro-activités, trois types d activités sont distinguées dans la démarche orientée livrables : les activités standards les activités externalisées les activités complexes auxquelles il faut ajouter : les activités à niveau d effort les macro-activités (assimilables à l un des trois types cités ci-avant). Les activités standards Ce ne sont ni plus ni moins que les activités élémentaires de l approche traditionnelle de management de projet. Sur un diagramme de Gantt, elles sont généralement représentées au moyen d une barre horizontale. Une activité standard devrait posséder deux livrables, mais dans la pratique, afin de pouvoir suivre au travers des livrables l ensemble des évènements affectant le projet, et notamment les débuts et fins de ces activités standards, il est plus judicieux de leur attribuer deux livrables : le premier correspond à la date de début prévisionnelle de l activité, il marque donc son commencement ; le passage de l état d activité programmée à celui d activité en cours le second correspond à la date de fin prévisionnelle de l activité, il marque donc son achèvement et donc la livraison d un livrable. C est par abus de langage qu on qualifie ce premier jalon de livrable, étant donné qu aucune livraison de quoi que ce soit lui est affecté. À moins que ne soit l autorisation donnée au responsable de l activité de commencer l activité. Ce premier livrable est généralement de type booléen. Son libellé doit être formulé de telle sorte qu il devient vrai dès que l activité a démarrée. «Étude de détail de la brouette commencée» pourrait être un libellé de premier livrable approprié pour le début de l activité «Faire une étude de détail de la brouette». Le fait d avoir obtenu un tel livrable ne signifie pas pour autant que de la valeur aura été acquise. C est la raison pour laquelle on lui attribue un poids nul. On verra un peu plus loin ce qu on entend par poids d un livrable. Le second livrable est associé à l achèvement du lot de travaux. Afin d éviter que le «syndrome du 90%» ne se manifeste avec les conséquences que l on sait, il est important de formuler son libellé de manière non ambiguë ainsi que de lui attribuer une métrique adaptée. Toujours pour en revenir au libellé, sincèrement, des libellés tels que «Étude de détail de la brouette effectuée» ou «Caisse de la brouette finie» sont à proscrire car trop imprécis. Une étude peut être faite sans pour autant donner satisfaction ; qu est ce que signifie «fini»? Des libellés tels que «Étude de détail de la brouette soumise à approbation» ou «Étude de détail de la brouette approuvée» ou «caisse de la brouette peinte et réceptionnée» sont des libellés de livrables bien moins ambigus. Le fait d approuver, de réceptionner formellement quelque chose laisse penser qu on ne va pas revenir en arrière. L affirmation de l obtention du livrable a ainsi une plus grande valeur. La Figure 27 donne une représentation d une activité standard à deux livrables. Le petit graphique de la partie supérieure de cette figure présente la manière avec laquelle cette activité devrait acquérir de la valeur : les 100% devraient être atteints à l achèvement de l activité. L expression mathématique qui permet de déterminer la valeur d avancement physique est donnée dans la partie inférieure de la figure. L avancement physique de l activité est une valeur intrinsèque

41 à l activité, qui ne fait pas intervenir des concepts économiques tels que le budget à achèvement par exemple. L avancement physique de l activité est la moyenne pondérée des avancements physiques de livrables associés. Les poids associés aux livrables ont pour objet la pondération des livrables les uns par rapport aux autres. Dans le cas d une activité standard, comme on souhaite que l avancement physique de l activité dépende totalement du second livrable et nullement du premier livrable, on donne un poids nul au premier livrable, et un poids de un on aurait pu prendre n importe quelle autre valeur non nulle au second livrable. Figure 27. Activité standard à deux livrables. Les activités externalisées Les grands projets récents sont caractérisés par le fait que de nombreuses activités sont confiées à des entités externes à l entreprise, au travers de contrats industriels ou d accords de partenariat. Lorsqu une firme est tenue à réaliser une partie de l assiette technique du projet dans le cadre d un contrat à obligation de résultats, d un point de vue calendaire, le titulaire du contrat ne s engage que sur des dates de mise à disposition, autrement dit sur des dates de fin d activités. Les dates de début de ces activités peuvent bien sûr être communiquées, mais elles ne le sont généralement qu à titre d information. L expérience montre que cette information est bien souvent de piètre valeur. Aussi, n est-il vraiment pas nécessaire d encombrer le système de management de projet avec des informations fantaisistes! Une activité externalisée est une activité qui n a qu un seul livrable : celui qui sanctionne l achèvement de l activité (cf. Figure 28). La caractérisation qui vient d être faite d une activité externalisée peut laisser penser qu il y a divergence sur un point avec la définition donnée à une activité dans le précédent chapitre. Pour mémoire, une activité doit avoir une date de début et une date de fin. Malgré le fait qu on serait tenté de la représenter sous l apparence d un jalon sur un diagramme de Gantt, une activité externalisée est bien une activité. Sauf que sa date de début n est pas suffisamment bien connue pour la prendre en compte dans le système d information du projet.

42 Figure 28. Activité externalisée à un seul livrable. Les activités complexes Un grand projet comporte toujours une part de complexité. Il ne peut raisonnablement être que l agrégation d activités relativement simples, constituées de un ou deux livrables. Typiquement, les activités intervenant en début du cycle de vie du projet (études d ingénierie), ou en fin de cycle de vie (mise en service) sont bien souvent d une nature plus complexe que celles rencontrées en phase de matérialisation, lorsque la pente de la courbe PV(t) est la plus forte. Les activités que l on peut qualifier de complexes conduisent généralement à l identification de plusieurs livrables, et la mesure de l avancement physique s appuie sur leurs obtentions. Par exemple, une activité d études conduit à la production d un dossier d études constitué de plusieurs documents et dessins techniques ; ces documents, à leurs divers stades d achèvement épreuve, document ou dessin approuvé par l équipe de projet peuvent constituer des livrables de cette activité d études. Même si ces documents et dessins doivent être préparés suivant une séquence particulière, des itérations successives et points de décision jalonnent indubitablement le processus de production de ceux-ci. Les promoteurs de l approche DSM (Design Structure Matrix, cf. [Bro99], [Epp97], [Ste81], par exemple) se sont penchés sur cette question ; leurs investigations ont apporté d intéressantes explications aux difficultés généralement rencontrées pour planifier des activités d études. Un autre argument plaidant en la faveur d une agrégation des activités d études et de mises en service, est la difficulté d estimation des ressources requises pour la réalisation de chacun des livrables. Le fait d affecter des ressources à des activités complexes de manière plus globale conduit à de bien meilleures estimations. Une illustration d une activité complexe est donnée sur la Figure 29. Figure 29. Activité complexe à plusieurs livrables.

43 Les activités à niveau d effort Les activités à niveau d effort sont d une certaine manière le résultat de la volonté d adopter une démarche de management de projet orientée livrables. Dans un projet, quel qu il soit, il est des activités qui ne produisent pas des livrables tangibles. C est typiquement le cas de l activité qui consiste à diriger le projet, l activité à laquelle la ressource chef de projet et certainement celles de quelques uns de ces collaborateurs est associée. D où la raison d être de quelques lots de travaux à niveau d effort dans un portefeuille d activités de projet cohérent. Comme il est difficile d établir une métrique objective d enregistrement de l avancement physique, on considère celui-ci proportionnel au temps passé. Figure 30. Activité à niveau d effort. Construction de la courbe PV(t) La courbe PV(t) est construite par agrégation des courbes PV(t) de chacune des activités, tous types confondus, du projet. Enregistrement des coûts encourus Les coûts encourus sont enregistrés dans le système comptable de l entreprise ou directement dans les système d information de management de projet si ce dernier n est pas interfacé au système comptable et imputés au projet, suivant la structure budgétaire, d une manière tout à fait identique à celle décrite dans les deux premières sections. Enregistrement de la valeur acquise Si différence il y a entre un environnement EVM classique et un environnement orienté livrables, c est au niveau de l enregistrement de la valeur acquise, puisque celle-ci se fait au niveau de l ensemble des livrables du projet et non au seul niveau des activités. Au lieu de s interroger sur l état d avancement physique d une activité non commencée, en cours ou terminée, on s interroge sur le franchissement des livrables : non encore franchi, partiellement franchi ou totalement franchi! Le lecteur exigeant trouvera dans l expression ci-après une manière formelle de calculer la valeur acquise d un projet à un instant t donné. Pour les livrables de type booléen, QT j = 1.

44 EVM, concepts avancés Qu entend-on par les concepts avancés d EVM? Essentiellement ceux qui ne sont pas indispensables à celle ou celui qui n a pas à gérer un projet d une certaine ampleur, ou fortement externalisé, ou encore fortement spéculatifs. Les idées qui sont présentées dans ce quatrième chapitre portent essentiellement la prise en compte des risques économiques et commerciaux dans les projets. EVM et l inflation Il n aura échappé à personne que l appréciation de la valeur d un projet s exprime en unités monétaires. Chacun sait aussi que l inflation agit sur la valeur des choses. Aussi, même si intrinsèquement elle est la même, la valeur d un même projet évaluée à quelques années d intervalle conduira à des BAC différents. L inflation agit à l intérieur même d un projet. Deux activités en tous points identiques doivent se voir attribuer la même valeur ; elles doivent recevoir le même budget à achèvement BAC! Et cela même si leurs périodes de réalisation sont espacées de plusieurs mois ou de quelques années. Par ailleurs, il apparaît parfaitement normal à tout un chacun que la plus précoce de ces deux activités coûte moins cher que la plus tardive. Il n y a aucune raison pour que le management de projet puisse déroger aux principes fondamentaux de la finance! Deux approches d estimation Il existe deux approches pour d estimation : celle qui consiste à dire que toutes les dépenses sont données dans la monnaie du jour de la émission de l estimation, et ce, quelque soient les dates d échéances auxquelles ces dépenses seront acquittées. La seconde approche consiste à échéancer les dépenses estimées, et à appliquer à celles-ci un coefficient qui correspond à l application de l inflation aux dates des échéances en question. Illustrons chacune de ces deux situations au moyen d un exemple. Soit un projet planifié pour couvrir une période de trois ans ; l estimation amène à quatre échéances de paiement : une première immédiatement, les trois autres à la fin de chacune des trois années. Les temporalisation de ces échéances est donnée sur la Figure 31. Figure 31. Projet illustratif. Échéancier des paiements des dépenses estimées. En application de la première approche, il s en suit que le coût estimé est de 300 keur. L application de la seconde méthode conduit à un montant estimé différent : 311,4 keur dont

45 l obtention est détaillée dans le Tableau 11. Dans cet exemple, l inflation prévisionnelle est de 2,5% par an ; elle est constante sur les trois années. Échéance Estimation initiale Coefficient Estimation corrigée 0 50 keur 1,000 50,0 keur keur 1, ,5 keur keur 1, ,1 keur 3 50 keur 1,077 53,8 keur Total 311,4 keur Tableau 11. Projet illustratif. Calcul de l estimation en prenant en compte l inflation. À la lecture de ces deux résultats, lequel choisir pour fixer un budget et construire la courbe PV(t) du projet? La réponse est fonction de ce que l on inclut dans la réserve de management. Mais avant de voir dans la forme comment ce facteur économique peut être inclus dans un système EVM, discutons sur le fond de chacune de ces deux approches. La première approche suppose que le projet vit dans un environnement exempt d inflation, ce qui n existe pas. Si les parties prenantes du projet décident de se lancer dans le projet sans dimensionner la réserve de management pour faire face aux effets de l inflation, la santé économique du projet risque d en être affectée. Lorsque les premiers symptômes de cet oubli se manifesteront, qui du donneur d ordre ou du maître d œuvre acceptera d en couvrir les conséquences? La seconde approche suppose qu on est en mesure d estimer l inflation sur les années couvrant la plage de réalisation du projet. Constatant que les experts en conjonctures économiques ont de la peine à donner des indices d inflation un tant soit peu précis et fiables sur deux à trois années qui se risquerait à avancer le coût du pétrole dans 12 mois?, comment un analyste de projet peut-il raisonnablement prévoir les coefficients de la troisième colonne du Tableau 11 pour plusieurs années? L une comme l autre de ces deux approches pose des problèmes. Ces effets économiques sont un fait qu il faut prendre en compte. En plus de celle qui consiste à ne rien faire (!), satisfaisante pour les projets peu ou pas affectés par ce phénomène les projets dont la durée est inférieure ou égale à deux ans ; les projets qui ne consomment pas de ressources financières, il existe trois manières d aborder la question et de la prendre en compte dans un système EVM. Provision pour inflation Commençons par celle qui consiste à ne rien faire, ou plutôt à constituer une provision pour inflation. L approche la plus simple consiste donc à estimer les coûts du projet en les considérant comme actuel. Les effets de l inflation sont laissés de coté. Ils peuvent le cas échéant être envisagés sous la forme de provision dans la réserve de management. Un préalable est la prise de conscience du donneur d ordre et le maître d ouvrage quant aux effets de l inflation sur le projet. Ensuite, de deux choses l une : Soit ils se mettent d accord, et le donneur d ordre alloue une enveloppe budgétaire spécifique, à porter aux provisions (PMR), pour faire face à l inflation. Soit ils se mettent d accord pour revoir régulièrement la dotation totale attribuée au projet (TAB), et compenser la part de l écart CV due à l inflation.

46 Dans l hypothèse où l équipe de projet aurait son mot à dire pour choisir une approche plutôt qu une autre, il va de soi que la seconde est à préférer. Estimation de l inflation La deuxième approche consiste à estimer l inflation, à l appliquer aux dépenses et donc au budget les coefficients appropriés. Les courbes PV(t) alors établies prennent donc en compte les effets de l inflation. Par la suite, lorsqu une facture est reçue, elle peut être enregistrée comme un coût encouru AC T au sens d EVM, et comparer à EV T pour apprécier l écart CV T. Cette approche est particulièrement appréciée outre-atlantique, notamment par les projets bénéficiant d un financement public. L administration américaine publie 16 les taux à appliquer aux estimations (cf. Tableau 12). Tableau 12. Taux d inflation prévisionnels publiés en janvier 2004 par le DOE américain. L administration américaine distingue cinq catégories de projets, et impose des taux différents pour chacune d elles. C est cinq catégories sont : projets dans les domaines de la construction projets dans les domaines de l environnement (EM) projets dans les domaines des technologies de l information (IT) projets dans les domaines de l exploitation et de la maintenance (O&M) projets dans les domaines de la recherche et du développement (R&D). Les colonnes rate donnent les taux d inflation prévisionnels annuels ; les colonnes index, les coefficients à appliquer aux coûts estimatifs. La difficulté de mise en œuvre de cette approche tient dans la qualité des taux d inflation prévisionnels appliqués aux estimations! L inflation est intégrée aux budgets. Le risque économique est en principe à la charge du maître d œuvre. Si on considère que le risque économique est un risque externe sur lequel l équipe de projet n a que peu de contrôle, ce n est pas un partage des risques équilibré entre donneur d ordre et maîtrise d œuvre. Un deuxième inconvénient tient dans la relative imprécision des budgets affectant les comparaisons entre valeurs acquises et coûts encourus. 16 Après avoir rendu public ces taux d inflation prévisionnels pendant plusieurs dizaines, il semble que l administration fédérale américaine a arrêté de les publier.

47 L avantage que le praticien du management de projet peut trouver dans cette approche est, qu une fois les budgets établis, il n y a aucune raison de les réviser pour des motifs de conjoncture économique. Les contributeurs du projet peuvent plus facilement se les approprier. Le risque économique étant à la charge de l équipe de projet, elle a alors tout intérêt à accélérer le rythme du projet, car plus les engagements sont faits précocement, moins ceux-ci coûtent au projet. Il semble que, hormis ceux qui sont parties prenantes dans des grands projets bénéficiant de financement publics pour lesquels cette approche est prescrite, peu de praticien l ont adoptée. Comptabilité en deux bases Cette troisième approche trouve ses origines dans l ingénierie. Les ingénieurs n étant pas des économistes, ils préfèrent s appuyer sur de l information pertinente et laisser à d autres le soin de la spéculation économique. Le budget du projet est établi comme si tout était acquis à la date d établissement de ce budget. On dira que le budget est établi dans la monnaie de l année correspondant à cette date. Une estimation faite en 2008 sera dite établie en euros de 2008 par exemple. Cette monnaie est souvent appelée monnaie initiale par les praticiens du management de projet. Ce budget pourra être revu pour des raisons techniques ou programmatiques. Il ne sera jamais révisé pour intégrer l inflation. Si l inflation n est pas prise en compte au niveau du budget, c est quelle l est ailleurs : dans les coûts encourus. Chaque fois qu une facture est reçue, son montant, donné en monnaie courante, est converti dans la monnaie initiale du projet. Cette opération consiste à défalquer les taux d inflations successifs, afin que ce montant puisse être comparable à l allocation budgétaire correspondant à la dépense. Exemple : soit une activité dont le budget alloué est de 50 keur de 2005 (monnaie initiale). L activité en question est terminée et les montants des dépenses imputables à cette activité sont de 52 keur de 2008 (monnaie courante). Disons que l inflation annuelle a été de 3%. L écart coûts est-il positif ou négatif? Si on ne prend pas garde il semble négatif : CV = EC AC = = -2 keur. L erreur commise dans ce calcul d écart est l amalgame fait entre monnaies courante et initiale! En prenant en compte les chiffres de l inflation sur les 3 années, il est possible d exprimer les coûts encourus en monnaie initiale : AC = 52 keur de 2008 = 52 / (1 + 0,03) 3 = 47,6 keur de 2005 Il s en suit le calcul de l écart coûts : CV = EC AC = 50 47,6 = 2,4 keur, et est positif! Même si l écart est positif, marquant un effort louable du projet à contenir les dépenses, il n en demeure pas moins que les 4,6 keur de l exemple devront être pris en compte d une manière ou d une autre. En donnant mandat à l équipe de projet de le réaliser pour une montant donné exprimé en monnaie initiale, le donneur d ordre sait que l inflation n est pas prise en compte. Il sait qu il lui faudra débourser plus. Les droits et devoirs des divers protagonistes sont : gestionnaire de projet : exprimer tous les coûts encourus en monnaies coutante et initiale

48 donneur d ordre : sur demande du gestionnaire de projet, accroître le budget alloué du projet d un montant égal aux différences entre dépenses exprimées en monnaies courantes et initiales avant que le projet ne démarre, les parties prenantes concernées doivent se mettre d accord sur la provenance de l information de conjoncture économique. Alors que dans la précédente approche le risque économique se trouve dans le giron de l équipe de projet, dans cette approche, c est le donneur d ordre qui a à le gérer. Il est des secteurs économiques où les indices sont négatifs! Auquel cas, l équipe de projet doit jouer le jeu et rembourser les écarts correspondants au donneur d ordre. L inconvénient de cette approche est qu il faut, pour chacun des coûts encourus enregistré dans le système d information de management de projet, disposer de montants exprimés dans deux bases : en monnaies courante et initiale. Les avantages sont nombreux : stabilité de l information budgétaire absence de spéculation sur la conjoncture économique comparaisons entre EV et AC fiables. Actualisation des budgets On pourrait aussi qualifier cette quatrième approche d approche hybride. Tant elle s inspire des précédentes : des enregistrements comptables en une seule base pas de spéculation sur la conjoncture économique. Le budget du projet est établi comme si tout était acquis à la date d établissement du budget. Des revues de budget périodiques annuelles, semestrielles, trimestrielles voire continuelle sont menées pour en réviser les montants d un point de vue strictement économique. Ce sont généralement les entreprises qui ne sont pas très familière avec les techniques éprouvées de gestion de projet qui optent pour cette approche. Elle a l avantage d être simple : pas de comptabilité en deux bases, pas de nécessité d estimer l inflation, risque économique géré par le mandant du projet, comparaisons AC et EV relativement fiable, simplicité de mise en place. Le principal défaut qu on lui trouve, ce sont les incessants réajustements budgétaires à opérer pour rendre les comparaisons AC et EV précises. Les contributeurs des projets utilisant cette approche de gestion se rendent vite compte de ces manœuvres budgétaires qu ils ne comprennent pas toujours. Il s en suit qu ils se désintéressent de la gestion économique du projet, et cela au détriment de l intérêt du projet! EVM et les activités externalisées Dès que les projets prennent une certaine ampleur, les entreprises qui ont la charge de les réaliser se trouvent dans l obligation de faire appel à des tiers. Il peut s agir de sous-traitants ou de partenaires. Des entreprises sous-traitantes peuvent se voir confier la réalisation de parties plus ou moins conséquentes du projet. Elles peuvent intervenir de deux manières : par l intermédiaire de contrat à obligation de résultats ou par l intermédiaire de contrat à obligation de moyens. Les contrats à obligation de moyens avaient peut-être la préférence des projets jusque dans les années 80 ou 90. Même s ils demeurent très présents, les contrats à obligation de résultats ont

49 largement pris le pas sur les contrats à obligation de moyens, en particulier dans le cadre de grands projets industriels et scientifiques. Il y a plusieurs raisons à cela : la volonté des entreprises à focaliser leurs ressources sur leur cœur de métier ; la place grandissante prise par les projets dans les entreprises ; dans un marché de l emploi difficile, l assimilation des contrats à obligation de moyens à un délit de marchandage Contrats à obligation de moyens Qu entend-on par contrat à obligation de moyens? Il s agit de l entreprise qui entreprend un projet, qui ne dispose pas en interne de toutes les ressources humaines nécessaires pour constituer l équipe et qui utilise les services de société de travail temporaire pour obtenir de la part de cette dernière qu elle mette à la disposition du projet des personnels compétents sur des périodes de plus ou moins longue durée. Les renforts en personnels ainsi acquis sont alors intégrés aux équipes de projet. L entreprise et la société de travail temporaire sont unies par l intermédiaire d un contrat à obligation de moyens : la société de travail temporaire a pour obligation de mettre à la disposition de l équipe de projet les ressources compétentes sur des périodes temporelles bien déterminées. À la rigueur, peu importe si ces personnels sont utilisés à bon ou moins bon escient, c est à l équipe de projet de faire les résultats produits par ces ressources externes soient optimaux. D un point de vue EVM, la prise en compte de ressources externalisées est relativement simple : la responsabilité de la performance des activités demeure interne à l entreprise. L intégration de personnels en renfort requiert des moyens financiers, donc des budgets. Les factures reçues des sociétés de travail temporaire constituent une partie des coûts encourus imputables aux activités qui ont eues recours à ces renforts externes. Contrats à obligation de résultats Une équipe de projet qui ne dispose ni des moyens, ni de la compétence requis pour entreprendre la réalisation de certaines activités peut faire appel aux services d un tiers : un sous-traitant dénommés aussi : «contractants», «fournisseurs» ou «prestataires de services» suivant le contexte de projet et la nature du contrat par le biais d un contrat à obligation de résultat. Le sous-traitant se voit alors confier la réalisation d une ou de plusieurs activités du projet. Un prix forfaitaire est convenu pour la réalisation de chacune de ces activités. Le sous-traitant est payé sur présentation de factures dès que des activités sont terminées et que les livrables attendus sont produits. Autrement dit, le sous-traitant est payé lorsque les résultats de son travail sont appréciables, et cela quelque soit l effort consenti à la réalisation de ce travail. La prise en compte d activités de cette nature dans un système EVM ne pose pas de problème particulier si ce n est un peu de complication. Les difficultés rencontrées sont d ordre économique et commercial. Première difficulté : les prix des contrats ne sont connues que lorsque ceux-ci sont négociés avec les sous-traitants retenus, donc après que le projet a démarré. Les budgets à achèvement alloués aux activités étant définis en début de projet sur la base d estimation, il se peut qu il existe un écart entre les BAC des activités externalisées et les prix négociés. Cet écart est qualifié de risque commercial. Comment cet écart doit-i être pris en compte? Doit-on revoir les allocations budgétaires des activités concernées, ou s en tenir aux allocations initiales et rendre compte des écarts entre BAC et prix par l intermédiaire de l écart coût CV? L expérience montre qu il est plus raisonnable de revoir les allocations budgétaires des activités concernées par l attribution d un nouveau contrat.

50 Pour soutenir cette approche, on peut s interroger sur la nature du risque commercial. Appartient-il aux risques programmatiques au même titre que des risques de d estimation ou de gestion du projet? Oui dans la mesure où les budgets allouées dépendent des estimations faites. La survenue du risque serait alors de la responsabilité de l équipe de projet. Non dans la mesure où le prix d un contrat dépend de la conjoncture économique. Il s agit alors d un risque externe qui doit être assuré par les parties prenantes. En effet, les projets font souvent appel à des sous-traitants dont l activité économique s exerce dans des environnement oligopolistiques : peu d acteurs économiques sur un même marché. Il s en suit que lorsque les carnets de commande sont bien remplis, les prix des offres sont plutôt élevés. Lorsque la conjoncture est moins favorable, les soumissionnaires sont plus enclins à faire des efforts commerciaux pour augmenter leurs chances de décrocher des contrats. La question qui résulte de cette situation est la suivante : dans quelle mesure l équipe de projet est elle capable de faire de la prospective conjoncturelle pour ajuster au mieux budgets et prix des contrats. Il y a là matière à spéculation ; spéculations qui ne peut être que préjudiciable à l une des deux parties : maîtrise d ouvrage ou maîtrise d œuvre. Dans la pratique, comment procéder? Déjà, travailler à livre ouvert de la part de l équipe de projet. Les parties prenantes doivent être informées des hypothèses retenues pour estimer les coûts des activités externalisées, et du caractère nécessairement imprécis de certains budgets. La question qui se pose ensuite concerne le dimensionnement de la réserve de management de projet pour faire face à ces risques commerciaux. De deux choses l une : Soit on tente d estimer ce risque est on constitue une provision. Si la conjoncture évolue défavorablement (hausse des prix), l écart budget-prix est compensé par prélèvement dans cette réserve. Si la conjoncture évolue favorablement (baisse des prix), c est au bénéfice de l équipe de projet et donc au détriment du maître d ouvrage. Soit on prend une posture attentiste en attendant que chacun des contrats soient négociés pour prendre les actions qui s imposent. Si l écart BAC prix est négatif, c est-à-dire si les activités externalisées coûtent plus chers que prévu, alors le donneur d ordre compense cet écart en accroissant la dotation budgétaire totale du projet (TAB) d un montant équivalent à cet écart. Si l écart BAC prix est positif, l équipe de projet accepte de rétrocéder une partie de la TAB équivalente à ce montant. La seconde approche est certainement à préférer car bien moins spéculative. Sa contrepartie peut être l implication des parties prenantes dans les négociations. L équipe de projet ne possédant généralement pas de statut juridique, les maîtrises d ouvrage sont de toute façon très impliquées dans l attribution des contrats. À la vue des prix des contrats, les parties prenantes peuvent aussi être amenées à revoir l assiette technique du projet, et plus globalement le mandant donné à l équipe de projet. Lorsque la conjoncture économique évolue de manière trop défavorable, les parties prenantes peuvent décider de mettre fin prématurément au projet! Deuxième difficulté : la prise en compte de l inflation. L inflation se pose dans la relation entre le donneur d ordre et l équipe du projet, elle se pose aussi dans la relation entre l équipe du projet et les sous-traitants, dès lors que les activités externalisées sont prévues durer quelques années. Si tel est le cas, il peut être décidé d inclure une formule de révision de prix au contrat. Ces formules sont de la forme :

51 Expression dans laquelle : P T est le montant à payer à la date T P 0 est le prix du contrat à la date de signature de celui-ci C, C L et C M sont trois coefficients ; L 0 et M 0 sont des indices économiques à la date t = 0 L T et M T sont ces mêmes indices, mais à la date t = T Dans cet exemple de formule de révision de prix, L est un indice économique rendant compte de la hausse ou de la baisse du coût du travail. L indice M quant à lui rend compte de l évolution des matières première. Le niveau d élaboration de la formule dépend de la nature du contrat. Si le contrat requiert essentiellement de la main d œuvre, l indice M est inutile. La formule sera de la forme : Si le risque économique est fortement lié au cours très évolutifs de quelques matières premières ou de sources d énergie (dans l exemple qui suit le cuivre (Cu), l aluminium (Al) et le kwh électrique), l indice L pourra être omis : Des divers coefficients C, C L et C M, c est le coefficient C qui, dans la négociation entre le client l équipe de projet et le contractant, est le plus important. Plus ce coefficient sera petit, donc proche de zéro, plus le risque économique sera transféré dans les mains du clients. S il est proche de 1, c est le contractant qui subira les conséquences de la hausse ou de la baisse des coûts. Le risque est également partagé si C = 0,5. Comment ceci peut-il être pris en compte dans un système EVM? Les considérations mises en avant concernant le risque économique (cf. page 44 et suivantes) s appliquent à de manière semblable. Si les partie prenantes ont décidé de gérer l inflation suivant le principe de comptabilité à deux bases, il faudra alors en utiliser une troisième, intermédiaire entre la monnaie courante, et la monnaie initiale : la monnaie du contrat. Dans un tel système, l enregistrement d une dépense se fait de la manière suivante : Le montant de la facture est enregistré dans le système en monnaie courante. Ce montant est convertis dans la monnaie du contrat au moyen de la formule de révision de prix du contrat. Pour obtenir le montant initial, on défalque à ce montant la part qui correspond à l inflation sur la période allant du début du projet à la date de signature du contrat. Il s agit bien de la date de signature du contrat et non de la date d établissement de la facture! Un exemple numérique illustre ce mécanisme : Soit un projet ayant débuté au début de l année 2003, dont une activité externalisée est estimée à 50 keur et est prévue se réaliser en février Le contrat par le biais duquel cette activité est prévue être réalisée, est signé en 2005 ; la formule de révision de prix qui lui est associée est la suivante : L indice L correspond au coût du travail. Cet indice était L 2005 = 120 en En 2007, cet indice vaut L 2007 = 132. Les indices d inflation retenus par les parties prenantes pour les années 2003 et

52 sont respectivement 2% et 2,2%. Le prix de cette activité, en monnaie de 2005, est de 60 keur. Sachant que l activité en question est terminée (EV = 50 keur) et que le montant de la facture uqi lui correspond est de 70 keur ; quel coût encouru AC doit être retenu pour calculer l écart coût? On commence par rechercher P0 connaissant PT : 70 keur en monnaie courante correspondent à 67,4 keur dans la monnaie du contrat, c est-à-dire en monnaie de On utilise ensuite les indices d inflation pour passer de la monnaie de 2005 en monnaie initiale : 67,4 keur de 2005 sont égaux à 64,6 keur de L écart coût peut enfin être calculé : CV = EV AC = 50 k 64,6 k = -14,6 keur On peut alors conclure que l activité en question accuse un surcoût de -14,6 keur. Partons du principe que le risque économique est compensé par le maître d ouvrage. Lorsqu il survient, il vient s ajouter ou se retrancher (!) au TAB du projet. Quel est donc le montant à porter au TAB? Il y a deux manières de calculer cette compensation en fonction des causes du surcoût. Si celui-ci est de nature programmatique, autrement dit, de l entière responsabilité de l équipe de projet, le maître d ouvrage doit compenser le surcoût sur la base du budget à achèvement de l activité en question. L exercice consiste alors à appliquer les facteurs économiques au BAC de l activité : Si la cause du surcoût est externe, il est normal que le maître d ouvrage compense la totalité de l écart économique qui est la différence entre le montant des coûts encourus exprimé en monnaie courante et le montant de ces mêmes coûts exprimés en monnaie initial : 70 k 64,6 k = 5,4 keur. Troisième difficulté : les contrats dont le prix est libellé dans une devise autre que la monnaie du projet. Même si l avènement de l euro dans bon nombre de pays européens a entrainé la disparition du risque de change, il n en demeure pas moins que ce risque demeure présent dans bon nombre de situation. Comment le prendre en compte? Disons d abord que le prix d un contrat se négocie. La devise dans lequel il est libellé aussi! Si le contrat est libellé dans la devise du client, le risque de change est entre les mains du contractant, et vice versa. Pour partager ce risque, il est possible de libeller la moitié du prix dans la devise du client, l autre moitié dans la devise du contractant. La prise en compte de l effet du change rajoute un peu de complexité dans la comptabilité du projet, mains dans le principe est identique à la prise en compte des effets économiques. La situation la plus complexe intervient lorsque c est un système EVM multi-bases qui a été choisi.

53 Reprenons l exemple précédent pour illustrer la marche à suivre ; mais considérons que le montant de la facture reçue n est pas de 70 keur, mais de 100 kchf (cent mille francs suisses). Lors de la signature du contrat, le cours de la devise était : 1 EUR = 1,5 CHF, et à réception de la facture : 1 EUR = 1,6 CHF. Quel coût encouru AC doit être retenu pour calculer l écart coût? On commence par convertir le montant de la facture dans la monnaie du contrat : Notons que c est le taux de change en vigueur à la date de signature du contrat (1 EUR = 1,5 CHF) qui est utilisé pour la conversion des francs suisses en euros. On continue en convertissant ce montant dans la monnaie initiale du projet : Il s en suit le calcul de l écart coût : CV = EV AC = 50 k 61,5 k = -11,5 keur On peut alors conclure que l activité en question accuse un surcoût de -11,5 keur. Dans l hypothèse où cet écart coût CV aurait des causes externes, le montant de la compensation s obtient en faisant la différence entre le coûts encourus en monnaie courante en devise en l occurrence et ces mêmes coûts exprimés dans la monnaie initiale du projet : Notons bien que c est le taux de change en vigueur à la date de paiement de la facture qui est pris en compte pour le calcul de cet écart. Dans l hypothèse où l équipe de projet est entièrement responsable du surcoût : Notons que le taux de change qui évolue favorablement agit en réduisant le montant de la compensation. C est la contrepartie d un «risque» évoluant de manière favorable! Les partenariats De tous temps les bénéficiaires de projets potentiels ont cherché à s associer entreprendre la réalisation de projets. Les raisons de ces associations sont multiples : mutualisation des risques augmentation du champs de compétences, de connaissances plus grande répartition des coûts de développement Quelques exemple? Les industriels de l automobile s associent pour développer un nouveau moteur, pour développer un nouveau modèle. Les sociétés pétrolières s associent pour la construire de plateformes pétrolières offshore. Les scientifiques s associent pour se lancer dans des programmes de recherches toujours plus complexes et ambitieux. Etc. De point de vue qui nous intéresse, ces associations que l on peut qualifier de partenariats, de collaborations, de joint-ventures sont de deux types. Il y a les partenariats pour lesquels les

54 partenaires contribuent tous financièrement au projet. Il y a ceux pour lesquels les contributions ne sont pas financières mais en nature. Les partenariats du premier type ne posent aucun problème particulier : la TAB est constituée en accumulant les contributions les seules promesses de contribution parfois (!) des partenaires. L enregistrement de la valeur acquise et des coûts encourus relèvent de l entière responsabilité de l équipe de projet. Les partenariats du deuxième type sont d un point de vue EVM un peu plus délicat. Le projet est vu comme un ensemble de projets distincts mais fortement interdépendants les uns des autres. Ils sont distincts parce que chaque partenaire finance lui-même les activités dont il a la charge, et ne met dans le pot commun que les livrables qui sont le fruit de son travail. Ils sont fortement interdépendants car l ensemble des activités des uns et des autres forment un vaste réseau d activités : le démarrage des activités des uns dépend de l achèvement d activités réalisées par d autres. Il y a deux niveaux de conduite de projet : au sein des projets distincts les projets locaux euxmêmes, et au niveau du projet global. La mise en place de systèmes EVM au niveau des projets locaux ne pose généralement pas de problème. Le problème se pose au niveau du projet global. En effet, les accords entre partenaires n exigent pas de ceux-ci qu ils rendent compte de ce que leur coûte effectivement les activités qui leur sont confiées. Dans bien des cas, cette information comptable doit absolument demeurer confidentielle ; le partenaire n a aucun intérêt à la divulguer même si parfois il s agit de secret de polichinelle. La raison à cela est simple : les bénéfices qui seront tirés du projet sont en général proportionnels aux contributions de chacun. Un partenaire qui réaliserait sa contribution à un coût bien moindre que le montant estimé de sa participation pourrait susciter de la suspicion de la part des autres partenaires, qui pourrait demander une révision des règles de répartition des bénéfices du projet. Un partenaire qui réaliserait sa contribution à un coût bien supérieur à celui escompté se trouverait affaibli. Les autres partenaires pourraient s interroger sur sa capacité à exercer correctement et efficacement les responsabilités futures auxquelles il prétend de par sa contribution. C est donc peine perdue que de vouloir mettre un système EVM en place au niveau du projet global. Généralement, les partenaires se satisfont d un «système EVM dégradé», c est-à-dire limité aux courbes PV(t) et EV(t), et aux quelques indicateurs qui vont avec. Un autre contexte de partenariat est celui organisé autour d un partenaire principal, qui en plus de ses contributions spécifiques, a la responsabilité de la coordination globale du projet, et à se titre souhaite disposer d un système EVM. Les partenaires secondaires apportent leurs contributions, financière pour certains, en nature pour d autres. La question qui se pose est la même, comment obtenir des contributeurs en nature les coûts encourus de leurs activités? Le problème posé est de même nature que celui exposé dans les quelques paragraphes précédents. La réponse apportée est différente. Mais parce qu il est frustrant de devoir se contenter d un «système EVM dégradé» alors qu on dispose d une part importante de l information comptable, les équipes de projet préfère mettre en place un système EVM disposant de toute les fonctionnalités. L aménagement qui est fait consiste à considérer que pour les activités réalisées par les contributeurs en nature, à défaut de pouvoir disposer des coûts encourus, on leur substituait la valeur acquise. Autrement dit, pour chacune des activités pour lesquelles l information comptable ne peut être acquise : AC = EV.

55 Supplément : Modèle EVM alternatif Comparer valeur acquise et coûts encourus, en connaissance de leurs accroissements asynchrones, peut poser problème! Affirmer qu un projet présente un écart coût positif valeur acquise de certaines activités enregistrée alors que les coûts encourus ne le sont pas pour cause de non réception de factures par exemple en sachant pertinemment qu il ne s agit que d une illusion due à la manière avec laquelle l information a été modélisée dans le système EVM n est par très honnête! Dès qu on est amené à manipuler des modèles, et c est souvent le cas dans les sciences de gestion, il ne faut jamais perdre de vue qu un modèle est forcément et nécessairement une représentation simplifiée de la réalité. Forcément car la réalité est extrêmement complexe et bien malin celui qui prétendrait être capable de la décrire dans tous ces aspects. Nécessairement car l objectif d un modèle est de simplifier volontairement la réalité afin de pouvoir la comprendre et la maîtriser. On attend aussi des modèles que ceux-ci soient réactifs, autrement dit, moyennant la modification de quelques paramètres, le modèle doit rendre compte de la nouvelle situation, du nouveau comportement du système Les promoteurs d EVM ont souhaité que ce système soit le plus simple possible ; la contrepartie est qu il comporte quelques biais tel celui mis en évidence ci-avant. Il y a bien sûr moyen de corriger ce biais. Il en résulte un système un peu plus sophistiqué, plus précis aussi, mais plus lourd à gérer car nécessitant une plus grande quantité d information, et peut-être moins réactif. Le modèle EVM alternatif, brièvement exposé au moyen des quelques figures qui suivent, répond à cette recherche de précision accrue. Les figures vont deux par deux : le modèle EVM standard à gauche, c est-à-dire le système de management décrit dans le standard ANSI #748 ; le modèle EVM alternatif à droite. La Figure 32 donne la situation initiale, c est-à-dire les diverses courbes devant être tracées avant que le système de rapportage puisse entre lancer. Dans le contexte EVM standard, la courbe PV(t) suffit. Dans le contexte EVM alternatif, une deuxième courbe doit être établie, la courbe des flux monétaires prévisionnels PCF(t) (Planned Cash Flows en anglais). Cette courbe s obtient de manière similaire à la courbe PV(t), mais en s intéressant aux opérations comptables associées à chacune des activités du projet. La courbe PCF(t) est aussi une courbe en S ; elle se trouve souvent à droite de la courbe PV(t) car le paiement d un travail intervient généralement après la sanction de l achèvement de ce travail. Figure 32. Situation initiale.

56 Comme l illustre la Figure 33, l enregistrement de la valeur acquise EV et la détermination de l écart planning SV ne pose pas de problème particulier car dans un cas comme dans l autre, la comparaison s effectue relativement à la courbe PV(t). Figure 33. Enregistrement de la valeur acquise et détermination de l écart planning. Comme le montre la Figure 34, la détermination de l écart coût suivant le modèle EVM alternatif est un peu plus délicate. Alors que suivant l approche standard, il suffit de faire la différence EV AC, suivant le modèle EVM alternatif il faut rechercher la valeur PCF(X), total des flux monétaires prévisionnels à la date X. Cette date X est la date à laquelle l équipe de projet comptait atteindre la valeur EV(T), soit dans une formulation plus mathématique : la date X tel que PV(X) = EV(T). La marche à suivre pour déterminer cette date est la suivante : le point de départ est le point de coordonnées (T, EV(T)). L intersection de la droite horizontale passant par ce point et la courbe PV(t) donne le point de coordonnées (X, PV(X). L intersection de la droite verticale passant par ce nouveau point et la courbe PCF(t) donne le point de coordonnées (X, PCF(X). Suivant le modèle EVM alternatif, l écart coût se calcule ainsi : CV*(T) = PCF(X PV(X) = EV(T)) AC(T) Figure 34. Enregistrement des coûts encourus et détermination de l écart coût. Un exemple numérique complète ce supplément (cf. Figure 35). Soit un projet de BAC = 50 keur. À fin septembre, la situation d avancement est la suivante : valeur acquise EV = 23 keur coûts encourus AC = 9 keur À cette même date, la valeur prévisionnelle est PV = 33 keur.

57 L écart planning, identique pour les deux modèles, se détermine ainsi : SV = = -10 keur, signifiant que le projet est en retard. Suivant le modèle EVM standard, l écart coût vaut : CV = 23 9 = 14 keur, laissant penser que la situation économique est fortement bénéficiaire. Le calcul de l écart coût suivant le modèle alternatif requiert quelques détermination préalable. En premier lieu la date X, date à laquelle PV(t) = 23 keur. Disons que cette date se situe au mois de juillet ; à cette date, les flux monétaires prévisionnels étaient de 11 keur. CV* se calcule ainsi : CV* = PCF AC = 11 9 = 2 keur. Même si la situation économique est satisfaisante, l excédent est bien moindre que celui présagé suivant l approche standard! Figure 35. Modèle EVM alternatif ; exemple numérique. Références et bibliographie [AFITEP91] AFITEP (1991) Management de projet principes et pratique. Paris : Éd. AFNOR. 288 p. [Abb97] Abba, W.F. (1997) Earned Value Management. Reconciling government and commercial practices. Program Manager 26 (1) Jan./Feb [ANSI02] American National Standards Institute/Electronic Industries Alliance (1998) Earned Value Management Systems. (ANSI/EIA-748-A-1998, rev. 2, reaffirmed August 28, 2002) ANSI, Washington DC, USA. [Bon06a] Bonnal, P. ; De Jonghe, J. ; Ferguson, J. (2006) A deliverable-oriented EVM system suited to a large scale project. Project Manage. J. 37 (1) March [Bon06b] Bonnal, P. ; Courtot. H. (2006) Le management des risques dans les projets. Paris : Éd. Weka, Octobre. [Bro99] Browning, T.R. (1999) The Design Structure Matrix. in Dorf, R.C. (Ed.) Technology Management Handbook. Boca Raton, FL : Chapman & Hall [Chr98] Christensen, D.S. (1998) The costs and benefits of the Earned Value Management process. Acquisition Review Quarterly 5, Fall [Chr99] Christensen, D.S. (1999) Using the Earned Value Cost Management Report to evaluate the contractor s estimate at completion. Acquisition Review Quarterly 19, Summer [Epp97] Eppinger, S.D. (1997) A Planning Method for Integration of Large-Scale Engineering Systems. Proceedings of the International Conference on Engineering Design ICED 97, Tampere, Aug

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